深度分析五金机电企业如何实施ERP
2008-10-07 08:37:17 来源:IT专家网作者:进入论坛
随着经济体制改革的逐步深入和市场经济的不断发展，五金机电行业企业所面临的内外经营环境的发生了巨大的变化，传统的管理方式和管理手段已不能完全适应这一超常规发展变化，企业在管理上必须跃上一个更新的台阶，因此，建立企业管理信息系统，在企业内部实现计算机化管理，已成为当务之急。
五金机电企业实施EPR失败原因分析
企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止。
在国内，相当一部分企业在发展过程中为了适应日益激烈的市场竞争，在企业内部实施ERP管理系统数据不完全统计，现有的ERP系统应用中，成功实施并订收益的企业只占寥寥无几归根结底如下几个原因：
首先、ERP理论从本质上归属于管理科学的范畴。而国内的许多企业却认为ERP是计算机技术，把实施EPR的任务压到计算机人员头上，没何进行考虑发挥管理人员的才能，这种认认识上的偏差，造成了，主次位置的例置，和资源人力的浪费。
其次、企业实施ERP系统要求企业有一定的管理基础，企业的业务流程要顺畅，流通的票据要规范，对人员的素质也有相应的要求，而我们有些企业。在上ERP系统之前，不重视这些基础工作，只是简单的把希望寄托于ERP 系统，认为只要使用了ERP系统，企业的各个方面的工作都会有一个大的改变，这是不现实的。
第三、有些企业在实施的过程时，没有明确实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标明确企业在经营管理过程中存在的问题，这些问题当中哪些问题是要通过实施ERP来解决的，通过实施ERP管理系统、希望达到什么样的目标。
第四、一些企业在实施的过程中，发现E RP的系统业务流程于企业的管理现状差距太大，是企业适应软件，还是软件适应企业上的犹豫不决，ERP系统实施不下去。
最后、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究。最后再说一个比较新鲜的问题，E RP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成五金机电行业实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败;其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败;最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，缺仍然继续。
有些人会说，ERP的失败与推行方式等有关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面人的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在最正确的，只有最适合的。
五金机电行业实施ERP的特点分析
E RP系统在我国各行各业中应用非常广泛，由于各行业均有各自的特点,应用对象不同，需求也不一样，因而ERP系统的内部流程也有严格不同。笔者是在五金机电行业专门从事电子商务研究和信息化管理，由于ERP系统涉及的管理面和细节流程非常之多，限于篇幅不可能一一细说。故本文对ERP系统的应用探讨范围仅针对公司的进销存等主要业务，将ERP系统理论、产品的采购、进货、入库、销售、库存等进销存业务需求规划和流程进行分析。“国内竞争国际化，国际竞争国内化”将是未来几年我国五金机电行业发展的特点，一般来说，五金机电行业批发企业的ERP建设强调整体效益，企业也越来越规范。具体来说，一个五金机电行业企业有以下特点：
特点一、五金机电行业商品经营定价根据国家价格管理局推出的政策;
特点二、五金机电行业销售有3种模式：批发、零售、非标;
特点三、中国作为全球五金制造中心的地位将进一步稳固。
特点四、行业内的资本运作将趋于活跃，企业间的合作会明显加强。
特点五、企业两极分化将进一步加剧。
特点六、销售渠道将发生深刻的变化，渠道间的竞争也日益激烈。
特点七、市场竞争将由以价格为主转向到高质量、高技术含量的产品上。
特点八、国内外企业的融合将进一步加快。
总体而言，我国五金机电行业仍将延续结构调整的势头，但同时会不断出现一些亮点。五金企业两极分化的局面会愈演愈烈，一些不适应市场竞争的企业会通过不同渠道退出市场竞争，而五金机电行业巨头会逐渐浮出水面。
流程标准化阶段分析
实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是企业追求的目标。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业。
首先、在企业管理中，意外事件频发。标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式等。
所以，企业在日常管理过程中，发现么某个作业没有标准作业规范，则要及时制定出来。长久下去，流程制作细了，涉及范围广了，那企业的任何作业都会有对应的标准作业规范，企业就实现了标准作业化管理了。
其次、组织结构的调整。组织结构的调整，涉及到审批权限的调整，所以，必然会引起流程的走向。比如：负责项目的高层突然离职，以及涉及到次人的审批权限调整为更高层的领导与财务总监审批;项目人员岗位调整等。这样的组织结构变动，对于实施ERP的标准作业影响很大。因为部门的调整，直接影响到了流程的走向和各个单据有谁审核的问题。为了达到说写做一致，企业流程操作跟标准作业规范一致，每次调整，都必须要加班，才能调整相关的作业规范，调整审核权限的分配，然后再把相关的作业规范发给各个员工。可见，组织结构的调整，对标准作业的影响非常大。
E RP作为最重要的企业信息化手段，其采用已经成为一种不可逆转的趋势。企业所面临的不是采用与不采用ERP的问题，而是如何成功采用ERP的问题。ERP的应用尽管使企业运作绩效改善程度高于没有采用ERP的企业，但这种差距并不具有显著性，当应用ERP的改善项目配合以相应的企业基础管理再造活动后，对企业运作绩效的解释程度显著提高。因此，企业内部基础管理的再造活动是实施ERP的成功关键因素。
就目前企业的运营模式、管理水平而言，现实中很少有不进行再造就适合ERP运作要求的企业。ERP的实施经常要求企业极大地改变原有业务运作方式及其计划、组织模式。因此，在ERP实施前，至少应在ERP实施中，要进行相应的企业管理再造。ERP实施前的基础管理再造，不仅优化了业务流程，优化了企业内部的组织与管理，同时，也导入了创新与变革的氛围，为ERP的实施提供了思想上和业务上的准备。许多企业实践已经证明，不进行管理再造的ERP，会使ERP的优势因落后的管理和业务流程而打折扣，甚至于失败——投入大量的资金，却得不到ERP相应的效益。因此，企业管理再造活动是成功实施ERP的一道不可跨跃的天堑。
结论
随着企业发展和竞争的变化，五金机电行业企业对ERP的个性化要求越来越高，总之，通过企业信息化的建设，建立办公自动化系统、管理信息系统及财务业务一体化迸程，有规模的企业可以配套“ISO9001质量管理体系”，逐步细化企业管理，提高管理水平，优化整个企业的资金流、物流与信息流，充分利用企业内的各项资源，降低企业运营成本。
正确无误的实施信息化系统能够提高企业决策能力与对市场的把握能力，最终实现企业管理的整体优化，确保企业在市场中的竞争力，并为企业发展开拓更大的空间。
五金机电行业企业往往是多产品混流生产，同一个工作中心，在同一个时间往往会生产多个产品，这对瓶颈资源的占用容易造成冲突。面对产品结构复杂且工程变更频繁、以订单生产为主难以掌控生产进度、工艺控制和在制品管理等五金机电行业的难题，企业在实施ERP系统后，通过对各个半成品进行出入库管理，及时分析和监控车间在制品的数量及在制状态，有效解决的原来由于各个工序的产量和节拍不一致导致的大量车间二次库存的问题，从而有效地降低车间在制品上的成本。实现企业的物流、资金流、信息流协调统一，建立企业内部快速反应决策机制，降低生产成本和经营成本，积极参与市场竞争，应用ERP现代管理手段，优化资源配置，是机电企业在管理上的必然选择。
引人ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。 ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投人大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注意以下问题： ?最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于实践。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功的。 ?知识更新。ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的管理中去。 ?规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个管理信息系统，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以实施ERP 必须要花大力气准备基础数据。比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。 ?业务流程重组和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让E RP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。 ERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的软件，另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的资源；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。 第一、要知己知彼，选好软件。选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。 如果在购买ERP软件之前，对MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，我们肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。 从企业内部管理来理解，ERP就是将企业内部从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。把所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。通过ERP软件我们可以快速了解信息流、资金流和物流等，给管理做决策时，提供一个参考。 企业资源计划(enterprise resource planning ，ERP) ，它利用计 起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营
心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工 企业如何实施ERP ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，为现代企业的运行模式，使企业能合理调配资源，最大化地提高效益，是现代企业生存、发展的基石。ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。但许多企业仍陷入在实施ERP失败的深渊，业内流传着一句话，“不上ERP等死，上ERP找死”。那么企业如何实施ERP呢？笔者认为，企业应做好以下几点： ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，为现代企业的运
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
实施erp系统对企业的利与弊 ?浏览：213 ?| ?更新：2014-03-31 09:30 随着市场经济的发展和企业内部结构的不断调整，传统主要通过人工控制、现场检查等手段实施内控的方法，已经严重阻碍了企业的发展，这就迫切要求企业利用现代化的管理手段来管理企业。erp系统这种带着现代化、信息化气息的企业管理工具，无疑会受到许多管理者的亲睐。可毕竟“人无完人，金无足赤”，erp系统在给企业带来好处的同时也有它的弊端。 工具/原料 ?ERP 利 1. 1 可对全业务过程进行内控。在业务发生前，进行预算控制将企业的整体目 标划分为一小块一小块的，将每一小块的内容落实到相应的部门和人员； 进行授权控制，建立企业内部的岗位责任制，对每个员工进行系统操作权 限及对信息查询范围的设置，系统则保证了各个业务的实施都是有被授权 的人员进行工作的；业务发生时，业务操作将会拒绝不符合规范的操作步 骤，并会对实际情况与预算目标不符的业务操作进行否决或提请授权要求； 业务发生后，数据分析控制会将不符合内外部数据的发生额及余额逻辑关 系的，提交给监管部门，可以定时定期的将企业的实际目标与计划目标进 行比较，以此了解各个部门具体工作的进展情况和发展趋势是否符合原定 的计划。 2. 2 可以弥补人工操作的不足。 A.避免了人工操作产生信息错误的问题。
B.利用计算机和网路进行信息处理和传输工作，从而极大的提高工作效率。 C.企业可以根据计算机会对操作人留下记录的特点对管理人员进行再次 监督。 3. 3 可对全业务范围实施内控。erp系统是在企业资源最优化配置的前提下，对企业内部所有的经营活动，包括采购，财务，人力资源，物料等等的整 合，最终达成高效化经营的目的。erp是一个比较完整集中的实施内控的 平台，可以对人、财、物进行全面的控制，解决了企业要利用多个平台才 能实现内控的问题。 END 弊 1. 1 局限性。erp系统虽然强大但不是万能的，它只可以对企业一部分的控制 目标进行量化并不是所有，这就需要信息手段与传统手段的协调配合才能 全面，有效的内控。 2. 2 安全性。 网络是一个开发的环境，不可避免的会遭到外界不法分子对系统的恶意攻 击，这就需要做好企业信息安全的保护措施。企业领导要加强信息化安全 意识（1）对员工加强信息意识的培养（2）对操作人员进行授权设置（3） 定期更换用户密码（4）做好系统权限的检查工作。 3. 3 成本问题。
如何利用NC——全面提高企业运营能力 第一节钢铁企业ERP系统整体部署方案 第二节钢铁企业生产计划管理 ?年度计划的编制 ?月度计划的编制 ?生产动态情况实时分析 年度计划的编制 年度计划是不分品种的各月总量计划，炼铁及炼钢计划按照各高炉及转炉生产能力及钢坯对铁水的消耗定额制定；各轧钢厂的总量计
划主要依据市场对各类品种预测制定的销售计划作为需求来源，再依据各轧钢厂的设备生产能力均衡后制定。年度计划在上一年度结束时制定。 系统提供高炉、转炉及各轧钢设备的最高及最低生产能力、BOM、同品种可在不同生产厂或设备生产的多工艺自动分配原则（生产能力及成本原则）等档案。系统将年度计划作为计划的一个方案进行处理。方案设定依据BOM从下级物料计划顺推上级物料及成品计划的功能，同时物料及成品不分具体品种而是按照物料类进行顺排，在顺排过程中检查相关设备的能力及同品种可由不同设备生产的比例及优先分配原则，从而制定科学的年度计划。 月度计划的编制 月度计划包括不分品种的月总产量计划和炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划，不分品种的各月总产量计划是年度月计划依据当前生产状况的进一步确认，炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划是月总产量计划的针对品种按照月销售计划的分解。月度计划要求进行各上下游生产厂间的半成品供需平衡及供应原辅料物资与生产厂需求间的供需平衡。月度计划在上一月度结束前制定。 月度计划编制流程图
生产情况动态的实时分析 ERP—NC系统抓取出每日或每班的投入产出数据，以指标的形式实时向集团公司各级领导进行发布。 第三节钢铁企业成本管理系统 ?实时成本归集 ?实时成本计算 实时成本的归集过程： ●集成现场DCS系统的各种数据； ●定期抓取消耗数据，如：原材料中的合金料消耗；原材料中的 钢铁料消耗；各种辅助用料的消耗（部分辅料可能需要手工采 集）等； ●工时按每炉钢或每批钢的计划定额工时来计算； ●制造费用也需要统计出每炉钢的平均定额费用指标；
ERP系统实施后该做些什么返回顶部 四班亚洲公司华东地区实施部经理陆炳辉 01-8-1 上午 09:53:54 最近业界的媒体上关于ERP的文章又多了起来，这表明国内企业对ERP的注意力正不断增强，ERP的应用又将面临一次新的高潮。但是今年早些时候的某次行业会议上却传出一个让业界震惊的结论：“中国在过去２０年里，共有１０００多家企业在ERP（Enterprise Resource Planning）或计算机管理系统上投入了８０亿人民币，却没有一家是成功的。” 许多关于ERP的文章中都引述了这个说法，直接影响了许多企业对ERP的看法。这里有必要对此作一个澄清。 一、什么是成功的标准 大家看了很多文章在讨论ERP系统的成功率如何如何，但是大多数人未必了解ERP系统成功的标准是什么，只是人云亦云的转述。如何判定是否成功呢？通常采用对ERP系统运行情况的综合检测，确定其所属的ABCD等级来判定是否成功。需要对以下几方面进行评估： 1、是否全面使用系统的各项功能。 2、是否实现财务系统和生产系统的全面集成。 3、企业中高级管理人员是否使用系统处理各项业务。 1 / 12
4、各部门和人员之间是否按系统的计划和控制要求协调工作。 5、是否取得了明显的经济效益。 我们认为A级和B级是成功的，这些企业基本做到以上几项。例如国有大型企业仪征双环活塞环有限公司在制品库存下降1100万元，采购费用下降100多万元，应收款降低2000多万元。而C级和D级是不成功的，这些企业的系统只使用了系统的部分功能，通常只用于统计方面；只有中级以下的管理人员使用系统，基本上没有经济效益。但是C级和D 级用户可能花了与A级用户同样多的钱。例如在华东地区的一家外资制造企业，从95年开始实施ERP系统，采取了由其国外总部派遣项目经理和顾问实施的方法。今年在该公司访问时发现，只使用了财务模块的小部分功能，生产模块基本没有使用，整个企业的管理还是手工管理模式。是一家典型的D级用户。 按照ABCD等级来看，国内大多数应用ERP系统的企业是C级或D级的。这是业界所不愿意看到和承认的。为什么呢？ 二、系统在企业中的运行状况是变化的 业界并不认为ERP系统的成功率很低，很多参与实施的顾问也认为大多数是成功的，但是企业和一些专家不这样认为，为什么呢？这里双方忽略了很重要的一点：ERP系统在企业中的运行状况是变化的。 很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的实施阶段，项目的进展是比较顺利的。经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP软件和咨询公司、顾问认为系统实施成功。 2 / 12
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
ERP的实施步骤 ERP项目是一个企业管理系统工程，在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键的环节，决定着ERP效益的充分发挥。因此，ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。 一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段： 1.项目的前期工作阶段。这个阶段的工作主要包括： ——领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。 ——企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案。 ——需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：如企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP 系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？等等。 2.软件选型阶段。在选型过程中，既要弄清企业的需求，又要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。还要了解实施环境、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。 3.实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）。在这个阶段中，要作这样几项工作： ——项目组织。项目组织应该由三层组成：（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。特别要注意人力资源的合理调配。（2）项目实施小组，主要大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。 ——数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。 4.系统安装调试阶段。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。 5.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
企业成功实施ERP 关键因素 小组成员：范青青 赵炫王孟科杜雪锋高烁 史芳萌分析报壬
企业成功实施ERP勺关键因素分析【摘要】：ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握 企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。 【关键字】：企业成功实施ERP 关键因素 ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。通过系统的应用可以有效的将人、财、物、供、产、销有效结合、全面受控、实时反馈、以销定产、以产求供，提高生产效率、降低成本，减少库存，加快资金周转，进而使企业管理更加精细，市场反应更加敏捷。ERP 是一套先进的信息系统。它把客户需求和企业内部的制造情况，以及供应商资源整合在一起，将企业的各种资源充分调配和平衡，使销售、财务、制造、人力资源等各个分散、孤立的部门通过电脑连接到一起，实现整个企业信息的集成。ERP在应用到一个企业时一方面可以提高自身实力，以信息化促进管理水平的提高，降低运营成本，提高企业竞争能力；另一方面可进行企业内部改革，它的实施可以堵塞管理漏洞，防止“暗箱操作”，减少财务造假，使管理流程透明化，从而降低腐败程度，有利于企业革除弊病。 企业成功实施ERP的关键因素主要分为：
内部因素 1. 注重一把手、领导的基础上鼓励员工积极参与 一个新系统的建立，实际上是一次重大的企业机制变革，这需要公司决策者下大决心，因为ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于关系到部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的首肯，这一切才能实现。同时企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工 是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，充分调动广大参与人员的积极性。 2. 人员培训 人的因素永远是第一位的，在实施过程中人的因素主要包括领导的支持参与、员工的接受能力和配合程度、实施团队的素质高低和丰观努力以及实施顾问的专业水平。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
企业如何成功实施ERP系统 今天 企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化的唯一目的是提高企业的市场竞争能力。企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快（T,Time to Market）、质量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服务好（S,Service）的目标。党的十六大提出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化工程是新形势下的必然趋势和新的要求，对企业信息化的全面理 解有助于企业信息化的成功实施。 要进行信息化建设，就不能不过问ERP ERP（企业资源计划，Enterprise Resources Planning）是企业进行有效管理的最基 本的模式。ERP是企业信息化的重要组成部分，但不是唯一内容，只是管理信息化的范畴。企业信息化应该是CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB等信息的全面 集成和与自动化设备或生产线的信息交换。由于资源计划系统“可以确认的和可操作的”好处，在这种软件系统商品化以后的30年里，今天处于领先地位的企业一直都在积极地实施MRP Ⅱ/ERP系统。在2004年被AMR（先进制造系统研究机构）所调查的大约60000个美国 企业中，有58000个都实施了某一类MRPⅡ软件。全球500强企业有90%实施ERP，在国内大中型企业用户已有2000余家。MRPⅡ/ERP对企业的业务带来的影响是非常广泛的，ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，预测和计划的功能加强，可以 大大降低成本、提高效率，增加企业经济效益。 据AMR预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。由此可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。ERP是一股来势汹汹的潮流，更是一种后劲十足的趋势，它无疑会给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入新的血液，产生新的动力。 但也有人对以上问题持否定态度，据美国、德国等国家的行业性权威调查研究机构就（MRP Ⅱ/ERP）问题在90年代推出了几份著名的评估报告表明：MIS在企业中取得成功的概率不足50%，最近《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到现在已经30年，实施成功率极低，美国大概45%，中国大概20%。也有报告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今天（MIS）付出这么多的代价，却取得如此少的成果。 信息系统在我国相对起步较晚，不少企业在信息化建设上投资规模很大，而收效甚微，稍为成功的企业管理中也只是停留在以简单、重复的大数据处理为核心的部门和领域，在流程较为复杂的企业管理和企业制造环节，计算机管理信息系统的建设和应用始终充满了不稳定性和多样性。今天的企业信息化，已不仅仅是一个企业管理技术的问题，而是涉及到产品运营
ERP成功实施应具备条件： 一、要考虑流程的建立情况 众所周知，ERP系统是依靠流程来驱动的。如果企业现有的流程不规范，或者员工没有建立起按流程来作业的思想，那么企业就很难开展ERP项目的相关工作。其实在这里大家有一个误区。认为企业没有流程更好。那么就可以通过ERP 系统来规划用户的行为。这是大错特错的。如果企业员工没有树立起流程操作的观念，而仅仅想通过ERP项目短短几个月的时间来建立起这种操作方式，这恐怕是一项不可能完成的任务。企业如果要上EPR系统，那么至少已经有了一套比较规范的操作化流程，并且员工已经对这套流程有了一定的认知。否则的话，还是少碰为好。 二、企业的发展方向是否成形。 隔行如隔山。这句话在ERP系统中也是成立的。各个不同的行业，在业务上有各自的特点。如在食品行业，会有保质期、批号等管理的要求。而在五金行业，往往没有保质期的管理需求。这种行业之间的差异，也对ERP系统的开发与设计提出了要求。现在不少企业为了提高ERP系统的灵活性，纷纷提出了行业化的解决方案。其实这说道底，就是在一些共性的基础之上，加入一些行业的特点。如此的话，对于某个特定的行业，就不需要做过多的二次开发，企业就可以拿来使用。这不仅降低了实施成本，而且还提高了项目的成功率和实施的周期。对于企业还是软件公司来说，都是双赢的。为此在上EPR项目之前，企业需要先考虑自
己未来的发展方向，即行业的定位是否已经成型。如果还在探索的阶段，那么笔者还是建议，先把ERP项目暂时缓一缓。 三、企业管理团队的稳定性。 ERP系统只是一个工具，其最终还是要有人来操作的。而要培养一个成功的关键用户，企业往往需要花费近一年、甚至更长的时间。在这种情况下，如果企业的员工流动性很大，刚刚掌握了ERP系统的操作模式，就跳槽了。这对于ERP 系统会形成致命的打击。笔者在给企业实施ERP系统的时候，往往会像他们询问最近一年员工的跳槽情况，特别是部门中关键用户的流动情况。如果企业中员工不稳定，那么笔者就会建议企业暂缓项目的实施。如果企业还是坚持的话，那么在项目要采取额外的措施来减少员工流动对项目的不利影响。如要求每个部门至少抽调两个关键员工参与到项目小组中来。如此的话，即使一个员工离职了，还有另外一个员工在。可以适当减轻项目过程中关键用户流失造成的不利影响。不过企业上ERP系统一个大的原则，还是要确保企业管理团队的相对稳定。 四、是有完善的基础数据。 ERP项目，三分系统、七分实施、十二分数据。可见基础数据对于ERP系统的重要性。而基础数据的收集也不是一朝一日可以完成的。如产品的物料清单、工时与工艺信息等等，都需要花费很长的一段时间才可以完成。特别是工时工艺信息，从数据的收集到数据的测试等等，往往需要经过一年甚至更长的时间。如果企业在上ERP系统之前，这些基础数据没有整理完成之前，上ERP系统是不合适的。因为ERP系统的实施往往是独立收费的，而且是按天来收费。如果花大部