不一样的江湖：中国商业地产产品线三大门派内功详解
近年来，凡是做商业地产，都讲究“上纲上线”。万达凭借“万达广场”一条产品线闯荡天下；华润则兵分三路，万象城打头阵，五彩城（万象汇）领中军，1234space殿后，现也打下了一片江山。恒隆自负高冷，凭一招“恒隆广场”占领高地。连卖住宅的万科也耐不住寂寞，高调发布万科广场，万科红，万科2049等一系列产品线。更有些卖猪肉的，卖饮料的也插科打诨，打起了商业产品线的主意，更是扬言3年100座。惹得一帮正统做商业的忍不住嗤笑：洒家始投老种经略相公，做到关西五路廉访使，也不枉了叫做镇关西。你是个卖肉的操刀屠户，狗一般的人，也叫做镇关西。
产品线一定是个美娇娘，惹得众多英雄好汉垂涎欲滴。待洒家揭开她的面纱细看，窥得其中真容。
产品线战略的意义：
产品线战略的初衷，说白了就是要做标准化。推行标准化产品线，便于快速复制、连锁开发，还可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。如下公式所示：
投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。
举个例子来说，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按传统方式进行开发，通常周转率在0.25倍左右，杠杆率通常是2-3，（即投入100元，回报200-300元）。如果按中间值计算，在净利润是20%的情况下，年化的回报率f=20%
×0.25×2.5=12.5%。如果推行标准化开发模式，周转率可能提高到0.3倍，杠杆率可能提高到5，在净利润也是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.3×5=30%，是12.5%的2.4倍。
代表房企的商业产品线一览
?典型房企商业产品线的演变路径
恒隆系
华润系
万达系
万科系
商业产品线三大门派分类
三大门派的产品线江湖
标准派：如果说产品线的核心是标准化，那国内能称得上产品线的，仅万达广场独此一家，其订单式的标准化复制，是建立在对城市和人群的普适性，以及强大的军事化执行力基础上的，全国各地的万达广场无论是规划设计还是业态品牌都能做到七八成相像。
品牌派：所谓的品牌派，无论是大悦城系，其西单大悦城，朝阳大悦城，沈阳大悦城，除了似是而非的青春主题，似乎谁都不像谁。还是华润系，其深圳万象城，跟成都、南宁万象城都差异明显。更有甚者，龙湖的2个星悦荟，一个是1.2万方的小商业，一个是78万方的综合体，就像非要把蜗牛许配给给水牛。品牌派的做法，更像是做产品而不是做产品线。往往是通过多年的精心耕耘，打造好了一个成熟的产品，市场美誉度高了之后，再开始品牌输出，相同的品牌不一样的产品。
概念派：至于概念派，近来越来越盛行，我这里总结了以下几点：
1、概念包装有一套
以万科来说，从三好到四有、五菜一汤，社区商业1.0升级到2.0，再到V-LINK、万科产品线的包装不断推出新的概念，但基本很少落地。
2、紧抓热点讲故事
抓住市场最新的创新创业、健康、众筹等元素讲故事，投其（投资者）所好
3、线上线下好榜样
紧靠线上线下概念，引入时下最热的社区O2O元素
4、成熟复制有难度
地产企业的商业产品线概念包装，主要针对社区商业，而城市级或区域级商业很难靠概念吸引。社区商业产品线模式仅是概念的堆砌，鲜有可成熟复制的案例。
5、商业公司与地产公司策略迥异：
如果说以恒隆、华润为代表的传统商业地产开发商的产品线更多是打造标杆项目，塑造品牌。而以万科为代表的住宅开发商推出的产品线，更多围绕社区商业营销包装，利好出货。说白了，只是借着镇关西的概念，强骗了那金翠莲。
洒家有话说：商业地产产品线其实是个伪命题，地产界所谓产品线的概念，只不过是把住宅地产那一套硬往商业搬，因为商业地产项目其实并不具备住宅项目那么高的标准化，仅有的一家称得上标准化的万达模式全球独此一家别无分店，况且他自己都在尝试转型。如果说住宅产品线就像肯德基圈养的速成鸡，那每个商业项目就像一个个独立的个体，每个项目都有它的个性和脾气。做商业，更务实的做法，还是做好产品，打造标杆，形成品牌。
今年以来，虽然商业地产的竞争压力与日俱增，但品牌房企加码商业地产的脚步依然不见减缓。有业内人士表示，随着房企在商业、住宅领域的相互促进，或将促使房地产行业向着更加健康、有序的方向发展。
住宅市场冷清行情的蔓延，使得品牌房企在商业地产领域的连续动作成为近期市场上一道醒目的风景。包括万科、华润置地、龙湖、招商等诸多上市房企纷纷宣布了将加大投资商业地产的力度。
无论是成熟的大型房企，还是近年发展迅猛的后起之秀，都致力于产品的深入研发、细分。从多数企业的发展来看，往往都是先有产品，后形成产品系，最终构成企业的品牌基因。
2011年6月28日，深圳万科在大梅沙万科中心举行"聚势?睿变–深圳万科商业策略发布暨万科广场推介会"。会上万科确定
了商业地产的三大产品线，包括购物中心"万科广场"品牌、写字楼"万科大厦"品牌、社区商业"万科红"品牌；三是宣布其商业
地产的宏伟蓝图，年内万科商业将进入惠东地区，未来两年深圳万科将推出14个项目，覆盖商用的各个系列，其中购物中心
项目三个，面积共计30万平方米，社区商业面积将超34万平方米，写字楼物业逾40万平方米。
2014年7月24日，北京万科写字楼三大产品系发布会举行。此次发布会首次对外发布，写字楼三大产品线从高端到低端为："万科中心系"、"金域国际系"、"万科天地系"。
万科广场：购物中心
项目定位：万科广场定位为城市级中高端购物中心，其目标消费人群面向全客层，并以家庭消费人群为重点，坚持"以家庭型综合消费为主，以快速流行时尚为特色，以餐饮休闲娱
乐为亮点"的商业原则规划。
选址要求：依附于城市综合体存在，面积在十万平米以上
项目布局：万科的基本城市布局战略为"大战一线城市，谋局二三线城市"：除继续巩固北京、上海、深圳等一线城市的商业地位外，万科力布珠三角商局。
代表项目：深圳龙岗万科广场
龙岗万科广场项目位于龙岗中心城总体城市规划的新城中心，毗邻龙岗区文化中心、
青少年宫、书城、科学馆，龙岗万科广场项目总面积达15万平方米，地上五层，地
下一层。龙岗万科广场定位为城市级中高端购物中心，其目标消费人群面向全客层，
并以家庭消费人群为重点。
万科红：社区商业
产品定位：万科红系列以生活配套和餐饮为主，旗下包括"万科红生活中心"和"万科红新街坊"
两个子品牌，作为"精品社区生活全案"的万科红生活中心是具有较大规模的社区集中
商业，而作为社区底商及街铺的"万科红新街坊"，将在住宅配套建成后直接销售。
项目定位：精品社区生活全案
代表项目：深圳布吉万科红
万科红是深圳万科精心打造的都市MALL 社区，以社区商业革新者的姿态，开创"街
区MALL"建筑形态，其3.6万㎡两层的商业空间，商业中心与街区结合、内外街结合，
并设置多个主入口，既集中又开放，极具通透与开放性。
万科写字楼三大产品线
●万科中心系，为北京万科的最高端产品，是TOP级商办巨擘，主要为甲级或超甲级写字楼，是多业态纯商业综合体，包括首开万科中心和天竺万科中心2个项目；
●金域国际系，定位于中型城市商业广场和区域商务配套中心，一般紧邻产业园区或传统商务区，布局在融合住宅、商业、办
公的城市综合体中，包括住总万科?金域国际中心、金第万科?朗润国际中心2个项目；
●万科天地系，以服务小微企业、创业家微乐园为目的，讲究SOHO办公，户型灵活实用，企业购置门槛低，包括万科长阳天
地、长阳半岛V公馆等项目。
2014年7月26日，华润置地商业地产战略暨深圳区域产品发布会在华润深圳湾体育中心海之门广场举行，华润置地宣布将致力成为"中国商业地产领导者"的商业地产战略目标，这也是其首次正式向外界发布其全国商业战略布局。以高端商业产品线定位的万象城、区域商业中心定位的万象汇/五彩城系列以及华润1234Space作为华润旗下地产业务三大商业产品线，未来将加大其投入。
项目定位：万象城作为华润置地重点打造的高端商业产品线，以其"一站式"的消费体验，迅速成
为中国最具示范效应的购物中心。除目前已开业的万象城外，该产品线还将呈现出创
新升级版万象城——万象天地等多元形态。届时，万象天地将助力中国首个城市人文
综合体——深圳华润城成为深圳最具影响力的复合型商业街区。
选址要求：华润万象城一般选址一线城市或省会城市的核心区域。
项目布局：万象城已分布在深圳(2)、杭州、沈阳、成都、南宁、郑州、重庆、无锡、合肥、青
岛、上海、赣州、西安、温州、南通、太原、济南、厦门、柳州、石家庄、汕头、福
州等二十余座城市。
代表项目：深圳华润中心?万象城
华润置地首个都市综合体产品，位于深圳市罗湖金融商务中心区（CBD），占地面积
近10万平方米，由城市主干道深南大道、滨河大道及宝安南路围合而成，是集零售、
餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等诸多功能于一体的大规模、综合性、现代化、高品
质的标志性"都市综合体"，总建筑面积逾55万平方米，总投资约60亿人民币。
万象城：都市综合体
项目定位：作为华润置地发展出的第二条商业产品系列，万象汇（五彩城）定位为区域商业中心.
以区域内的家庭消费群体为目标，同时满足区域商务人群和流动人群的消费需求。家
庭和生活是这条产品线最重要的主题。
选址要求：立足一线城市的区域中心或二三线城市的核心地段。
项目布局：2013年，华润置地首个五彩城在北京正式开业，2014年5月1日，作为华润置地合肥首个商业项目的五彩城正式开业；6月28日，余姚五彩城也正式开业。截至目前，
五彩城已布局中国内地的22个城市。
代表项目：北京?凤凰汇购物中心
凤凰汇位于三元桥北侧，机场高速起点处，毗邻三环主干道和京顺路，机场快轨与地
铁10号线在此交汇。凤凰汇是面向国际中产和精英白领集购物、休闲、社交于一体
的精品国际商区。凤凰汇共4层，由地下一层至地上三层组成。
万象汇（五彩城）
区域商业中心
房地产产品线和产品系列的区别 万达广场是万达的一条产品线，还是一个产品系列？万科的万科城呢，华润的橡树湾呢？？ 众所周知，近年来一线品牌房企大都在推行产品线和产品系列开发。据兰德咨询统计，截至2014年底，全国已有50多个恒大绿洲，30多个万科城，20多个华润橡树湾，还有70多个碧桂园，100多个万达广场！ 简单来说，推行产品线和产品系列开发的目的是，在资金有限的情况下，要想提高业绩增速，就必须做到快速周转，而产品线和产品系列开发恰恰是实现高周转的最有效方式。 受一线品牌房企推行产品线和产品系列开发的经验启发，近年来，越来越多的中小企业也开始了产品线梳理和系列化、标准化开发，甚至习惯于囤地的几家港资企业也加入了高周转的潮流。某种程度上说，产品线和产品系列开发已呈风起云涌之势。甚至可以说，房市已进入以高周转模式为主流的产品线和产品系列开发阶段；做好产品线规划，推行产品系列化、标准化开发，已成为业内许多企业的高度共识和共同战略举措。事实证明，也是房企做大做强的必由之路。 但在这股风潮中，许多企业及业内人员至今弄不明白产品线和产品系列的区别，经常张冠李戴，表述不准。例如，中信地产官网说，公司有住宅、商业和旅游地产“三大产品系列”；很多媒体报道说“中
信地产布局三大产品线”；一份资料又说，中信地产的住宅产品包括湾系列、湖系列、岸系列、台系列等——说法不一，很是凌乱。再例如，一篇报道泰禾集团的软文说，“院子系是集团旗下的明星产品线”。其他企业，如首创、新城等，情况也类似。 即使有的咨询机构，至今在网站宣传和咨询成果中依然混淆产品线和产品系列的概念，该用产品线时，用产品系列，该用产品系列时，又用产品线。例如，某兼做“产品线策划”的营销代理机构，给企业的策划成果是“形成XX湾、XX坊等五个产品线”。至少从名称上看，这哪儿是什么产品线，明明是五个产品系列。大凡呈现于市场及客户面前的一个个具体项目，都归属某个产品系列（如果推行产品系列化的话），这是常识！ 那么，产品线和产品系列到底有什么区别呢？下图简单示意了产品线和产品系列的区别。 图中呈现于市场及客户面前的项目，我们姑且成为“XX城”（项目名称）。假设投资开发该项目的房企在其它地方还有若干个类似项
商业地产之现状及经营危机 假如出售出去，同时差不多招租成功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也确实是必须保持租户的长期运营的经营成功，然而大量的广告促销费由谁来投入并不明确。如北京巨库特不清晰其面临的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“秀库、装库、食库、玩库”这一特不行的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的预期。现在《北京现代商报》报道中商户反映的问题确实是第三个问题，即谁为市场的整体经营成功负责？从道理上讲，每一个商户是自负盈亏的独立经营主体，然而一旦商户经营不行退租，投资人的问题将立即暴露出来，现在才是开始。 定位之痛——战略与战术博弈 战略决定方向，战术决定沿正确方向前进的道路如何走。项目的包装在战术营销上特不重要，依照其定位或者讲其战略，在概念设计、LOGO、产品的细分策略以及商场内的装修设计等上要花费专门大心思。因此，
最用心的要属销售的广告和推广活动。例北京的巨库曾经通过概念炒作，以及铺天盖地的销售广告和推广活动，据讲在此攻势下一段时刻销售得特不行，价格每平方米达到4-5万元，在北京的任何一个商场或者市场都没有见过如此阵势，即使同时期开始招商和开业的60万平方米的亚洲商业航母——百荣世贸商城与之相比也相形见绌。然而今天的巨库却生意冷清并出现商户开始退租等情况，重要的缘故依旧其市场定位，尤其是在客群定位和形象定位上出现了问题，同时这也是巨库最引以为豪的东西。但实际上商圈范围内居民的人口结构与其定位在35岁以下的新青年刚好是相反的。关于一个2-3万平方米的商场或者市场核心商圈半径3公里左右，你要吸引全北京的时尚青年来此消费概念上是可行的，然而必须尊重商业规律。 在商界有一个重新定位的经典案例确实是北京的甘家口百货商场。90年代末，新装修开业的甘家口百货商场也开始走时尚、精品的百货店进展方向，然而开业专门长一段时刻生意冷冷清清。认真地分析后，其商圈范围内人口结构以中老年人居多，其定位不适合该区域的需求，后甘家口百货商场开始进行业种调整，大幅增加中老年人需求的商品，获得了成功。
万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式就是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式）给世界5０0强得商业服务企业,如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺与内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期得确就是一个影响极大得创新，其最明显得优点就是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高得预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中,许多中小品牌得经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱,招商工作相对容易；在营运中,中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理,充分利用其消费群，为其提供互补性商品与服务。但就是，对于超大型得购物中心（一般超过10万平方米）,由于商业规划得不足,导致出现人气冷热两种不同得场面,商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想.商铺得业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定得代价,以减少双方冲突得进一步加剧。?其实,商业地产出现这种问题就是很正常得，事物得发展不总就是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版得、适应我国国情得又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议：?第一,主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店得现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售,充足利用主力店每一楼层得顾客群。当主力店为百货业态时,这种设计特别有效。?第二，对出售得商铺应提供品类规划、招商等增值服务,并由管理公司对其经营进行约束,使之朝有利于整体经营管理得方向进行.具体得办法就是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅就是物业管理,还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适得合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大得代价，如能合理运用谈判技巧,可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理得主力店。 第四，要重视商业人才得引进工作。开发商往往拥有大量得开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺得商业专才。万达具备良好得工作环境，只要综合集团与行业特点,制订合理得薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手得加盟。
不一样的江湖：中国商业地产产品线三大门派内功详解 近年来，凡是做商业地产，都讲究“上纲上线”。万达凭借“万达广场”一条产品线闯荡天下；华润则兵分三路，万象城打头阵，五彩城（万象汇）领中军，1234space殿后，现也打下了一片江山。恒隆自负高冷，凭一招“恒隆广场”占领高地。连卖住宅的万科也耐不住寂寞，高调发布万科广场，万科红，万科2049等一系列产品线。更有些卖猪肉的，卖饮料的也插科打诨，打起了商业产品线的主意，更是扬言3年100座。惹得一帮正统做商业的忍不住嗤笑：洒家始投老种经略相公，做到关西五路廉访使，也不枉了叫做镇关西。你是个卖肉的操刀屠户，狗一般的人，也叫做镇关西。 产品线一定是个美娇娘，惹得众多英雄好汉垂涎欲滴。待洒家揭开她的面纱细看，窥得其中真容。 产品线战略的意义： 产品线战略的初衷，说白了就是要做标准化。推行标准化产品线，便于快速复制、连锁开发，还可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。如下公式所示： 投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。 举个例子来说，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按传统方式进行开发，通常周转率在0.25倍左右，杠杆率通常是2-3，（即投入100元，回报200-300元）。如果按中间值计算，在净利润是20%的情况下，年化的回报率f=20%
×0.25×2.5=12.5%。如果推行标准化开发模式，周转率可能提高到0.3倍，杠杆率可能提高到5，在净利润也是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.3×5=30%，是12.5%的2.4倍。 代表房企的商业产品线一览
王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金 商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干
国内综合体（MALL）经典失败案例解读 翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬...... 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但
大连万达集团 万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。 现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50 亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。 根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。 万达集团的运营模式 万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商"的时间。 以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二代"，将现在的城市综合体定义于万达的"三代"产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运营。 通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体"以自身为主，辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的"话语权"与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游产业拓展，开辟了商业地产新天地。
房地产产品线开发的奥秘 上篇开发模式与产品线 商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范 ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果 ◎……
大数据在商业地产运用案例 一段记录顾客在商店浏览购物的视频、顾客在购买产品和服务前后的行为、如何通过社交网络联系您的客户、是什么吸引合作伙伴加盟、客户如何付款以及供应商喜欢的收款方式……所有这些场景都提供了很多指向，将它们抽丝剥茧，透过特殊的棱镜观察，将其与其他数据集对照，或者以与众不同的方式分析解剖，就会发现，原来这里面有很多秘密。而所有秘密的支持都依靠一种技术——大数据。 一.进军电商的核心--大数据研究 从国内近年来新开张的商业物业来看，影院、餐厅、美容、健身、娱乐等“亲历性”服务项目占有的面积正在不断增多，而单纯的商品销售面积正在不断减少，这也是苏宁、国美、万达等传统商业企业全面高调进军电商的原因。 只有进入电商领域，他们才能积累更多的数据，为大数据时代的到来积累资本。全渠道销售模式是未来零售新方向,或有可能颠覆单一模式(纯线上或纯线下模式),开创零售行业新格局。而开展线上线下互动的O2O模式的核心，就是大数据应用。 数据对于零售企业的最大价值：为零售策略的开展提供细致的指导建议； 1、精准营销； 2、产品研发； 3、完善供应链； 二.典型零售企业的大数据建设 1.朝阳大悦城: 朝阳大悦城的生命力何在？除了及时的业态调整和不断创新的营销活动等这些表面上看到的动作，朝阳大悦城真正的核心竞争力是高效的运营管理，是以大数据为基础来部署，所有的营销、招商、运营、活动推广都围绕着大数据的分析报告来进行的大战略。 数据运营案例： a、根据超过100万条会员刷卡数据的购物篮清单，将喜好不同品类不同品牌的会员进行分类，将会员喜好的个性化品牌促销信息精准进行通知。 b、朝阳大悦城在商场的不同位置安装了将近200个客流监控设备，并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率，通过与会员卡关联的优惠券得知受消费者欢迎的优惠产品。 c、经过客流统计系统的追踪分析，提供解决方案改善消费者动线，4层的新区开业之后客人总是不愿意往新里走，因为消费熟悉之前的动线，所以很少有人过去，该区域的销售表现一直不尽如人意。为此，招商部门在4层的新老交接区的空区开发了休闲水吧，打造成欧洲风情街，并提供iPAD无线急速上网休息区。通过精心设计，街区亮相后新区销售有了明显的改观。 d、打通微信与实体会员卡，会员的消费数据、阅读行为、会员资料打通后，更好地了解消费者的消费偏好和消费习惯，从而更有针对性地提供一系列会员服务。 2.银泰百货 银泰大数据战略： a、2013年，银泰百货全国门店的WIFI网络将铺设完毕，顾客进店可以免费登录使用WIFI。 b、打通线上线下，开启020，顾客通过手机端参与产品折扣活动，再到实体店提货的购物模式。
营销策划中心2016年1月 目录
一、项目概况 二、项目SWOT分析 （一）优势 （二）劣势 （三）机会 （四）威胁 三、初步定位 （一）业态定位 （二）形象定位 （三）功能定位 （四）运营建议 四、营销思路建议 （一）销售思路 （二）招商建议 一、项目概况（原规划定位）
彩虹城位于兰溪市城西兰江片园区，北临创业大道，东临彩虹路，南面为夏荷路，西面为惠兰路。是兰溪开发区商业中心、电子商务中心和生活服务中心，中心汇集成就宜商宜居风水宝地。项目占地面积约100亩，总投资近10亿，项目占地面积约65207平方米，总建筑面积约18万平米，其中住宅部分约12万方，商业部分约6万方。 项目业态组合丰富，将打造成为兰溪集住宅、商业、酒店、产权式酒店公寓、餐饮、娱乐等一站式体验型城市综合体。彩虹城由10幢高层住宅楼、1幢13层产权式酒店及公寓、4幢2层商业排屋、1幢3层综合商业大楼、1幢8层管委会大楼、及4个区域的底商排铺组成。 规划设计以人为本，以将新设计手法科学处理商业建筑、住宅建筑、人、环境等项目组合体的关系、创造出极具特色的健康住宅小区，以丰富的建筑形态、宜人的购物环境、完善的商业布局、标致性的建筑形象，繁荣区域商业文化氛围，打造兰溪城市兰江片园区的综合服务中心。 一站式都会综合体的业态设置为大型商业mall、预留12000㎡大型超市、大型家电卖场、电影院、量贩KTV、网吧、儿童游乐城、旱冰馆、星级酒店、精品酒店式公寓、餐饮一条街、咖啡酒吧一条街、名品一条街等，并设置5000平方米的休闲广场，生活功能完美融合衣食住行，吃喝玩乐，各种生活所需都能轻松满足，是宜商宜居的一站式城市综合体。 生活配套：人民医院、市卫生局、市公安局、纺织品市场、大型物流集散中心（规划）。 银行：中国银行、农业银行、工行自助银行、邮政储蓄银行。 学校：振兴小学、育才中学。 生活菜场：大埠张菜场、大路口菜场。 交通：距兰溪溪西中心区车程仅5分钟，公交车可乘坐23路，城北起点，班车间隔8-15分钟左右。 二、项目SWOT分析 （一）优势
万达商业地产发展历程解读 因工作原因需要研究商业地产，昨天碰到这篇关于万达商业地产发展历程的文章，有一些阅读心得，以点评方式记下，权当对当今中国商业地产王牌之万达的商业地产发展历程的第一次解读。 万达商业地产发展历程（点评版） (2009-11-6 10:24:18) 分类：地产新闻标签：商业地产顾问商业地产策划 这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。【是新中国大型商业地产起步较早、目前最大、最成功的专业性探索，很有研究价值。】 “2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。”王健林说。【呵呵。“好像”、“终于”，妙不可言。】 “这是万达很重要的一个部门。”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。【不愧是“商业地产教父”。知道这种投资价值的人不多，知道这种投资价值能实际投资的就更少了。】 从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。现在，城市综合体(同时拥
有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。 万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。” “比如说，万达的第四代产品会不会是专营店？”王健林低声道。大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。”【如果万达商业地产还有第四代产品，估计多半不会是单独的专营店。专营店只是订单地产和商业街、商城的组成部分。但不排除专营店的比例以后会多一些的可能性。因为市场竞争下的品牌效应，使很多高档商品逐渐走上专营店之路。但专营店过多，也可能使万达城市综合体中的商铺变成专营店的滥斛，使各地万达城成为专营店的同质化。】 产品试错 2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。 万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是“商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。【这就是战略远见，或者说忧患意识。】 不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢？“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够
湖南农业大学 本科毕业论文(设计)题目：商业地产项目定位研究 学院：建筑学院 专业班级：工程管理0501 学号： 2005228213 学生姓名：刘玉栋 指导教师姓名：胡齐 指导教师职称：助教 二○09年六月日
摘要 近年来,随着国家对房地产市场的调控以及住宅市场越来越激烈的竞争,房地产行业的资本大量的涌入商业地产领域。在商业地产飞速发展的同时,也暴露出很多问题,如空置率高、同质化现象严重等。造成这些问题的主要原因之一是因为缺乏准确的项目定位。对于商业地产项目开发而言，定位起着方向性和纲领性的作用，影响了整个商业地产项目的发展方向和前景。本文首先结合商业地产行业特征, 对商业地产定位与住宅定位进行了比较分析，并分析商业地产项目定位存在的若干问题，又提出了应对的策略，然后构架商业地产前期定位的理论框架，为商业地产在前期论证中指出了论证的方法和步骤，以期望增加商业地产开发的科学性。 关键词：商业地产；定位 Location of commercial real estate projects In recent years, with the state regulation of the real estate market and residential market, increasing competition, the real estate industry, the influx of capital a large number of commercial real estate. Rapid development in the commercial real estate, but also exposed many problems, such as high vacancy rate, the same phenomenon and serious. One major reason for these problems is the lack of accurate project location. For the purposes of commercial real estate project development, direction and programmatic orientation plays a role, affecting the entire commercial real estate development projects and prospects. This paper combines features of commercial real estate industry, for commercial real estate location and positioning of a comparative analysis of residential and commercial real estate projects targeting of several problems, the strategy also proposed deal, and then structure commercial real estate pre-positioning of the theoretical framework for commercial Real estate in the early demonstration that the demonstration of methods and steps to increase the expectations of the scientific nature of commercial real estate development. Keywords: commercial real estate;position
地产失败案例 【篇一：地产失败案例】 销售做单有输有赢，目前来看还没有100%签单率的销售！有些销售 丢单可能丢在能力，有些丢单丢在细节，还有一些单子丢掉可能丢 的有点莫名其妙！但是不管哪种原因的丢单，作为一个好的销售， 都需要对丢掉的单子做一次深刻的反思，找出丢单的根源，让同样 的错误不犯第二次。 2012年我负责一家服务类公司的销售部门，那一年一家北京的客户 来公司，我负责了该客户的接待。客户一行中有客户的爱人，还有 一个5岁左右的小孩。我当时就做了一个预判，这次客户可能不是 以谈合作为主要目的来的杭州。预判归预判，具体还是要在聊的过 程中来确认，于是我们开始了正常的沟通聊天！主要聊天的内容大 概有以下几个方面： 客户背景和需求挖掘。了解客户目前的情况，为什么想做运营托管，对托管服务怎么看，目前客户公司的情况，有什么期望等等； 公司和服务介绍。根据客户的需求匹配了对应的服务，做了一下详 细的介绍，同时也对公司的情况和服务过的项目做了一次讲解等等；客户提出的一些常规异议的解决。 辅助沟通的内容如下： 这次来杭州的目的，跟预判的一致，客户是以旅游为主，谈合作只 是顺路； 大概来杭州玩几天，试探是否可能会去其他同行公司； 客户公司是否还有其他合伙人； 其他寒暄（串联沟通作用） 整个沟通相对跟其他客户的沟通大体流程和思路都差不多，该聊的 细节也有沟通，唯一的区别在于那个小孩的活蹦乱跳导致整个沟通 会不时的被打断，具体场景我就不描述了，我相信大家能够想象身 边有个五岁左右的小男孩的聊天场景！ 当天沟通完成，客户对整体是满意的，要求我做一个大致的运营规 划方案，明天早上11点我们再沟通一次，如果没什么问题可以定下来！我答应了客户的要求，当天晚上回到家我开始了方案ppt的制作，一直做到晚上凌晨两点左右。第二天早上在客户来公司前，我 针对方案前后检查了不少于三遍。（承影建议：对于要输出给客户 看的任何资料和文件，在发送给客户前一定要多次检查，有时候细
万达集团的六要素分析 一、产品定位 万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。 万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。 万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。 2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。 万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切： 第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、 写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。 二、业务系统 万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文 化产业、连锁百货。 1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货 从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002
唐山房地产项目产品定位 一、定位支撑点 1、总体市场状况 ●房地产市场保持供需两旺势头，各种产品均有较好的市场表现。 2005年度，市场一片红火，各个区域市场表现较往年有较大改观，同时各种产品需求状况都有良好的市场表现。 ●市场的时期性和成长性特征突出。 目前时期，多次置业、投资置业需求具有大众需求的特征，针对成长性的市场特征，在产品需求上集中表现在置业升级换代，消费者追求对生活品质的改善而带动整个业界的可持续性进展。 ●二次、三次置业需求增势强劲。 随着对国内经济运行过热的忧虑，国内目前现有的投资品种稀缺，投资风险相关于房地产投资而言较大，因此，二次、三次置业、投资置业升级趋热。
●价格平稳增长。 尽管有土地、金融、政策方面的诸多缘故使人们对房地产价格的涨落争论不休，但从总体市场运行的态势和国家的宏观调控手段来看，整个房地产市场的价格水平将呈现平稳运行的总体趋势。 ●项目营销速度加快，推广力度趋缓，尤其是报广投放减少。 由于土地政策、金融政策以及经济过热等方面的阻碍，销售较去年有一定的增长，因此各个项目在广告的投放量和投放的方向上面都作了较大的调整。 2、办公类物业市场状况 ●商务形式多元化引发产品细分化 以后商务市场将出现写字楼办公、SOHO办公、商务花园办公、休闲会议中心等多种商务模式共存的多元化商务活动模式，也因此催化商务产品的产品细分过程。
●商务职能协调化 即商务功能的群落化，众多相互关联、相互阻碍、相互依存的上下游企业共同构筑完整的商务链和商业群落，从而形成竞争联合体，共同降低商务成本，增强区域商务的专业性和竞争力。 ●坚守市场青睐 为中小企业量身定做的写字楼越来越多，专门投资这类物业的“成长型写字楼投资族”也成为一个日益壮大的购房群体，他们有一点是共同的，低总价既意味着中小户型，同时还希望这些空间是能够变化的，能够自由组合安排的。 综上所述，本项目特性有： ●区域地理位置相对优越，道路交通体系完善，为区域商务进展提供 了良好的交通区位优势； ●地处成熟商圈范畴，商业基础设施需求潜力较大，同时衍生的商贸、
商业失败案例分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。? 经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。? 如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。? 尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。? 广东东莞华南MALL 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体”? 它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。? 然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然
毕业论文 题目：商业地产项目定位及影响因素分析学生： 指导老师： 系别： 班级： 学号：
目录 摘要： (1) 1 引言 (3) 2 商业地产相关概述 (3) 2.1商业地产的概念 (3) 2.2商业地产的特点 (4) 3 商业地产项目定位分析 (4) 3.1商业地产项目定位概述 (4) 3.1.1商业地产项目定位意义 (4) 3.1.2商业地产项目定位要求 (5) 3.2商业地产项目定位影响因素分析 (6) 3.2.1经济环境因素分析 (6) 3.2.2政策环境因素分析 (7) 3.2.4消费者行为因素分析 (7) 3.2.5开发企业的相关因素分析 (7) 4 商业地产项目定位存在的问题分析与应对策略研究 (8) 4.1商业地产项目定位存在问题分析 (8) 4.1.1对商业地产定位理论缺乏研究 (8) 4.1.2商业地产前期定位水平低 (8) 4.1.3盲目套用住宅项目的定位模式 (8) 4.1.4定位与现实支撑的差距较大 (8) 4.2商业地产项目定位存在问题应对策略 (8) 4.2.1完善商业地产项目定位相关理论研究 (8) 4.2.2明确商业地产项目的定位方式 (9) 4.2.3规范行业管理，保持市场竞争优势 (9) 4.2.4重视产品品牌，制定企业发展策略 (9) 5 商业地产项目定位研究 (9) 5.1商业地产项目定位策略 (9) 5.2商业地产项目的定位流程 (10) 5.3商业地产定位具体方法 (11)
5.4商业地产项目定位内容 (11) 5.4.1项目选址定位 (12) 5.4.2经营规模定位 (12) 5.4.3目标客户定位 (12) 5.4.4经营模式定位 (13) 5.4.5产品价格定位 (13) 5.4.6产品功能定位 (14) 5.4.7形象和档次定位 (14) 5.5商业地产定位模式 (14) 5.5.1功能组合定位模式 (14) 5.5.2错位经营定位模式 (15) 5.5.3特色经营定位模式 (16) 6 总结 (17) 致谢语 (18) 参考文献: (19)
一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析（组图） 近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达），二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。 第一代万达： 长沙解放西路万达（悦荟广场） 说到第一代万达，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场（项目招商信息）（分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。 第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。 第一代万达商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。 第二代万达：