《企业经营战略概论》讲义
教材基本结构
管理过程就是由具有先后顺序的三个阶段组成:
1、战略环境分析阶段。这一阶段的环境分析工作由横向同时进行的三大方框里指出的工作组织，即企业外部环境分析，企业内部环境分析，企业战略经营领域分析。这些工作体现在第二章和第三章中。
2、战略制定与决策阶段。这一阶段的工作，从时间上来看分为先后两大块，即战略方案制度工作和战略方案决策工作。从内容上可以分为四大块，即企业使命和战略目标决策（体现在第四章），企业总体战略决策（体现在第五章到第九章），企业经营单位战略决策（体现在第十章至第十一章），企业职能战略决策（体现在第十二章至第十九章）。
3、战略实施和反馈阶段。这一阶段的工作，从纵向来看，包括具有先后顺序的四项工作，即经营战略决策方案实施的准备工作，战略实施与推进工作；战略控制与反馈工作，战略实施结果的评价工作。这一阶段的工作其内容体现在第二十章至第二十一章。
以上三个阶段的工作统称为战略管理工作，担负这一工作的是企业的高层管理者、战略型企业家、企业战略领导班子，这方面的内容体现在本书最后一章，即第二十二章。
一、企业经营战略提出背景
1、需求结构的重大变化。
2、市场竞争日趋激烈。
3、科学技术的不断进步。
4、资源供应日益紧张。
5、社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多。
6、产业结构的调整。
二、经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
从企业经营战略的定义中，我们把握以下要点：
第一，表明了经营战略工作的性质。这是属于企业总体性、长远性的谋划与方略，是企业高层管理者为解决企业未来发展而绘制的美好蓝图，指明了企业发展的方向和道路。
第二，指明了企业经营战略制定的依据。即以未来市场需要的变化和竞争的趋势，企业内外环境提供的各种条件为依据而制定。
第三，阐明了战略制定的目的。企业的生存和发展。
第四，明确了目的、目标和途径、手段的关系。经营战略是实现企业发展目的和目标的关键手段。
三、经营战略的特点
1、全局性。
2、长远性。
3、竞合性（即具有竞争性和合作性的特点）。
4、纲领性。
5、相对稳定性
四、经营战略决策工作地位的重要性
1、企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为
2、企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
3、企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
五、经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）。
1、安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论。
主要观点：
第一，战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、项目的分解使之落实。
第二，制定的战略必须与环境相适应。把环境分为五个等。根据不同风险度的环境分别实施相对应的五种战略管理模式。
稳定的环境——保守稳定型。
活跃的环境——效率反应型。
可预测的环境——营销先导型。
可探索的环境——战略探索型。
极动荡的环境——开拓创造型。
第三，企业经营战略由四个要素构成。产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作。
2、安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论。
《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的主要观点有：
第一，把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。
第二，战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的；企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和实施，正确的战略应具有创造性和灵活性。
第三，目标战略理论观点。他认为企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的。
第四，SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。
3、钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论。
《战略与结构》一书中，提出了战略平衡理论和战略组织理论。
主要观点：
第一，企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
第二，企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。即企业的战略必须适应环境，满足市场的需要；企业组织结构既必须适应环境的要求，也必须适应战略的要求。
第三，组织的结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。
六、经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）。
1、德鲁克的企业使命和战略目标理论。
《管理——任务、责任和实践》一书中提出了“企业使命和战略目标”的理论。主要观点：
第一，首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）。
第二，企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括。它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用的抽象反映。经营哲学的主要内容是由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想和基本观点构成的。
第三，企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指
企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。他认为企业宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。
第四，把企业使命转化为企业的战略目标。他提出了应制定以下八类目标，即市场推销目标、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标和利润目标。并把市场推销目标和创新目标作为企业战略目标体系中最重要的目标，是其他目标的基础。
2、霍弗和申德尔的企业资源配置理论。
合著的《战略制定》认为，战略是企业大计划中的一个组成部分。企业大计划包括目标、战略、方针三个部分，其中战略由经营战略、资源配置、竞争优势、协同作用等四个部分组成。在战略的这四个构成中，强调了资源配置这一要素的重要性。
主要观点：
第一，每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源 第二，每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础
第三，企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源。一个企业的资源可分为三类；物力资源、人力资源和组织资源。
第四，企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，它是是一系列资源整合和优化配置的结果。
3、波特的竞争战略理论。
两本书：〈竞争战略〉，〈竞争优势〉。主要观点：
第一，企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业。他认为，行业内存在着五种竞争力量：行业中现有的竞争者；潜在的进入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。其中必有一个或几个力量处于主导地位，起关键作用，影响着企业战略的选择。
第二，企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。他提出有三种基本的竞争战略可供选择，这就是总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
第三，由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变；行业也有其生命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。
第四，企业竞争中以“特”取胜的战略。
七、经营战略深化期的有关理论（20世纪90年代及之后）。
1、战略同盟理论。这种理论主张，企业之间不仅存在着竞争关系，竞争到一定程度会走向合作，企业之间的竞争不是一定要出现你死我活的格局不可，而是形成既竞争又合作的关系，以参与更多范围内的竞争。
2、企业核心能力理论。这一理论是由美国普拉哈拉德和哈默尔首先提出。这种理论认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对诸多企业能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。核心能力具有以下特点：延展性，增值性，独特性）
3、战略再造理论。1993年哈默和钱皮合著的〈企业再造〉一书，明确的提出了企业再造的战略理论。其主要观点有。第一，对生产经营流程进行根本改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃。第二，从产品导向转为以顾客为导向。第三，从职能导向转向流程导向。第四，从控
制命令式转向横向协作式。第五，员工队伍从劳动专业分工转向综合技能型。
4、知识经营战略理论。德鲁克〈后资本主义社会〉一书中强调企业最重要的经营资源就是知识，其中以知识劳动者，脑力工作者为中心。知识经营战略理论的主要观点：第一，21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力。第二，知识就是企业的经营资源，是新型的资本。第三，可供选择的知识经营战略很多，如知识创新战略等。
八、企业经营战略管理的含义：企业经营战略管理，是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对企业经营战略的制定过程，实施和控制过程所进行的管理。
企业经营战略管理模式的含义。企业经营战略管理模式是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求，按照各项战略性工作在时间上的先后程序（过程）和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略工作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式。
九、企业经营战略管理体系（即企业经营战略模式）
1、战略管理过程系统。分为在时间上有先后顺序、相互衔接的三个阶段：战略环境分析阶段；战略制定和决策阶段；战略实施和反馈阶段。
2、使命目标经营战略层次体系。即制定企业的总体战略，然后分别制定企业经营单位的战略和职能战略。
3、战略方案的内容体系。
十、企业经营战略管理过程系统
这一管理系统的特点是一个时间系统。管理过程就是由具有先后顺序的三个阶段组成。
1、战略环境分析阶段。这一阶段的环境分析工作由横向同时进行的三大方框里指出的工作组织，即企业外部环境分析，企业内部环境分析，企业战略经营领域分析。
2、战略制定与决策阶段。这一阶段的工作，从时间上来看分为先后两大块，即战略方案制度工作和战略方案决策工作。从内容上可以分为四大块，即企业使命和战略目标决策，企业总体战略决策，企业经营单位战略决策，企业职能战略决策。
3、战略实施和反馈阶段。这一阶段的工作，从纵向来看，包括具有先后顺序的四项工作，即经营战略决策方案实施的准备工作，战略实施与推进工作；战略控制与反馈工作，战略实施结果的评价工作。
十一、企业经营战略的层次体系
1、总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：
第一，企业所处的经营态势（发展型战略；稳定型战略；紧缩型战略）
第二，企业经营领域（专业化战略；多元化战略）
第三，企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型战略；可靠型战略；风险型战略） 第四，企业资源配置和增长方式不同（粗放型经营战略；集约化经营战略）
2、经营单位战略——第二层次
经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
3、职能战略——第三层次
职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
十二、企业经营战略的内容体系
1、战略思想（统帅，灵魂，导向作用）
2、战略目标（战略的核心）
3、战略重点。战略重点是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。战略重点一般是从产品战略、市场战略、质量战略、科技战略和人才战略等职能战略中作出选择。
4、战略方针（可分为综合性方针，单项性方针，目的性方针，手段性方针）
5、战略阶段。阶段的划分，以战略期限的长短为依据。
6、战略对策（又称经营策略）。它具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点。
一、企业外部环境分析的必要性
1、保证战略决策的科学性和正确性。
2、保证战略决策的及时性和灵活性。
3、提高战略决策的稳定性和效益性。
二、企业外部环境一般内容的分析
1、政治环境分析。
第一，国内政局分析。第二，国际政局分析。第三，国内政治经济任务和政策环境分析。
2、经济环境分析。
第一，国民经济运行情况和发展态势分析。第二，国内市场体系的建立和发育情况分析。第三，国家产业政策分析。第四，国际经济情况和发展态势分析。
3、社会，文化，技术环境分析。
第一，社会环境分析。第二，文化环境分析。第三，科技环境分析。
4、资源环境分析。
第一，自然资源及其开发状况分析。第二，资源供应情况分析。
第三，资源利用和环保分析。
三、企业外部环境重点内容的分析
1、市场需求分析。
第一，企业总体市场的调查和分析。
A、用户的现实需要，就是用户或顾客有支付能力的需要。
B、用户的潜在需求。
第二，企业细分市场需求的调查和分析。
第三，用户和消费者产品需求的趋势分析。
A、生活资料产品的需求趋势。
B、生产资料产品的需求趋势和规律。
2、行业环境分析。
第一，行业的现状及其前景。
A、行业的寿命周期分析。
B、行业规模分析。
C、行业的技术状况分析。
D、行业内战略集团分析。
第二，行业中的竞争结构分析。波特教授指出的五种竞争力量。
A.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）。
B.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）。
C.来自替代品的压力。
D.买方的议价能力。
E.供方的议价能力。
四、企业内部环境分析的目的
1、搞清企业自身的优势和劣势。
2、查出造成劣势的原因，找出内部的潜力。
五、企业内部环境分析的内容
1、企业一般情况分析。包括：领导者素质和职工素质分析；企业发展情况分析；企业管理素质分析；企业技术素质分析；企业生产条件分析；企业营销情况分析；企业财务、成本和经济效益分析；企业资源供应分析；企业组织结构分析。
2、企业经营实力。产品竞争能力分析；技术开发能力分析；生产能力分析；市场营销能力分析<一是分析企业选择销售渠道的能力；二是企业自销的能力>；产品获利能力分析<一是对产品盈亏分析；二是分析产品的资金利润率>）。
3、企业成功的关键因素分析。
第一，行业成功关键因素分析。
A、行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。
B、寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）。
C、强化行业成功的关键因素。
第二，企业成功独特因素分析。
A、企业成功独特因素的含义。这种独特因素主要是指企业的核心能力。它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。
B、企业核心能力的主要特征。知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。
C、企业核心能力的内容体系。提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括。一是树根（核心能力）；二是树干和主枝（核心产品）；三是分枝、叶、花、果（最终产品）。
六、战略环境综合分析的内容
1、企业外部环境存在的机会和风险分析。第一，企业外部环境存在的有利因素-机会。第二，企业外部环境存在的不利因素——风险，也叫威胁。
2、企业内部优势和劣势分析。第一，企业的长处—优势。第二，企业的短处——劣势。
七、战略环境综合分析的目的
为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据。
八、战略环境综合分析的方法
1、企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）。
2、波士顿矩阵分析法。
3、麦肯锡矩阵分析法。
一、概念
经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。
战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。
二、确定战略经营领域结构的原则
1、一般原则。所谓一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。
2、具体原则。
第一，企业的生存与发展平衡的原则。
第二，企业的投入与收入平衡的原则。
第三，SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。
第四，企业内部集合性与外部适应性的统一原则。集合性，是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性，是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。
三、分析企业战略经营领域的方法
1、环境引力与企业实力的对比分析法。
2、SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析。
第一，SBA运行规则分析。A、运行规则分客观规律和主观规定两类。B、运行规则是多层多元的。
第二，战略主体分析。战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。
第三，战略关系分析。直接关系；间接关系。
A、企业与消费市场的战略关系分析。
B、与供应者的战略关系分析。
C、与竞争者的战略关系。
D、与政策制定部门和相关部门的战略关系。
第四，战略关键分析。
A、战略关键的客观存在。
B、战略关键的主观选择。
3、拓宽视野与系统分析相结合。首先，大胆畅想。其次系统分析。
4、密切注意风险环境的变化（预测和展望）
一、企业使命的含义
企业使命：指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场。
二、确定企业使命的重要性
1、明确规定企业的发展方向和前进的道路
2、是确定战略目标的前提
3、战略方案制定和选择的依据
4、是合理配置企业资源的基础
三、企业使命的决策内容
1、关于企业性质的确定。
2、关于企业成长方向的选择。
3、关于经营目的的确定。企业一般有三个经济性目的。长期生存；持续发展；获得盈利。
4、企业经营哲学的性质。企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。
5、企业经营方针的选择。企业经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针。
6、企业社会责任的确定。
四、企业使命的决策方案
企业使命决策，就是企业解决为什么顾客服务的选择。企业使命就是发现顾客，创造市场。
1、坚持企业原有使命的决策。
2、扩大企业使命的决策。
3、改变企业使命的决策。
五、企业使命决策应考虑的重要因素
1、国家长远发展规划和产业政策。
2、市场需求。
3、竞争态势。
4、企业实力。
六、确定企业使命应研究的重要问题
1、要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命。
2、正确的企业使命必须有约束力。
3、企业使命要具有鼓动性。
七、企业战略目标的含义
企业战略目标：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。战略目标构成企业经营战略的重要内容，它既是企业奋斗的纲领，也是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准。
八、制定企业战略目标的作用
1、战略目标能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。
2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。
3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据
4、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员及员工都有激励作用
九、战略目标的构成
两种分类方法:
一种分类方法是将战略目标划分为四类：发展性目标；效益性目标；竞争性目标；利益性目标。
另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。
十、战略目标决策的内容
1、战略目标水平的选择。
2、重点战略目标的决策。
十一、战略目标制定和选择的基本要求
1、战略目标必须有科学的依据。
2、目标必须明确和具体，并规定出完成期限。
3、目标必须具有挑战性，并切实可行。
4、目标应突出重点。
5、目标应形成一个完整的体系。
第一，从层次上看，战略目标应分成企业的整体目标、经营单位目标和职能部门目标等。 第二，从时间上，应分成长期目标、中期目标、短期目标。
第三，从性质上看，应将定量目标和定性目标相结合。
第四，从内容上看，应列出上限目标，下限目标。
一、发展型战略的含义
发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。该战略以发展为导向。
二、发展型战略的特点
1、投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。
2、强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。
3、可以改善企业的经营效果。
三、企业采用发展型战略的原因。
1、追求发展是企业这种有机组织的本性。
2、环境因素的影响。
3、企业领导人的价值观。
四、发展型战略的基本类型
1、按发展的程度不同划分。
第一，超常规发展战略（年增长20%以上）。
第二，高速发展战略方案（年增长10%——20%）。
第三，中速发展战略方案（年增长5%——10%）。
第四，低速发展战略方案（年增长1%——5%）。
2、按发展的方式不同划分。
第一，集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略）。
第二，一体化发展战略。
A、纵向一体化。纵向一体化战略是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。
B、横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）*途径：联合，购买，合并，集团公司。
第三，多样化发展战略。
A、同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。
B、复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）。
五、发展型战略的适用条件
1、企业外部的条件。
第一，经济增长情况。
第二，产业环境和行业情况。
第三，政策、法律和社会方面的限制。
第四，科学技术的进步情况。
2、企业自身的条件。
第一，企业获得资源的能力。
第二，信息收集，处理，传递和储存的能力。
第三，企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）。
第四，企业文化。
六、发展型战略的利弊
1、发展型战略给企业带来的好处。
第一，企业可以通过发展扩大自身的存在价值。
第二，企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，使企业总是充满生机和活力。
2、发展型战略也可能使企业潜伏危机。
第一，在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
第二，过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。
第三，发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而轻视微观的发展，因而使企业不能达到最佳状态。
一、基本概念
稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略。
战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。
紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。
二、稳定型战略的特点
1、可以蓄势待发，为将来发展做充分准备。
2、满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。
3、继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。
4、力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。
5、在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
三、稳定型战略的分类
1、按偏离战略起点的程度。
第一，无增战略方案。
第二，微增战略方案。
2、从采取的防御态势上划分。
第一，阻击式防御战略。
第二，反应式防御战略。
四、稳定型战略的适用条件
1、外部环境。
第一，宏观经济技术发展趋势对行业的影响。
第二，行业本身的经济技术特点。
第三，行业所处的寿命周期阶段。
2、外部环境和综合实力的分析。
第一，当经济处在发展时期，行业内部或行业相关市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但并非所有企业都能够发展。
第二，当经营环境相对稳定时，各类企业对稳定型战略有不同的选择。
第三，如果环境的衰退是暂时的，则大多数企业应采取维持原有状况的稳定型战略。
此外，企业的盈利目标、政府的政策等都可能成为采取稳定型战略的原因。
五、稳定型战略的优点
1、企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的资金投入，风险较小。
2、不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
3、可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用。
4、比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失。
六、稳定型战略的弊端
1、一旦打破需求、竞争的平衡，则容易让企业陷入困境。
2、无力面对强大的竞争者的进攻，从而会失去市场，陷入困境。
3、往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化。
七、紧缩型战略的特点
1、对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出。
2、逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平。
3、目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。
4、具有过渡的性质。
八、紧缩型战略的类型
1、按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分。
第一，适应性紧缩战略方案。
第二，失败性紧缩战略方案。
第三，调整性紧缩战略方案。
2、按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分。
第一，选择性收缩方案。
第二，转向战略方案。
第三，放弃战略方案。
第四，清算战略方案。
九、紧缩型战略的适用条件
1、对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）
2、经营中出现了更好的机会
十、紧缩型战略的利弊
利：1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关。
2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势。
3.可以避免竞争，防止两败俱伤。
弊：1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展。
2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低。
3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退。
一、基本概念
1、企业规模：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。
2、大型企业：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业（年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）。
3、企业经营规模：以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模。
二、大型企业的特点
1、设备大型化，生产经营规模大，经营能力强。
2、在行业中，一般处于优势地位。
3、对外联系广，辐射能力强。
4、市场开拓能力强。
5、容易开展多样化经营，分散风险的能力强。
6、企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。
三、大型企业在国民经济中的地位
1、大型企业在国民经济中处于主导地位。
2、大型企业是本行业的排头兵和台柱子。
3、大型企业是参与国内外市场竞争的主力军。
四、大型企业的战略思想
大型企业应确立以下正确的战略思想。
1、规模化经营思想。
2、集约化经营思想。
3、集团化经营思想（实质是以生产名优产品的企业为核心）。
4、主力军经营思想。
5、优势化经营思想。
6、综合化经营思想。
7、国际化经营思想。
五、大型企业的战略目标
战略目标是企业经营战略的核心。大型企业的战略目标，一般应包括以下几个方面：
1、行业地位目标。
第一，国内同行业领先目标。第二，国际同行业领先目标。
2、发展能力目标。
第一，增加生产能力的目标。第二，技术进步目标。第三，人员素质提高的目标。第四，管理现代化目标。第五，核心能力目标。主要指企业创新能力目标。
3、贡献目标。
第一，实现利润目标。第二，增加上缴国家税金目标。第三，为投资者资产的保值增值的目标。第四，企业留利目标。第五，提高职工和经营者收入水平目标。
4、跨国经营目标。
第一，商品出口贸易目标。第二，劳务输出目标。第三，技术出口贸易目标。第四，境外投资目标。第五，出口创汇目标和出口盈利目标。
六、大型企业总体经营战略的类型
1、规模扩大化经营战略。这是指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程，并取得理想经济效益的谋划与方略。有两种规模化战略。
第一，工厂规模战略，也叫最佳经济规模。这是指生产要素在一个工厂集中化并达到经济批量，从而取得理想经济效益的战略。
第二，企业规模战略，也叫企业经营规模。企业规模战略，实质上是企业资本规模扩大的战略。
2、多样化经营战略。也叫多角化经营战略，这是指企业在现有产品和现有市场的基础上，开发和生产新的产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营的战略。多样化经营战略实质是产品与市场的优化组合战略。以下几种类型可供选择。
第一，按现有经营领域与未来经营领域的关系划分，有以下几种战略方案可供选择。
A、横向多样化战略。
B、纵向多样化战略。
C、复合多样化战略。
第二，按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分，有两种多样化战略可供选择。
A、一主多辅战略。
B、两业并重或三业并重战略。
3、企业集团化经营战略。
第一，产品辐射型集团化战略。第二，多元复合型集团化战略。第三，项目配套型集团化战略。第四，科技开发型集团化战略。第五，经营服务型集团化战略。
4、国际化经营战略。企业国际化经营战略，是指企业以国际市场的需求为导向，积极利用国内外经营资源，跨国开展技术开发、投资、生产、营销等一系列经营活动，以开辟、占领和扩大国际市场为目标所进行的长远性的谋划与方略。
5、主导产业投资战略。定义。以下战略方案。
第一，向生产初级产品的主导产业投资的战略。第二，向生产中间产品的主导产业投资的战略。第三，向生产最终产品的主导产业投资的战略。
七、大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素
1、国家总体发展战略和产业政策。
2、国内外市场的需求趋势。
3、国内和国际产业结构及其发展趋势。
4、高新技术发展动向。
5、资源状况和资金状况。
6、企业的状况。
一、中小型企业的内涵
中小型企业，是指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业。根据我国宏观经济主管部门的规定，凡年销售收入在4000万元到4亿元人民币，年平均资产在3000万元到3亿元人民币的企业属于中型企业。凡年收入在4000万元人民币以下的，年平均资产在3000万元人民币以下者，属于小型企业。
二、中小企业的特点
1、生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。
2、对市场变化的适应性强。
3、机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势。
4、经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广。
5、成本较高，提高经济效益的任务艰巨。
6、抵御经营风险的能力差。
7、资金薄弱，筹资能力差。
三、中小企业的地位
1、中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军。
2、在农村经济中处于主体地位。
3、中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手。
四、中小企业的作用
1、拾遗补阙作用。
2、就业的“蓄水池”作用。
3、对技术革新的推动作用。
五、中小型企业的战略思想
中小型企业的战略思想应从本身长远的生存和发展着眼，立足于发挥小、巧、快、灵的优势，做大型企业想不到、不想做，或想做而做不了的事。应树立以下战略思想。
1、灵活经营的思想。
2、特色经营的思想。
3、快速应变的思想。
4、补缺经营思想。
5、集中经营的思想。
6、联合经营的思想。
六、中小型企业的战略目标
中小型企业一般应确立以下战略目标。
1、企业成长目标。
2、企业市场目标。
3、企业财务目标。主要目标有：销售收入；利润；筹资。
4、企业贡献目标（上缴税金；投资回报）。
5、企业职工收入增长目标。
6、企业长寿目标。
七、中小型企业总体经营战略类型
一般来说有以下总体经营战略可供中小型企业选择。
1、“小而专”或“中而专”的战略。
2、规模扩大化的经营战略。
3、联合经营的成长战略。
4、特色经营战略。
5、补缺经营战略。
6、租赁经营战略。
7、承包经营战略。8、赶超型或防御型的竞争战略。
八、中小型企业总体经营战略决策应考虑的因素
1、企业自身成长阶段和势力状况。
2、市场需求状况和发展趋势。
3、竞争强手发展情况。
4、与之协作配套的整机厂的状况和发展前景。
5、国家对中小企业的方针和政策。
一、国际化企业的内涵
国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发，投融资，生产，营销活动的企业。
二、国际化企业的类型
国际化企业包括两种类型。
1、生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。（初级阶段的一种类型）
2、境外投资设厂，开发和利用国际资源进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。（发展阶段的一种类型）
三、企业开展国际化经营的动因
1、经济全球化的必然趋势。
2、我国企业成长壮大，变强的内在要求。
3、我国由经济大国转变为经济强国的客观需要。
四、国际化企业的特点
1、经营空间跨国化。
2、经营环境复杂化。
3、市场竞争的激烈化，联盟化。
4、国际市场信息网络化。
5、国际化经营计划周密化，组织扁平化。
五、国际化企业的地位
国际化企业在我国国民经济发展中占有十分重要的地位，它们是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军；是我国企业走向国际市场，开展国际化经营的突击队，是参与国际市场竞争的主力军。通过国际化企业的经营实践将提高我国在世界贸易中的重要地位。
六、国际化企业的战略思想
国际化企业应具有以下战略思想。
1、经营国际化观念。
2、生产全球化观念。
3、国际市场营销观念（确立国际市场，国际发展空间，国际标准三个观念）
4、产品整体化观念。
5、联合参与国际竞争的观念
七、国际化企业的战略目标
1、增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率。
2、发展成为知名度高，影响力大的跨国公司。
3、从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率。
八、国际化企业总体经营战略的类型
1、按照产品技术的来源划分，有两种总体战略可供选择。
第一，反回头战略。
第二，技术带动出口战略。就是指企业开发具有中国特色的国际领先技术，然后带动其产品出口。
2、按国际化企业发展的不同阶段划分，有以下各种战略可供选择。
第一，商品出口战略（初创阶段）。A、间接商品出口战略。B、直接商品出口战略。
第二，合资经营出口战略。
第三，加工出口战略（起步阶段），即指“三来一补”战略
第四，境外投资战略（成长阶段）。A、合资经营战略。B、海外独资战略。
第五，跨国公司战略（成熟阶段）
3、按企业生产经营行为为标准不同来划分，有三种战略方案可供选择。
第一，“母国取向型”战略。这是指在国际化经营中以母国或母公司为中心进行决策，集中控制的战略。
第二，“东道取向型”。这是指国际化公司以其在国外众多的子公司的权益作为经营决策前提的战略。其特点：一是较多地考虑其在国外众多子公司的利益。二是实行分权型决策。三是强调按子公司所处的东道国的法律、习惯和文化，灵活地开展经营活动。
第三，“全球取向型”。这是指从全球竞争环境的角度进行决策的战略。其特点：一是强调母公司和在各东道国的子公司，都必须服从国际化企业在全球范围内的整体利益。二是母国公司及其在各东道国的子公司必须相互依存，紧密协作。
七、国际化企业总体经营战略决策因考虑因素
1、国内外市场需求现状及其发展趋势。
2、国际市场竞争状况及其竞争发展趋势
3、目标市场所在国的外贸政策和产业政策。
4、国内外市场的价格水平和其他市场因素。
5、企业本身的出口能力和条件。
十、国际化企业实施总体经营战略的措施
一般采取以下措施。
1、培养国际化的经营人才。
2、建立有效的国际市场信息网络系统。
3、以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构，生产结构和产品结构
4、实行贸，工，技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力
一、基本概念
企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略。
企业经营单位定位战略实质上是行业中的产品定位战略，也就是在行业定位之后作出的产品定位决策或服务定位决策。
企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略。
二、企业经营单位的定位战略决策的必要性
1、有利于企业经营单位明确其主导产品。
2、有利于形成战略优势。
三、经营单位定位战略类型
1、按行业内产品序列不同的定位战略类型。
按在行业内产品序列的不同，进行产品定位，有三种战略方案可供选择。
第一，上游产品定位战略方案。上游产品，一般指在一个行业内生产的初级产品。在整个行业处于发展阶段，初级产品供不应求的条件下，上游产品定位战略是可供考虑的选择方案。
第二，中游产品定位战略方案。中游产品，是指在一个行业内生产经营链条上处于中间环节的产品，也简称中间产品。在整个行业目前和今后相当长时间内都处于发展阶段，或中间产品属于整个行业的瓶颈环节，中游产品定位战略是值得企业经营单位考虑选择的方案。
第三，下游产品定位战略方案。下游产品，是指在一个行业内生产经营链条上处于最后环节的产品，也叫最终产品、整机产品、整车产品。最终产品因附加价值大，很多企业经营单位都乐于实施这一定位战略。
2、按经营单位产品经营范围不同的定位战略类型。
第一，产品专业化经营定位战略方案。这是指企业某事业部或某公司、某子公司在行业中就一个系列产品开发和生产所作出的谋划与方略。
第二，产品多样化经营定位战略方案。这是指企业二级经营单位在行业内对某类产品中从事多个系列产品开发和生产所作出的谋划与方略。
3、按经营单位产品生产经营规模不同的定位类型。
第一，小规模经营定位战略方案。根据所选定的目标市场范围较小，市场规模不大，则宜选择小规模经营定位战略。
第二，中规模经营定位战略方案。根据企业所选择的目标市场范围属于中等，则企业经营单位应从实际出发，适宜选择中等规模的经营定位战略方案。
第三，大规模经营定位战略方案。经营单位选定的产品的目标市场范围较广，每个目标市场的需求量也较大，企业也具备较强的技术开发实力和较大的生产能力，则宜选择大规模经营定位战略方案。
第四，超大规模经营定位战略方案。当企业选择的市场不仅局限于国内大市场，而且也面向国际市场，市场面宽广，国内外的市场要求量也十分巨大，企业二级经营单位也有技术开发实力和很强的生产能力，可考虑选择超大规模经营定位战略方案。
四、经营单位的定位战略决策应考虑因素
1、行业发展态势。
2、市场需求趋势。
3、企业实力条件。
五、企业经营单位的投资战略决策的必要性
1、有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施。
2、确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性。
六、企业经营单位投资战略方案
1、积极的投资战略方案。二级经营单位所在行业寿命周期刚处于产生期（又叫形成期），而经营单位所定位开发和生产的产品，也处于寿命周期的投入期，属于新产品，市场前景看好。该经营单位如果具有较强的技术实力和雄厚的资金，或有能力筹集足够的资金，应采取积极投资的战略。
2、追加投资的战略。当定位生产的产品进入寿命周期的成长阶段，市场已经打开，顾客需要在日益增长，企业经营单位正准备扩大这个产品的生产能力，以适应产品成长的要求，这时应采取追加投资战略，以促进新产品扩大生产规模，谋求产品在市场中的优势地位。
3、不投资或适当投资的战略。当经营单位所处的行业已进入寿命周期的成熟阶段，经营单位生产的产品进行其寿命周期的成熟阶段，正是获利丰的时期，但因需求已经饱和，市场竞争十分激烈。因此，经营单位已不宜对该产品追加投资去扩大生产能力，只能维持现状。
4、负投资战略。当经营单位所处的行业已进行衰退期，其产品也进行衰退期，市场需求正逐步下降，企业产品的销量也逐年下降。不但不再进行新的投入，而且还要将生产这个产品的资产逐步撤出，并转移到二级经营单位所选择的第二个和第三个新产品的开发和生产中去。
一、基本概念
竞争战略：指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划和方略。
经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略。
经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。
二、经营单位制定和选择竞争战略的必要性
1、参加竞争的客观要求。
2、谋取竞争优势的需要。
三、经营单位竞争战略类型
1、按在行业中谋取竞争地位的目标不同划分。
按竞争地位目标划分，有以下三个战略方案可供选择。
第一，首位企业竞争战略方案。实施首位企业竞争战略方案的，一般有两类企业；一是已处于首位的企业，这个企业的竞争地位战略说确切一些应该称为保持领先地位的竞争战略。二是指
处于优势地位的第5名到第2名的企业，要实施夺取首位企业宝痤的竞争战略方案。
第二，优势企业竞争战略方案。对于已进入前10名的企业，他们一般会选择实施保持优势地位的竞争战略。另处于中位的企业，为了谋取优势地位，也会实施这种方案。
第三，中位企业竞争战略方案。一般指前11名到第50名的企业，属于竞争地位中等的状况，这些企业中的一部分已实施优势地位竞争战略方案。对于后50名的低位企业，会实施这种方案。
2、按行业中竞争的重点不同划分。
有三种竞争战略方案可供选择。
第一，成本领先战略方案。
第二，差异化战略方案。
第三，集中化战略方案。
3、按企业经营单位的竞争实力不同划分。
按企业经营单位的竞争实力不同，或叫竞争态势不同进行划分，有四种战略方案可供选择。 第一，进攻型战略。
第二，赶超型战略。
第三，防御型战略。
第四，转移型战略。
四、经营单位合作战略类型
1、按合作对象不同划分的战略类型。
根据选择的合作对象不同，有以下战略方案可供选择。
第一，中，中两方合作战略方案。这是合作双方都是国内同行业生产同类产品的企业，通过协商，共同选择通过合作共谋发展的战略。
第二，中，中，中…合作战略方案。这是指国内同行业三家以上企业共同合作的战略。
第三，中外合作战略，中中外，中外外等多种合作战略方案。这是中国的一家企业或两家企业与国外的一家企业或两家企业进行合作，或组建联盟的集团化战略。
2、按合作内容不同划分的战略类型。
按合作内容的不同，有四种合作战略方案可供选择。
第一，科技开发型合作战略方案。这是指同行定企业共同投资，合作开发以高新技术为主要内容的谋划与方略，目的是为了抢占高新技术的制高点，谋取自主创新的知识产权。
第二，产品生产型合作战略。这是指行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作，有利于避免行业内的恶性竞争，提高生产的集中度，取得规模效益。
第三，资源开发型合作战略。竞争双方通过谈判协商，通过合作开发资源，既保证各方资源的充分供应，也使获得资源的成本大大下降。
第四，市场开发型合作战略方案。这一方案对我国不少正在实施走出去的企业来说，必须认真研究和采纳。
3、按合作形式不同分类。
按合作形式不同分类，有以下战略方案可供选择。
第一，契约式合作战略方案。这是指合作各方之间通过鉴定契约性协议，建立合作关系，形成合作组织或联盟组织的战略。
第二，股权式合作战略方案。合作各方采用投资入股的方式结成合作伙伴，根据股权大小，享有独立的权利和承担相应的义务。特点。
第三，合资式合作战略方案。这是指两家或多家企业共同出资成立一家独立企业开展合作的战略。优点。
五、经营单位合作战略决策中应解决的问题
1、选择合理的合作目标
2、既合作又竞争，以竞争促合作
3、合作中要善于取长补短，提升自身优势
4、努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作
一、基本概念
市场战略：指企业投入有效资源，使一定的产品或服务进入，占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性谋划与方略。
市场战略的地位：企业的战略重点。市场战略的实质：企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。
市场细分：指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群。
品牌经营战略：指产品经营向品牌经营转换所做出的长远性谋划与方略
名牌战略：指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认，达到高市场覆盖面，高市场知名度，高市场占有率，高美誉度，高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。
直复营销：指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划和方略。
顾客满意营销：指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性谋划和方略，也叫顾客满意（CS）战略。
关系营销：指企业把顾客看作是有多重利益关系，多层需要，存在潜在价值的对象，不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系的基础，培育长远市场所作出的谋划与方略。
文化营销：指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作的长远性谋划与方略。
绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品设计，生产，营销，废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护，生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性谋划与方略。
整合营销：指企业在努力兼顾企业，顾客和社会三方共同利益这仪目标的驱动下，为更好地协调企业内外系统的关系和活动，在总结成功经验，综合现代市场成功经营理念的基础上，以动态的观念，针对整个行业经营进入综合价值阶段，更加重视顾客的特点，努力把各种营销技巧，营销手段相互结合，优势互补，细心地去发现潜在的市场，创造新的市场，所作出的长远性谋划和方略。
网络营销：指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析，营销情报检索，物流流程管理，辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性谋划与方略。
二、市场战略决策的内容
1、关于企业目标市场战略的决策。
2、关于市场营销组合战略的决策。
3、关于顾客满意度营销战略决策。
4、关于品牌战略和名牌战略决策。
5、关于市场营销新谋略决策。
三、企业市场细分的目的
1、便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发。
2、便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。
3、有利于确定企业的重点目标市场。
四、企业产品市场细分的原则
1、市场特性的可衡量性。
2、市场开发的效益性。
3、进入市场的可行性。
4、细分标志的动态性。
五、企业目标市场战略方案
1、按市场方位不同来划分。
第一，单方位目标市场战略，即以某一个行业、或以某一地区、或以某一顾客群为目标市场的战略。
第二，多方位目标市场战略，即以多种行业、或以多个地区、或以多个顾客群为目标市场的战略。
第三，全方位目标市场战略，即以所有行业、或以所有地区、或以所有顾客群作为目标市场的战略。
2、按市场空间大小不同来划分。
第一，本地目标市场战略。这是以专区、县、地级市场、县级市等作为目标市场的战略，即以本地为市场的战略。
第二，地区目标市场战略。
第三，全国目标市场战略。
第四，国际区域目标市场战略。
第五，世界目标市场战略。
3、按目标市场的远近不同来划分。
第一，就近目标市场战略，选择企业所在地市场的战略。
第二，周边地区目标市场战略。
第三，周边国家或地区目标市场战略。
第四，远洋国家或地区目标市场战略。
4、按经济发达或发展程度不同来划分。
第一，经济发达（或国家）目标市场战略。
第二，新兴工业化地区（或国家）目标市场战略。
第三，发展中地区（或国家）目标市场战略。
第四，欠发达地区（或国家）目标市场战略。
5、按顾客（或客户）需求量大小不同来划分。
第一，大客户战略。客户数量占20%-30%，其需求量占整个市场容量的70%-80%。
第二，中小客户战略，客户数量占70%-80%，其需求量占整个市场容量的20%-30%。
六、企业目标市场战略选择
1、选择目标市场战略的条件。
作为目标市场必须具备以下条件：首先，该市场有一定购买力；其次，该市场有一定的尚未满足的需要，竞争对手不至于完全占领该市场。最后，本企业在某些方面具有一定的优势，有能力进入该市场。
企业经营战略概论 经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。 战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。它由一系列观念或观点构成，是企业领导者 和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。 战略重点：是指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。 战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方赂。 战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。 经营领域：是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。 战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。 企业使命：是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任 等方面所做出的规定。 企业经营哲学：是指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则。其内 涵就是企业经营者有广大员工的世界观和方法论。 企业战略目标：即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。 发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋戈U与方略。该战略以发展为导向，弓I 导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。超常规发展战略方案：是指企业在未来一定战略期限内，每年按战略目标的方案。 战略目标的方案。 略目标的方案。 目标的方案。 集中型发展战略：是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。 横向一体化战略：是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更夫利润的发展战略。 同心多样化发展战略：是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。 复合型多样化发展战略：是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。 稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。 微增战略：是企业在保持稳定的基础上样有增长与发展的战略。 紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。适应性紧缩战略：是指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的战略。 失败性紧缩战略：是指由于企业经营失误（如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等 ） 造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业 实力时被迫采取的战略。转向战略：是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占 有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱 身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩。 企业规模：是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。 大型企业：凡劳动者，或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大 的企业。 中小型企业：是指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度属于中 等或低等的企业。 国际化企业：是指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际 上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。 经营单位定位战略：就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服 务所做出的长远性的谋划与方略。 经营单位投资战略：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周 期阶段不同，分别采取不同的投资规模所做出的长远性的谋戈U与方略。 经营单位竞争战略：是指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开 展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所做出的谋划与方略。在同一行业的不同企业处于 不同的竞争地位，一般按实力不同划分为四类企业：一是首位企业，即竞争实力在行业内实力最 强.处于领先地位；二是优势企业；三是中位企业；四是低位企业。 科技开发型合作战略方案：是指同行业企业共同投资，合作开发以高新技术为主要内容的谋划与 方略，目的是为了抢占髙新技术的制高点，谋取自主创新的知识产权。 产品生产型合作战略：是指行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作，有利于避免行业 内的恶性竞争，提高生产的集中度，取得规模效益。 名牌：是指经市场检验，众多相关顾客所公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、 高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌。 名牌战略：是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得，关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展 而做出的长远性的谋划与方略。 品牌经营战略：是指产品经营向品牌经营转变所做出的长远性的谋划与方略。 绿色营销：是指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废 弃物的处理方式，直到产品消费过程中，有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所 制定的长远性的谋划与方略。 网络营销：是指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析、营销情报 检索、物流流程管理、辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所做出的长远性的谋划 与方略 现代产品：产品是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需 要的实体。 产品寿命周期：是指产品从投入开发到投人生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退， 被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。 产品质量：是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或 生活上一定需要所具备的特性。 产品质量战略：就是企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足 其需要，所做出的长远性的谋划与方略。 20鹃上的增长速度去努力实现 高速发展战略方案:是指企业在未来一定战略期限内，每年按10%~20%&增长速度去努力实现其 中速发展战略方案:是指企业在未来一定战略期限内，每年按5%~10%&增长速度去努力实现其战 低速发展战略方案:是指企业在未来一定战略期限内，每年大致按1%~5%■勺增长速度去实现战略
企业经营战略(资料精简版)
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简答题 简述经营战略提出的环境特点。答: (1) 需要结构的重大变化;(2) 市场竞争日趋激烈;(3) 科学技术不断进步; (4) 资源 供应日益紧张;(5) 社会、政府、顾客对企业的要求越来越高, 限制越来越多; (6) 产业结构的调整。 简述经营决策工作的地位和重要性。答: 企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作, 在企业管理中处于核心地位。 企业经营战略决策工作十分重要, 必须高度重视, 这是因为: (1) 企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。(2) 企业经营战略决策工作, 是企业管理周期的中心环节。(3) 企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。 简述德鲁克的企业使命与战略目标理论。答: 德鲁克提出企业使命与战略目标理论, 其主要理论观点是: (1) 企业制定经营战略, 首先要确定企业使命, 搞清楚企业 担负什么样的社会责任, 是什么性质的企业, 它应从事什么事业。(2) 企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。(3) 企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明, 是指企业现在和将来应从事什么事业, 应成为什么性质的企业。(4) 把企业使命转化为企业的战略目标。 简述知识经营战略理论的主要观点。答: 知识经营战略理论的主要观点是:(1) 21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力, 即获得、创造、积累和利用知识的能力。(2) 知识是企业的经营资源, 是新型的资本, 即知识资本, 要善于利用 知识资本进行经营。(3) 可供选择的知识经营战略主要包括: 知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科学技术创新战略、管理战略等。 简述企业外部环境一般内容的分析。答: (1) 政治环境分析。政治环境的好坏影响着宏观经济形势, 从而也影响着企业的生产经营活动。对政治环境主要分析以下内容:①国内政局分析。②国际政局分析。③国内政治经济任务和政策环境分析。 (2) 经济环境分析。宏观经济的状况和趋势, 常常是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。对宏观经济环境主要分析以下内容:①国民经济运行情况和发展态势分析。②国内市场体系的建立和发育情况分析。③国家产业政策分析。④国际经济情况和发展态势分析。(3) 社会、文化、技术环境分析。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向, 提供了重要依据, 也必须加以研究。 ①社会环境分析。②文化环境分析。③科技环境分析。(4) 资源环境分析。①自然资源及其开发情况调研。②资源供应情况分析。③资源利用和环境保护情况分析。 简述企业外部环境重点内容的分析。答: (1) 市场需求分析。 ①企业总体市场的调查和分析。②企业细分市场需求的调查和分析。③用户和消费者产品需求的趋势分析。(2) 行业环境分析。①行业的现状及其前景分析。第一, 行业的寿命周期分析。第二, 行业规模分析。第三, 行业的技术状况分析。第四, 行业内战略集团分析。②行业中的竞争结构分析。第一, 行业内现有企业之间的竞争。第二, 新加入者的威胁。第三, 来自替代产品的压力。第四, 买方的协议能力。第五, 供方的议价能力。 简述企业内部环境分析的内容。答: (1) 企业一般情况分析。 ①领导者素质和职工素质分析。②企业发展情况分析。③企业管理素质分析。④企业技术素质分析。⑤企业生产条件分析。⑥企业营销情况分析。⑦企业财务、成本和经济效益分析。⑧企业资源供应分析。⑨企业组织结构分析。(2) 企业经营实力分析。①产品竞争能力分析。②技术开发能力分析。 ③生产能力分析。④市场营销能力分析。⑤产品获利能力分析。(3) 企业成功的关键因素分析。 简述战略环境综合分析的内容和目的。答: (1) 企业进行战略综合分析的内容。①企业外部环境存在的机会和风险分析。 ②企业内部的优势和劣势分析。(2) 企业进行战略综合分析的目的。对企业内外部战略环境的综合分析目的在于为制定各种经营方案, 进行经营战略决策, 提供科学的依据。 简述战略经营领域的结构。答: 当企业不仅仅经营一个SBA, 而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局, 也 就是说, 企业选择两个以上的SBA, 相应地投入了不同的经营资源, 带来了不同的经济效益, 所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系, 这就是企业的战略经营领域结构(简称SBA结构, 下同)。此时, 企业为了追求效益, 将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所, 为社会提供不同的产品、服务, 满足不同的需求, 迎战不同的竞争, 施展不同的战略与策略。显然, 企业的微观环境复杂了, 对企业的管理能力提出了更高的要求。 简述战略经营领域结构应遵循的具体原则。答: (1) 企业的生存与发展平衡的原则。(2) 企业的投入与收入平衡的原则。 (3) SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。(4) 企业内部集合性与外部适应性的统一原则。 简述环境引力与企业实力对比分析法。答: 任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部,研究SBA时必须将两方面的研究结合起来, 孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略主体, 而环境是企业的适应对象。离开了对环境的分析, 企业就无所参照, 无所适从, 对自己的优势与劣势就缺乏清醒的认识, 战略方面就不明确。同样, 企业若缺乏自身规律的深刻认识, 在复杂的环境面前, 也难免无从下手, 盲目行动。而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行。 简述确定企业使命的重要性。答: ( 1 ) 企业使命指明了企业的经营领域。( 2 ) 企业使命是确定战略目标的前提。( 3 ) 企业使命是战略方案制定和选择的依据。( 4 ) 企业使命是合理配置企业资源的基础。
浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速
1规格与主要技术指标 1.1 规格 计算机与操作软件1套 格兰棱镜2块 1/2波片(632.8nm) 1片 1/4波片(632.8nm) 1片 三维调节架2套 二维调节架2套 底座9套 由步进电机控制的调节架3套 光电接收系统2套 分束器1片 氦氖激光器（包括电源）1套 1.2 主要技术指标 所有调节架光学中心高度200mm 步进电机控制的调节架任意旋转角度，精度0.05° 氦氖激光器和电源波长632.8nm 、功率≥1.5 mW 2工作原理 2.1 实验用光源 光源采用氦氖激光光源，这种光源具有很好的单色性，波长为632.8nm。 2.2 偏振器 偏振器从工作原理上可分为三大类：（1）利用反射和折射产生线偏振光的原理制成的各种偏振分光镜；（2）由双折射晶体制成的各种偏振棱镜；（3）由二向色性透光材料制成的偏振片。当偏振器用来将自然光转换成线偏振光时通常被称之为起偏器，而偏振器被用来检验偏振光时又被称之为检偏器。本实验采用格兰棱镜做偏振器。 波片波片是相位延迟器的一种，是由双折射材料制成的一种光学元件，本实验采用石英晶体材料制作的偏振片，其性能稳定。 2.3 原理 光的偏振现象比光的干涉和衍射更为抽象，若不借助于专门的器件和方法，人的眼睛和光学接收器无法鉴别光的偏振特性，为适应大学基础实验要求，我公司特设计了一套用于偏振光实验的实验系统，该系统的测量内容包括两部分：一是对用做起偏和相位延迟器件本身的工作参数进行标定测量，二是利用偏光器件对光的偏振性质进行测量和鉴别。 偏振光实验，将光电接收的电信号经A/D变换进入计算机进行处理，实验中通过测量光强分布来确定偏振光的偏振态。 用光电器件探测偏振光时，应注意的一个问题是：几乎所有的光电器件都具有偏
实 验 报 告 学生姓名： 学 号： 指导教师： 实验地点： 实验时间： 一、实验室名称：偏振光实验室 二、实验项目名称：偏振光实验 三、实验学时： 四、实验原理： 光波的振动方向与光波的传播方向垂直。自然光的振动在垂直与其传播方向的平面内，取所有可能的方向；某一方向振动占优势的光叫部分偏振光；只在某一个固定方向振动的光线叫线偏振光或平面偏振光。将非偏振光（如自然光）变成线偏振光的方法称为起偏，用以起偏的装置或元件叫起偏器。 （一）线偏振光的产生 1．非金属表面的反射和折射 光线斜射向非金属的光滑平面（如水、木头、玻璃等）时，反射光和折射光都会产生偏振现象，偏振的程度取决于光的入射角及反射物质的性质。当入射角是某一数值而反射光为线偏振光时，该入射角叫起偏角。起偏角的数值α与反射物质的折射率n 的关系是： n =αtan （1） 称为布如斯特定律，如图1所示。根据此式，可以简单地利用玻璃起偏，也可以用于测定物质的折射率。从空气入射到介质，一般起偏角在53度到58度之间。 非金属表面发射的线偏振光的振动方向总是垂直于入射面的；透射光是部分偏振光；使用多层玻璃组合成的玻璃堆，能得到很好的透射线偏振光，振动方向平行于入射面的。 图 1 图 2 2．偏振片 分子型号的偏振片是利用聚乙烯醇塑胶膜制成，它具有梳状长链形结构的分子，这些分子平行地排列在同一方向上。这种胶膜只允许垂直于分子排列方向的光振动通过，因而产生
线偏振光，如图2所示。分子型偏振片的有效起偏范围几乎可达到180度，用它可得到较宽的偏振光束，是常用的起偏元件。 图 3 鉴别光的偏振状态叫检偏，用作检偏的仪器叫或元件叫检偏器。偏振片也可作检偏器使用。自然光、部分偏振光和线偏振光通过偏振片时，在垂直光线传播方向的平面内旋转偏振片时，可观察到不同的现象，如图3所示，图中(α)表示旋转P ，光强不变，为自然光；（b ）表示旋转P ，无全暗位置，但光强变化，为部分偏振光；（c ）表示旋转P ，可找到全暗位置，为线偏振光。 （二）圆偏振光和椭圆偏振光的产生 线偏振光垂直入射晶片，如果光轴平行于晶片的表面，会产生比较特殊的双折射现象。这时，非常光e 和寻常光o 的传播方向是一致的，但速度不同，因而从晶片出射时会产生相位差 d n n e )(200 -= λπ δ （2） 式中0λ表示单色光在真空中的波长，o n 和e n 分别为晶体中o 光和e 光的折射率，d 为晶片厚度。 1．如果晶片的厚度使产生的相位差1 (21)2 k δπ=+，k =0，1，2，…，这样的晶片称为1/4波片，其最小厚度为0 min 4() o e d n n λ= -。线偏振光通过1/4波片后，透射光一般是椭 圆偏振光；当α=π/4时，则为圆偏振光；当0=α或π/2时，椭圆偏振光退化为线偏振光。由此可知，1/4波片可将线偏振光变成椭圆偏振光或圆偏振光；反之，它也可将椭圆偏振光或圆偏振光变成线偏振光。 2．如果晶片的厚度使产生的相差πδ)12(+=k ，k =0，1，2，…，这样的晶片称为半波片，其最小厚度为0 min 2() o e d n n λ= -。如果入射线偏振光的振动面与半波片光轴的交角为 α，则通过半波片后的光仍为线偏振光，但其振动面相对于入射光的振动面转过α2角。 3． 如果晶片的厚度使产生的相差2k δπ=，k =1，2，3，…，这样的晶片称为全波片， 其最小厚度为0 min o e d n n λ= -。从该波片透射的光为线偏振光。
企业经营战略名词解 释
名词解释 1. 企业经营战略——是指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来有可能出现的各种条件, 为确定企业发展目标和实现 目标的途径、措施、手段, 谋求企业生存和不断发展所作出的总体 性、长远性的谋划和方略。 2. 企业经营战略管理——是指企业家对企业经营战略的方案的制造过程和 实施及控制过程的管理, 即从战略的高度, 运用多种管理职能对关系 企业生存和发展的重大全局问题所进行的管理。 3.SWOT分析法——是将企业的优势与劣势、机会与威胁同时列在一张十字 形图表中进行环境分析的一种方法。 4. 企业内部环境也叫企业内部条件, 主要是指企业所拥有的客观物质条 件和工作情况。 5. 替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。 替代产品的出现, 往往会给行业内的所有企业带来冲击。 6. 战略环境——是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总 和。其中, 外部因素包括政治、经济、科技、文化、法律、市场, 以 及企业所在的行业状况、竞争状况等, 它们都对企业经营产生影响。 内部因素包括人财物、产供销, 以及企业的产品、销售情况等。 7. 行业寿命周期——是指行业同产品一样, 有其寿命周期。其寿命周期 是指从该产品刚投放市场开始, 直到退出市场为止的全过程, 包括幼 稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。行业的寿命周期是由社会对 该行业的产品需求情况决定的。
8. 战略集团——是在一个行业里的某些企业之间, 可能存在着的某种程 度的共性和相互配合关系, 由此形成了战略集团。同一战略集团内的企业在生产规模和市场占有率等方面可能不同, 但它们的性质相同, 因而对某些事态的变化会做出相同的反映。同样, 不同的战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为。 9. 战略优势——是指企业经过多年的努力, 在具有战略意义的经营资源 或经营因素方面所具有超过竞争对手的优势。主要包括技术优势、成本优势、资源优势、品牌优势、企业形象优势等。 10. 规模经济——是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的 增加而降低。 11. 企业成功关键因素——是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定 因素。 12. 企业核心能力——是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习 获得的多种知识, 与多种技术技能, 并对各种资源进行调整和整合所形成的, 能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要, 并高于竞争对手一筹的, 较长时期不可模仿的独特能力。 13. 战略经营领域——是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一 个特定的微观环境, 是企业在选定的行业中投放资源, 提供特定产品和劳务, 满足目标市场特定需求, 迎接特定竞争, 施展特定战略, 追求理想效益的经营场所。 14. 战略关键——是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和 关系。
偏振光实验数据处理分析 ——关于验证马吕斯定律的数据处理方法 一、 马吕斯定律： 1．一束光强度为的线偏振光，透过检偏器以后，透射光的光强度为α20cos I I = （1） 其中是线偏振光的光振动方向与检偏器透振方向间的夹角，该式称为马吕斯定律。 2．在光路中放入偏振片 作为起偏器，获得振动方向与 透振方向一致的线偏振光，线偏 振光的强度为入射自然光强度的 。 马吕斯定律光路图 3．在光路中放入偏振片，作为检偏器，其透振方向 与的夹角为，透过的光振 幅为 αcos A A 2 20 2 = （2） 式中为透过的线偏振光的振幅。因为 ，所以，光强度为α20cos I I = 这就是马吕斯定律，马吕斯定律说明了入射到偏振片上的线偏振光，其透射光强度的变化规律。 二、 简单实验过程 以He-Ne 激光作光源，用偏振片起偏和检偏，光电池接收，用电检流计量度光强的大小。实验从两偏振片方向（或称光轴）平行或垂直开始，记录光电流。测量时每转15记录一个数据，转180，取12个位置读数。 2 P 1 P
三、 数据处理 以角度为横坐标，光电流为纵坐标画图，并与余弦函数的平方值随着角度的变化关系比较 表1 将表1中角度θ和电流i 的数据输入，并通过工作表计算出2cosθ的值。打开Origin 数据处理软件，将含有原始数据的excel 工作表在Origin 数据处理软件中打开。 当图形窗口为当前窗口时，可以采用从菜单进行电流i 和cos 2θ的直线拟合，其拟合的函数为 Y=A+BX i 采用最小二乘法估计方程参数： B X -Y A = ∑ ∑ = N i 2 i N i i i X -X Y -Y X -X B ）（） ）（（ 对马吕斯定律的验证一般采用的方法是由实验得到的角度θ和电流i 的数据，进而用作图法得出cos 2θ和I 成正比的线性关系，如果cos 2θ与电流i 的线性关系良好，则说明马吕斯定律得以验证。然而学生用作图法验证马吕斯实验时，是用目测测试点分布而画出cos 2θ和电流i 之间的直线图，目测时测试点呈直线与否的界限难以确定，手工作图过程中也必然引入误差，以至于使实验中真正导致误差较大的原因容易被掩盖。同时，这种处理方法也使实验中产生的有规律性的误差被忽略，其结果往往达不到定量验证的目的。用Origin 数据分析软件依据最小二乘法原理进行实验数据处理，可由相关系数R 定量表示测试点的线性程度，达到定量验证物理规律的目的。由回归标准差SD 可得到实验误差。
第一章企业经营战略概论 1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。 2.企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。 3.企业经营宗旨：是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。 4.企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具体地说，是指对企业经营战略的制造过程、实施和控制过程所进行的管理。 5.企业经营战略管理模式：是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求，按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式。 6.总体战略：是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需要等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划与方略。 7.经营单位战略：是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。 8.职能战略：也叫分战略，是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略。 第二章企业战略环境分析 1.企业外部环境：就是社会，就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。 2.企业内部环境：也叫企业内部条件，主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。 3.战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。 4.行业成功关键因素：是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。 5.市场分析法：是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。 6.企业成功独特因素：这种独特因素主要是指企业的核心能力。它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。 7.波士顿矩阵分析法：是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。 8.企业内外环境对照分析法：是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。这种方法又叫十字形图表法。 第三章企业战略经营领域分析 1.战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。 2.内部集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为特定功能的整体的特性。 3.外部适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。 4.战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。 5.战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。 6.战略关键：是指那些影响企业生存与发展、最要紧的规则、主体和关系。 7.经济效益的吉祥半月牙：是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收入平衡。 第四章企业使命和战略目标 1.企业使命：是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。
什么是企业经营策略 经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。 经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。 经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。 经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。
管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。 企业经营战略的特点 企业经营战略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点. (一)整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。 (二)长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个
偏振光学实验完整实验报告 工物53 李哲 2015011783 16号 1.实验目的： （1）理解偏振光的基本概念，在概念以及原理上了解线偏振光，圆偏振光以及椭圆偏振光，并了解偏振光的起偏与检偏方法。以及线偏振光具有的一些性质。 （2）学习偏振片与玻片的工作原理。 2.实验原理： （1）光波偏振态的描述： · 单色偏振光可以分解成两个偏振方向垂直的线偏振光的叠加： t a E X ωcos 1=与()δω+=t a E Y cos 1（其中δ是两个偏振方向分量的相位延迟，21,a a 为两个光的振幅），由其中的δ,,21a a 就可以确定这个线偏振光的性质。 πδ=或0=δ就为线偏振光，2 ,21π δ==a a 为圆偏振光（就是光矢量的顶点绕 其中点做圆周运动，依然是偏振光），而一般情况下是椭圆偏振光。 · 上述式子通常描述的是椭圆偏振光，而本实验通过测量椭圆的长轴方位角ψ以及椭圆的短半轴与长半轴的比值对于椭圆偏振光进行描述。其计算式是： ()δβcos 2tan arctan 2 1 ?=ψ () 12sin sin 112222-?-+=βδa b 而对于实验中的椭圆偏振光而言，其光强在短轴对应的方向最小，在长轴的对应方向最大，所以可以通过使这个椭圆偏振光通过一个偏振片，并调整偏振片的透射轴方位，测量其最大最小值，就可以知道其长轴短轴的比值。又由于光强与振幅的平方成正比，所以测得的光强的比值是长轴短轴之比的平方。 （2）偏振片： · 理想偏振片：只有电矢量振动方向与透射轴平行方向的光波分量才能通过偏振片。 · 实验中的偏振片不是理想化的，并不能达到上述的效果，当入射光波的振动方向与透射轴平行时，其透射率不能达到1，当垂直于透射轴时，其透射率不是0。所以对于偏振片有主透射率以及消光比两个量进行描述。 · 主透射率21T T ，指沿透射轴或消光轴方向振动光的光强透射率。两者的比值
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
00151 企业经营战略复习资料 第一章企业经营战略概论 第一节企业经营战略的概念与特征 1.企业经营战略理论的产生与发展 *企业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家,是六七十年代在需求变化,竞争激烈,科技进步,资源紧缺的背景下提出和形成的. *我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放,商品经济发展的条件下提出的. 2.企业经因战略的概念和特征 *企业经营战略: 指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略. *企业经营战略的5个特征: a.全局性. 这是最根本的特征. 是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标,规定企业总行动,最求企业的总效果. b.长远性.是指经营战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长期发展和长远利益,而不是为了求得眼前的,短期的利益. c.纲领性. 是指经营战略所确定的战略目标,是企业行动的纲领. d.抗争性. 是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手,应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案. e.风险性. 是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来是不具有不确定性的. 第二节经营战略的构成要素与制定过程 1.经营战略的构成要素: a.产品与市场领域.这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围. b.成长方向.指企业战略应包括对企业发展方向的选择. c.竞争优势.企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势. d.协同效应.指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场相互补充,互相作用的结果,所获得的更大经济效益. 2.经营战略的制定过程: a.战略思想的形成过程 b.战略环境的分析过程 c.战略决策过程 d.战略实施中的修改与完善过程 第三节企业经营战略体系 1. 企业的经营战略往往不是单一的,而是由企业的总体战略和各方面的分战略构成的,它们之间相互联系,相互配合,形成了一个不可分割的整体,我们称之为战略体系. 2.企业的经营战略一般由企业总体战略,智能分战略,分厂(或分公司)分战略等组成. 3.企业总体战略的定义: 由企业对高领导层制定的,在企业中处于指导地位的战略.它通过对公司外部环境和内部情况的分析,确定企业整体的目标和任务,将资源在各个经营单位之间进行分配. 4.企业总体战略的分类: a .按照企业偏离战略起点的程度: 发展型战略, 稳定型战略, 紧缩型战略. b.根据企业制定战略时主观条件的结合程度不同: 保守型战略,可靠型战略,风险型战略. c. 依据战略确定的中心不同: 低成本战略,差异化战略,重点战略. 5.企业职能分战略: 是在总体战略的指导下,针对企业各智能部门,各专业工作的重大问题所制定的谋划和方略.它是在企业高层人员的组织下,由中层管理人员参与制定的战略.它运用研究开发,生产,销售,财务,人事,组织等方面的职能,使企业的经营管理系统更有效地适应外部环境,以保证实现企业总目标. 6.企业智能分战略的分类: 产品战略,市场战略,研究与开发战略,技术战略,财务战略,人力资源战略等. 第四节经营战略方案的内容 1.企业使命: 是指企业的目的,责任及其发展方向. a.规定了企业的目的和任务,明确企业对社会承担的责任,指明了企业的经营范围和服务对象. b.反映了战略决策者的思想和价值观,指明了企业的发展方向. 2.战略目标: 是指企业以战略思想为指导,根据对主客观条件的分析,在战略期内努力发展的总要求和总水平. 战略目标是经营战略的实质性内容,是构成战略的核心. 3.战略重点: 是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或因自身的需要须加强的方面,环节,部分或项目. 战略重点是企业资金,劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点. 战略重点一般从产品战略,市场战略,质量战略,技术战略,人才战略等智能战略中作出选择. 4.战略方针: 是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,战略重点,所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则,指导规范和行为方略. 战略方针起着导向作用,指针作用和准则作用. 战略方针分为综合性方针和单项性方针;目的性方针和手段性方针. 5.战略阶段: 是指根据战略目标的要求,在规定的战略期内,划分若干阶段,分期去实现总的战略目标要求. 目标需要划分不同水平的目标,分阶段去实现. 阶段的划分,以战略期限的长短为依据.
罗莱：圈地与养马并举，快速成就家纺领袖 系列专题： 罗莱于1992年创立，2004年即达到全国家纺（床上用品）销售第一，此后连续多年保持。在创业时一无厂房、二无品牌、三无稳定市场的罗莱，何以在短短十多年间快速成长为全国性的家纺领袖，其主要策略是什么，对其它家居企业又有哪些借鉴意义呢？ 一、圈地战略：先人一步抢占资源，形成强大的资源规模优势 圈地战略是罗莱快速成长的核心战略之一，罗莱分别通过加盟扩张圈占渠道资源、通过代理多品牌圈占品牌资源、通过上市融资圈占资金资源，有序地解决了发展中的各种瓶颈，实现规模的快速放大。 1、投资设备、扩大产能，打造产业最强基地资源 1996年到2000年，是中国家纺市场的起步期，家纺行业基本上是以产品的生产为导向，大部分产品的质量差强人意。罗莱通过加大在生产设备上的投资，使其硬件基本上已经达到或超过世界家纺同行，成为中国家纺产品质量最好的企业之一，为未来的市场扩张和品牌树立奠定了产品基础。 2、加盟连锁、快速扩张，圈占产业最优渠道资源 2000年到2005年，房地产的高速发展带动了中国家纺行业的井喷式增长，市场开始涌现全国性品牌，加盟连锁成为从区域品牌向全国品牌发展的主要手段。罗莱依靠加盟连锁体系，加快全国市场的布局和扩张，在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店，迅速在网点数量和对经销商资源的利用方面占据领先地位，从而在没有强大品牌的中国家纺行业中突颖而出。2004-2008年，罗莱超越其它竞争对手，占据中国家纺行业销售额第一的位置。 目前罗莱已经启动了“千城万店”计划，即要在近千个一级、二级、三级城市，建立近万个连锁店，估计用10年左右的时间来完成。未来罗莱将进一步使渠道下沉到三四级城市，充分挖掘消费潜力。 3、细分市场、代理国际品牌，圈占产业最佳品牌资源 2005年以后，随着经济的发展和消费能力的提升，人们生活方式和消费价值观发生改变，消费者对家纺产品的需求从强调功能、品质向个性化、时尚化、多样化、风格化转换。 顺应消费个性化的趋势，罗莱一方面明晰了主品牌“罗莱”的细分市场定位，另一方面又收购或代理了众多的国际品牌（如澳大利亚家纺品牌“SHERIDAN 喜来登”、法国时尚家纺品牌“SaintMarc 尚玛可”、美国“Disney 迪士尼”、意大利高端家纺品牌“意欧恋娜（Yolanna）”、英国“Christy”、葡萄牙地垫品牌“Graccioza”、意大利香薰品牌“Millefiori”、意大利高端家纺品牌“Zucchi”、澳大利亚家纺品牌“PERI”等），同时还创建了直销品牌LOVO，使其品牌体系更加完善，覆盖了更多的细分人群。罗莱此举有一箭双雕之效：不仅可以利用多个品牌瓜分多个细分市场，提升销售；而且还可以通过各品牌的分工协作，提升公司整体形象并打压竞争对手。 4、盘活资产、改制上市，形成行业最强资金资源 家纺企业普遍规模偏小，面对行业高速增长的良好机遇，不少有竞争力的企业也苦于资金的限制，而不得不放慢扩张的步伐，资金资源成了制约家纺企业快速成长的重要瓶颈。 2008年9月，证监会发审委通过了上海罗莱家纺股份有限公司的首发申请，后因金融危机爆发而导致罗莱上市的延迟，预计2009年将顺利上市。据《罗莱上市说明书》，上市募集资金将用于南通家纺生产基地扩建、直营连锁营销网络建设和研发设计中心建设。上市不仅为罗莱圈占大量资金，而且有利于改善罗莱公司治理结构，提升罗莱在公众中的知名度和美誉度，将有助于进一步巩固罗莱作为家纺第一品牌的地位。 二、养马战略：顺势而为打造核心能力，形成系统能力平台