E-learning之道
——基于E-learning技术的混合式培训与学习型组织建设实施方案
北京盛启迪科技发展有限公司
2011年5月
一，项目背景
E-learning以其独特的优点，在世界范围内得到飞速发展。目前，许多国外成功案例都以 ROI 来衡量企业导入网络培训的成功程度。例如P&G的「Rapid Learn」计划，其网络培训ROI有101.5% ；而IBM近来宣称其「Basic Blue」经理人训练课程在导入Mind span 的网络培训Solution之后， ROI竟可高达2284%。近些年，国内的企业也纷纷进行效仿，然而真正成功地寥寥无几，终其原因，是企业无法对 E-learning 进行有效的推广和实施。E-learning并不是简简单单地引入一个学习管理平台和录制一些课程的视频，如何让E-learning 在企业中有效实施，如何让 E-learning 成为企业员工的一种习惯，是值得每一个企业的培训部门深思的问题。
二，解决方案
根据国内企业的教育培训现状、人力资源情况、IT情况、组织构架等多个方面综合考量，我们将e-Learning实施分为四个阶段（如上图）：第一个阶段，通过实施快速学习策略不断积累课程和学习资源；第二阶段，利用e-Learning技术，实施混合式培训，快速地降低培训成本和提高培训学习效果；第二阶段，通过岗位胜任力模型和职业生涯通道，绘制学员的学习地图（learning maps），从而形成有效的学习动力圈；第三阶段，通过建立以人才发展为核心的学习管理体系，培训部门转变成与企业战略紧密联系的企业大学或战略人才发展中心。
1，第一阶段，实施快速学习策略
由于此阶段学员对于e-Learning学习方式比较陌生，同时学习管理系统还处于不断完
善之中，在线的课程也不能支撑企业全员的学习。针对以上特点，培训管理人员：（１），通过细分应用对象进行推动。即将e-Learning应用于组织中的某一特定群体，针对性的进行教学设计和实施推广。例如，中国人寿的新员工。
（２），通过项目启动会的形式，获得企业中高层的大力支持以及全体参与人员的重视。同时颁布与绩效挂钩的在线学习规章制度。例如学分制的激励措施，必修的岗位课程等等。
（３），通过学员的参与不断地完善学习管理系统（ＬＭＳ）的功能。例如用户体验度、社区交流。在学习管理系统（ＬＭＳ）搭建过程中，要充分考虑系统的可扩展性，如果仅仅是各种功能模块的拼凑，一旦学员数量增多将严重影响系统的稳定性。以下是完整的学习管理系统（ＬＭＳ）功能结构图：
在线学习管理平台LMS
培训管理考试管理
课件管理
培训资料教师管理调查问卷
课程管理
培训管理
培训需求
考务管理
成绩管理
培训课程
培训预算
公共课程
培训教学
证书管理培训计划
培训报名
考试报名
考务安排
考场管理
题库管理
考试补报
卷集管理
统计分析
课程查询
我的报表固定报表
报表定制
积分管理
培训查询
在线考试
考试查询
系统管理
权限管理
角色管理
机构管理
积分查询
学员管理
报表共享
课程学习
培训评估
同步教学
监考管理阅卷管理
考题难度
密码管理
公告管理
交流园地
登录监控
自动提醒
系
统
使
用
日
志岗位课程
资料查询
成绩查询
教师查询货币查询
登录查询
使用查询
专家库
教材管理
离线学习
（４），课程创新的推动。课程形式方面，我们根据ＩＢＭ四层学习模式，将课程分为四大类。如下：
第一层：信息浏览
通过最基本的知识传递方式，读，看，听，来获取信息和知识，最适用于新产品发布、企业政策法规或组织结构教育等知识类课程，学员可以快捷方便地浏览到所需信息。
浏览学习（企业介绍）
第二层：交互学习
采用人机互动的练习方式，学习新的应用系统或程序化性的操作任务，可以获得更好的
学习效果，对知识的掌握也更深一层，例如模拟仿真和情景案例分析；
软件模拟（EXCEL的应用）
第三层：协作讨论
协作讨论是与其他学员一起讨论练习，以协作的方式进行学习。协作技术，例如在线交谈，与教师同学在线交互，使得学员可以以小组的方式进行学习，共享经验，教师还可以布置小组作业，由小组协同完成；例如：
ShineDu LMS的交流园地
第四层：教室学习
最后是教室学习或面对面辅导。在学习模式中这种方式用在高级技能和知识的传授中，对于基本概念的了解和基本技能的掌握，通常不采用此方式，这样就可以降低学员离岗学习的时间，更充分地利用教师和教室这些昂贵的资源。下图为ShineDu LMS系统面授课程计划安排。
面授课程安排
另外，发挥web2.0的作用，让全体学员参与到课程积累与知识管理当中来，学员均有权限上传课程和学习资料，培训管理人员负责审核工作。
2，第二阶段，实施混合式培训
经过第一阶段的行政命令和激励手段推广在线学习方式并形成一定的学习氛围后，培训管理部门将向引导学员学习的服务部门转变。即进入第二阶段，实施混合式培训。
在组织学习领域，混合式学习方法紧紧围绕学习目标，组合面授、在线学习、测评、行动学习等不同学习方式和学习技术，不仅能大大降低培训成本，而且能满足员工在岗学习、持续学习的要求，进而达到最佳学习效果。
（１）总体思路
根据企业实际情况，通过培训需求调查，首先确定一个培训项目，并且为项目命名。（例如，关于新员工入职培训，命名“雏鹰计划”）
项目整体操作步骤如上图所示，我们以能力提升为主线，分为学习前、学习中、学习后三大阶段进行混合式学习。
学习前主要包括前期测评、以及项目启动会。
学习中包括面授课程、行动学习、导师辅导、E-learning、体验式训练。面授课程匹配能力需求、实现针对性提升；行动学习从现场辅导到实践行动，形成解决方案。部门领导亲自担任学习导师，全程辅导学员学习和鉴定成果。体验式模拟训练，塑造完美协作型团队。E-learning实现线上与线下学习结合。
学习后包括结业考试、后期测评、毕业典礼，旨在检验学习效果，保证能力提升的持续性，最后以优异的成果向公司领导隆重汇报。
（２）实施步骤
一，项目启动会
为了使得培训项目顺利进行，由企业高层牵头，培训项目相关人员全体参加，举办一个项目动员会。同时在学习管理系统（LMS）公告中颁布整个培训计划的管理规定。
二，测评
学习之前，我们为准确掌握每位学员和所有学员的能力状况和需求，以安排相应的学习内容和合理的学习方式、学习活动，在学习之前安排针对性的测评。测评是保证“雏鹰计划”学习项目高效进行的助推器，测评工具包括180°评估，文件筐测试以及结构化面谈，并撰写个人报告和整体报告。方式主要利用学习管理系统（LMS）的在线调查功能。
测评工具组合
三，在线学习
通过学习管理系统（LMS）的课程资源管理功能，将培训项目的基础课程制作成网络课件（FLASH、视频），利用学习管理系统（LMS）的在线学习功能跟踪记录学员的学习情况，利用学习管理系统（LMS）的在线考试功能检验学员对基础知识的掌握情况（即培训的二层评估）。只有完成学习在线的基础课程并且通过了在线测试的学员才有权限选择面授的高级技能课程以及行动学习等高级学习方式。
在线课程
四，导师辅导
各个部门领导亲自担任各组学习导师，在启动会上各组学员分别向导师行“拜师礼”，同时在学习管理系统（LMS）的每门课程都设置相应的指导老师，学员可通过在线提问功能随时与指导老师沟通。领导亲自担任“学习导师”不仅体现了领导对项目的期望，展示了领导对员工学习与成长的重视，同时也大大提高学员对学习的热情，导师在学习过程特别是行动学习过程中为学员提供理论和实战经验指导、资源支持，有利于加强沟通，传递优秀经验，深度提升项目学习效果。真正诠释了什么是“Coaching”之道。
五，面授课程
面授课程根据需要重点提升的能力安排相应课程，保证补齐短板、发扬优势实现全面提升。只有当学员完成了前期的基础课程，并且在不耽误自己的工作任务的前提下，通过学习管理系统（LMS）的面授安排来申请面授课程；培训管理人员也可根据选课人数的多少来合理安排教师和教室资源，达到资源利用最大化。
课前有效预习：在每次集训之前，培训部门为学员精心设计和制作《预习材料》作为学员重要的学习资料，便于学员提前了解课程内容要点，并激发学员学习热情。
课中严格督导：集训过程当中，应用课程管理制度，例如课堂得分和奖励规则、班委制度等。将极大的规范课堂纪律、提高学员的上课积极性和保证课程学习效果。
课后及时总结：集训结束后，总结每期课堂满意度和反馈、学员出勤记录等。及时总结经验与不足，在下一期集训进行调整。
六，体验式学习和行动学习
体验式学习和行动学习旨在实现“学习与实践”的结合、“培训与培养”的结合，切实解决实际工作中面临的问题。体验式学习和行动学习每期亦分为现场辅导和实践行动。现场辅导在行动学习促动师的带领下，为学员提供理论指导、实践建议以及成果优化建议，推动行动学习持续推荐，稳步形成成果；实践行动要求学员在现场辅导思想的指导下，进行实践调研、采访、挖掘真实数据、寻求资源帮助、考虑小范围试点实施，并不断对阶段性成果进行优化。在行动学习过程中，学员应用面授课程和行动学习辅导所学的知识、方法、技巧，指导实际行动；同时，在行动过程中不断强化和创新，并根据行动学习实战经验和感受，每
组撰写了《行动学习反思集》，沉淀所学所感。
最终，每个小组形成了《行动学习解决方案》成果，并向公司领导汇报，各组导师和行动学习促动师一一进行点评。其中，部分小组的成果得到领导高度认可并进入具体实施议程，同时将《行动学习解决方案》成果归入学习管理系统（LMS）的知识库里。
七，结业考试和后期评测
当所有的课程完成时，我们通过学习管理系统（LMS）的在线考试功能组织全员考试（或者采用随机组卷的方法分批考试），确保所有学员都全部掌握；同时再次通过能力测评，对比培训前的能力模型，评估整体培训效果。
八，毕业典礼
对于参加此次培训计划并且通过结业考试的学员，颁发纸质结业证书或者利用学习管理系统（LMS）颁发电子证书，并进行人才库的存档。对于表现优秀的学员，颁发优秀奖。
3，第三阶段，绘制员工学习地图（learning maps）
真正的学习型组织是将终生学习融入到整个企业文化，深入到企业每个员工身上，创建一个良性循环的企业学习动力圈，以学员为中心，量身定做学习计划。通过高层的支持，在第一、二阶段营造出良好的学习氛围以后，并且在混合式培训模型得到成熟应用以后，企业培训部门就可以根据岗位胜任力模型和员工的职业发展通道绘制出学习地图（learning maps）。
（1）概述
通过学习地图（learning maps），员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。如下图所示，学习地图（learning maps）中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
学习路进图
在学习地图（learning maps）中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
从企业培训部门角度看，学习地图（learning maps）是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角。学习地图（learning maps）清晰的指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。学习地图（learning maps）有效的整合了大量学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、E-learning等等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。
从员工角度来看，学习地图（learning maps）是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图（learning maps）能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途，借助学习地图（learning maps）中的“学习发展手册”，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。在学习地图（learning maps）背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习发展计划，即“学习路线”。如下图。
（2）如何绘制学习地图（learning maps）
根据企业中学习地图（learning maps）覆盖范围、面对学习主体的不同，学习地图（learning maps）可以分为以下三种类型：
1、整体型——针对公司全员的学习地图（learning maps），如Sanofi-Aventies 和东莞移动的学习地图（learning maps）；
2、群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图（learning maps）；
3、重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图（learning maps），当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢的投入。如在安利公司，进行学习地图（learning maps）建设时重点考虑的就是人数众多、对于公司发展极为
重要的销售队伍。
无论是何种学习地图（learning maps），其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立，如下图所示。四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图（learning maps）以及员工学习发展手册。
（一）步骤一：岗位梳理
通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图（learning maps）规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。
（二）步骤二：能力分析
针对不同的工作岗位进行能力分析，通过在线问卷调查法、行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图（learning maps）的关键支撑。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。
（三）步骤三：内容设计
学习内容设计阶段是学习地图（learning maps）建立的核心阶段，有三个基本步骤：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线的学习内容，或者是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟的学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章节）。最后，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应的对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。
（四）步骤四：体系建立
汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图（learning maps）。
学习发展手册是学习地图（learning maps）在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图（learning maps），学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。
4，第四阶段，培训部门的战略转型
通过营造良好的学习氛围，以学员为中心，学习地图为导向，提供适合的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果，进而又激励员工进行更广泛具有针对性的学习，创造出更加良好的学习氛围……，这就是一个具有良性循环学习动力圈的学习型组织。如下图：
企业学习动力圈
至此，学习型组织建设将进入到第四阶段——培训部门的转型。传统的培训部门升级为企业大学或者人才发展中心。职责方面，除了担任培训事务处理专家角色之外，还有三个更重要的角色等待企业大学或者人才发展中心去承担：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。
员工发展顾问：许多企业大学开始从传统的培训管理向人力资源开发（human resource development，HRD）和员工绩效改进（human performance improvement，HPI)扩展。HRD 的核心内容就是有机整合培训开发、组织发展和职业生涯规划，以增进个人发展、个人绩效和组织绩效及提升其效率。
全球最佳典范：通过卓有成效的人才培养体系打造的高素质员工队伍是西门子强大竞争
力的根本来源，而五级“西门子卓越领导”管理培训（Siemens Leadership Excellence）就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。西门子管理学院在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。
同时，西门子管理学院也突破传统课堂培训的桎梏，创造性地运用了混合式学习方法，将课堂培训、在线学习和行动学习有机地统合了起来。
业务伙伴：企业大学应该是整体公司战略计划的一部分，必须了解公司的业务需要，因为培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，第一，理解公司的业务战略，并且知道培训如何影响它；第二：确保做好差距分析，知道公司最薄弱的地方在哪里，差距在哪里，如何通过培训填补。
全球最佳典范：每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是因为在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。很多企业可以快速模仿麦当劳的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的价值传递系统，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
麦当劳的经营理念和欢乐、美味的感受是通过餐厅的工作人员传递给顾客的，麦当劳只有拥有出色的雇员，才可能为客人提供最好的产品与服务。因此，麦当劳纵横世界快餐业的秘籍就是以全球7家汉堡大学确保3万家分店正常营运。这七所汉堡大学，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国和中国香港。麦当劳的汉堡大学正是麦当劳业务发展、快速扩张的重要保障。
变革推动者：企业大学能够帮助组织在新的竞争条件下实现转型和变革的“软着陆”。在这个角色上，最常见的方法就是跟随着变革的鼓点，设计出一系列的学习项目，推动员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。
全球最佳典范：20世纪80年代，杰克．韦尔奇(Jack Welch）在GE开展了大刀阔斧的变革。在这个过程中，韦尔奇首先重振和加强了于1956年成立的克劳顿学院。为了使克劳顿学院成为变革的关键驱动力，韦尔奇又在1983年从密歇根大学请来了著名的诺埃尔．蒂奇教授(Dr．NoelM．Tichy)，由他全面负责克劳顿学院。经过韦尔奇的不懈努力，蒂奇开发了一系列针对各层经理人的变革引擎，其中包括著名的“群策群力”(workout)行动学习方法。
从那时开始，韦尔奇就将克劳顿作为他的私人“潜听哨”和“传话筒”。每个月，他都会乘直升机到克劳顿参加各个班的讨论，站在圆形教室的正中央，同经理们讨论公司业务，以及观察他们对公司变革的反应。在克劳顿学院，韦尔奇通过挑战、激励、聆听和传道，既传播了他的领导哲学，又触摸到了公司的动脉。
三，结语
在国内，有很多企业为了适应金融危机后带来的竞争，在产品和服务同质化的前提下，纷纷开始加强在人才培养的竞争力上。陆陆续续采用各种培训技术和培训理念（例如非正式学习、M-learning即手机学习等），其中E-learning技术的利用最为广泛和有效，在节省成本的同时，在成效上也有大大提高。
根据以往企业的最佳实践，采用基于E-learning技术的全新混合式学习理念，在实用性和创新性上将是不言而喻的。为支持国内企业战略实施，提升全公司员工素质，我们将不断的探索和完善，将基于E-learning技术的混合式培训在公司进行全面推广。
我们有理由相信，基于E-learning技术的混合式学习理念必将帮助国内企业铸就成功、迈向卓越；同时，我们坚信，以价值和效果为导向的混合式学习的推广，能使培训工作真正成为中国企业增长的桥梁，极大地展现培训部门对企业的贡献度，展现企业学习的最终价值。