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企业并购后的人力资源能力建设_以中国南方航空并购整合为例

企业并购后的人力资源能力建设_以中国南方航空并购整合为例
企业并购后的人力资源能力建设_以中国南方航空并购整合为例

一、南方航空并购后人力资源整合背景

2002年底,以中国南方航空公司为主体,联合中国北方航空公司(以下简称北航)

、新疆航空公司(以下简称新疆航),组建中国南方航空集团公司。2004年,南方航空股份有限公司与南航集团签订《资产买卖合同》,以人民币1691224.46万元的代价,收购南航集团、北方航空、新疆航空的与航空业务相关的资产,标志着南航股份与北方航空、新疆航空的联合重组正式完成。经过这次规模空前的大收购,南方航空急剧扩充至3万余人,总资产超过700亿元,成为占据国内最大市场份额的航空企业。

但并购后的整合之难,远远超出预想。北航、新疆航的并入,以及2005年南航集团和南方航空高层大换班令南方航空管理层的关系更趋复杂,削弱了管理效率。并购初期,随着企业规模的扩展,在各种规章制度体系完善的同时,金字塔式的组织结

构、

僵化的管理体制以及浓厚的官僚作风,令员工丧失创业激情与热情,从而导致企业管理费用增长。在南航处于重组困难、深圳航空等民营企业迅速崛起的情况下,又容易造成人心不稳,关键员工流失。因此,进行人力资源的有效整合,保护并增强

人力资源管理能力,是并购后南航管理层一直在关

注的问题。

二、文化变革下的人力资源管理能力整合

所谓人力资源能力,就是进行整合后员工能

够创造最大价值的能力,这种能力的维护不仅依靠个人的发展,也必须得到组织相关系统的支持。而人力资源管理能力就是企业在何种程度上能通过管理活动来保证并购后人力资源能力的保持、转移和增强。有研究认为,企业并购整合中文化的相似性能在人力资源个人层面上降低文化适应的压力,从而推动整合过程的顺利开展。可见,要保持人力资源整合的顺利进行,发挥人员的最大价值,首先必须有支持员工融合的企业文化,有什么样的文化便决定了员工有什么样的行为,这是人力资源能力建设的基础,也是实施并购后人力资源战略的依据。

国有企业的文化是否具有竞争力与人力资源能力密切相关,南方航空并购后人力资源整合的一大特色便是在文化变革的背景下进行整合,这将对并购后的总体人力资源管理能力产生巨大的影响。南方航空是中国第一家在并购时进行文化审计的

内容摘要本文就南方航空股份有限公司并购原北方航空公司和新疆航空公司的案例进

行分析,指出企业并购后必须进行有效的人力资源整合使人力资源能力得到良好的保护和转移。作为大型国有企业,南方航空在文化审计与重建、职位改革、竞聘上岗、企业沟通方面的成功经验具有较强的借鉴意义。

关键词并购人力资源整合核心能力人力资源管理能力

企业并购后的人力资源能力建设

———以中国南方航空并购整合为例

彭家敏

国有企业,文化审计的结果为人力资源整合能力的建设指明了方向,因此提到南航的人力资源整合,不得不提到文化的因素。

2002年,罗兰·贝格咨询公司与南航发展战略研究项目组共同对南航、北航、新疆航进行了文化审计。首先,对中高层管理人员就企业文化问题进行深度访谈,了解高层人员如何描述自己的企业文化,并了解他们对南航大家庭文化差异的看法;其次,根据文化访谈的结果设计员工问卷,深入了解各企业真实的文化是什么、这种文化形成的背后原因以及如何定性这种文化的先进性和有效性。

文化审计的结果显示,无论从具体文化要素的描述上,还是从文化形成的驱动要素上,三家航空公司之间不存在本质上的文化差异,但是三家企业的现有文化已经过时。从本质上讲,三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化,人情味浓,官本位思想强烈,注重面子,关系导向等等。这种文化尽管不会成为整合的障碍,但不能给企业继续提供凝聚力和竞争优势,会成为南航大家庭未来发展的障碍。所以,必须在保留三方公司原有文化积极方面的同时,以原南航文化为基础,对并购后的大家庭进行文化的再定义,由此“南航心约”应运而生。南航心约一方面体现了文化作为共同价值观以及标准的某种约定含义;另一方面,新的文化强调“用心为人、处事”,它主要包括五个方面的内涵——

—对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心——

—“五心”是南航的基本精神。

南航心约将“对员工关心”摆在第一位,核心是树立人才观念,坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥巨大的力量和才能,倡导“以人为本”的新文化,而在核心价值观中,南航人也是核心中的核心。这个概念得到各分公司员工的一致认同,认为南航心约其实就是一种员工与企业之间的心理契约,它能使南航内个人与他人在动态的条件下不断保持与企业的良好关系,充分把自己视为人力资源开发的主体,将个体的发展充分整合到企业的发展之中,从而打造永远充满活力的企业。南航心约进一步加强了各公司之间的沟通,加强了对南航大家庭的认同,减少了南航并购后员工融合中的摩擦。据不完全统计,员工对南航文化的认知度从过去30%提升到81.5%。

三、能力理论视角下的人力资源整合

1.南航的人才观

(1)南航心约与人才观。南航心约在南航并购整合中为人力资源能力建设奠定了基础,其人才观可以从南航精神第一条——

—对员工关心中找到答案。心约的行为期望是尊重每一位员工,“我们相信每一位员工的能力,并且相信其愿意发挥最大潜力”;“我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标”;“世上无无用职务,人间无无才之人。金无足赤,人无完人。我们相信,南航员工都各有所长,是企业不可或缺的人才”。正是将这些价值观不断地通过各种方式灌输给员工,让员工对公司充满信心,赢得了并购后总公司和分公司员工的忠诚。

(2)关键员工的激励与挽留。“在航空公司,关键员工有三类:一是飞行员,二是机务人员,三是营销人员”,为了保留这些人才,南航在并购后针对每一类员工采取了相应的挽留措施。对飞行员实行了薪酬改革,提高了待遇;对机务人员进行工程师技术评定,虽无行政职位,但收入增加,并且级别越高,工资差距越大;对营销人员实行基于业绩的奖励制度。

(3)加强领导人领导能力和领导水平建设。文化审计结果表明,三家公司管理人员水平和能力低于员工的期望值,在领导魄力、主动性、正直诚信和员工表率方面差距甚大。为此,南航将高层领导分批送往清华大学接受MBA教育,并且在公司内部举办创建“四好”班子的活动。

2.保持员工队伍的稳定

南航高层领导在讲话中反复强调,稳定是改革的前提。笔者在访谈中得知,南方航空在保持并购时期人力资源的稳定性方面主要采取了两项措施:一是沟通,二是对高层领导的职位进行调动。具体措施如下:

第一,罗兰·贝格咨询公司深入访谈发现,少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑态度,有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中面临的机制方面的问题;也有人对自己的位置和利益表示担忧,因而反对重组。为了稳定人力资源队伍,在沟通

效果不大的情况下南航果断地将其更换,或采取明升暗降等措施,对具有关键才能但情绪不好的管理人员坚决说不,以保证整合气氛的和谐稳定,减少整合阻力。

第二,罗兰·贝格咨询公司深入访谈还发现,部分北航和新疆航的员工对联合重组抱有过高的期望,比较一致的看法是加入南航后,工资会有很大增长,技术水平、管理水平和服务水平会有大幅度提高。对此,南航在并购中通过系统性的沟通以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的失望。

第三,南方航空高层关注沟通的艺术和方式。艺术上,高层会议通常会使用“联合重组”而甚少使用“并购”、“兼并”或“收购”这样的字眼。方式上,采用各种能与员工交流的方式,员工会议、一对一交谈、正式文件、网络、视频等,并将之成为惯例。另外,在总部和各分公司每一层办公楼和电梯间都有可视电视视频,称之“南航视窗”,通过视窗及时发布当天最新的消息,及时将南航动态和管理者的态度告知基层员工,及时消除南航北方分公司和新疆分公司员工的害怕、恐慌、迷惑等并购综合症,使南航其他方面的整合顺利进行。

3.职位改革:将技术与行政分开

并购后的南航致力于组织结构扁平化建设。人员增多,职位减少,人力资源整合中势必涉及到职位的变动,这直接关系到核心员工的利益和工作安全感知,并且选拔领导人的程序公平感知也将直接影响到留下来的员工今后的工作态度和积极性,这些矛盾如果处理不好,则会引起关键员工的流失,直接影响整合后的人力资源的核心能力。

在这种情况下,南方航空提出职位改革计划,将技术人员与行政人员分离。这种改革计划实际上也是为员工量身定做的职业发展计划,其中包含了两个方面,一是走行政管理路线,二是走技

术路线,并将薪酬福利合理联系起来,同一

级别的行政人员与技术人员在企业内地位、

待遇各方面平等,员工可以根据自身特点与

企业需求,在非管理类与管理类通道上选择

未来的职业生涯路径。采用技术与行政分开

的方法不仅处理了职位矛盾,而且优化了职

位配备,加强了员工的工作安全感知。

4.公平的竞争机制

文化审计的结果表明,三家原公司的员

工最担心的是并购整合中得不到公平的对待。建立以能力为基础的竞争机制,在某种程度上可以阐释公司对公平性的看重,更重要的是可以建立一种竞争性的文化,从而激发人力资源的潜在能力,这是进行人力资源整合的组织支持。为此,南航针对空缺岗位,采用面向企业内部全部员工的公开选拔制度,在公司内部建立竞争择优机制。这种制度在各分公司都有效执行,体现选拔过程的公平性,能者居之,可以消除内部靠关系升官的谣言,营造一种公平竞争的环境。

四、南航人力资源能力建设的启示

通过以上举措,可以发现,南航管理层深知员工是企业核心能力的载体之一,深知优秀的人才对企业发展的重要性,并致力于企业并购后人才能力的保护。能力的保护可以分为两个层次:一是维持核心能力,二是创造核心能力。不同的层面需要不同的管理活动,前者要注意做好员工文化融合、保持队伍稳定和留住关键员工等问题,并要全方位考虑并购对他们的影响,保持高昂的工作精神和强烈的忠诚感;后者要做好激励核心员工、建立竞争机制与竞争文化,全方位考虑组织环境对他们的影响,使留下来的有价值的员工能够配合默契、协调工作。只有这样,才能做好并购企业核心能力的保护和转移,维持持续竞争力,达到企业利益最大化的根本目标。

通过南航的人力资源整合,我们认为企业并购后人力资源整合管理应该包含以下五个关键维度:(1)支持员工融合的企业文化;(2)保持人力资源队伍的相对稳定;(3)科学的核心员工评价体系;(4)包容和留住关键员工;(5)以能力为基础的竞争机

沟通工作安全感知程序公平感知

保持人力资源队伍的相对稳定

科学的核心员工评价体系

包容和留住关键员工

以能力为基础的竞争机制

政府影响因素

组织支持

图企业并购整合中人力资源管理能力模型

制。为了使企业并购后的能力得以保持、转移和增强,必须有效地管理这五个关键维度。另外,我国企业在并购整合中还必须考虑到政府的影响因素,如图所示。

以上模型中五个维度是相互影响、环环相扣的,其中企业文化是基础,整合中所有的管理活动和人们的行为都受这种文化氛围的影响,正如南航心约的作用。为了更好地建立这种支持性文化,需要尽早进行科学的文化审计。保持人员队伍的稳定是整合顺利进行的前提,南航通过职位改革,将技术和行政分开,并实行有效沟通稳定了人心,为下一步整合打下了基础;对核心员工的挽留是建立在科学的核心员工识别系统基础上的,也在一定程度上维护了核心员工团队的稳定;而有竞争力的组织机制如“竞聘上岗制”是在对关键员工的有效激励的同时又帮助一般员工转变思想,建立一种公平竞争的氛围,从而提高人力资源的总体能力。

我国大型企业并购受政府因素的影响较大,因而衍生出一些不利于整合的问题,例如冗员安置困难、员工的思想观念落后、缺乏竞争性的环境等。国企并购后在人力资源整合方面与民营企业相比,需要在管理机制、保持人力资源的稳定、建立积极向上的企业文化方面投入更多的精力,只有相应的文化和机制创立起来,才能为进一步留住关键员工提供保障,才能保证人力资源能力得以保存和创新。这也是南方航空在进行文化审计后积极努力构建南航新文化、建立一系列新机制的主要原因。

五、建议

经过几年的重组整合,南方航空2006年开始盈利,且盈利能力在不断增强,人力资源整合也初见成效。但是,从企业能力理论出发,在整合中,以下几个方面还需注意:

第一,沟通需进一步普及到每一个普通员工,转变总部部分员工的思想,避免在今后的交往中使分公司员工感受到不公平的对待。此外,公司对核心员工进行保护和激励时需兼顾普通员工的感受,综合考虑各方面因素,保持一种亲切和谐的整合氛围。

第二,整合中需进一步完善核心员工评价体系与相应的激励措施。在企业中,关键员工应包含企业各部门有作为的人才,不是所有的飞行员、机务人员和营销人员都属于核心员工。因此,南航需进一步完善科学的核心员工识别体系,识别出各部门中哪些员工属于与企业未来发展潜力息息相关的关键员工,采取有针对性的激励措施与挽留措施,从而规避市场竞争加剧后带来的人才流失风险,达到人才能力的良好保持。

第三,进一步实现人事上的政企分开。南航并购重组后,集团公司对股份公司的影响更大了,虽然南航目前业务上市场化了,但是人事上还存在行政化的旧体制。南航目前所要做的是在整合末期继续进行人事改革,借鉴先进的人力资源管理经验,进一步实现政企分开,让人力资源管理行为由市场而不是政府决定。另外,政府需要加强法制建设,为并购整合提供法律支持。

参考文献:

1.Jane Bryson(2003),Managing HRM risk in a merger,Employee Relations.Bradford:Vol.25,Iss.1/2;p.14.

2.Janson,L.(1994),Towards a dynamic model of post-acquisition cultural integration’.In Sjofren,A.and Janson,L., Culture and Management.Stokholm:Institute of International Business.

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4.罗兰·贝格咨询公司提交的部分文化审计报告资料。

5.财经周刊记者季敏华、曹海丽、龙雪晴、财经周刊特约记者潘晓虹:《中国第一大航空公司陷入困境》,载《中国商业报告数据库》,2006年文献。

6.李义东(中国南方航空公司):《既做“加法”又做“减法”——

—回眸中国南方航空合并运行》。

7.胡引定特约记者、陈慕冰:《心约飞翔,志存高远——

—中国南方航空文化印象》,载《企业文明》,2006年第3期。

(作者单位:中山大学)

■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@https://www.doczj.com/doc/2b928302.html,

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企业并购的财务风险研究分析及防范

企业并购的财务风险分析及防范

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引言 企业并购,是现代企业发展战略中非常重要的战略之一,是企业做大、做强的捷径。在世界经济持续低迷、各国贸易摩擦日益频繁的背景下,身处动荡的商业经济环境之中的企业要想立于不败之地,只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器,及时通过并购扩张企业的规模,提高竞争力,才能在未来的发展中立于不败之地。企业并购的成功需要融资来支持,选择正确的融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用,本文重点讲述了融资方面存在的问题,并对这些问题提出解决问题的建议,同时还深入剖析了企业并购的估值、融资、支付、流动性和整合等五个方面的并购风险,本文第一部分分析了企业并购中存在的五大财务风险,第二部分讨论了并购的财务风险的成因并列举案例加以说明,第三部分是就前两部分的内容作出合理的概括,以及提出对问题的解决防范措施 一、企业并购存在的财务风险 一项完整的企业并购活动通常包括:目标企业的选择、对目标企业的价值评估、并购资金的筹措、支付方式的选择以及并购之后的整合,这其中任何一个阶段都可能产生大小不一的风险。而这其中主要会产生的并购风险主要有估值风险、融资风险、支付风险、并购后的整合风险。 (一)企业并购的估值风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键就在于找到恰当的交易价格。目标企业的估价取决于并购企业对其未来收益大小和时间的期,若估值过高,则会加大企业的并购成本,增加企业的资金压力;若估值过低则会导致目标企业管理层抵制收购或寻找新的买家,从而使企业丧失战略主权。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确。这就产生了并购公司的

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企业并购中的财务风险分析 【摘要】并购时企业成长和扩张的重要手段,企业通过并购能够获得更多的收益,但同时,并购总会面临各种各样的风险,而所有风险最终都表现在财务风险方面。企业并购的计划决策、交易执行和运营整合三大阶段中都存在财务分析。主要包括目标企业定价风险、融资和支付风险、流动性风险和偿债风险,并购企业需针对不同阶段的风险做好防范。 【关键词】企业并购财务风险防范措施 加快经济结构调整、促进经济增长方式的根本改变是当前深化改革的重点内容。经济结构调整必然带动和促进存量资产的流动和重组,而企业并购又是当前经济环境下的一种有效的、有利于调整经济结构的资本营运方式。同时,成功的企业并购可产生扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及向新经济领域渗透等协同效应,有利于促进经济增长方式的改变。当然,企业并购带来的高收益必然伴随着高风险,而且并购业务将对企业的经营管理造成冲击。从事后分析看,只有35%的兼并与收购能达到预期目标,一旦并购决策失误,不仅会造成并购失败,甚至会是企业破产。企业并购风险就是指企业并购投资净收益的不确定性。企业并购风险主要源于并购过程中成本的膨胀一集未能取得和发挥目标企业的核心能力,其深层次原因在于经济周期的变化、市场环境的动态变化、政策和体制的变化、企业自身变化、对企业并购认识的相对有限等因素。因而必须高度重视并购风险,做到防范于未然。 一、企业并购财务风险概述 企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性,造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差;但现实中我们主要研究是狭义的并购风险,是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。 一般来说,企业财务风险指南于负债和融资变化而给企业财务状况带来不确定性。企业并购的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映,是一个由定价、融资和支付等财务决策行为引起的企业财务状况恶化或损失的不确定性,是并购价值预期与价值实现的严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。 二、并购各阶段的财务风险及原因分析 (一)并购前目标企业价值评估风险分析

并购经典案例解析

并购经典案例解析 主讲人:王林 引言: 今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”,也就是“并购经典案例解析”。今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念,并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的,通过哪些方式做并购,最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的,中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展,实现产业链的整合,实现自己的战略目标。 我叫王林,盛高咨询集团董事会秘书,副总经理(北京)。我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多,也出版了自己的一些书,比如《成功向左,失败向右》,在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》,主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机,怎么做,我做一些指导,这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。 近年来中国并购市场风起云涌,从国内的国美收购永乐、大中,到国外的联想收购IBM的PC业务,吉利收购沃尔沃,我想问大家,从你们的理解,你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响?意味着什么?我的理解是:不管是国美收购永乐、大中,联想收购IBM的PC业务,吉利收购沃尔沃,我归结为都是战略性并购,企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购,从国美收购永乐大中来讲,大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好,但内涵的核心是竞争对手被消灭,其实这是一个企业通过并购实现自己的增值手段,在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起,有很多公司,永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业,都被国美收购了,那国美收购永乐、大中之后,现在和苏宁的势力对比,相对来说已经不平衡了,因为当时和苏宁争购大中时,双方进行了力量的拼搏,最终是国美胜出,当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲,国内连锁也现在只剩下了两家,即国美和苏宁,就像国外的可口可乐和百事可乐。大家会看到,在国内电器连锁业是以两个企业相对垄断的格局已经形成,这个产业

最新企业并购的风险及防范

企业并购的风险及防范 企业并购风险主要使能否取得预期效益,其深层原因在于经济周期的变化、市场环境的变化、政策和体制的变化和对企业并购认识的深度等因素。因此必须高度重视并购风险,做到防患于未然。从并购的实践上看,企业的并购并不总以成功地创造股东财富与社会价值,其中大部分收购企业总终还要把被收购企业再以低价卖出去。本文是对企业并购的风险及其防范措施的探讨。 一、企业并购的动因及价值 (一)企业并购的动因 企业的兼并和收购最目的是谋求竞争优势,实现股东利益最大化,往细里说主要有以下三方面:一是为了扩大生产,抢占市场份额。二是取得廉价的原料和劳动力,进行低成本竞争。三是通过收购转产,跨入新的行业。然而,并购有时也与以上目无关的。如某些企业管理者力主兼并,可能仅仅为做到最大;所以会盲目追求企业扩张,展现其天才和技能,以满足他们自身的动机;有的是为了保住自己的地位,防止其被其他企业收购而先发制人,率先收购其他企业。 (二)企业并购的价值

企业并购的初衷都是好的,并且一旦并购成功的话,势必会给企 业带来丰厚的收益。 1、整合资源,扩大生产经营规模。在市场经济制度下,市场不仅是企业集团生存的命脉,更是无尽的财富源泉。因此如何加强企业自身的竞争能力以期攫取更大的市场份额,就成了企业集团永久的主题和经营管理的基本着眼点。不通过并购而是“雪球”式的靠自我积累自我发展,在今天的历史环境下,根本无法长成“巨人型企业”。例如:中国移动(香港)用800多亿元兼并8省市移动网络,他将各省市的移动集于一身,收购后与企业集团原有资源进行“整合”无论是原材料资源,还是人力资源、技术资源等。众人拾柴火焰高,为了共同的企业目标和自身的职业愿景,领导与员工共同融入到同一的组织中,集思广益,求同存异,致力于完成任何复杂和挑战性的工作。 2、降低资金成本,改善财务结构,提升企业价值。 首先,企业内部现金流入更为充足,企业兼并发生后,资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金,投向具有良好回报的项目;而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能,使现金流人 更为充足。

中国南方航空(集团)公司调查

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 中国南方航空(集团)公司调查 中国的改革开放政策,促使了经济的繁荣,同时也就推动了民航事业的发展。特别是广东,得改革开放风气之先,得侨乡之利,又利用毗邻港澳、靠近东南亚的有利条件,经济迅速发展,南方地区的民航事业也得到空前的发展。下面从几个方面叙述南航(原民航广州管理局)1985年以来的发展。 ①职工人数:从1985年的9174人增至1990年的15370人,增长67%多。 ⑨航线。 国际航线:到1990年底,民航广州管理局共经营9条国际航线,其中从广州始发的1条,经广州的3条。 全国的改革开放只是民航事业发展的外部条件,南航能取得如此巨大的成就,还必须依靠民航内部管理体制的改革这个内部条件。几十年来,广州民航经历了军队—企业—军队—企业的发展过程。1980年实行完全企业化的管理体制后,独立经济核算,并通过推行经济承包责任制和全面质量管理等经营管理手段,使生产迅速发展。 1979年民航广州管理局已实行独立经济核算。1980年3月,民航由军队建制改为国务院直属局,广州管理局正式实行企业经营管理体制,开始实行“利润包干上交,超收分成,亏损不补”的核算办法。1983年,民航局取消利润包干制,执行国家统一的“利改税”制度。 1 / 19

管理体制改革的主要内容是政企职责分开,简政放权,实行企业化。实行企业化,最实质的问题是要强化经济核算,强调经济效益,使企业盈利。 民航改革的一个重要方面是完善各项管理制度,革除弊病,防止意外事故以及腐败现象的发生。同时,充分估计未来的经营风险,并采取措施作好相应的准备,对于高层决策领导层也是一个重要的考虑方面。 总之,实践证明,中国需要改革开放,民航与其他各行各业一样也需要改革开放。民航的内部改革是中国整个改革开放事业的一部分,搞好它,促进民航本身的发展,同时也可以促进中国经济的发展,而经济的发展又为民航事业的发展提供有利条件,它们的关系是互相依存、互相促进的关系。南航的改革取得了明显的成效,大大地促进了南方民航事业的发展,壮大了自己的力量。南航也将在汲取过去的经验教训的基础上,进一步深化改革,完善企业管理,扩展业务,在中国的改革开放事业中起到经济的“先行官”的一份作用。 这次实习,通过对中国南方航空(集团)公司这个国营大企业的改革与发展的调查,以无可辩驳的事实,使我更加坚信中国走社会主义的正确方向,坚信中国的改革开放事业能够取得最后的成功,社会主义市场经济最终能够建立起来。可见,这次实习的意义是重大的。 九四年二月(时间久远了点,希望给大家一点参考作用)

企业并购的财务风险分析及控制研究.docx

企业并购的财务风险分析及控制研究 摘要:在 21 世纪新时代的潮流中,经济全球化加快,各个企业为了获取更大的利 润空间和更多的利润,企业与企业间进行兼并和收购的活动,。但于此同时,企业并 购也出现了各种各样风险和并购中存在的问题。企业并购的风险始终贯穿于企业并购的整个环境中,其中每一项风险的发生都有极大的可能性使企业一夜之间倒闭。在兼并和收购的过程中,企业并购能够有计划的实现资源整合与合理利用,可以使社会资源配置更加优化、更有意义提高产能效率。企业与企业间进行兼并和收购的过程中 必须在收购前期对目标公司进行合理的价值和地位评估,在并购中期对企业进行合理有效的融资,在并购后期对企业进行融合处理。为了是合并后的企业达到更大利润, 防止财务风险的发生,必须做好准备工作在企。目的在于更好的促进企业开展并购活动,提升经济效益。以下本文就企业并购的财务风险的分析与应对的研究,指出企业兼并和收购企业并购的问题,合理的找出企业部分并购所面临的挑战和风险,更好的解决此类问题,促进经济协调发展。 关键字:企业并购财务风险存在问题解决措施

The response and analysis of financial risks in corporate mergers and acquisitions Abstract:In the trend of the new era in the 21st century, with the continuous development of China's market economy, rapid economic globalization, and the core competitiveness of all walks of life continue to improve, corporate mergers and acquisitions have become a tre nd of the new era. At the same time, however, corporate mergers and acquisitions also hav e a variety of risks and problems in mergers and acquisitions. The risk of corporate merger s and acquisitions always runs through the entire environment of corporate mergers and ac quisitions, and each of these risks has a great possibility of causing the company to close o vernight. In the process of mergers and acquisitions, enterprise mergers and acquisitions ca n achieve resource integration and rational utilization in a planned way, which can optimiz e the allocation of social resources and make more efficient production efficiency. In the ac tivities of mergers and acquisitions, it is necessary to systematically estimate and analyze t he existing financial risks, and formulate corresponding risk response measures, aiming at better promoting M&A activities and improving economic benefits. The following paper a nalyzes the financial risk analysis and response of corporate mergers and acquisitions, poin ts out the problems of mergers and acquisitions of mergers and acquisitions, analyzes the fi nancial risks faced by mergers and acquisitions, and finally proposes measures to deal with financial risks. .

并购成功失败案例分析

中国有一次国际化并购发生在非洲。因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL 通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。 在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。 成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。 然而,大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。 2010年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。

探讨企业并购重组中风险防范及控制措施【最新版】

探讨企业并购重组中风险防范及控制措施 摘要:我国资本市场经过快速的发展已经逐渐成熟,然而企业在并购环节中所产生的财务风险问题始终贯穿于整个企业并购重组的环节,同时在很大程度上会对并购重组的结果造成影响。因此财务风险管理是企业并购重组活动当中必不可少的必须要重视的问题。必须要对所面临的财务风险有准确的判断,同时运用恰当积极的防范措施,才能够避免重组活动失败。而本文正是基于此针对企业并购重组过程中所面临的财务决策风险内容进行分析,同时对相关防范对策进行总结,提升企业重组活动财务管理水平。 关键词:企业并购重组;风险防范;控制措施 一、相关概念解析 (1)企业重组并购是当下获取资源或者资源共享的重要资本运作形式,其中主要涵盖兼并和收购两个内容。其作为十分特殊的资本活动,更多的是对资产权力的交易,两者最为主要的区别是兼并主要是使得两家企业最终合并为一家企业,而收购则是成为下属子公司。但是两者最终发挥的作用都相差不大,主要就是获取更多资源以及消除行业竞争对象。

(2)企业并购通常需要面临较大的财务风险,这也是交易双方企业十分重视的,必须要对其进行深入的防范研究才能够避免交易双方的失败。而财务风险主要是指并购环节当中,针对企业的价值评估、资金筹集、融资模式、支付形式选择等风险。此类财务风险都是完全无法避免的,只能够通过多种方式进行规避,也是并购活动中十分重要的内容。如果引发财务风险甚至会导致并购项目会破产企业在并购环节中的各个环节都存在一定的风险,要想顺利的落实并购,就必须针对并购过程中财务风险进行防范,能够结合多种防范对策,对并购财务风险进行事前控制。 二、企业并购的财务风险分析 (1)定价风险主要体现在收购企业价值评估环节,主要是针对被并购企业进行价值评估时,往往会因为信息不对称的问题,极易使得定价并不够真实。而且一旦与实际价值相差较大,则对于并购企业来说会造成极大的损失。而相关差异是并购企业无法承受的就属于财务风险之一,通常来说企业定价与价值评估是紧密连续的,当企业价值定价较高,其所面临的定价风险越大。这也是并购双方十分注重的环节。 (2)融资风险企业并购环节中的融资风险主要是与并购资金的来源有着紧密的联系,当并购双方企业针对被并购企业的交易价格谈判

企业并购的财务风险与防范开题报告

一、选题的依据及意义 随着经济全球化的发展,世界各国的企业纷纷掀起了一股并购浪潮。并购是 企业通过市场获得对自己发展有利的各种资源,不断扩大市场份额,进一步壮大的重要形式,它是企业主动和有选择的有偿合并,可以使企业走上多元化发展之路。但纵观国内外企业并购之后经营业绩的历史和现状,却不容我们乐观。据英国不同机构对1955年—1992年的并购活动调查显示,并购失败率高达42%-56%,此数据表明,并购失败是并购活动中普遍存在的现象。总结以往失败案例可以发现,导致这一结果的原因很多,但财务风险是其中尤为重要的一个因素。 本文立足于并购的现状,提出了一些合理的建议,希望对我国企业并购有所帮助。同时引起各方面的重视,对企业并购进行积极的引导,借以使企业并购成资本增长和社会资源有效配置的重要方式,使企业资本快速增长、降低进入和退 出市场壁垒、提高资源配置效率。 二、国内外研究现状及发展趋势 西方国家自19世纪末资本主义从自由竞争进入垄断阶段以来,大体上已经经历了五次大规模的并购浪潮,五次并购浪潮各有特点,反映了资本主义社会的激烈斗争,在一定程度上推动了技术进步和经济发展,优化了企业组织结构和资源配置。与西方国家相比,我国企业并购活动起步比较晚,直至1984年发生的一起并购事件才产生了在中国的并购,然而它的发展速度却是很快的。 企业并购是一种投资行为,不可避免的会产生各种各样的风险,其中,财务风险贯穿于并购行为的始终,是影响企业并购成败的关键因素。 (一)国内研究现状 国内一般性观点都认为企业并购财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性,是并购价值与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。 ①刘庆军(2009)指出影响企业并购中财务风险的主要因素包括环境的不确定性和信息的不完全两个方面。首先,企业并购中环境的不确定因素很多,主要包括国家经济政策、经济周期的变化等外部环境,以及进行并购的企业经营情况、资金状况和整合变化等的内部环境。其次,由于各种客观原因的存在,企业并购中双方可能存在信息不对称的现象,导致收购方无法掌握正确信息,高估收购后的收益,从而带来财务风险。 ②周亮(2006)认为,企业并购的财务风险是指企业在一定时期内,为并购融资或因兼并背负债务,而使企业发生财务危机的可能性。但融资并不是引起企 ①刘庆军.企业并购财务风险与防范研究[J].现代商贸工业.2009,13 ②周亮.企业并购的财务风险及对策[J].北方经济.2006,20

2015年度本土经典十大并购案例集锦

2015年度本土经典十大并购案例集锦 事件概述:年中国民营企业“并购成长”的逻辑初步确立以来,国内并购市场日益2013自年起纷纷加速并购扩2014风起云涌。发现依靠自身累积发展太慢的企业家,从年,并购更蔚为风潮,产业链上的横向并购、纵向并购乃至合纵连横2015张,大经典案例篇幅过长,10案例令人眼花缭乱,诞生了不少教科书式案例。由于该分为前五个为(上),后五个为(下),分两篇发布。 年十大经典并购案例包括:2015】电建集团整体上市【1】中信股份923亿港元配售【2【3】招商蛇口整体上市【4】中石化混改及专业化分拆上市【5】千亿引资,启动销售板块混改6】南京新百收购中国脐带血库【IT分销业务借壳深信泰丰【7】神州数码8】首旅酒店收购如家酒店【】利亚德兼并平达系统【9 完善游戏产业链【10】天神娱乐两次并购 年下半年,并购重组监管严格,但中国经济转型和结构调整,尤其2016尽管,而并购重组作为影响是离不开资本市场的资源优化配置的,结构性供给侧改革,我实体经济和资本市场结构的重要手段,是不会停止的,只会更加活跃。当然,要相信好并购才会有好报!们要严格遵守证监会的最新规定,做好事,做好人,一、电建集团整体上市)涉及上市公司:中国电建(601669独立财务顾问(经办人):中信建投(林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚)、中信证券(高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶)案例类型:整体上市 交易背景:电建集团2011年成立时,正值中国电建申请IPO。为保护上市公司及中小投资者利益,避免集团与上市公司的潜在同业竞争,减少关联交易,电建集团筹备组及中国电建向中国证监会及社会承诺:电建集团成立后将完善治理结构,协调业务发展,具备条件后实施整体上市。虽然2012-2014年A股持续低迷,但为如期兑现承诺,中国电建仍启动了资产重组,重组方案的设计充分考虑到中小投资者利益,赢得了投资者支持。 股,向电建集团非公/这一交易的结构包括两个部分。一是中国电建以3.63亿元开发行40.4亿股普通股,同时承接电建集团债务25亿元,收购的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院(即北京勘测设计研究院,下同)、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等8 家公司100%股权,此为中国电建主业的上游资产。二是向不超过200名合格投资者非公开发行2000万股优先股,募集资金20亿元。交易完成后,电建集团所持中国电建股权由67.43%上升到77.07%(图1、2)。

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为,在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了,经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来,国民经济得到长足发展,一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功,为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础,使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门,在全中国乃至全世界引发了极大的争议!种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题,因为它不仅关系到企业经营战略的问题,也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣,为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法,依据有关的企业并购理论和战略管理理论,借助于图表、统计、对比等分析方法,对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上,按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 (一)并购背景简介 % 2004年12月8日,在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布,以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务,及5亿美元的净负债转到联想名下,交易总额达到17.5亿美元。届时,IBM将持有联想集团18.9%的股份,成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务,将组建起继戴尔,惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台,销售额将达120亿美元,从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易,将对全球PC业产生深远的影响。 (二)并购双方概况 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工14000余人,于1994年在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。2003年,联想电脑的市场份额达28.99%,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源:IDC),2003年,联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM,即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30万多人,业务遍及160多个国家和地区。2000年,IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日,美国证券交易委员会公布的档案显示,到2004年6月30日为止,IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年,一直是中国PC市场的龙头企业。

企业并购中的财务风险分享文献综述

文献综述 ——企业并购中财务风险的防范控制 ----三元收购三鹿案例分析 xx,xxxxx 前言 并购作为一种重要的资源配置方式,深刻地改变了许多产业组织结构,深深影响了公司治理状况和控制权结构,因而并购成为目前实业界和学者们研究的热点。我们不仅要看到其所带来的效应,同时也要注意其风险。在全球并购失败的案例中财务风险是导致并购失败的重要原因。而目前国内企业并购活动还处于发展的初期阶段。如何防范这些风险,增大并购成功的概率,几乎成为每个参与并购的企业所共同关注的问题。因此,对并购风险及其控制问题的研究显得尤为重要。 本文以企业并购的财务风险控制为题,主要研究企业并购过程中,对财务风险的防范和控制。结合三元收购三鹿的案例,运用理论分析与实例相结合的方法,具体分析上市公司如何对并购中的财务风险进行防范。合理的控制和防范措施甚至可以决定整桩并购的成功,能够有效地降低损失,增大企业自身的利益 研究现状 西方企业对并购中财务风险管理理论研究比较完善,在确认、评估和控制并购风险问题上有较多的经验,对并购风险的认识、并购的成败情况、并购财务风险产生的原因、并购财务风险的控制以及并购后的整合都做了比较深入的研究。Healy认为,企业并购风险是指企业并购失败、市场价值降低及管理成本上升等,或指并购后企业市场价值遭到侵蚀的可能性。企业并购风险一般包括:并购失败,即企业经过一系列运作之后,并购半途而废,使得企业前期运作付诸东流;企业并购后的盈利无法弥补企业为并购支付的费用;并购后企业的管理无法适应经营的需要,导致企业管理失效或失控。美国著名的投资银行学家杰弗里·C·胡克

认为,企业并购的财务风险是由于通过借债为收购融资而制约了并购方为经营融资并同时偿债的能力引起的财务危机。贝斯特和哈哥多的研究表明,在并购中,出于主动地位者能获得正向德经济效果,同时也指出通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力来改善能力,并不是一件容易的事情。 我国学者马亚雄在《企业并购风险分析》一书中对财务风险的流动性风险作了较系统的研究,并在马轲维茨方差的基础上提出了用后悔值指标作为财务风险的评估指标,对财务风险的流动性风险的计量和控制做了有益的探索。学者廖哲韬在分析风险的基础上提出了具体的控制和防范措施,在借鉴国内外并购风险研究成果的基础上,引入信息论和控制论的理论分析框架,从宏观和微观两个层面提出有效的控制财务风险的建议。并购财务活动风险论把融资风险作为并购财务风险其中之一,认为企业并购活动的组织和管理过程中的某一方面和某一环节的问题都可能促使这种风险转变为损失,导致企业盈利能力和偿债能力的降低(徐以霞,2009)。汤谷良指出,并购的财务风险指交易前的价值评估风险、出资风险以及并购后的整合风险等;艾志群认为,并购的财务风险主要源自目标企业价值评估风险、融资风险、流动性风险、杠杆收购的偿债风险;王敏认为,并购财务风险是指由被并购企业财务报表的真实性以及并购的企业在资金融通、经营状况等方面可能产生的风险。 关于企业并购风险产生的原因方面,张水英认为企业并购失败的原因主要有企业并购动机不明智(包括为实现规模经济、低成本扩张及多元化经营而盲目并购),对目标企业不甚了解以及政府干预过度等原因;黄速建、令狐谙认为,除政府行为和企业行为边界模糊,政策法规不健全等环境因素外,企业缺乏以核心能力为导向的并购思维,过多地关注短期财务利益,缺乏有效的并购整合措施,是并购风险产生的主要原因;王小华、史美华指出并购财务风险的成因有:外部环境带来的财务风险、并购动机导致的风险、并购企业不尽职调查所带来的信息风险、财务报表的局限性带来的财务风险、并购方式带来的财务风险以及并购整合中的财务风险。 综述 综上所述,现如今国内外对于并购中财务风险管理方面的理论研究确实不少。但是已成型的财务风险防范与控制方法并不多,本文在写作过程中也参阅了

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