“零缺陷管理”30问
1. 为什么要推行"零缺陷"管理？
零缺陷管理能通过哲学和纪律训练，改变心智和行为，以最有效的方法，最经济的手段制作完全满足客户要求的品质和提供让客户满意的服务，即通过提高人的素质去提高产品和服务的品质。它是一种促进客户发达、公司发财、员工发展的"三赢"管理。
2. "零缺陷"理念的核心思想是什么？
（1）做正确的事，第一次把事情做正确；（2）完全满足客户的需求，积极做好预防，第一次做正确，用货币衡量不符合要求的损失。
3. 什么是做正确的事？
正确的事是指符合社会和自然发展规律及满足客户需求的事。
4. 如何做正确的事？
（1）主观上防止偏差，思路要对头，方法要正确；（2）客观上防止干扰，要将相关条件控制在预定范围内。
5. 如何满足客户需求？
逐户调研，了解要求；逐单确认，精确定位；动态跟进，及时修正；整体把握，及早预测；做到情况清，要求清，标准清，参数清。
6. 做到预先防范的标准是什么？
员工心智端正；要素全部达标；隐患全部排除；部门责任落实；接口"二合"为一；特情备有预案。
7. 预先防范中如何找准问题？
对照需求找差距；发动员工挖隐患；模拟客户挑毛病；内查外审揭问题；追朔差错查成因；专业分析找根源。
8. 如何落实预先防范？
员工：自达标准，自律行为，自纠偏差；部组：内部培训，内纠差错，内在协调；左右：互相磨合，互相帮助，互查问题；上下：齐心协力，齐抓共管，齐驱双轨。
9. 什么叫第一次做正确？
是在充分准备好各种条件的基础上，以最低的消耗，第一次就能达到目的的行动。它的三个基本要求是：（1）先要准备好各种条件并预防可能产生的问题；（2）最有效地利用各种资源，用最低的消耗实现符合要求；（3）严密的组织协调，以保证首战必胜。
10. 员工如何第一次做正确？
明确标准，预防在先，条件齐具，精力集中，想看洞察，精确到位，控制关键，不留隐患。
11. 系统如何保证第一次做正确？
抓重点，补弱点，熔接点，除疑点，扫盲点，做到环环相扣，全过程受控，不把问题推下游，层层监控，全方位达标，不给客户造麻烦。
12. 什么叫"衡量"？
用货币表示过失，从痛处追溯病根，向代价索取智慧，按职责从根纠正。
13. 如何衡量？
评估直接损失加上间接损失的和折算后的货币量，从中分析思路偏差的恶果，技术低下的代价，方法错误的损耗，管理不善的浪费，促进彻底改善。
14. 现在我们的差距在哪里？
（1）思路不明晰；（2）行为不到位；（3）标准不具体；（4）系统不严密；（5）组织不得力；（6）沟通不顺畅；（7）重心不突出；（8）纠错不彻底。
15. 做"零缺陷"需要什么样的素质？
（1）有志气，做人诚实；（2）有计划，做事求实；（3）有办法，做事踏实。
16. 在推行零缺陷中哪些心态和习惯必须克服？
急于发财的浮躁；甘居中游的平庸；表里不一的虚伪；不敢负责的懦弱；天马行空的孤傲；随心所欲的散漫；不善计划的忙乱；粗枝大叶的马虎；浅尝辄止的轻浮；不推不动的磨盘。
17. 做"零缺陷"要什么样的思维方式？
（1）特别务实，想问题重实际，做事情重实效；（2）特别冷静，微观有透视性，宏观有超前性；（3）特别敏捷，思维和行动总比别人反应快；（4）特别周密，想问题做事情滴水不漏；（5）特别坚韧，办法总比困难多。
18. 公司实现"零缺陷"的措施是什么？
（1）改变心智，激发动力；（2）改变机制，增强活力；（3）改变标准，精确引导；（4）改变重心，预防在先；（5）改变组织，灵活运转；（6）改变行为，准确到位。
19. 公司实现"零缺陷"的标准是什么？
产品零缺陷、服务零缺陷、操作零失误、设备零故障、材料零报废、环境零超标、机时零空置、接口零缝隙、安全零隐患、规章零违反。
20. 如何改变心智？
（1）变以我为中心的价值观为客户、股东、员工三位一体的价值观；（2）变自发性的思维习惯为科学的思维习惯；（3）变随意性的做事方式为规范性的做事方式。
21. 如何改变机制？
贯彻三位一体的价值原则，通过关键绩效考核；把员工和单位实现零缺陷的优劣与得失挂勾，做到奖惩分明：（1）德技双修的赋予重任；（2）贡献突出的能获重奖；（3）达到标准的能得奖金；（4）违犯规章的要受处罚；（5）跟不上队的要被淘汰；（6）违反禁令的要被开除。
22. "零缺陷"的工作标准有什么特点？
（1）是客观标准而不是主观标准；（2）是具体标准而不是抽象标准；（3）是动态标准而不是固定标准。
23. 如何转变工作重心？
由“做了--再想--再改”的“马后炮”向“想对--预防--再做”的“重前因”转变。
24. 清溢公司改变组织的表现是什么？
（1）清溢公司的组织结构是以客户为轴心，各部门分别为充满活力的模块，部门间互为客户（合作加合同），领导和职能部门负责服务、沟通、监督、指导，全员面对市场的矩形结构。（2）执行体系和监督体系同向同时运行。
25. 如何改变行为？
更新观念、科学思维、苦练硬功、做检相随、养成习惯、形成规律。
26. 清溢公司推行"零缺陷"的四大动力是什么？
改变心智，调节机制，提高技艺，改善设备。
27. 如何才能长期做到"零缺陷"？
（1）造就一支可靠的德技双修的队伍；（2）建立可靠的运行体系；（3）培植深厚的企业文化。
28. 怎样做到"用做人的准则做事，用做事的结果看人"？
（1）看德行：重私利还是顾全大局；（2）观思路：重筹划还是等结果；（3）遇难题：重推进还是先推脱；（4）有矛盾：重解决还是重解释；（5）察体系：重组织还是重个人；（6）考实绩：重实效还是重虚荣。
29. 清溢实现"零缺陷"的环境是什么？
（1）宁静致远的心态，洁净入微的环境。（2）既有法治的严肃性和公平性，又讲德治的自律性和亲情性。
30. 如何最有效地推行"零缺陷"？
（1）把"零缺陷"的理念与市场要求、专业技能融合在一起，总结出一套行之有效的方法，不断完善，长期坚持下去。（2）以客户要求为目标，打好员工基础，达到每一个人第一次做对；完善系统保障，保证系统次次做对。
管理的挑战：质量管理与企业成功（一）
——摘自《中国贸易报》2001年10月23日第五期
某焦化厂是一家以焦炭的生产和销售为主的老牌国企，该厂焦炭有很大一部分是面向国外市场的，主要是美国、日本和印度等国。以前在对国外的焦炭出口中，为了追求更高的质量和在国外客户中的良好商誉，一直以来该厂主动以高于国外客户要求的品位来要求本厂出口焦炭的质量。商誉好了，但过剩的质量使成本也一路飙升，与此同时，国有资产就这样隐性地流失了。厂领导在参加了5月份的上海会议之后，回厂马上召开了会议，纠正了以前对质量的错误观念；全厂中高层领导对质量达成共识：质量就是符合要求，符合客户已确定之要求，而不是好或最好；最好的输入不一定产生最好的输出，而最好的输出并不代表最大的价值。于是，该厂随即调整了产品的质量战略。这样每吨焦炭在整个生产的转换过程中，成本就降低了近20
元人民币。在随后几个月的对外贸易中，仅成本一项就淘出了3000多万元人民币的“金子”，真是令人触目惊心。而实际上焦化厂每年的出口量基本都保持在600万吨以上。
“这都是利润呵！现在想想，我们以前浪费了多少钱，真是后怕！”企管科长感触颇多。“以前市场好的时候所有问题都被掩盖了，现在市场不好，问题也就暴露了出来。
我们高兴地看到，越来越多的企业已经开始抛弃寻找“灵丹妙药”的幻想，像山西神州煤电那样，用克劳士比管理哲学（Crosbyism）作为工作哲学，政策清楚、脚踏实地，通过管理者教育达成共识，通过过程管理与质量文化的再造与优化，实实在在地把质量管理的四项基本原则落实到行动中去，以第一次把事情做对为荣，在变革中收获“免费的质量”和最大的经济回报，品尝质量管理艺术的乐趣。毕竟，质量就是利润！
管理的挑战：质量管理与企业成功（二）
——摘自《中国贸易报》2001年11月13日
质量，关乎人的价值与尊严。当代伟大的管理思想家，“世界质量先生”菲利浦?克劳士比所信奉的管理哲学思想将质量抬升到与神圣的人格同样重要的地位。他提出的“质量如人”思想还原了质量管理最本源的涵义。
?由诚信可靠的人建立起来的可靠的组织，必然生产出‘有质量’的产品和服务，也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润?
在40年亲历亲为的管理实践中，菲利浦?克劳士比以简练实用的思想精髓剥离了附着在质量（Quality）一词上的种种谬误与迷思，解构出质量原本的意义，指出这是人性自身劣跟的反映。他认为，那种人人谙熟的诸如“凡人必犯错、人人皆有错”而造成的“差不多就行”的工
作标准，恰恰是人们对待工作和个人生活抱持双重标准的体现。因此，克劳士比管理哲学（Crosbyism）的价值内核始终围绕着人的质素提升来进行，其基本旷架是：以客户为中心、以结果为导向，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。就是通过教育与咨询，帮助企业创造价值。“做而论道、道而行之”，“授之以渔而非鱼也”是菲利浦.克劳士比的方法论灵魂。克劳士比的教育体系强调教育为主、咨询为辅；自上而下、上下互动；教育先导、改变心智；按部就班、层层推行；预防制度、持之以恒。这也正与克劳士比“有用的和可靠的”（Be Useful and Reliable）实用主义哲学相暗合。“由诚信可靠的人建立起来的可靠的组织，必然生产出‘有质量’的产品和服务，也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润”。“管理的产品就是可靠的组织，这是我们生命中的基本意愿。”克劳士比说，“有用的和可靠的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。”早在1965年，刚刚到达ITT（国际电报电话公司）工作的克劳士比就建议最高管理层以全公司为基础来从事质量方面的改进。之所以提出这样的建议，是因为他认识到当时的企业界并不认为质量是一件重要的事。虽然质量并没有被人刻意地轻视，也没有人反对质量，然而作为产业的要素，诸如劳动力、制造、工程设计等，质量并不被视为是其中之一。针对这一情况，克劳士比提出了一套包含有4项目标的质量方案：在每一种工作中设立一强有力的质量管理方案；消除意料之外的不符合要求的问题；降低质量的成本；使ITT成为全世界的质量标准。为此目的，克劳士比决意在ITT发动一次企业文化大革命，并且这次大革命将持续到永远，并且成为企业结构的一部分。“第一次就把事情做对的习惯必须成为例行公事。经过克劳士比的努力，从1967到1977年，ITT质量成本所降低的程度达到销售总额的5%，因质量管理所节省下来的金钱，在1968年为3000万美元，1971年是1.57亿美元，1973年是3.28亿美元，到了1976年为5.3亿美元。
中国企业感受克劳士比管理哲学的洗礼始于1998年克劳士比质量学院（PCA）中国代表处的成立。据克劳士比质量学院中国首席代表杨钢先生介绍，克劳士比学院中国代表处（Ci21）专为中国企业设计出基于本土文化、针对企业实际的系统化的教育与咨询方案，包括：质量文化战略、变革管理、工作过程再造与优化管理、团队合作的模式、缺陷预防系统、削减质量成本系统、识别要求与客户满意衡量、解决问题及现场改进策略。同时，转化、开发和编写适合中国企业要求的国际一流的现代管理类经典书籍、教材、辅导材料和课程。在将克劳士比管理思想本土化的过程中，中国企业界对于克劳士比的名言：“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”感触颇深。清溢精密光电（深圳）有限公司运用克劳士比的“零缺陷”管理思想作为一种哲学和纪律的训练，在短短的半年内，公司接单量大增，主要产品平均良品率超过99%，其中有近3个月连续达到100%，而且一直呈高水平的稳定。这种良品率在国际上高精度大面积掩膜板制造企业的老牌公司都是不多见的，使一个只有三年多历史的公司产品质量赶上了国外有30年历史的同行。
克劳士比管理思想的魅力源自他40余年亲历亲为的管理实践和他的追随者不遗余力的本土化开发实践。目前，克劳士比学院已经成为一家在世界32个国家用16种语言授课、世界最大的上市的质量管理与教育机构。在中国，曾经接受过克劳士比学院教育与咨询的中国企业名
单分明就是一份中国名优企业产品名录，他们包括：深圳华为、娃哈哈、乐凯、科龙电器、美的空调、格兰仕、东风汽车、飞亚达集团、TCL等等。
“我们永远感谢克劳士比，是他带我们开始踏上没有尽头的征程，因为世界上最大的房间就是改进的房间。”米利肯公司老板罗杰?米利肯这样评价克劳士比。
管理的挑战：质量管理与企业成功（三）
质量是什么？
——摘自《中国贸易报》2001年11月20日
质量是什么?
北京克劳士比管理顾问中心（Ci21）执行总裁杨钢先生总会在他充满智慧和幽默的课程开始之前提出这样一个看似简单而源初的问题。
"质量就是好，好上加好，精益求精"；"质量就是看上去高档、舒服、华贵"；"质量就是处处为顾客着想，提供周到细致的服务"……
答案对吗？我们大多数人都会说对，至少看上去很美。然而，杨钢给出了不容质疑的回答：错了。他认为--
"质量就是符合要求而不是好"
这是一个真实的故事。有一家中国企业为日本的一家企业生产一种零部件。零部件生产出来了，需要通过海运发送到日本。当时正值雨季，纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹送来的潮气弥漫在空气中。中方厂长善意地考虑，潮湿的环境有可能令零部件生锈，为了把事情做得更好，他决定额外花了一笔钱，为零部件定购了许多封装的塑料袋。满载集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口气，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而，一个星期之后，电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问："你们为什么不按我们的要求生产！"由于零部件加装的这个塑料袋，导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个减开塑料袋的程序，而工人沮丧地发现，操作台上没有剪刀。习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从….生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转。无疑，结果对双方都是悲剧性的。因为质量就是符合要求，而不是好、不是"多"。这种所谓的"好"、"超越客户的要求"，反而会因为变更了客户的要求从而产生"不符合要求的代价（PONC）"，额外地损耗公司的利润。
质量管理之父菲利普·克劳士比在他的名著《质量无泪》中将上述理念表述为"一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。"即PONC。
PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金钱来衡量。有一个故事。克劳士比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等被
人们习惯认为是"重要部门"的经理们热烈地发言达三个小时……然后，会议暂停。总经理看了看表，终于意识到该请克劳士比先生谈谈质量了："我们已经把大部分时间都用完了，你能否把你的发言时间限制在5分钟左右吗？"
克劳士比先生注意到与会者已经开始忙于收拾东西，准备离开。于是，他站了起来，微笑着说："其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来--如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，超过了总收入的20%。不符合要求的代价为税前利润的5倍。谢谢大家。"
他说完了，全体人员都瞪着他看。总经理的惊讶远远超出他当初的自信："税前利润的5倍？"，财务经理对他说：我以前其实就对你提到这些。
于是，会议重新开始，又开了一个多小时。结束时，不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的一个固定的部分。从那时起，管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了，取而代之的是对管理主题的关注。在一年之内，那家公司的PONC降低了一半。
的确，质量要用金钱，而不是用统计来衡量。
好的企业各有各的法宝，差的企业有着近似的痼疾。痼疾之一就是管理上的模糊和形式主义。就好比让厨师做出一桌"丰盛的宴席"，却没有提出究竟是哪种风格的酒席，哪种价位的标准，多少客人来参加，最后的结果很可能是大相径庭，相去甚远。由于没有关注质量管理的有效衡量手段，使得许多企业在市场方面艰难赢得利润的同时，在大量产生着不符合要求的代价、浑然不知之中让利润白白从身边溜走。
但令人感到忧虑的是，中国的许多企业依然在靠着经验管理，没有清楚的工作要求。企业的老总们依然习惯于沿用陈旧的管理模式领导企业，有些企业领导认为质量管理就是质量部门的事情；质量不是摇钱树，而是"拖油瓶的孩子"。贪大求洋，华而不实，盲目追求业内老大的"好"的目标导致离"符合要求"越来越远，一旦危机来临，往往措手不及，轰然而倒。
杨钢认为，作为管理的概念，"质量就是符合要求"，符合已确定之要求，即"做我们答应要做的事"，说到做到，也就是"诚信"。它要求我们站在客户的角度考量，努力识别要求、挖掘要求、沟通要求，从而采取预防措施，协调一致、不折不扣地符合要求。这实际上是我们基本的工作哲学，是态度，是习惯。
产品不合格的代价
原文连载《中国质量技术监督》杂志2000年9期"企业天地专栏" 记者：文滨
质量不合格的代价巨大
如果你是一家企业的负责人，你是否计算过公司产品因为不符合要求造成了多少损失？美国质量管理大师克劳士比计算过。他说："在制造业，典型的'不符合要求的代价'占销售额的20%~25%；在服务及行政组织中，'不符合要求的代价'则平均达到营运费用的30%~40%。举例来说，--公司赚回100万，典型的情况是，它要因为不符合要求而浪费掉30~35万元。"
据有关部门公布，我国每年仅因为产品制造过程中一次合格率底就要损失2000亿元，若把产品在制造过程中产生的废品、返工返修品及不合格原材料的处理等因素考虑在内，这种损失为8000亿元；我国质量协会公布的数字是，每年废品损失占工业总产值的15%。这些不合格品损失还只是克劳士比的"不符合要求的代价"中的一小部分。
这么巨大的损失真的无法避免吗？不是的！克劳士比先生提出："通过预防缺陷可以让你致富"。
用金钱表示代价最直观
克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持有的"质量成本"（Cost of Quality）不同的概念--"不符合要求的代价"（Price of Nonconformance, PONC）。他认为，"成本"似乎是理所当然应该支出的，用"成本"会麻痹管理者的头脑；而"代价"则不同，因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。
克劳士比的"不符合要求的代价"不仅包括质量不合格导致的废品，还包括因原材料质量问题、产品返工、赶工、临时服务、电脑重复运行、存货过多、顾客抱怨、重复服务、停工时间、调解甚至保修时所付出的代价。他认为这些问题都不是符合要求的，不符合要求的代价对企业来说是巨大的，而这些本来是不该发生的，是可以预防的。他认为，只要每个工作人员在第一次就把事情做对，这些问题就不该出现。而用金钱的价值来表示所有因缺少质量而造成的浪费最直观，它有利于企业认识到自己问题所在，以采取措施减少不符合要求的代价。
加强预防可以让你致富
如何预防？就是在工作之前，管理人员提出明确要求，使得工作人员明确什么是正确的，什么是错误的，而且不能有丝毫含糊。并不是说错了可以改，有问题可以返工，问题再大了可以报废……这是绝对不允许的。
企业产品返工的代价，大约是每月30万元。企业的领导层研究决定采取措施把这个代价降下来。他们要每个工作人员都意识到，他们除了为企业创造了价值之外，也为不合格付出了这么多的代价，他们把30万元分解，分配到企业的每个人员，从领导层到工人，每个人承担一部分，并从其工资中扣除。这样一来，企业的员工都认识到了返工的代价，并自觉采取措施减少这些返工。两个月以后，这项代价降到了一半，只有15万元；过了一段时间，这项代价只剩5万；再过了一段时间，摊到每个人头上只剩几毛钱。公司领导坚持，还要继续把不合格产品的代价分解到每个人头上，即使是几分钱，也要让每个人和领导层明白，这个代价本是不该发生的。
这30万还只是这家企业不符合要求的代价的一部分，若把其他的项目加起来，数字大得恐怕要让人害怕了。如果你是企业的一个负责人，是否也该计算一下，自己的企业因为不符合要求而付出了多少代价？如果想办法减少部分支出，企业会增加多少收入呢？
质量成本管理
是降低生产成本的有效途径
一个公司的质量成本占销售成本的多少?是我们每一个公司的老板最关心的话题，有的人将认为有一定的比例，是可以接受的，如此等等。就是不清楚质量成本为何有如此高？采取如何措施可以降低质量成本，尤其是内部和外部的损失？可以应用怎么样的工具来衡量？如何将从衡量得出数据中找到根源？如何来消除根源？
一、质量管理成熟度表的发展
质量管理的发展可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段，通过我们对“质量管理成熟度表评估”（The Quality Management Maturity Grid）可以非常容易找到我们企业问题的所在：
质量管理成熟度表评估
“从不确定到确定是一条漫长的路，但在这条路上努力进取的过程，正是管理者们真正的乐趣所在”。随着时间的发展，在九十年代，“质量管理成熟度评估表”又有了进一步的创举，将其演变成“质量管理过程成熟度检查表”（The Quality Management Process Maturity Grid），目的是要求管理者迅速了解质量改进，以帮助管理者重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管
理的问题，而不是一项技术活动。只有通过我们的有效的管理才能使我们的企业成为一个可靠的组织并能促进企业的发展。
质量管理过程成熟度检查表
“质量管理过程成熟度检查表将告知你原因，它使组织决定其所处的现状及前进的方向成为可能。没必要那么精确，你只要能了解什么坏事在发生、以及如何改变方向去做好事即可。它属于第二代成熟度检查表。”由此可见，只有在一个可靠的组织里才能确保其所有日常的业务和关系都获得成功。通过对质量成本的衡量，我们可以清楚看到在企业中当应用质量管理时，我们的质量成本可以从原来的约占销售成本的20%降低到2.5%，从中我们的企业将可多获得多少的利润？要想获取如此的改变，我们首先应该确定采用“四项基本原则作为工作哲学”。
二、工作哲学--四项基本原则
什么是工作哲学？我们看事情的方法和指导我们做事情的方法。而作为工作哲学的质量管理的基本原则恰恰是克劳斯比（CROSBY）的四项原则：质量是“符合要求”，符合我们所承诺过的事，亦即是符合已同意的要求；系统是“预防”，使某些事不发生，要求我们在工作的开始之前就作审慎活动，确保整个过程都处于在一个可控制的环境中，这是其二；工作标准是“零缺陷”，将零缺陷作为一种心态，要求我们第一次就把事情作对，避免双重标准，“我们具有双重标准：一个是我们自己的，另一个是我们的工作的”，这是其三；质量是用不符合要求代价来衡量的，而不是用指数。我们知道由于第一次做错而需要花费的代价，代价是指从我们所拿出去的钱，而指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合要求的代价，我们就能引起管理者的重视，列出需解决问题的先后顺序和在采取措施后的评估。
我们已经知道并且十分注意，由于第一次未做对而造成的损失既是属不符合要求的代价，在一般的机械行业中约占总费用的25%左右。这种不符合是发生在我们的整个工作过程，我们也知道“任何工作都是一个过程”，以及“人是要犯错的，特别有些人竟期望自己每天犯一些错
误，而且犯了错误也不在乎。可以说，这些人已接受了一种标准，既要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类”，而这一理念却一直困惑着我们工作的过程。今天，我们既然知道有如此多的不符合要求的代价在我们的企业中，而且占由着约25%，这些数据将通过什么样的手段才能获得？我们应该以无威胁的方法“让衡量成为我们明确下一步的工作目标的习惯”，我们的行动是：为对付恐惧把注意力集中到过程上，而不是在人的本身；让每个部门自己决定：为了改进，我们需要衡量什么；确保衡量相关的组织工作和指定改进的目标并采取行动；我们可以应用计算不符合要求的代价来衡量质量。
三、计算不符合要求的代价
计算不符合要求的代价的方法：会计法、薪资法、劳务/资源量法、理想偏差法。
会计法：是从组织或部门的细目账或总账中，找出专门记录不符合要求的代价和符合要求的代价费用的部分。例如：质量保证部门管理人员的全部日常的费用、检验人员的费用等等这一切都可以从财务的每月报告中获得。
薪资法：这个法则是计算雇佣从事不符合要求的代价和符合要求的代价明确的专职工作人员的费用。例如：质量保证部门中的专职人员和已明确处理不符合和符合要求代价的人员而发生的全部费用。
劳务/资源量法：这个方法需要谨慎计算花费用于特定工作的劳务和资源总量。例如：为处理不符合和符合要求代价时需要临时聘请人员的费用，我们只是计算在处理问题时的这一段费用。
理想偏差法：将实际情况与理论上的情况作相比较。例如：一个仓库的期未合理储备额为100万，而本月实际的库存额120万，超出的20万即属不符合要求的代价。
我们已将符合要求代价和不符合要求代价都作了计算，紧接着我们应将这些数据作一归纳。
符合要求是平凡的表现吗？
Daniel Kwok
无论何时我们谈到克劳士比绝对质量管理的第一原则--"质量是符合要求，而不是好"时，常常被问道："它是不是只是一个普通的表现？"同样被问的是："是否我们应超出要求？"
这些问题是合理的，它们反映了今天市场竞争的需要。如果我们不比我们的对手作得更好，我们在哪儿立足？如果我们不能作得更好、更快、更低廉，我们将落后。第一原则给质量下了定义--"质量是符合要求"。它并不是表现的标准。
这是显而易见的，这个界定可以防止人们停止创造和革新。人们可能不会比要求的作的更多，这就使他们的表现平平、缺乏竞争力。然而，"符合要求"这一定义具有令人赏识的二元性。一方面，它是一种严格的原则。质量是不多不少，不折不扣的质量是符合要求。其目的是减少混乱和主观。一旦要求被确认和允诺，但是却没有完全满足，或是没按允诺的满足，就会造成浪费和令人沮丧。
"符合要求"作为一个原则迫使我们尽可能在我们开始将原料投入工作前确立和沟通清楚要求。它迫使我们回答在所有工作情况下的基础问题--"顾客想要什么？"在这被确定下来后，我们的责任就是根据允诺的履行。
"超出要求"，第一眼看上去是合情合理的。我们做的比期望的要好。然而，这里存在着危机。当我们"超越"的时候，可能已经远离了"原先"的要求。那可能不是顾客想要的。比如，给糖尿病患者额外加入了糖。那同时可能造成我们，作为供应商，增加成本减少利润。而对于工人来说，又应该什么时候停止"超出"呢？如果每天一千个工人超出所允诺的、所期望的要求，将会发生什么呢？
我们再退回到"符合要求"的二元性。如上所述，它一方面是一种严格的原则。另一方面，它又包含活力，体现在：我们所确立的要求；符合的方式。要求不是静态的。他们任何时候都在变化。你去符合一年前、一周前、一天前或几小时前的要求都无法满足现在的要求。即使不是常常，我们也应有规律的重新评估、更新我们的要求。市场竞争日趋激烈，我们需要不断创新和变革以便获得新的要求，领导市场。IT行业就是要求不断变化的典范。
如果我们把现存的要求悬放太长时间，我们就会被认为表现较差。严格按照要求可以使我们在竞争中保持强势。竞争中的成功就是按"现在的要求"工作，并且随时挑战它。当我们努力符合所允诺的要求时就会发现活力。问题是我们如何做事情。为了更快、更好、更廉价、更安全的决定符合要求的方式需要想象、创造和变革。
如果我们按老方法符合要求而不进行挑战的话，我们将会表现平平。如果我们持续用这种态度工作，我们的公司将每况愈下。如果我们的要求或我们用来满足要求的过程平平，我们自身也将表现平平。
如果我们以最经济和最明智的方式符合最正确和最有吸引力的要求，我们将具有敏锐的市场眼光。
然而，质量的定义仍保持不变--符合要求。
清溢"零缺陷"管理十八法
[编者按]清溢精密光电（深圳）有限公司自七月份以来在总经理的带动下导入“零缺陷”管理思想，他们结合自己的企业实际，自上而下地开展培训，进行零缺陷管理模块比赛，重新整合了组织结构，建立了KPI考核制度，并归纳出了零缺陷管理“十八法”。八月份以来，接单量显示出强劲增势，超过去年同期的3倍；同时，拳头产品的良品率达到99.3%,九月份后保持在100%。交货期也将比目前缩短一半。清溢的探索是可喜可贺的，也是应该让大家来分享的。我们将陆续选登清溢的有关文章，希望他们继续努力，坚持不懈。
1. 需求明确：它要求完全满足客户的需求，并以此作为工作的出发点和归宿。
2. 预防在先：按客户要求的内容充分作好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。
3. 一次做对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或改错场。
4. 准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用笼统抽象的名词含糊其事。
5. 责任到位：把产品质量和服务的"零缺陷"分解为8个分目标，并将责任落实到各个部门各专业组直至各个岗位，按计划分步实施。
6. 调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现"零缺陷"有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。
7. 完善机制：把实现"零缺陷"的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题按不同责任根据衡量结果分别承担相应的赔偿。
8. 强化培训：通过培训，技能竞赛等强化员工技能提高，达到能做到"零缺陷"。
9. 日清日结：每天都要对当天实现"零缺陷"情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。对客户投诉一般应在8小时内处置完毕，误时误事按分钟计算损失。
10. 整合组织：公司管理由金字塔式改变为以客户需求为轴心、各部门自为模块互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。
11. 规范管理：普通员工的工作标准化、程序化，不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实行项目负责制管理，按明确要求--周密计划--大胆实践--衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现"零缺陷"管理办法，并在实践中不断完善。
12. 体系运作："零缺陷"要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、经理会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状况，并力争一次连根拔掉。
13. 严格检查：实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖罚。
14. 上下一致：实现"零缺陷"是全体员工的事，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。
15. 激励为主："零缺陷"是一项攀高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适时给予奖励，对工作中有创新的工程师给予重奖。
16. KPI考核：把"零缺陷"实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。
17. 优化条件：对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按"零缺陷"要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现"零缺陷"的物质条件。
18. 循环检讨：每周、每月都要分析公司和各子系统实现"零缺陷"中的问题，并不断改进。
质量：没有'马马虎虎'这个词
--克劳士比的'第一次就把事情做对'理论
原文连载《中国质量技术监督》杂志2000年10期"企业天地专栏" 记者：文滨
来中国学相声的加拿大人大山在一次表演中，有人夸他汉语说得好，他谦虚地用非常地道的中国话说了一句："马马虎虎！"引得观众啧啧赞叹。这虽然是大山的谦辞，但这句话以及这句话所包含的行为方式，的确是一些外国人对中国人比较典型的评价。许多中国人做事的原则就是"马马虎虎，差不多就行"，而这也正是中国企业在质量管理中最突出的问题。
应用克劳士比质量管理哲学也许能够解决这样的问题。克劳士比质量管理哲学以推行"零缺陷，第一次就把事情做对"为核心思想，向企业内部挖掘利润空间，用金钱来衡量质量成本，将质量问题导致的浪费转化成利润。我们也许从下面几个故事中能够理解克劳士比的"零缺陷，第一次就把事情做对"这个道理。
我国某著名企业，在国内建立了庞大的售后服务体系，以优质维修服务受到国内用户的信任，也赢得了国内的市场。这的确是一件好事，可是他们要面临的问题是：产品开始大规模打入国际市场，公司继续在众多的国家坚持这样的"大售后服务策略"，到处设立维修、服务站是否可行？不需要别人回答，公司管理层已经意识到，这样做最起码在短时间内是不可能的。即使将来能够做到，遍及世界各地的维护、维修网络的开销也将是一个天文数字。那该怎么办？这时就要换一种思路想问题。按照克劳士比的管理思想，就是"把没有缺陷的产品推向市场，就不需要这样庞大的售后服务体系了，也就节约了大量的成本"。就是说企业在生产过程中，提高产品质量，使得销售出去的产品尽可能地不出现质量问题。
能够减少售后服务投入，也就降低了质量的成本，那么企业何乐而不为呢？克劳士比理论认为，企业还有一个结需要解开：不能认为废品率或质量问题占多大多大的比例是理所当然的。企业领导要树立这样的信念，只要严格要求，严格工序，第一次就把事情做好是可能的，在产品质量问题上，不能容忍一点小问题的存在，否则不仅要付出维修的费用，可能还会付出更大的代价。
克劳士比质量管理学院负责人讲了这样一个故事颇令人感慨：某企业生产的铅笔，因为质量比较好，产品畅销国外。一次，在生产过程中他们发现一批铅笔的质量有问题，质量管理员把这个情况向企业老总汇报，企业老总想，既然问题都出来了，那就算了吧。他决定，这批有质量问题的铅笔不出口了，改成内销。可是，企业老总万万没有想到的事情发生了。没过多久，他们厂生产的铅笔因为产品质量问题而改成内销的越来越多。再过了一段时间，他们生产的大部分铅笔都改成内销了。这故事也许有些夸张，但我丝毫不怀疑其中所表达的道理的真实性。
在这类问题上，国内企业也曾有过这样一个比较典型的故事：某企业生产的冰箱因为出了一点质量问题，一些人想内部处理，以减少损失。企业的负责人认识到，姑息问题的存在就将产生更多的问题，减少了这点损失就会带来更大的损失。于是，负责人带领企业的领导层，当着众多的企业员工的面，举铁锤砸向了这些问题冰箱。据说这个故事曾经引起轰动效应，引起了媒体以及一些消费者的广泛关注。该事件也深深震撼了企业员工。从此，企业产品质量上了一个台阶。
这个道理就是：对待质量问题绝不能有"马马虎虎"一词。必须第一次就要把事情做好，否则，就可能没有第二次了。
应用零缺陷管理 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
应用“零缺陷”管理日前，油建公司通过竞标承揽了西气东输至陕京二线联络管道冀宁管道工程4B标段口径711毫米56.7公里施工任务，途经水网、河流、沟渠穿越153处，施工难度很大。该工程是全国第一条数字化管道工程，面对技术工艺新、质量要求高、安全风险大等特点，我们在项目实施的全过程尝试“零缺陷”管理模式，从教育引导入手，按照内在要求，狠抓“关键”，取得较好的成效，实现了管理高标准、施工高质量、项目高效益的预期目标。狠抓关键因素，打牢管理根基传统的工程质量管理是重检查、重处罚、重整改，是一种“死后验尸”的事后控制管理模式。“零缺陷”管理所强调的是正确的事情第一次做对、每次做对，坚持以人为本，从改变人的思维模式开始改变人的行为习惯，达到改进质量的目的，工作重心在预防上。我们结合项目施工实际，剖析以往工程的典型案例，总结经验教训，对照“零缺陷”管理的思想和方法，在全体参建员工中牢固树立“第一次做对”的全新管理观念。与此相配套，围绕“三大因素”，搭建“零缺陷”管理的平台。重构项目质量控制机构。实施“零缺陷”管理的第一个因素—质量控制。按照第一次做对、每次做对的要求，改变了以往就质量抓质量的质量控制机构，项目部组建了项目经理任组长，项目临时党组织书记任副组长，包括项目质量工程师、质量检验员、员工岗位培训和思想政治工作等人员在内的质量控制机构，形成从思想教育、技术服务到实际操作多层面立体的质量控制机制，从组织机构上保证了“零缺陷”管理的开展。建立项目质量保证系统。实施“零缺陷”管理的第二个因素—质量保证。按照程序化管理的要求，使项目的管理人员和操作者按照文件执行，规范质量行为，项目部编制了《项目管理办法》《施工组织
零缺陷管理方案 一、零缺陷管理的基本内涵和基本原则 "零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。其具体要求是： ①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； ②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞； ③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除； ④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷； ⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。 二、零缺陷的工作标准 在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是工作标准的重要意义。
三、零缺陷管理的基本思想 1.医生的视角：预防产生质量 制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 2.店员的感悟：要用客户化的思维 认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。 3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。 四、树立零缺陷管理的理念 追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法 质量是企业的生命,这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律,这些企业也因为信奉质量哲学,成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉,将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司,他们在全力提高产品品质的同时,也因此获得了丰厚的利润回报,通过提高质量,不仅获得了顾客满意度,同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定的宣告,质量的提高与成本的降低并行不悖,追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。 条条大路通罗马,追求零缺陷的道路也同样不止一条,就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时,借助于东西方文化的差异,在东方,在日本,在丰田,逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法,并取得了骄人的业绩。据2000年的统计,每百辆日本汽车的缺陷数为9个,每百辆德国汽车的缺陷数为11个,每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。可以用事实证明,诞生于日本丰田的精益生产方式,是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统,目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理(Lean相结合,并以实施Leanσ为荣。 精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点,在制造过程中,共有7大浪费,其中之一就是制造不良的浪费,为了消除这一浪费,“自働化”,成为精益生产的两大支柱之一。可以说,追求零缺陷的品质管理,是精益生产系统顺利运行的基础。 质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的,在制造业处于作坊式的时期,质量的保证主要依赖于制造者的个人技能,当时并没有专职检查人员的出现;当生产管理进入到大批量生产的年代后,专职检验员的出现,采用适当的抽检比例,判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流,进而发展到采用统计过程控制的方法,追求用尽可能少的样本,通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此,采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷,尽管品质的不合格率已采用PPM的方法进行统计,但是,对于顾客来说,购买到一件不合格品,就足以放弃对企业的信心,从而让企业失掉顾客的忠诚度。
零缺陷管理法 ) (重定向自) 零缺陷管理(Zero Defect Management)零缺陷(Zero Defects,ZD )、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理 马］ 什么是零缺陷管理 零缺陷概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的(Crosbyism) 在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理最早应用于美国()的奥兰多事业部，又称零缺点。1962年该公司为提高产品的，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。 零缺陷管理简称Z0亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和。
零缺陷管理方案 一、零缺陷管理整体运作方略： 1 、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷 投资人XXX先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理XXX 先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。 2 、把零缺陷作为经营管理的灵魂 通过三年深入学习与推进 , 消化克劳士比思想内核 , 总结出的易被员工理解和吸收的 36 个基本理念，从实现产品零缺陷 8 个零和服务零缺陷 18 个零的目标开始 , 摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。我们探索的 36 操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。 3 、用零缺陷的原理指导战略决策 从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。 4 、形成了系统零缺陷运行管理模式 把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。还将 ISO9001 、 ISO14001 、 BS7799 体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用 8 （ 8 个流程） 6 （ 6 项要素） 3 （ 3 大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。 5 、用零缺陷的理念造就人才团队 把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。 6 、用零缺陷思路调整组织结构 以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。这种架构受到包括日本 SONY 公司在内的海外大客户的高度赞赏，并为许多公司借鉴。
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 零缺陷质量管理体系中的 防错技术 Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-6460-44 零缺陷质量管理体系中的防错技术 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 “零缺陷质量管理”强调的是在第一次做事情的时候就要把事情做对，在质量管理中建立防错系统能够有效的预防差错产生。本文将为大家介绍什么是零缺陷质量管理，以及防错系统的相关概念，并为大家介绍防错系统的功能和应用的主要技术。 “零缺陷质量管理”的思想最早出现在美国，美国的马丁-马瑞塔公司首次实行了零缺陷管理，并取得了卓越成效。之后，零缺陷计划在通用电气公司的实施中得到了逐步完善，当这种思想传到日本后，更为日本工业的迅速崛起作出了突出贡献。无论在哪个年代或是处在哪个发展阶段，质量都是企业竞争力的核心要素之一。中国正在向世界开放，中国的企业和商品也正在逐步走向世界，零缺陷理念对中国制造业和服务业质量的影响将是空前巨大的。
《如何做到品质管理零缺陷》观后感 9月8日下午公司组织我们观看了台湾讲师杨望远《如何做好品质管理零缺陷》的视频，看后对我有很大启发，结合我司的现状，作为一名质量管理人员，对品质保证有如下见解：品质保证不是单靠检验、检验、再检验来保证的，从设计开始考虑工装的合理性，工艺路线的可行性决定了零件在生产中品质的保证第一要素，生产过程中设备和原材料的选用是品质保证的第二要素，操作工加工过程中认真执行作业指导书，正确使用检测器具是品质保证的第三要素，检验员对生产过程中的质量变化进行控制是品质保证的第四要素。针对这四要素，我司在设计和工艺制定方面有成熟的工艺员和模具设计工程师，但模具的制作有时质量达不到设计要求，对零件的加工质量存在着隐患，有时一套模具需要修几次才能达到设计要求，反复进行试模、修模，人工、原材料浪费，质量保证能力也降低。设备的维护和保养在表面处理分厂二班电镀线对品质的影响尤为明显，挂具的随意使用、极杠清擦不彻底和吹干装置的不及时维修，都给电镀质量产生了很大的影响，频频造成零件重叠的挂具印，导电不良镀层厚度不够以及表面有水印等品质不良。我司生产线员工流动较大，对新员工的培训显得特别重要，有的新员工培训不到位就上岗操作，本身自己还未明白作业指导书中的各项技术要求，对检具使用尚不清楚，根本就无法判定零件的准确与否，只是靠班长进行首件判定以及检验员的巡检来保证质量，对于质量的稳定性
又如何能保证呢？检验员在巡检过程中及时发现零件质量的变化，反馈给加工单位的质量专责，对工装、工艺参数进行合理调整，使零件质量保证在工艺范围内。 其实，品质保证是靠全员参与来保证的，在人、机、料、法、环各个环节只要都做到了，我们的零件质量又如何能不提高呢？
Crosbyism基本原则 一个核心：第一次就把正确的事情做正确 二个基本点：有用的和可信赖的 三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要 四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷； 必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现 管理理念 追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。 要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念： ①人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。 ②每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。 ③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。 实施步骤 把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行： ⑴建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。 ⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的
控制在‘零’，把行动过程中可能出现的错误都进行了预测，控制了可能出现的问题，要走的每一步都定了周密的预案，善于利用资源组建团队，发现情况随时应变，一次性把事情做对，最终提前到达终点。其实这三位又何尝不是我们生活工作中的状态，有太多的人都觉得做什么差不多就行了，没有一次性把事情做对的习惯，就像第一位德普不能确保按时完成任务。更有人像第二位克鲁斯做事，抱着‘小和尚撞钟，敲响了就行，得过且过’，放任自流的态度。当然我们应该学习第三位汉唐‘零缺陷’的工作目标，树立零缺陷的工作心态，不仅有正确的思路还能关注每个细节，只有这样才能正确对待错误，不害怕犯错，也不放过犯错，更不重复犯错，那么我们就可以在‘第一次把事情做对’的实践中迈出一大步。
有句话说得好：‘产品即人品，品量乃品行’企业是由一个个鲜活的员工组成，什么样的员工造就什么样的企业，企业任何东西都可能是有价的，而一流的员工却是无价的，因此，从某种意义上来说，企业的未来是由员工来决定的。‘第一次把事情做对’是对企业的‘人’的要求。产品是人做出来的，品牌也是人打出来的，我们提倡第一次就把事情做对，这是对员工品质的基本要求，它是人品、素养和能力得综合反映。所以，‘匠人精神’究其本质即‘零缺陷’精神，亦即做人做事之道。做人，正心诚意、内修功力，做事，精益求精、外练功夫。而这一切都需要沉淀，花功夫，如何将技术内化到自身，进而展现为德行，这种功夫就体现在王阳明所教的人格完善之四阶段中，即‘立志―勤学―改过―责善’不立志就不可能勤学，不勤学就无法有成就，为人处世不可能无过，但应有过必改，同时不仅自己向善，还要帮助他人向善。本质上是在修炼人格的‘质’和‘量’。总而言之，要想治理我们工作上的缺陷，先要治理我们态度上的缺陷，治我们态度上的缺陷，就要先治理我们头脑的缺陷，只有解决了头脑的缺陷，我们才能真正地实现‘零缺陷’！
零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”。 所谓"零缺陷"抽样方案,简单的说,就是不管你的批量和样本大小如何,其抽样检验的接收数Ac=0,即"0收1退"。举例：某客户在其《供应商质量手册》中规定成品验收采用 C=0 抽样方案。所谓 C=0 抽样方案通常又被大家称为零缺陷抽样方案，即只有抽样产品全部经检验全部合格，整批产品才能够被接收；而只要在验收过程中发现有一个不良品，整批产品将被判为不合格。客户的这一要求在公司内部引起了一些同事的担心，认为这样的要求是不是过于严格了？公司根本做不到，甚至有同事认为客户这样的要求是“霸王”条款。 事实上，C=0 抽样方案目前在国内已经被广泛使用。它和我们中国应用较多的GB/T2828.1-2012抽样方案一样，就方案本身来讲不存在严格不严格的概念。在应用GB/T2828.1-2012时，一个抽样计划严格与否取决于我们对于 AQL 的选择。AQL 值小，抽样计划就严格；AQL 值大，抽样计划就宽松。同样的，C=0 抽样方案也规定了一系列与GB/T2828.1-2012 相同的 AQL值，选择哪个AQL 值完全在于我们自己的选择以及与客户的协商来决定。所以有关“C=0 抽样方案过于严格”的论断完全不成立，出现这种认识仅仅是因为大家不了解C=0 抽样方案。 需要说明的是，该客户的《供应商质量手册》是根据IATF16949：2016 建立的，而IATF16949 ：2016标准条款8.6.6中明确要求接收水平必须是零缺陷。（IATF16949：2016标准条款 8.6.6 接收准则：接收准则组织应确定，当被要求时，由顾客批准。对于计数型数据的抽样，其接收水平应是零缺陷。）所以，客户的要求是根据的，不存在任何“霸王”要求。 1、抽样检验简介 抽样检验又称为统计抽检检验，是指从交验的一批产品中，随机抽取若干单位产品组成样本进行检验，通过对样本的检验结果对整批产品做出质量判定的过程。 我们知道，检验是不产生价值的工作，因此如何更经济、快捷的进行检验就直接关系到生产的成本和效率。统计抽样检验理论是美国贝尔实验室的道奇和罗米格于1929 年创立的，它和 1924 年休哈特提出的统计过程控制（控制图）一起被视为质量管理从质量检验阶段进入统计质量控制阶段的两个标志性成果。统计抽样检验理论的出现改变了以往那种依靠大批量检验来保障产品质量的工作方式。 从 1950 年美军发布 MIL-STD-105 抽样标准起，统计抽样检验在全世界逐步推广开来。MIL-STD-105 的升级、延伸版本被国际标准化组织以及许多国家的国家标准采用。美军MIL-STD-105 标准共经历 A~E五个版本，该标准目前已经被美军废止。 2、两种“零缺陷”抽样方案 1965 年，美国的一位大学教授尼古拉斯·斯托格力亚发表C=0 抽样方案，几经改版，目前最新的版本为第四版。C=0 抽样方案是根据MIL-STD105 修改而成，接收准则限定为“0收 1 退”，因而又被人们称为“零缺陷”抽样方案。 虽然到目前为止，C=0 抽样方案还不是国际以及任何国家的国家标准，但由于“零缺陷”的质量理念已经深入人心，再加上 IATF16949：2016中有明确的条文要求，在企业界已经得到了广泛的应用。1994 年，美国三大汽车厂商（通用、福特、克来斯勒）发布了QS9000质量体系标准，QS9000 中的 4.10.1.1 条款就明确要求：接收准则必须是零缺陷。QS9000 的这一要求，促进了C=0 抽样方案的被迅速推广应用。在 QS9000 被国际标准化组织采纳为国际标准 IATF16949：2016之后，使得C=0 抽样方案的应用又进一步扩大。 2005 年，为了表彰尼古拉斯·斯托格力亚教授创制 C=0 抽样方案的突出贡献，美国质量学会把当年的谢宁奖章颁给已经退休的尼古拉斯·斯托格力亚教授。美国质量学会在表彰词中说：他最伟大的贡献是开发了一套实用、便于使用、经济的零缺陷的数字抽样方案。他的方法在军事和商用上，节省了数以百万计的美元。由于他的方法被证明实用、简易并且经济，因而被广泛接受。
零缺陷质量管理学习体会 ------黄孝武 4月21日，我被公司委派参加了零缺陷质量管理的课程，课程由克劳士比中国学院院长杨钢先生主讲，通过这次学习我受益匪浅，以下结合企业实际谈谈自已的一些学习体会。 杨钢先生首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师菲利浦·克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。对于蓄势待发的“广起”而言，零缺陷管理思路应该贯穿于企业的方方面面。从“质量是管理问题而不是技术问题”的思路出发，通过我们把日常工作提到无缺陷质量管理的高度无疑是一次理念的升华和水平的提高，我们的任务就是要在企业内部推行这种管理思路，加大气力有效地创造一种企业文化。 在我们的日常管理工作当中，常有这样的疑问：“我们有了一定的技术、设备和专门的人员，还通过了质量体系认证，可为什么有些事情仍不尽人意？”我觉得，如果给质量下个定义，可能10个人会有12个答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智。人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；有的还认为，所有的质量问题都是由一线的职工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，通过这次学习，我本人认为：质量就是“符合要求”。举个例子，有一家生产零部件的企业，有一次接到日本大阪一家大企业的一张很大的订单。这家企业老板拿到订单非常兴奋，产品做好后，发往日本，老板考虑到船要在海上航行许多天，湿气又大，为了让客户满意，决定额外自己掏钱再订做一些密封包装。突然，有一天，对方打来电话，指责说：“你们看一看，谁让你们封起来的，查查合同，查查要求，我们有没有要求密封！知不知道我们的能效用秒来记？所有的损失你们赔。”原来，这批货发到日本这家企业后，他们手头找不到剪刀，打不开包装带，耽误了许多时间。于是，这家企业的高层管理人员急急忙忙搭飞机，赶到日本，把集装箱的货全部打开，给人家弄到工作案头。事后，他们才明白：质量是符合要求，符合客户。
零缺陷管理方案-接收准则 一、零缺陷管理的基本内涵和基本原则 "零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于”零"。其具体要求是： ①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； ②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞； ③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除； ④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷； ⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。 二、零缺陷的工作标准 在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是工作标准的重要意义。 三、零缺陷管理的基本思想 1. 医生的视角：预防产生质量 制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 2. 店员的感悟：要用客户化的思维 认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。 3. 项目的实践：工作标准必须是零缺陷 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。 四、树立零缺陷管理的理念 追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。 要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念： ①人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望?希望不犯错误，把工作搞好。 ②每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。
解决方案编号：YTO-FS-PD603 零缺陷质量管理体系中的防错技术通 用版 The Problems, Defects, Requirements, Etc. That Have Been Reflected Or Can Be Expected, And A Solution Proposed T o Solve The Overall Problem Can Ensure The Rapid And Effective Implementation. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
零缺陷质量管理体系中的防错技术 通用版 使用提示：本解决方案文件可用于已经体现出的，或者可以预期的问题、不足、缺陷、需求等等，所提出的一个解决整体问题的方案（建议书、计划表），同时能够确保加以快速有效的执行。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 “零缺陷质量管理”强调的是在第一次做事情的时候就要把事情做对，在质量管理中建立防错系统能够有效的预防差错产生。本文将为大家介绍什么是零缺陷质量管理，以及防错系统的相关概念，并为大家介绍防错系统的功能和应用的主要技术。 “零缺陷质量管理”的思想最早出现在美国，美国的马丁-马瑞塔公司首次实行了零缺陷管理，并取得了卓越成效。之后，零缺陷计划在通用电气公司的实施中得到了逐步完善，当这种思想传到日本后，更为日本工业的迅速崛起作出了突出贡献。无论在哪个年代或是处在哪个发展阶段，质量都是企业竞争力的核心要素之一。中国正在向世界开放，中国的企业和商品也正在逐步走向世界，零缺陷理念对中国制造业和服务业质量的影响将是空前巨大的。 零缺陷与防错的内涵 零缺陷质量管理指的不是让产品没有任何缺陷，而是为使客户对产品的满意度达到最高，产品为客户创造的价
学习课程：零缺陷--现代质量经营新思维单选题 1:克劳斯比的《随心所欲的艺术》一书出版是在（）回答：正确 1. A 质量管理的启蒙期 2. B 质量管理的智慧期 3. C 质量管理的不确定期 4. D 质量管理的确定期 2:零缺陷特别强调过程控制和（）回答：正确 1. A 事前控制 2. B 后馈控制 3. C 质量管理 4. D 预防系统控制 3:实施变革包括4个步骤，其中第一个步骤是（）回答：正确 1. A 做出承诺 2. B 形成信念 3. C 做调查 4. D 明确问题
4:PONC模式的建立可以分为（）大阶段、（）个步骤回答：正确 1. A 3，8 2. B 3，10 3. C 4，5 4. D 2 ，10 5:零缺陷思想的推行最初是在（），后来传至（）回答：正确 1. A 美国法国 2. B 日本美国 3. C 美国日本 4. D 德国美国 6:质量管理分为五个阶段，分别是：不确定期、（）、启蒙期、智慧期和确定期。回答：正确 1. A 发展期 2. B B觉醒期 3. C 混沌期 4. D 模糊期 7:以下关于零缺陷管理说法错误的是（）回答：错误
1. A 零缺陷管理是一种质量控制的方法 2. B 零缺陷管理是一种全公司的管理运行系统 3. C 零缺陷管理不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防 4. D 零缺陷管理是一种结果导向的绩效突破法 8:在零缺陷管理层次中，QES指的是（）回答：正确 1. A 经理主管质量工作指南 2. B 基于PONC的管理模式 3. C 质量改进过程管理 4. D 麻烦消除系统 9:基于价值的质量经营模式一般包括（）个步骤回答：正确 1. A 两 2. B 三 3. C 四 4. D 五 10:总成本包含有无失误成本，简称（）回答：正确
如何做到品质零缺陷 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
如何做到品质零缺陷1.零缺点VS全良品 很多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。六西格玛的不良率是3％左右，几乎是零缺点了。 ◆ 零缺点是一个理想 严格讲起来，零缺点是一个理想，是永远追求的目标。就算能在某段时间内做到零缺点，也许过段时间就又会出现新的缺点。因为顾客的要求是永无止境的，顾客对品质的要求，也是越来越提升的，所以零缺点只能是努力追求的理想。 ◆ 全良品是可以实现的 企业可以做到每一个出货都是良品，每一个交到顾客手上的商品，都是良品。作为良品，也许有一些缺点，但是那些缺点是不影响使用的。 企业可以先做到全良品，然后再继续迈向零缺点，向零缺点靠近。但是没有一个企业，可以说它的产品已经是零缺点。 2.广义的品质 以前对于品质的理解，常常局限于产品的品质，其实这是不够的，它还包括人的品质、事的品质。因为人的品质不好，他做事的品质也就不好，生产出产品的品质也同样不好。所以人、事、物的品质都要兼顾，才是广义的品质，而不能只看这个产品。 3.品质故事 某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办事严谨，特派高级技师督导每一步生产流程，全部检验合格并得到认证的产品，销售一路畅通。
就在已经销售掉百分之七八十，准备扩大生产的时候，工厂接到日本公司要求全数退货的通知，原因是商场有大量消费者要求退货，这种情况一旦达到一定比例，商场就要求全部退掉。工厂派专人到现场抽查调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。 厂家苦恼于找不到原因，最后一位消费者道出了真正原因：原来是在打开包装箱后，在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手印，一是视觉上感觉极不舒服，继而会联想到厂家的管理不到位，这样不注意细节的厂家，如何保证产品质量一定不会出现问题呢这才是消费者大量退货的真正原因。 由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠管理、靠理念、注重细节。 1.人人有责还是品管负责 品质出现问题，是人人有责还是品管负责当然是品管单位负责。如果人人有责，出现问题就是人人无责了，法不责众，所以必须是品管单位负责。 2.品管单位的责任 品管单位负责品质，有以下三个责任： ◆制定品管规范 品管单位首先要负责制定品管规范。如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准，那么这就是品管的责任。 ◆教导及督促执行品管规范 品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范，也就是把他教会，然后在他的执行过程中做好督导。将来的品管，不是针对产品去检查，而是针对行为去督导，这是一个重要的概念。 ◆品质异常真因追查 品管单位要负责追查品质异常的真正原因，找出来以后交由责任单位去改善。 【自检】 请您阅读下面的材料并回答问题： 某鞋厂总共有8万人，光品管人员就3000多人。后来经过改革，只留了30人继续做品管，其他的人都去了生产车间，并有生产人员自主检查、制程抽查，取消了检验员。 你觉得该鞋厂的改革符合不符合品管的要求你认为这种改革效果会是什么样的？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 3.各自对本身行为及结果负责 做好上面的三项工作后，可以由生产单位的人或其主管负责检查和抽查，出现问题就是生产单位的责任，而不是品管单位的责任。所以，负责品管的人员只需要很少的几个，只需要做好规范制定、教导督导、真因追查就可以了，而检验和执行可以完全交给生产单位的人。 一、如何做好品质 1.检查→制造→设计→业务→管理→全员 如何做出让顾客满意的品质第一，好品质是检验出来的，派人检验，将不良品挑出来，将好的放过去；第二，好品质是制造出来的；第三，好品质是设计出来的，因为如果设计不好，制造再怎
品质保证及品质理念:零缺陷管理 零缺陷管理 被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出"零缺陷"思想，并 在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业 务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比的质量管理四项基本原则： 原则一:什么是质量？ 质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。 原则二:质量是怎样产生的？ 预防产生质量 检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三:什么是工作标准？ 零缺陷，而不是"差不多就好" 工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。 原则四:怎样衡量质量？ 不符合要求的代价(金钱)，而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。 零缺陷与MQM (现代品质管理体系) 、精益生产方式JIT、ISO 9000之间的关系 底层是ISO 9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车 里的说明书，是指导性重要文件 什么是“ISO9001：2000”？
零缺陷管理 ——第一次把事情做正确—— 概述 零缺陷管理特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次把事情做正确，保证产品和工作的质量，使产品符合对顾客的要求。其思想体系可以概括为：一个中心，两个基本点，三个需要，四项基本原则，五个实施步骤。 1、一个中心 “一个中心”指的是第一次把正确的事情做做正确。一次就正确了意味着高效率，做一次肯定比做几次成本要低。各竞争企业之间，各方面能力都是比较接近，如果效率更高就意味着有更高竞争力。高效通常表现合理的流程和掌握熟练技能的员工，有时候还表现在良好习惯及企业文化。 2、两个基本点 两个基本点是指有用的和可信赖的。这里有用的可以解释为能够实现资产增值以及满足顾客要求，客户不满意意味着没有需求来源，企业就不能长久生存，不能长久生存的企业对客户来说是不可信赖的。因此零缺陷管理要致力于创建有用和可信赖的组织，保证有用和可信赖的工作过程，追求有用和可信赖的结果。 3、三个需要 三个需要是指客户的需要、员工的需要、供应商需要，这三个需要，要形成一条价值链。首先满足是客户的需要，如果客户需要得不到满足，组织就没有存在意义；同时兼顾员工和供应商的需要，形成一个整体。 4、四项基本原则 原则一是质量符合要求，这里强调一点符合不是好，另外要注意客户隐含性要求，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别。 原则二是指预防的系统产生质量，不是检验出质量。检验是在过程结束后把不符合的识别出来，检验是不增值的。 原则三是质量的工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。 原则四是质量是用不符合要求的代价来衡量的，不符合要求的代价就是做错事情的成本，包括内部损失和外部损失。 5、五个实施步骤 步骤一：组建高效的零缺陷管理团队。 步骤二：分析质量成本构成和成因。 步骤三：推行零缺陷管理活动。 步骤四：建立有效的沟通、激励、反馈机制。 步骤五：强调质量改进方案是永无止境的。 6、零缺陷管理特点 零缺陷管理不是说过程中不出现缺陷，而是从人的价值层面，精神领域入手，通过改变人们做人、做事的思维方式，引导团队成员从“要我做对”向“我要做对”转变，并且第一次就把事情做对。 零缺陷具体可以归结为：零偏差、零变更、零返工、零逾期、零超概、零浪费、零事故、零故障、零延时、零等待、零风险、零污染。
工程“零缺陷五单制”管理办法 一、五单制内容： 五单制是为了加强质量控制而建立的一种管理办法，通过五单及配套文件（目标分解表、处罚及奖励清单）来规范现场施工、员工行为，以此作为考核施工队、经理部职工的依据。五单具体为整改通知单、处罚通知单、停工通知单、退场通知单、奖励通知单，从内容上讲，“零缺陷五单制”质量管理办法的直接管理对象是施工现场，直接执行者是现场质检工程师及各职能部门，责任部门是工程技术部。奖罚额度应由执行人根据项目部制定的处罚措施或视情形上报后确定执行，在实施处罚时，视质量问题的大小而在处罚范围内采取不同的处罚金额，同时参考施工分部的整改程度、工作态度、协作精神，对态度蛮横、情节恶劣的队伍可由工程部提请总工室加大处罚额度。 工程技术部负责对清单内容进行补充、修订，交主管领导核准。 二、实施细则： 1、在施工过程中，质检工程师、测量队、试验室、工程部发现问题需要整改，填写《整改通知单》，填写内容包括整改项目、整改要求、整改期限，“经办人”一栏由发单人填写，“核准人”一栏由工程部长填写，核准后下发施工分部，施工分部负责人签收；经办人督促施工分部整改，工程部对整改情况进行核实，整改期限到后经办人就整改情况据实选择“已满足/未满足要求”，工程部部长填写“核准”一栏。本通知单一式三联:第一联（原件）交工程部存档，第二联（复印件）由经办人存档，第三联（复印件）交需整改的施工分部。
2、施工分部未执行整改通知单或执行不彻底，或出现重大质量事故，则由现场质检工程师提议并填写《处罚通知单》，经工程部部长审核后，交项目总工程师、常务副经理、项目经理审批，批准后下发《处罚通知单》，处罚额度参照项目部相关措施执行。本通知单一式三联：第一联（原件）由工程部存档，第二联（复印件）交项目财务部，由财务部将批准后的处罚金额从施工分部工程款中直接扣除，第三联（复印件）交被处罚分部。 3、对《处罚通知单》中提出的整改要求没有整改措施，经再三要求仍不能作出反应的分部，由工程部填报《停工通知单》经工程部长同意，报请常务副经理、总工、项目总经理审批后，勒令该分部停工整顿，并作出深刻检查，提出切实可行的整改措施，迅速整改。被停工分部若能按照要求整改并具备开工条件，由工程部部长、总工、常务副经理、项目经理同意后下达《复工通知单》方可重新施工。 4、《停工通知单》下发后施工分部不能正确对待，不能有效整改，且项目经理部认为该作业队施工水平不能满足本项目公路施工要求，由项目经理部签发《退场通知单》勒令其退场。退场所造成的一切损失费，由该施工分部承担。 5、在项目部组织的每月考评中，对于施工严格遵守规范及业主要求、现场管理到位、施工文明有序的分部，经质检工程师提议，由质量检测部填写《奖励通知单》，交工程部部长、常务副经理、项目经理审批后下发《奖励通知单》，以现金的形式下发被奖励分部以资鼓励。因同样原因收到《整改通知单》两次以上(含两次)或收到《处罚通知单》的分部，