第1讲人力资源管理概述
【本讲重点】
为什么要引入人力资源管理
人力资源管理的新浪潮
【自检】
在你工作的公司里，有多少制度与人力资源管理有关？
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为什么要引入人力资源管理
人力资源管理是一个技术性很强的领域，也是一门专业。分析近几年的人力资源管理“热”
经济发展的要求
企业内部的管理，离不开整个社会的政治、经济、文化背景，所以社会经济发展的好坏在很大程度上制约着企业内部的经营管理。
目前，世界经济发展进入“微利时代”，逼着企业不得不学会去“赚小钱”，企业不得不重新思考自身的问题，那就是如何通过提高内部管理的质量、管理水平来促进企业的发展。
企业发展的要求
企业本身的发展有它的阶段性。各阶段的目的和任务不一样，体现在不同时期其组织结构也有差异，而组织结构的差异就决定了领导方式的差异。
1993年和199４年，我国企业提出要“二次创业”，这个概念本身并不新鲜。之所以要二次创业，其核心就是企业内部经营管理模式发生了改变。用现在总结出来的话来讲，就是从土八路变成了正规军，从游击战变成了阵地战，这种转变是对企业管理模式的一种挑战，而这种挑战最终体现在对人才的挑战上。
在同样的条件下，为什么别人能生存下来呢？这是人的因素在起作用。同时也说明，在某一阶段你就不能适应，所以你需要改变，需要改善。
【自检】
你为何要了解人力资源管理知识？（说明：①代表一种现象；②是一种错误理解；③是本书的知识点；
④是你要发表的意见，后面花边框提示的内容就是答案的要点。通过这些自检题可以检测一下你的知识掌握程度。以后的自检题答案方式同上。）
①旧的管理知识需要改善。
②在经营中遇到障碍时才想起寻找解决问题的办法。
③人力资源科学管理是企业正常发展的必要条件。
④其他想法。
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【答案提示】
人力资源管理是近年开始引入我国的先进管理经验，对于我国企业的“二次创业”和向更高目标进军有着极其重要的作用，企业里所有管理人员都应该掌握这方面的知识。
从管理学上看管理实质
现在谈企业管理，更多的是从经济学的角度，真正从管理学的角度谈企业管理的非常少，我国历史上没有管理这个概念。
1.
让别人去做你想做的事。
●管理人员—通过别人完成工作
●技术人员—自己亲自完成工作
在给企业做薪酬制度和考核制度的时候，就面临这样的问题，不同的人员应该用什么作标准来区分：是管理人员还是技术人员。管理人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不一样的，薪酬的等级和水平高低也有差异。例如总工程师这个位置，是把他（她）作为管理人员还是作为专业技术人员，这个标准是什么呢？就是不管有没有直接下属，就是不管这个工作的内容是什么，而是要看完成任务的方式，是自己去做还是通过别人去做。凡是自己做的，不管做的是生产还是销售，还是财务，都是专业人员或者叫技术人员。如果是通过别人去做工作，哪怕就是一个班组长，那也是管理人员。
【自检】
你如何区分管理人员和技术人员？
①技术人员需要自己亲自进行研发工作。
②好的技术人员就可以提拔成管理人员。
③管理人员都有直接下属可以支配。
④重要工作，领导当然亲力亲为。
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【答案提示】
管理人员与技术人员的根本区别就是管理人员需要通过别人去完成工作，技术人员不管从事哪一行业，都需要自己亲自来做。所以，凡是要通过别人去做工作，哪怕只是一个班组长，也是管理人员；凡是要亲自动手做工作的，都算是技术人员。现实中存在着管理工作与技术研发工作于一身的现象，其区分时应以其主要工作为主。
2.我国企业管理的特点
“双肩挑的干部”。
何谓“双肩挑干部”？
一肩挑的任务就是用人，另一肩挑的任务叫做育人。这就是传统上所说的政治思想教育。为什么这样讲？中国社会目前的状况有一些特点，受这些特点的影响，中国人也有自己的一
些特点，这两种特点决定了作为企业管理者必须教给自己的员工怎么去做。
图1－1 双肩挑干部模式
（1）人文环境
①缺乏信仰。也就是什么都不信，因为他什么都不信，所以他就不容易按照一定的规则去做事。从现实生活来讲，在计划经济体制下他是信权的，觉得有权就有一切；刚改革开放时他开始信钱，后来他感觉到不是有钱就有一切，钱也不是万能的。
图1－2 信仰混乱的具体表现
②没有规矩。在日常生活中，很多规矩没有建立起来，尽管理论上是有的，行为规范、礼仪列了无数条，可具体做起来没有形成一种习惯，所以体现在生活中就是没规矩。
这种没规矩，表现在组织管理方面，就是领导在和领导不在不一样很多领导干部的表现也没有规矩，高层领导忙于解决一般群众应该解决的问题，一般群众忙于思考高层领导应该思考的问题，大家都在不务正业，这也是没有规矩。教育是一个长期的任务，它的见效周期比较长，社会承担着对于成员进行思想教育的重要职能，作为社会细胞的企业同样也肩负着教育这个任务。
图1－3 组织管理中没有规矩的几种表现
③缺乏自律。领导在和领导不在不一样，其中一个原因就是缺乏自律。人们更多习惯于在强大的外部压力下才做这件事情，而不是主动乐于做这件事情。
【事例】
前几年曾经在报纸上看到一幅漫画，说一位父亲骑自行车带着儿子过十字路口，十字路口是红灯，父亲没有停就骑着自行车往前跑，儿子就说老师说了，要遵守交通规则不能闯红灯，现在是红灯。父亲就说了，哎傻孩子，现在没有警察。父亲给谁做的？不是给警察做的，是给自己做的。我们的老祖宗很早就提出了一种思想叫做慎独，谨慎的独处，就是当别人都不知道的时候你还能做得很好，这就叫自律。
④依赖性较强，不善于自己决定自己的命运。对于企业来讲可能会面临这样一个问题，有时候给他权力他不知道怎么用以至于导致滥用，因为在缺乏自律的时候权力会导致腐败。西方的市场经济是两样东西在制约，一是法律，二是宗教。我们中国不提倡宗教，但要提倡法律和道德。
图1－４中西方市场经济发展的不同制约
【自检】
中国人的这些特点有没有普遍性？
①人应该有明确的信仰。
②我虽然只是个员工，但我时常替领导出谋划策。
③领导在和不在我都会好好工作，因为我为自己工作。
④对上述观点我有想法。
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【答案提示】
某些人的不足之处在企业管理中常常出现，致使一些制度的执行出现障碍，企业管理者在工作中必须对员工进行“思想教育”，才可能使制度顺利实施，几乎每一个管理者都不得不担负起“育人”的职责。
（2）社会环境
上述出现的问题，从社会的角度讲，有如下特点：
①转型期的混乱。变革就是在转型，转型期的一个很重要的特点就是乱。在变革中，旧的东西不灵了，新的东西还没建立起来，就会出现混乱。
②机会很多。机会可能带来什么？就是每一个人都可能在短时间内找到捷径，获得成长的机会，这就进一步助长了人们暴富的心态。很多民营企业做到一定程度以后就开始分家，其中原因之一就是因为机会太多，他不想再跟着你做，他自己也可以有机会做起来，在这种情况下，他为什么要跟着你做？
③价值体系混乱。很多企业的老总，为了体现民主意识，办公室的门永远是敞着的，随便一个员工都可以进。二三十个人的时候可以，二三百个人将就，两三千人呢，老总能随便见吗？随便见这也是不尊重人！价值体系混乱对于人力资源管理也是一个很严峻的挑战，在一个一切向钱看的社会里，责任、义务免谈，你怎能让员工忠诚于正当的合理合法的方式？
④社会上普遍的浮躁现象。整个社会都处在一种浮躁状态，浮躁到什么程度？浮躁到人人都想一夜之间就能背上一麻袋的一百元一张的票子，就是这种心态，使得人们急功近利急
但是总体需要一定的社会条件就是外部环境，所以需要大家共同努力，这样人力资源管理就显得至关重要。人力资源管理不仅仅是去找一个人来，怎么样用好他，而是要从行为到思想都要管，留人要留心，什么叫留心，就是要留思想意识，要同心同德，这才是真正的留，靠什么呢？要去引导。大家已经意识到这个问题，就是企业文化，企业的文化建设是至关重要的，为什么重要呢？因为企业文化建设核心是一套系统的价值评价体系，就是好坏是非的标准。
【自检】
与职工“打成一片”的老板是个好老板吗？
①老板平易近人，没有架子。
②我与老板是哥们，进他的办公室我不用敲门。
③尽管我们是同学，但老板是我的领导。
④你的意见。
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人力资源管理的新浪潮
人力资源，是把人作为一种资源，有多大的价值就有多高的价格，这个价格取决于市场，这个价格取决于这个社会的价值标准。目前在中国的劳动力市场上这两个东西是不统一的，就是一个人的价格能有多少钱，能有资格去要多高的价，工资也好，待遇也好，并不取决于他真正能为社会做多大的贡献，或者说对这个企业有多大的价值。
人力资源价格价值取决于劳动力供求关系是不是平衡。从理论上来讲，博士、教授对社会的贡献价值很大，一个教授每月收入一两千元钱，扣除税收和住房公积金，每月拿到手上仅有一千多元，这就是价格。博士、教授，奋斗了四十年，绝对是有价值的，给企业做咨询，提方案，也能够直接去影响和帮助企业去实践，价值很大，却没有对等的价格。企业会有不同的发展阶段。
企业在不同的发展阶段所需要的人也是不一样的，所以要有储备，并很好地去衡量。整个社会应该有配套的政策和制度，使一个人的价值跟他的价格基本上对等起来。
人力资源管理观念的“新浪潮”
1.完善经济体制
西方的经济体制是比较完善的，像大学教授绝对是赚不了大钱的，但也不是收入的低阶层，划为中层、中产阶级是没有问题的。我们国家现在还不是这样，正在改革，这是一个新浪潮。
2.把人力资源作为一种目标追求
经济学界喜欢把人才叫人力资本，管理学界更喜欢叫人力资源。当然资源不是资本，怎么样把它利用起来，是把它作为一个工具还是作为手段？管理学中明确提出来，人力资本增值的目标要优先于财务增值的目标，即不能把人只作为一个赚钱的工具，员工本身的成长和发展应该是企业追求的目标之一。
3.社会与个人的关系
社会与个人的关系到底是大河有水小河满，还是小河有水大河满？现在是说不清的，这象鸡跟蛋、蛋跟鸡的关系一样，但是作为一个企业内部来讲必须把这种关系说得清楚。
图1－6 人力资源管理观念的“新浪潮”
４.员工与组织的关系
在企业中，雇主跟雇员到底是什么关系，它比个人与社会的关系还要进一步，也就是相互之间的责任、权利与义务关系，这个关系理论界称为心理契约。中国的人力资源管理，企
业的人力资源管理，甚至包括政府、组织的人力资源管理，现在正面临的一个极为严峻的挑战，就是要重塑心理契约，就是相互之间承担着什么样的义务和责任。
【事例】
除婚姻法规定的内容外，夫妇彼此在心理上还有一个契约，这个契约比婚姻法更具体。比如我的一位朋友，丈夫外出回来太太从来不会问的，反过来，丈夫也从来不会追问太太，十年了都这样。我就觉得这很难理解，不过人家过得很默契，这就可以理解为一种心理契约，就是双方认同的一些东西，约定俗成。企业员工跟组织同样有这个问题。
【自检】
公司关于人力资源管理的制度最近有什么变化？
①公司加强了员工的培训。
②这次奖金只有正式员工才有。
③人力资源管理知识也在更新。
④你的看法。
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【答案提示】
人力资源管理是现代管理制度中的重要组成部分，几乎贯穿了企业经营活动的全部，“以人为本”是其核心内容，目的就是让企业更科学地进步。传统的人事管理内容必须更新。
【本讲总结】
本讲讲述了人力资源的总体概况，使你了解到人力资源管理是个行政管理的范畴。人力资源管理发展到今天，已在世界范围兴起了一股“热潮”。在我国，因为独特的国情，形成了有中国特色的管理模式。由于社会经济的飞速发展，管理思想不断进步，人力资源管理的观念也出现了新的浪潮。
【心得体会】
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第2讲管理者的素质与新旧制度的区别
【本讲重点】
对管理者素质的要求
人力资源的特点
传统人事管理和现代人力资源管理的区别
对管理者素质的要求
身为公司主管，在用人的时候下边的哪一种考虑比较重要？一种是新员工必须具备团队合作能力，能与现有的工作环境融合；另一种是新员工必须具备职务所需要的技能和知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记录。
图2－1 管理人员用人的标准
大家都知道，两种特长同时具备的人很少，所以总要有一种选择。
要与组织内部达成共识
法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家招一些中高层的管理人员进行培训。他们就利用这个机会，对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现：来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不一样。美国更多地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。虽然它们都有世界级的公司。但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里大家是不是有共识。
图2－2 不同国家有不同的百分率
企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。有一个很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让他去单兵作战好了。
所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够，这里还涉及到管理工作本身的内容是什么。
管理者的评价标准
作为一个管理者要思考的问题，就是先处理什么,然后再处理什么。
图2－3 管理者分析：哪个轻，哪个重
而这个轻重缓急和先后顺序，除了工作本身有一些客观标准外，每一个管理者在他日常的工作中，也应该学会有所选择。
【事例】
一名总经理正在接一位客户的电话，突然秘书跑进来说，董事长着急开会，怎么办？跟客户说对不起马上要开会，过5分钟再打来好吗？道理上大家都清楚不应该。现实中90%的人会放下电话去董事长室。董事长得罪不起，客户决定不了你是不是做总经理，董事长可以决定你做不做总经理。
人的时间、精力是有限的，做了这个事情就做不了那个事情，什么事情需要投入，什么事情不需要投入，这会有一个客观的标准，或者组织制度的规定，自己也应有一种选择。
【自检】
在考核新员工时，哪一种素质更重要？
①选择有团队精神的人，专业技能可以通过培训提高。
②选择专业技能强的人员，哪怕他的作法与团队有冲突。
③完全可以具体问题具体分析。
④有更值得考虑的因素。
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效果和效率兼顾
评价一个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情做好没做好只是一个效率问题。20世纪60年代时，著名的美国管理大师杜拉克在ＧＥ（通用）公司做顾问的时候发现，对于中高层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。因此他提出了第二个角度，叫做效果。
效率就把事情做对，就是说Ｄｏｔｈｅｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ；效果是做正确的事叫Ｄｏｔｈｅｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ。什么事情该做，什么事情不该做，这是管理者要考虑的问题。怎么样把这个事情做好，这是具体做事情的人要考虑的问题。
如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的越好罪过越大，那就是只有罪没有功。在一个组织内部，高层主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基层才是考虑技术层面的问题。
图2－４效率和效果的区别
对管理者技能的要求
正因为需要考虑的问题不一样，因此不同层次的管理者的素质要求也不一样，这是人力资源管理要解决的一个重要的问题。有些什么样的要求呢？一般意义的管理者可分成高层、中层和基层，这三个层次的管理者不管在哪个层次上，都会涉及三大类管理技能：第一类叫做人际交往技能；第二类叫做技术技能；第三类叫做概念分析技能。这三种技能对于不同层次的管理者来讲，重要性是不同的。
图2－5 各层次管理人员技能要求不同
对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。但是对于基层来讲正好相反，技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。打个不恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话，那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中层是至关重要的。
人们后来又发现，管理人员三个技能还不够，还要有一种带有工具性的技能，就是沟通能力。
因为它是一种工具性的能力，所以对任何一个层面的管理者来说，它都是同等重要的。一说起沟通技能，很多人首先想到的就是表达能力，其实不完全是。它主要是获得信息的能力，就是倾听的能力。
还有一个判断能力，要去判断什么东西是有用的，这是从管理者的角度来讲的。当然还应有第三点，那就是要真诚。
图2-6 沟通图
管理者须自我超越
从管理者自身的角度来讲，人力资源管理首先是管理者自身的一个自我超越过程，就此而言，我国企业二次创业的核心问题有两个。
1．高层领导的自我超越
必须从日常繁琐的事物里面摆脱出来，事无巨细、事必躬亲的做法必须摆脱。超越，要有胸怀，要大度，大度是吸引人才的最有效的手段，这就是所谓的自我超越。
2．改变思维方式
组织管理的制度化和规范化，一定要建立严格的等级。我国的企业发展到今天没有走出这个怪圈，就是一个领袖带着一帮人，胜也萧何败也萧何，凡是成功的企业都是这个模式。这也是人力资源管理需要回答的问题。其实西方也有这样一个阶段，但是今天它更多的不依赖于某一个人。
我们要从实际的角度考虑问题，怎样才能保证出类拔萃的领袖少犯
错误，而不是说怎样取代这个领袖。
目前中国企业的怪圈：
图2-7 中国企业的怪圈图
【自检】
你认为管理者的素质中什么最重要？
①他有一套办法使工作做得更好。
②他的业务必须是一流的。
③他一定要懂得用人，不必非得是专业人士。
④其他。
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【答案提示】
管理者最重要的工作是调动人的积极性，使工作更加高效地完成。他必须及时判断事情的轻重缓急并及时做出决策。
人力资源的特点
我国企业人力资源管理的实质，更多的是从企业内部的资源管理，包括企业领导人自身的发展和局限性这个角度来谈。之所以把它看成是资源，很重要的一个特征就是它不是成本，这跟计划经济体制下的说法是不一样的。
把人力资源作为一种资源的时候，从投入产出的效果来讲，这是不可限量的一种回报。因为这里面涉及到人力资源的一些特点，具体表现就是为什么要给员工那么多的工资，为什么要培训员工，这都是投资。投进去以后便会有效果，这个效果就是他对公司的一种回报，回报表现出来就是业绩贡献。
另外一个特点就是资源本身可能创造价值，但是这种价值的体现过程需要借助于人力，或借助于某一些手段，例如，教授讲课，就有了贡献，就对于这个组织有了贡献。如果不去发掘，不去用他，就没有价值，用他才有价值。这种利用，就带来了人力资源的第三特点，就是可获得性。
图2－8 人力资源的六个特点
人力资源的第四特点是可以升值，跟物不一样，计算机越用越不值钱，它只会贬值。人力资源是会升值的。而这种升值的价值取决于第五个特点，就是需要去开发。
最后一个特点，人力资源需要维护。就跟环境资源一样，人力资源的破坏比物质资源更容易。举一个简单的例子，在什么时候无意中一句话就把他伤害了，这个人的资源就没了，就没办法再去用了，这也就是目前国内企业管理普遍存在的一个问题：没有解决好员工的心态的问题。
传统人事管理和现代人力资源管理的区别
传统的人事管理是在计划经济体制下，也并非把人当成物，现代人力资源管理与之相比，有一些区别，但不是换汤不换药。
图2－9 传统人事管理和现代人力资源管理的区别
传统的人事管理与现代人力资源管理有哪些不同？
管理职能（功能）不同
传统管理只是注重利用现有人员，实行人事单位所有制。现代管理，企业与员工只是契约关系，企业要考虑如何吸引人、利用人、开发人的价值。
●传统管理注重其使用价值，是不是听话，现代管理则注重其创造价值。
●传统管理是业务的附属，现代管理人力资源应该是企业经营目标之一，保证员工价值的提升。
●传统管理是行政管理，现代管理人力资源是一种战略管理、技术管理。
●传统管理是执行，现代管理人力资源管理要参与决策。
工作方法不同
●传统管理是解释和执行政策，现代管理要参与决策、制定战略。
●传统管理是行政命令，现代管理更多是协商、对话、沟通。
●传统管理是政策加思想工作，现代管理是科学加制度规范。
●传统管理只讲政策性，现代管理是个人与集体并重。
指导思想（出发点）不同
●传统管理讲个人服从集体，现代管理是个人与集体并重。
●传统管理是组织发展，现代管理是个人与组织同时发展。企业要壮大，员工也要提高。
●传统管理是利用人才，现代管理是开发人才。
●传统管理是要留住人才，现代管理是造就人才。
●传统管理是等级差异，现代管理是能力与业绩。
工作任务（范围）不同
●传统管理常规而单一，现代管理灵活多变。
●传统管理政策性强，现代管理技术性强。
●传统管理人员稳定，现代管理可自由管理。
●传统管理管理是编制性，现代管理是职业发展。
工作环境不同
●传统管理政策统一，现代管理政策多样。
●传统管理没有竞争和对比，现代管理竞争激烈，对比鲜明。
●传统管理技术陈旧，现代管理技术更新，日新月异。
●传统管理稳定，现代管理不断变革。
●传统管理的社会封闭保守，现代管理社会开放，全球化。
●传统管理是劳动经济状态，现代管理是知识经济状态。
【自检】
结合自身情况，你认为以上对比科学吗？
（1）以往的人事管理也有可取之处吗？
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（2）现在的人力资源管理有哪些不足？
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【本讲总结】
本讲告诉我们一个专业的人力资源管理人员应该具备的基本素质，还讲述了人力资源的特点以供借鉴。另外，还从专业的角度对传统的人事管理与现代人力资源管理的不同之处进行了一一比较。
【心得体会】
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第3讲管理思想的发展
【本讲重点】
传统管理不适应现代企业发展
管理思想发展的三个阶段
人力资源管理职能的变化
【自检】
有一家饭店准备在使馆区开一家分店，委托事务所对市场状况、竞争对手以及周围社区的情况作了深入了解。在饭店开张前，突然发现在原来的管理层中没有人懂外语，饭店只好推迟开业。请问：这个项目在执行时犯了什么错误？
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传统管理不适应现代企业发展
随着真正意义上的企业出现，关于企业管理的问题逐渐得到人们的重视。有人试图从传统文化的文献里寻求一些能够用于今天企业管理的思想，例如《孙子兵法》、《周易》，还有人采用毛泽东的关于战争的一些论述运用在营销上。虽然我国五千年的文化里确实有很多丰富的管理思想，但都还没有上升到理论。理论与思想的差异在哪儿呢？理论具有预测的功能，思想没有，思想都是些感受，是感受的总结。其次这些管理思想主要是针对于三类组织：第一类是军事组织，第二类是家庭组织，第三类就是政治组织，如国家。
图3－1 传统管理思想因时因事而异
这三类组织追求的最终目标是稳定。而企业的管理目标是盈利，企业是一个功利性的组织，就是要赚钱的，发展就是要变化，所以不稳定才是企业的特征。
对企业的认识，西方用了100年的时间，从18世纪初期兴起的工业革命开始一直到现在。而我国真正意义上的企业才用二三十年的时间，而竞争对手用了100年。
我国的企业要在二三十年的时间里完成100年才能够完成的事情，很难。管理学认为没办法跨越，还得从头做起，但是我们可能没有机会再去补了，此时中国企业的现状是什么？叫做拳打脚踢。这是不正常的。一方面要去做非常基础的工作，另外一方面还要去追赶潮流。
管理思想发展的三个阶段
从以往人事管理到现代人力资源管理的转变，是一种历史的必然，基本上分为三个阶段。
科学管理阶段
科学管理阶段以调整制为代表，就是把人当成机器、当成工具，用科学的方法设计出一套标准化的程序；设计好之后，人员经过培训上岗，就按照这套标准化操作就行了，所以人只是机器的替代品而已。
【事例】
无声电影《摩登时代》，就是反映工业革命当时的状况。卓别林扮演的小工人，从事的工作就是在流水线上拧螺丝，简单地重复工作，日子一长，他会不由自主地把这种行为变成自身的一部分。对面来了一位妇女，上衣有两个扣子，他也要去拧一拧。这不是道德品质问题。这是什么呢？就是习惯化。
人事管理阶段
人的情绪状态决定了不可能在任何时候都完全按照这个标准化的程序去操作，人会疲劳
的。到了20世纪30年代，著名的霍桑试验发现了激励理论，进入人事管理阶段，开始强调人对工作的适应，人与工作的匹配。要做工作分析，就是这项工作到底需要什么样的人才能干好，这个人需要一些什么条件？根据他的知识、经验、技能，甚至包括个性特点。于是出现了人事办公室。
人力资源管理阶段
20世纪70年代以后，从以工作为中心转到了以人为中心，强调了人与工作的相互适应，提出了“以人为本”，出现了工作再设计。很多的人力资源管理的技术都是在这个阶段出现的，例如工作的丰富化，工作的扩大化，其主要指导思想就是怎样真正地发挥人的专长，而不是让人被动地去适应工作。
图3－2 人力资源管理思想发展进程
看一看下面的实例，便会领会以人为本的精神：
【事例】
福特公司当年发现了一位技术人员，这个人是一家小公司的工程师。福特公司很想“挖”这个人，但几次都被婉言拒绝。不管福特提出什么样的条件，他就是不答应。福特公司为了得到这个人，一咬牙，就把这家公司给买下来了。
在任何一个组织里总会有这样一些人，他个人的作用是不可取代的。现代人力资源管理的一个基本的思路，就是必须承认组织里存在这样的人。
【自检】
在中国的企业管理中，如何体现现代管理思想？
①公司目前的经营状况不太好，不能完全做到“以人为本”。
②根本没有不可取代的人。
③人是企业中最宝贵的财富。
④人和工作都重要。
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【答案提示】
“以人为本”是管理思想中先进的因素，但我国企业的发展跨越了工业革命的进程，在管理中不能照搬西方管理思想模式，要根据中国特色，对具体问题作具体分析。
人力资源管理职能的变化
核心员工与职业化
这是在进入人力资源管理阶段后出现的新的概念。
评价一个组织的员工作用时常用到“二八定律”，即20%的人作出了80%的贡献，另外80%的人只做了20%的贡献。在组织里关键的人物就是那20%的人，这20%的人就叫做核心员工，这是组织所要依赖的，也是经营企业的首要问题。竞争是靠本领吃饭。企业需要的本事可以规划并通过人体现出来，这些人就叫核心竞争力。
人是最重要的，要不惜一切代价得到。但目前普遍的问题就是自律程度不够，不仅缺职
业经理人，也缺职业营销人，缺职业教授，缺职业球员，各行各业都缺职业人才。
职业化的第一个特点是以干此项工作为主，不论为谁干。
图3－3 职业化的特点
第二个特点是知道怎么干。
真正的职业化就是这两个特点，这是最基本的内容。
【事例】
新浪网原ＣＥＯ王志东辞职以后，根据协议，5年之内不能再做同样的业务，当然也包括不能去竞争对手那里，就是王志东5年之内不能做ＩＴ行业的ＣＥＯ了，或者说不能在ＩＴ行业里做了，这对于他来说毫无疑问是一个损失。但职业化必须这样去做，如果他真的做到了，便是职业化的重要开端。
今天，已形成了比较系统的人力资源管理的理念。谈人力资源的时候，不必过于强调个体的价值，应强调人力资源作为个体对社会、对组织的义务。另外，如何形成一种有利于人力资源开发，或者说成长的机制，才是最重要的。
【自检】
你对核心员工和职业化怎么看？
①公司董事会聘请了一位职业经理人来管理公司。
②竞争对手的一位管理人员找到你，说愿意到你公司工作，并可以提供对方的一些资料，这是“天上掉馅饼”。
③对一些核心员工，企业应该给予更高的待遇。
④我不相信“地球离了谁就转不了”的道理。
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【答案提示】
在一个企业中确实存在着核心员工，承认这一点，才可能真正领会现代管理思想的精髓。职业化的员工是为职业而从事工作的，不管给谁工作，他都认为是为自己干活。
全员人力资源管理观
全球范围内，我国企业之间的人才流动率是最高的，并已成为社会问题。但我们在强调人力资源重要的时候，只单方面地强调了个人的价值、权利，没有强调个人对组织的义务，或者说组织的权利。
一方面组织要在政策和制度上能很好地体现这个核心员工的价值，另一方面要在思想意识上引导，这是双方相互的。在企业内部，人力资源管理实际是每一个员工、每一个管理者、每一个部门的事情，人力资源部无非就是一个制定政策和制度的部门，但是所有的政策和制度的执行要靠每一名员工，所以我们提出全员人力资源管理观。
图3－４考核与招聘
考核是日常管理最重要的体现。考核不是去监督，考核是指导；财务、人事是职能部门，
就是参谋职能；生产、销售、研发这叫直线部门，从价值链分析上来讲直接创造价值的环节，叫直线职能。所有的人力资源管理都是通过直线经理来实现的，通过每一名员工来实现的。
在招聘前，首先用人部门要提出要求来，需要一个什么样的人，需要具备什么条件，人力资源部门的人会在最短的时间、用最小的投入提供这个人。每一个岗位的任职资格需要直线经理提供，人力资源部则来满足其要求。
薪酬也是这样的，就是具体的分配只有一个政策，什么人可以拿什么钱，水平多高，差异多大，但是具体实施是人力资源部门的事，发钱是财务部门的事情。至于员工的职业生涯设计，这就更涉及到每一个人了。
人力资源与员工生产力
人力资源管理与员工生产力到底是什么关系，这种关系怎样来体现？公司里高学历的人越多越好吗？尤其是在高新技术公司里。评价一个组织的人力资源管理得好不好，不应以高学历的人员多少为指标，而应该用人均生产力。本来小学生可以做的事情为什么非要用大学生去做呢？吸引当然是很重要的一个方面，能够把很多高学历的人吸引过来，这确实是体现公司管理到位的一个指标，或者说评价人力资源管理好坏的指标之一，但不是唯一的指标。
其次这也不是一个重要的指标，重要的指标应该是怎样使用这些人，博士、硕士都闲着不见得好，但有些公司就是这样。这并不是从内部人力资源管理的角度来讲，而是从人力资源竞争的角度。为了避免优秀的人才到竞争对手那里去，就把这些人挖过来，白养着他们，成本也比他们上竞争对手那里可能造成的威胁小得多，所以这是一种人才掠夺的战略，或者叫人力资源竞争的战略。
【自检】
员工的学历越高，就说明公司的人力资源管理越好吗？
①博士生当门卫、硕士生看公用洗手间的现象不正常。
②公司的打字员是个文学硕士，说明我们公司有实力。
③公司员工中有一半以上是博士，每月他们的工资就花去了公司收入的很大部分，公司也没有适合他们做的项目，但也不放他们走，这就是人才的掠夺战略。
④你有什么看法。
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【答案提示】
员工普遍学历高不是评价一个组织人力资源管理水平的唯一标准。而人均生产力，就是每个员工可以创造的价值才是关键指标。另外，从长远眼光看，人才掠夺不利于人才的成长，是人才的浪费。
人力资源管理与组织形态、组织结构、组织战略
评价人力资源管理的职能时，不能离开组织战略和结构而单纯地谈人力资源管理，不是简单地说博士、硕士越多越好。在生产职能上博士多说明管理没效率，这是一种浪费；研发部门一个硕士都没有，从长远的角度出发，公司会处于无效状态。所以要考虑组织结构部门的划分跟人力资源配置的配套问题。
企业最终的目标是要盈利，人作为资源是实现这个目的的手段之一。
从现在企业管理来讲，人本身就是目的，所以人力资源管理本身应该作为经营发展的战略之一，让员工忠诚，让员工满意，应该作为企业在整个经营管理过程中所追求的目标之一。
图3－5 人员管理从根本上决定于所在产业的战略
怎样让员工忠诚于这个组织？现代社会的变化比以前大多了，传统文化里的忠诚靠的是感情，可感情是最善变的。西方的忠诚是建立在理性的基础上，契约，合同，说好了怎么样，那就怎么样。所以，对于企业内部的管理来讲，可能就面临着职能的转变。人力资源管理是两个方面，一是制度，强制性的；另一个就是文化，思想教育。
人才本身就是一个相对的概念，没有哪个人永远都是人才。为什么？
关键是看他有没有贡献，人力资源管理应该很好地体现人才的优势，就是竞争优势。
最后就是人力资源管理和组织战略结合的问题。就是怎样做有助于实现组织的战略，就是从规划时就开始分析人力资源供求情况。
【本讲总结】
有人把传统的管理思想用于现代企业的管理，这样做并不合适。管理思想的发展也有一个过程，理论应用也应因时因事而异。在一个组织的运行中，所有的行为都是人做出的，那么，你体会到现代人力资源管理“以人为本”的思路了吗？从实践中得出一个道理，人力资源管理不只是哪个人或部门的责任，而是组织中全体人员的共同责任。
【心得体会】
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第４讲专业人员角色的调整
【本讲重点】
人力资源专业人员的角色
外部环境的制约
新的劳动阶层的特点
【自检】
随着计算机的普及和网络的不断发展，社会上出现了一些在家办公的人，这些人被称作ＳＯＨＯ一族，你认为对他们来讲，人力资源管理有什么意义？
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人力资源专业人员角色的调整
在现代人力资源管理中，组织内部的人力资源专业人员，所扮演的角色需要进行适当的调整，这在一定程度上可以分为四大类：
战略伙伴
为了保证实现企业目标或者实现企业经营战略，人力资源管理过去更多的是一种辅助，或者说是一种支持，现在等于提到了伙伴职能这个高度，是相互作用的关系，企业战略思想的实现很大程度上取决于人力资源作为合作伙伴的作用。
咨询者
人力资源专业人员，应该能够为各级员工提供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上，例如员工的情绪问题、员工的职业问题等等。这种咨询服务并不是一种反应式的，而应该带有一定的预见性，就是能够预测问题。
员工激励者
所有的制度实际上都是针对人来制定的，怎样调动人的积极性，就是怎样通过政策、制度对员工起一种激励作用。人力资源专业人员应该在工作中体现出自身的作用来。当然，这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工也起一种激励作用。
变革的推动者、组织管理和问题的研究者
组织发展的过程中总会有一些变化，其中主动的变化，或者加快变革需要有人来推动；第二，一般来说组织内部任何变革都会涉及到人的问题，人力资源管理者应该能够运用他们的知识，就变革可能涉及到的一些问题提出建议和对策；第三就是管理的研究者，去做应用导向的一种研究，更多是要把一些经验性的东西上升到科学的高度，把一些感性的东西上升到理性的高度。
图４－1 人力资源专业人员的角色
人力资源管理人员的专业素养非常重要，实践性又非常强。这是由于人力资源管理职能的转变，导致人力资源管理专业人员在组织里扮演的角色发生了变化。
【自检】
请你做下面自检题目：
①人力资源管理人员应该是专业人员。
②一般行政人员就能作人力资源管理。
③人力资源部的人员必须是执行公司制度的模范。
④其他的想法。
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【答案提示】
人力资源管理是一项专业要求非常高的岗位，而且因为实践性强，还要求从业人员具有相当丰富的社会经验。
外部环境的制约
外部环境也是制约企业人力资源管理很重要的方面，主要有以下四方面因素：
竞争对手的强弱
例如ＩＴ行业的竞争非常激烈，所以在人员的吸纳上，就是吸引人才和留住人才上必须采取一些有力措施甚至是极端的做法。最后的结论就是一流的人才，一流的待遇。
国家与地方的就业政策不同
【事例】
北京市从2001年开始明确规定，北京的高新技术企业招收应届非北京生源的高校毕业
生，不再受留京指标的限制。以前，本科生要分配留京，需要有留京和进京指标，这制约了很多北京的企业，特别是一些民营和高科技股份制企业吸纳优秀的人才。制度的出台对北京的民营和私营企业来讲是天大的喜讯，人才引进的限制小多了。
劳动力市场的供求关系
社会能够提供什么样的人，企业所需要的人跟这些人是不是匹配，这是教育部门应该思考的问题。如目前学校教育跟不上社会需要，教育部门要对学校的科目进行调整。劳动力价格在很大程度上取决于劳动力的供求关系、劳动力市场本身是不是成熟、有没有畅通的渠道等。
技术进步
技术进步有两个因素：一是业务技术的进步。如因特网的出现，有些人就可以在家办公了。
另外，人力资源管理本身也是一门技术，也在进步，如很多企业现在的管理计算机化了。思路来自于人脑，计算机只是实现这个思路而已。
图4-2 外部影响四个方面
新的劳动阶层的特点
从内部来看，在制定企业内部人力资源管理制度的时候，很重要的一个因素就是根据劳动力自身的一些特点，这些特点就是对全球劳动力的一个诠释。
新的劳动阶层表现出四个特点：
主体意识的觉醒
在我国，35岁以下的人尤其是新的大学毕业生，主体意识越来越强烈，作为一个企业管理者来讲，可以要求员工对企业承担一定责任或义务，但同时我们又必须面对现实。随着主体意识的觉醒，不是说要他怎样他就怎样了，必须讲出道理来，这就是自我主体意识的觉醒，员工不再被动地接受工作。
个人利益的追求
个人利益的追求本身不是坏事情，人总是要有追求的，问题在于个人利益实现的手段。人力资源管理实际上就是利用个人利益的追求从而实现企业利益的追求。因此在制定人力资源管理制度时，一定要脚踏实地，面对现实，切实反映这些问题。
【自检】
你如何理解“59岁现象”、“26岁现象”？
①就是个人私欲膨胀。
②金钱的诱惑谁也抵制不了。
③从根本讲是制度问题，社会没有相应的回报。
④其他。
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【答案提示】
目前，关于这两种现象的评论非常多，总的来讲，片面强调人的奉献精神是一种不负责的表现，社会、组织都应建立一种制度，让贡献多的人得到更多的报酬，用合理合法的途径实现他们对利益的追求。
自我价值的实现
利益不仅仅是一种享乐的东西，还有精神的东西。对于企业内部高层经营管理人员来讲，物质的意义不在物质本身，而在于派生出来的东西，这种东西是一种能力和成就的象征，是一个人价值的体现。人们更注重自我价值的实现，也就是成就感。
成长机会的选择
主体意识很重要的一个表现是什么呢？就是你自己能够决定你自己的命运，因此你就要去选择、去追求个人价值。
20世纪70年代末和80年代初，西方管理界提出一个概念：忠诚。忠诚于什么，是忠诚于组织，还是忠诚于职业。现代人是越来越忠诚于职业，或者说对于职业的忠诚远比对于组织的忠诚要大，要优先，要深刻。尤其是高新技术企业里的知识性员工，他们对于组织的忠诚会越来越淡漠，对于职业的忠诚会越来越强烈，他献身的是一种事业。当然任何一种事业都要借助于某一个组织来实现。
因为有了这些特征，员工对于组织的忠诚可能就会面临着选择，所以企业要对员工的流动进行深入地分析，看他离开以后去了哪儿，如果是在同行业里还做同样的工作，那就是本企业的问题，就是组织管理的问题。
但是如果是他离开了这个行业，从事的也不再是他原来从事的工作，那可能就不仅仅是组织管理的问题了。
第5讲人力资源管理流程
【本讲重点】
人力资源管理面临的挑战（上）
人力资源管理面临的挑战（下）
人力资源管理的基本流程
面对ＷＴＯ的人力资源管理
【自检】
有些企业为了减少员工的流失，采用扣留有效证件的办法，你如何看待这一现象？
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人力资源管理面临的挑战（上）
人力资源管理目前面临着许多系统性的问题，有员工的、有组织的、有社会的、有工作的等等。归纳一下，有八个方面的挑战：
1．组织形式和业务流程的适应
人力资源管理取决于人力资源的优化配置，取决于职责的清楚界定与合理的划分。
图４－3 人员优化配置系统环节
人力资源的优化配置，也是一个系统工程，任何一个环节出问题，都会对最终的效果产生影响。
目前，组织机构形式多样、组织结构混乱现象十分普遍，特别是在一些股份制或民营乡镇企业里，“因人设部”还没有避免。还有的企业称自己的干部是“跑步到位”，这也是不科学的。这样，机构及岗位的设置就不可能理性，就会有很多感性的东西掺在里面。
2．战略伙伴关系的形成
要实现人力资源管理的伙伴关系，取决于两个条件：
●一是人力资源管理专业人员本身的素质必须到位
●二是高层领导对这个问题必须有清醒的认识
3．职业管理队伍的培养
每一个员工都面临着职业化的问题，但是当务之急还是管理人员的职业化。
４．心理契约的建立
企业与员工是雇主与雇员的关系，但大多数国有企业的员工还不能接受这种观念。劳动合同上对双方的权利义务有一定的界定，但除了劳动合同，还有很多在心理上感应的东西，而这些就是我国企业管理必须解决的问题。
例如员工的流动。一方面员工缺乏责任感，不讲义务，只讲权利，但更多时候同员工的跳槽与对企业的失望有很大的关系。就是发现承诺的东西不能兑现，这是经常发生的严重问题。
为什么承诺没有兑现？可能承诺本身就是随意的，可以用“说者无心听者有意”来理解；另外就是时过境迁，做承诺时的客观条件不存在了。但是他还在期望着，而且会根据自己的理解在期待，所以便会失望。
作为企业来讲，员工跟雇主这种心理契约需要重新塑造，这是整个企业内部对于人的管理的所有政策和制度的最重要的基础。
图4-4 八大挑战示意图
【本讲总结】
人力资源部是现在组织中新出现的部门，而且在组织的日常工作中起着越来越重要的作用。那么人力资源管理的专业人员应该具备哪些个人和专业素质，又如何在日常工作中做到
A省交通投资集团有限公司 人力资源管理指导意见 （2005年6月14日…2005?60号印发） 第一章总则 第一条为适应市场经济竞争和建立现代企业制度的需要，大力推进企业人力资源建设，使人力资源工作不断走向科学化、制度化，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合集团公司实际，制定本指导意见。 第二条人力资源管理的总体目标是建设一支符合企业发展需要、在市场经济中具有竞争力的高素质员工队伍，保证企业目标的实现。 第三条人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的总和。人力资源管理的内容包括：人力资源规划、招聘录用、组织结构、薪酬管理、培训开发、绩效考核等项工作。 第四条根据集团公司《子公司管理办法（试行）》中母子公司职责划分，本指导意见明确母子公司人力资源职责和权限。 第二章人力资源规划 第五条有效的人力资源规划是通过企业在不同时期内、不
同内外部环境和不同企业战略目标下，对人力资源供需的预测。为确保企业人力资源需求得到满足，必须对人力资源进行有效开发和管理，以保证企业战略目标的实现。 第六条人力资源规划是根据企业发展战略，制定企业内部机构设置、岗位分析、人员配备、绩效考核和薪酬设计等计划，主要是对人力资源的招聘计划、薪酬计划、培训计划与人力资源开发计划等进行开发和管理。 第七条子公司应制定与公司经营战略相符合的人力资源规划，并按规划制定人力资源年度计划，其内容应包括完善与公司发展配套的机构设置和定编定员方案、编制员工招聘计划、调整员工薪酬分配办法、制定员工年度培训计划等。人力资源年度计划应报送集团公司人力资源部备案。 第三章招聘录用 第八条依据国家《公司法》、《劳动法》等有关法规，企业要逐步建立与现代企业制度相适应的选人用人机制，努力造就一支高素质的“四有”员工队伍。 第九条公司实行全员劳动合同制，形成人员能进能出的用人机制。公司须严格执行《A省劳动合同办法》，与员工签订劳动合同，劳动合同签约率应达到100%。员工实行岗位聘用制，新进员工原则上要进行公开招聘，择优录用。员工在公司工作期间的
管理咨询全案人力资源薪 酬体系咨询方案 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年8月
目录
前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000年9月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。” 同年11月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。…把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。
企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。 关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，
在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科
研究民办高校人力资源战略 摘要：本文研究了高校教师人力资源战略管理，主要结合绩效管理，讨论了民办高校人力资源战略管理特点。 关键词：人力资源绩效管理考核 0 引言 21世纪的民办高校，人力资源管理工作已经上升到发展战略的高度，成为民办高 校获取竞争优势的重要手段。知识经济时代，高校之间的竞争是人才的竞争，而人才的竞争归根到底也是人力资源管理的竞争，处于“边缘”位置的民办高校更是如此。高绩效的民 办高校往往有一个共同特点，就是都非常注重团队合作，公平对待员工，鼓励员工进取及创新，并且都有令人称道、各具特色的人力资源管理政策。人力资本主要从人力资源对 效益的贡献度这一角度来考虑。当然，民办高校效益这个概念已经有了扩展，从内容上看，民办高校效益不仅包括社会、经济效益，还包括不能用指标衡量的组织效益，如员工士气、满意感、离职率等;从时间来看，除了短期效益，长期效益越来越受到的重视。民办高校 中人力资源的绝对数量由民办高校现有员工（包括雇佣的适龄员工和年老员工，但不包括即将离开的员工）以及潜在员工（欲从民办高校外部招聘的员工）两部分构成，其相对量就是民办高校人力资源率，表示民办高校人力资源的数量与质量的统一。民办高校人力资源率特别是人力资源的质量在一定程度上反映了民办高校的竞争力。这个比率越高，民办高校人力资源可利用率就越高，竞争力就越强。但伴随着民办高校招生规模的扩大、跨越式的发展，目前我国许多民办高校普遍存在着人力资源率过低的问题。 1 人力资源管理可以提高民办高校的绩效民办高校人力资源管理的一个重要目标是提高学校绩效，对民办 高校成功做出战略贡献。当民办高校制定战略计划时，人力资源管理应作为战略的一个组成部分。从战略上讲，对人力资源必须像对资金及其他资源那样进行管理。人力资源管理对民办高校绩效的贡献还表现在民办高校的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在；现在，作为民办高校的战略贡献者，人力资源管理人员必须把人力资源管理活动的产出作为民办高校的成果，作为人力资源投资的回报。人力资源管理实现的高绩效工作和良好的民办高校财政状况相联系。人力资本是劳动者身上所具备的能力，一种通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成。人力资本是民办高校人力资源的全部价值，它指民办高校中的人力资源所拥有的工作能力。民办高校人力资源管理的战略目标就是要不断增强学校的人力资本。扩展人力资本的一个主要工作是利用民办高校内部所有员土的才能和从外部吸引优秀人才。作为民办高校战略贡献者，人力资源管理工作必须保证学校各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有岗位所需的技能。从人力资本的角度看，如果民办高校出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到学校的竟争力。民办高校通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给
当前我国民办高校人力资源管理上亟待实现的几个转变 黄水林 （苏州大学教育学院江苏·苏州 215020） 【摘要】文章针对民办高校人才资源管理上需要实现的问题进行研究,分析我国民办高校由于自身的原因和在管理上存在许多不足，分析诸多条件的限制和影响等问题，提出了民办高校要想得到快速的发展，就必须尽快实现人力资源管理的根本转变的建议。从而，为管理行为、管理人才能走出创新之路起到积极、推动作用。 【关键词】民办高校人才资源资源管理转变 教育部近日在重庆召开的直属高校咨询委员会的全体会议上，共同研究探讨进一步做好高校人才工作问题。中国高校与世界一流大学的最大差距是教师队伍水平。而作为新生事物的民办高校，更加存在着教师队伍的差距问题。在知识经济时代，我国许多民办高校自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民办高校陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民办高校发展缓慢、无法与公立高校展开竞争的重要原因之一。中国的民办高校实力还相对较弱，要想得到长足的发展，必须实现人力资源管理理念的根本转变。 管理观念的转变：由“人事管理”向“人力资源管理”转变 知识经济时代使人力资源管理职能已经从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民办高校仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民办高校人事管理部门，仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，普遍缺乏挖掘和培养学校自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，而只是想如何从公立高校“挖”现成的人才过来。 民办高校必须从根本战略上重视人力资源管理，高校作为知识产业体系的组成部分，具有劳动密集型、知识密集型的特点，其核心资源就是教师、学生等人力资源。对于高校个性化发展来说，需要改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系学校命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；从高校发展的共性方面来看，可与其它公立或私立高校联合起来，甚至与国外资质的高校联合办学，优势互补，增强吸纳各层次人才和学生的能力。只有学校领导者真正意识到“以人为本”，重视优秀的教师和优质的学生是提升学校竞争力、打造学校优质品牌的最重要资源，并且采取一系列措施吸纳、保有和发展这些人力资源，高校管理才可能走出创新之路。 管理方式的转变：由“家长式管理”向“职业校长管理”转变 家长式管理模式在最初民办高校建立过程中起着重要的作用，投资办学者就是学校“家长”，在学校里家长有最高权威和最大权力，主要管理部门由“家长”指派的“嫡系亲信”负责，这是民办高校做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民办高校的人力资源管理，但那些不搞家长式管理的民办高校又面临着学校资源流失的隐患。建立职业校长制度正是解决目前人力资源管理问题的必经之路。尽管我国目前还没有建立起职业校长人市场，但民办高校可以联合起来，尝试搞起来。 随着民办高校规模扩张以及学科专业和管理过程的复杂化，最初高校投资者和教育资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法依靠自身及家族内部实现高校更快发展，需要一个受过系统高等教育的具有教育管理经验的独立的管理阶层——职业校长人来承担。实践证明职业校长制度将有利于民办高校实现资产所有权与教育经营权的分离；有利于民办高校突破家长式管理。 管理手段的转变：由“薪水留人”向“事业、感情留人”转变 人力资源是第一资源，没有人才就没有学校的兴旺发达。但是，许多民办高校并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什
人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着**** 开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前 景广阔，为 *** 物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟** 技术服务队伍，不断开拓国内外 市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的**** 整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、** 市场大有可为。随着******的重组整合，** 区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补** 工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与 **** 等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高， 企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠 定了基础。 （二）内部环境分析 1、 200* 年的生产经营情况 200* 年是物资供应 ** 各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应 额 ** 亿元。招标采购降低采购成本 *** 万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系 统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激 励政策更加完善。 市场提升成效显著。** 开发物资供应额不断增加，物资** 稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理 报废物资** 吨，实现收入*** 多万元。立足** 周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和 *** 站工作量完成顺利。*** 项目收回资金*** 多万元 ,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓 ****企业 ** 、 ** 、 ** 等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入**** 万元，较去年增长**% 。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同*** 个，报关合同总金额**** 万美元；办理结算合同 ** 个，实现收入 **** 万元。为 ** 国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应** 为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核 心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管 理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人 事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结 构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。 （1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉*** 物资供应 ** 的专业化队伍。物资供应 *** 服务保障队伍初具规模。 （2）各级领导和全** 职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的 积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过 渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。 （4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培 养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技 术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析
战略性人力资源管理职能模式研究 内容摘要：随着经济全球化的深入发展和企业外部环境的快速变化，加强人力资源管理战略性职能对企业实现既定目标的作用日益重要。本文通过对人力资源管理职能的角色分析、战略价值分析以及活动界定，提出构建适应新经济环境的以需求为导向的企业战略性人力资源管理职能模式。 关键字：人力资源管理战略性职能模式经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响，企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变，人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发与管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分 析人才市场的变动趋势等，其不仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下，如何强化人力资源管理职能战略性的作用，通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益，将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势，提高国际市场竞争力的有效途径之一。 企业人力资源管理职能的角色及承担的活动企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理(战略伙伴) 、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点，代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活 动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。 战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。 管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。 雇员激励(employee intensive) :承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。 变革推动(innovation improve) :在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。 在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。 随着企业规模不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，横向上的事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。 人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同，人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值，例如，福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动，是人力资源管理职能的核心和瓶颈，例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动，这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行，具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面，对企业来说，这些活动具有最大战略价值。
民办高校人力资源管理的问题及对策 随着我国高等教育事业改革的不断改革，近年来，民办高校蓬勃发展，已经成为我国高等教育事业不可分割的重要组成部分。但是由于我国民办高校的办学还处在初期阶段，在实际办学过程中，人力资源管理方面缺乏具体的经验和理论的指导，各种问题逐渐凸显，阻碍了民办高校的发展。因此，在民办高校办学过程中，人力资源管理是高校管理的重要组成部分，更是提高民办高校办学能力和核心竞争力的重要手段。本文尝试性地对民办高校人力资源管理的弊端进行分析，并针对这些问题提出相应的改善措施。 一、民办高校人力资源管理的内涵 管理学家彼得?德鲁克说：“企业只有一项真正的资源――人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”对于一所民办高校也是这样，师资力量关乎教学水平，是民办高校的核心竞争力。民办高校人力资源管理是指“对民办高校中的各类人力资源的规划、开发、利用和激励等所进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动”。高效管理应该做到与发展愿景相适应，制订可行的人才资源开发计划，充分利用各项资源调动人才的积极性与创造性。 二、人力资源的特性
什么是“人力”？“人力”是指人的劳动能力，包括体力、智力、知识和技能。人力资源是指能够推动社会和经济发展、具有劳动能力的人的总称，也可称作“劳动力资源”。人力资源应该具有以下主要特性。 （一）人力资源具有生物性和主观能动性。 人是一种“活”的资源，是最积极、最活跃的生产要素。人具有主观能动性，能够有目的地改造外部世界，这使人力资源在经济活动中居于主导地位。 （二）人力资源具有价值性和时效性。 人力资源在形成、开发过程中必然有必要的投入。因此，它具有价值特征。人力资源的价值包括劳动者被聘用之前为了培养自身的劳动能力所花的代价和学校在员工的招聘与 培训、人力资源开发等方面所花费的代价。当然，由于知识和能力的时限性，因此人力资源同样具有时效性。 （三）人力资源具有社会性。 人力资源是处于一定社会范围内的，如企业、学校、城市等，它的形成要依赖于社会，它的配置要通过社会。因此，人力资源是一种社会资源。 （四）人力资源具有高收益性。 对人力资源的投资，提高了人力资源的价值。因此，它又是一种高收益性的投资。而且，随着科技的进步，知识形态的生产力因素对经济增长的贡献越来越大，人力资源的社
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果
和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明
毕业设计（论文）开题报告
十堰市维也纳国际大酒店人力资源管理问 题研究 一、选题背景 经过二十多年的发展，中国饭店业从小到大，由少到多；从招待所式的单一服务模式发展为标准化的个性服务模式；从教条式的经验管理走向人文化的科学管理，实现了质与量的双重进步，形成了规模较为适度，档次结构相对合理，区域分布基本平衡的格局。在行业稳定发展的基础上，各个酒店开始寻找自己的边际利益增长点，而其中相当重要的则是人力资源管理（人事管理）。在现代社会，人力资源管理一定程度上属于企业的主观意识，然而只要有“人”的存在那么对人的管理则一定会存在，因此对酒店的人力资源进行管理是必不可少的。对人的管理属于企业战略层次的极重要的部分。企业文化的形成与传播乃至衍生，其制度的制定与推行以及实施，又如企业经营发展战略的策划和决策再到操作等等问题都离不开对人事架构的调配，而这就是人力资源管理所要解决的。计划经济时代企业只需要运作好生产并抓好质量就可以万事大吉了，而市场经济发展到今天，面对激烈的竞争企业不得不更多的考虑如何提高销售业绩，“随着近年来酒店营销理念和营销手段的不断成熟，酒店营销战略中也不断注重概念的应用......”然而这一切都离不开人的作用（对人力资源的配置、优化与管理）。 不得不说改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中经历一浪又一浪竞争涌潮，一批又一批的企业也不知不觉随风而逝了或者苟延残喘，做得好的则继续迸发着鲜活的生命力。从整体上来看很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象，尤其进入“知识经济时代”后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源，但是企业存在着先天不足而这也是由于各种历史原因所导致，在其发展中又由于低层次水平的管理模式，较为落后的人才观念，极不完善的薪酬制度，管理中缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的自身人格缺陷等。即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着科学高效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥人才的最大潜
盘活人力资源,实行精细化管理 学校精细化管理就是要用精细的眼光实行细致的管理，扎实认真地落实管理责任，盘活人力资源，实现“人人都管理，处处有管理，事事见管理”，以获取精品的结果。学校管理更应如此，要实行精细化管理，才能确保各项工作朝着正确有序的方向可持续发展。 一、精细管理目标，人人都当决策者 实行精细化的管理，首先要有明确的管理目标。学校的管理制度是学校管理目标的具体体现，学校只有制定一套完善的管理制度，才能正确引导教职工在日常工作中自觉端正工作态度，规范工作行为，保证学校政令畅通，沿着规范化的方向不断发展。要精细管理目标要将管理责任具体化，变一人操心为大家操心，形成“人人都管理，处处有管理，事事见管理”的局面。 我校是一所百年老校，每年都要召开教职工代表大会，通过征集教职工意见，修订完善学校管理制度。我校的制度“细、全、实”，涵盖学校工作的方方面面，不留空白。单单教学制度，就有“备课、上课、作业批改、培优辅差、考试、学生一日常规、教师一日常规”等，每个制度都有很强的操作性，如“作业批改制度”中规定了教师要在下一节课前批改完成，并让学生及时订正，教师要给予鼓励性评语；“出操制度”中规定学生出操要快速有序，不推搡，不逗留，不
并排，不说笑，要求步伐整齐有力，双手自然摆动，目视前方，精神饱满等。经过细化的制度不需要再附加解释和说明，师生容易操作，效果很好。 二、精细管理过程，人人都当管理者 精细化管理要求层层完善，层层落实，达到“事事有人抓，事事有人管，任务人人担，责任人人负”的高效管理局面。全体教职工是学校实行精细化管理的最丰富的人力资源，是学校精细化管理的主人，要让全体教职工在思想上形成共识，认识自己肩上所负的责任，建立一个紧密的管理网络，实行责任包干制度，把每项工作落到实处，打造一支“人人懂管理，人人善管理”的教师队伍，齐心协力做好学校的各项工作，实现学校精细化管理。 1.强化校长工作责任制 校长是校园精细化管理的第一责任人，校长首先要充当表率作用，才能当好“领路人”的角色。著名的洋思中学校长蔡林森是一位成功的校长，他在洋思中学推行的精细化管理取得了十分显著的成效，这离不开蔡校长的表率作用。他每天早晨5：40必定准时站在操场上看师生们做操，天天如此，从不例外。他说，要让老师和同学每天都能见到校长，这所学校就好办了。校长如果能给班子成员做表率，给全体老师做表率，这种力量是无声的却又是巨大的，必定能带出一支工作作风严谨、工作高效的教师队伍，必定能带出一所优质的学校。 2.建立各负其责的运行机制 为了推进学校精细化管理，我校成立了校园精细化管理小组，根
人力资源管理模式研究 目录 一、人力资源管理导论 (4) （一）人力资源管理的生产与发展. (4) （二）组织与人力资源管理的关系 (5) （三）人力资源管理面临的挑战..................................... (6) 二、作绩效考核................................................ ... (7) （一）绩效考核体系基础........................................... (7) （二）组绩效考核体系的设计 (8) （三）员工业绩考核方法 (8) 三、薪酬制度设计原理...................................... ... ... (9) （一）员工激励理论................................... ... (9) （二）组工作评价................................ ... (10) （三）薪酬水平的决定................................... ... (10) 四、工薪酬管理................................... (11) （一）员工薪酬体系................................... ... .. (11) （二）组员工个人激励................................. ... .. (12) （三）员工集体激励................................... ... .. (13) 五、结论................................. ... ............ ... ... (13) 参考资料................................ ... ............ ... ... (14)
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
第一章总则 1、1 人力资源管理制度的目的 第一条公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1、构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养与开发员工,使员工与企业共同发展。 2、保持公司内部各企业在人事制度与程序的统一性与一致性,保持人力资源系统的专业水平与道德标准。 3、保证各项人事规章制度符合国家与地方的有关规定。 第二条为达到上述目标,公司人力资源部编制本制度,以此规范与指导有关人力资源方面的政策与程序。 第三条公司人力资源部就是负责制订及实施有关人力资源政策与程序的部门。 1、2 人力资源部的工作职责 第一条核心职能: 作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核与培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 第二条工作职责: 1、制度建设与管理 (1)制订公司人才战略规划; (2)制订公司人事管理制度,权限与工作流程,组织、协调、监督制度与流程的落实。 2、机构管理 (1)公司组织机构设计; (2)编制各部门职责与各岗位的职位说明书; 3、人员招聘管理 (1)根据公司人员编制,制订年度人力资源需求计划、招聘计划; (2)招聘渠道的拓展与维护; (3)招聘过程中的人才测评与人员甄选; (4)人员招聘工作的具体实施。 (5)建立后备人才选拔方案与人才储备机制。 4、薪酬福利管理 (1)定期调查分析行业及市场薪酬水平,提供决策参考依据; (2)根据公司实际情况制订员工薪酬福利体系; (3)制定公司人力成本预算并监督其执行情况,核定、发放公司员工工资; (4)员工薪酬福利的调整与奖励实施。 5、培训发展管理
《人力资源管理》课程论文 授课教师：论文名称：解析麦当劳公司人力资源管理模式 ： 学号： 学院： 班级： 二〇一三年六月
解析麦当劳公司人力资源管理模式 【摘要】 在现代任何组织中,“人力资源”是组织各种资源中的重要组成部份。所以,做好企业人力资源工作乃是各项工作的重中之重。要做好企业人力资源工作,应该将合适的人放在合适的岗位、物质激励与人性激励结合、完善培训制度、树立科学的绩效管理评价观。下面我就麦当劳公司的人力资源管理作相关分析与点评。 麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独特的人力资源管理模式和人才培养体系,使其在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了骄人的成绩。本文对麦当劳人力资源管理案例进行分析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上可以借鉴。 关键词：麦当劳人力资源管理 一、麦当劳在中国的发展 作为全球最著名的快餐连锁企业,麦当劳公司1990年进入中国,目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政区域开设了680家连锁餐厅,员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工，总投资达5亿美元。如今,麦当劳对于每个人来说,已经是再熟悉不过的字眼了,我们亲切的称之为“麦大叔”。 然而,当我们坐在窗明几净的快餐厅里大快朵颐的时候,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和
挑战。捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置,而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一,优秀的员工是其中的关键。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成的员工培训体系就成了重中之重。 上世纪80 年代以来, 特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩张, 并达到了一定的规模。但它自身也存在许多问题, 制约了其长远发展, 如遴选员工困难、缺乏系统管理机制、缺乏长远培训计划、法治观念淡薄、人治观念浓厚、激励机制不完善等。特许经营企业要想实现自身的可持续发展, 需要在人力资源管理中重视准确甄选、配置和培训员工, 坚持以人为本的走动管理, 统一企业文化, 树立核心价值理念。麦当劳在这方面的表现非常出色。 二、麦当劳的人力资源管理 美国麦当劳公司最初既没有发明快餐, 也没有发明特许经营。1955 年3 月2 日麦当劳公司成立的时候, 市场上早已有汉堡王(Burger King)、肯德基炸鸡(Kentucky Fried Chicken)、好味鸡(Chicken Delight) 等特许经营快餐连锁, 并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力, 确立自己一席之地,很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度,尤其是在人力资源管理上的成功经验。 做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别,岗位也有不同的要求,到底如何配置才最好?下面我们来介绍麦当