全面质量管理的经典理念——专家之言
一、戴明的质量管理学说
戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法
培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助
于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发也计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
"十四要点"的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。
"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。"
--戴明
"质量无须惊人之举。"
--戴明
PDCA 循环
戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点：
PDCA循环有以下四个明显特点：
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。是由美国质量管理专家戴明博士（W.E.Deming）首先提出的，所以也叫“戴明环”，如图５－１所示。
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A八个步骤是：
①分析现状，发现问题；
②分析质量问题中各种影响因素；
③分析影响质量问题的主要原因；
④针对主要原因，采取解决的措施；
————为什么要制定这个措施？
————达到什么目标？
————在何处执行？
————由谁负责完成？
————什么时间完成？
————怎样执行？
⑤执行，按措施计划的要求去做；
⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。
二、朱兰的质量管理学说
“质量是一种合用性，而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再励。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
—朱兰
朱兰（Joseph H．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引人质量管理。《管理突破》（Manaecment Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰的“突破历程”
朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节1．突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2．突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。
3．寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题
4．进行分析
诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）
5．决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6．进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。
7，建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。
质量环quality loop（也机为质量螺旋即quality spira）
朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
国际标准ISO8402已经为质量环定义：
从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。
未生的“8020原则”
朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS0900O中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“8020原则”所反映的普遍规律。
生活质量观
朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系
列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的桔神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
克劳士比管理哲学的基本原则及原理
克劳士比管理哲学基本原则：
?一个核心：第一次就把正确的事情做正确。
?二个基本点：有用的和可信赖的。
?三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员
工的需要和供应商的需要。
?四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系
统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必
须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。
克劳士比管理哲学基本原理：
?工作原理：工作=（业务+关系）×哲学。
?开车理论：一次做对―三要素‖——控制系统、
保证体系和运营管理。
?克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速
度提升，成本下降。
?质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，
符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价。
?完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=
（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率。
?质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，
即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质
量成本。
?精灵通则：创建可信赖的组织的基本要
求——PERI：政策（P）、教育（E）、要
求（R）和坚持（I）。
?质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、
智慧期和确定期。
?企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加
强护理、治愈和健康。
?领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全
球化。
?克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策。
克劳士比管理哲学的思想核心
当代最伟大的质量管理大师克劳士比先生提出了―质量管理四项基本原则‖是其管理哲学思想的核心。
原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是质量？质量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。过低顾客不能接受．过高则浪费资源。因此质量定义达成共识十分重要。
对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是事后检验。―通过预防缺陷可以使你致富‖是克劳土比的名言。同时强调，预防问题高于解决问题。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。
而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。
原则三：工作标准必须是―零缺陷‖，而不是―差不多就好‖。
什么是工作标准？工作标准是―零缺陷‖，而不是―差不多就好‖。
―差不多就好‖是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而―零缺陷‖的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。
―零缺陷‖和―差不多就好‖是两个不同的概念和工作标准。工作标准是零缺陷―。―零缺陷‖是质量管理的又一次革命。―零缺陷‖是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服―人无完人‖、―金无足赤‖的传统陋习。
原则四：质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。
怎样衡量质量呢？衡量质量是用不符合要求的代价(货币现值)，而不是指数(比例或数量)。克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持的质量成本‖不同的概念——―不符合要求的代价‖。
他认为，―成本‖似乎是理所当然应该支出的。用―成本‖会麻痹管理者的头脑，而―代价‖则不同。因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。克劳士比提出任何工作都是一个过程，过程是一连串活动的结果。对每一项工作都可运用―过程模式作业表‖进行分析，采取消除不符合之处和改进质量的五个步骤。通过这一过程实现PDCA的循环。
质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。四项基本原则是一个整体即：质量就是符合要求，用不符合要求的代价来衡量，预防产生质量，必须以―零缺陷‖作为工作标准去实现顾客满意，这就是建设企业质量文化的工作哲学。必须以零缺陷‖为核心，向―零缺陷‖挑战，以各岗位的―零缺陷‖实现产品、过程或服务的―零缺陷‖，通过自上而下，分阶段按步骤、不同层次的培训，比较系统地学习。克劳士比对于―质量和质量管理‖ 的认识一下子拨开了萦绕在我们头顶上的云雾，我们有一种豁然开朗的感觉，似乎找到了通向成功的道路。
[克劳士比管理哲学与克劳士比的历史地位
对菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为―管理理论的一次伟大的跨跃‖，我更愿把它比作―亚历山大之剑‖——当人们热衷于用―传统的智慧‖争论―针尖上到底能站几个天使‖的时候，克劳士比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想―第3次做对与第5次做对谁更经济‖的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。因此，菲尔所掀起的是一场席卷全球的―质量革命‖浪潮，深具颠覆性的力量。
20世纪还有一颗奇葩，那就是充满―追求卓越‖的激情的汤姆·彼得斯。他同样掀起了一场戏方世界的―管理革命‖，因此，他说―他是崇拜克劳士比的‖也就毫不奇怪。因为他们两个人都先后扮演着―传统偶像杀手‖的角色，自然惺惺相惜。汤姆曾经引用理查·斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。
?阶段I：休哈特博士的―统计质量控制‖
（SQC）；抽样技术；
?阶段II:朱兰博士的―质量控制‖理论和―质量三
步曲‖；石川馨的―七个工具‖；
?阶段III:戴明博士的―十四要点‖及深刻知识体
系；费根堡姆博士的―全面质量控制‖
（TQC ）；田口博士的―质量工程‖；
?阶段IV:―完整性‖的克劳士比；―追求卓越‖的彼
得斯。
豐田管理的14項原則 言简易赅的概括下： 1.建立决策以长期的理念 2.一个流 3.拉式生产 4.生产均衡化 5.安灯系统 6.工作标准化 7.目视管理 8.验证技术服务员工与流程 9.培养领导者 10.培训人才用重视团队建设 11.相关方的互利合作 12.三现原则 13.全面考虑后的决策 14.时刻反省与持续改进 成為不少企業學習標竿的豐田汽車，多年下來累積的豐田管理經驗早已經是企管界奉為經典的個案。如果以豐田管理的精神與理念出發，可以發現有以下14個重要原則： 原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 打從大野耐一(Taiichi Ohno) 在豐田工廠現場創造了知名的豐田生產制度開始，降低成本就是豐田公司熱切追求的一個目標，但豐田公司的驅動力並不光是降低成本，對於理念的追求，這種目的感就像一個有機體在豐田內部成長，成為最重要資產。 例如，豐田以為顧客、社會與經濟體創造價值為貣點，做為產品／服務設計工作的出發點，這種使命導向的重要意義是：豐田認為它本身所應該負貣的責任，領導者就必須擔負貣來，這也是這家公司和競爭者的區別，也是大多數詴圖效法豐田的公司欠缺的要素。 原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。 所謂無間斷流程，係指盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間降至零。重新設計工作流程以達到無間斷流程，往往能以過去所需時間的1／10來完成產品或計畫。無間斷流程在豐田生產制度中明顯可見，它在整個組織文化中也顯要，強調以創造價值的無間斷流程取代一般間斷式的、一次進行一小部分工作計畫、經常停止、啟動、停止、啟動的方法。但是，創造無間斷流程的理由並不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結貣來，以便立即浮現問題。無間斷流
戴明管理十四条原则 戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。 要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。 靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不
是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。 没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 1．没有质量的低价格采购代价极高 2．用单一供应商提供单一零件或服务 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。 改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
戴明奖 日本质量管理的最高奖，世界范围内影响较大的质量奖中，世界三大质量奖项之一的日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉爱德华戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。戴明运用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项. 戴明奖共分为三类: 1.戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： 对全面质量管理的研究取得杰出成绩； 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩； 对传播全面质量管理做出杰出贡献。 2.戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 3.质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。 戴明质量奖的评价标准: 全面质量管理(TQM)的定义: 是由整个组织从事的，在效率与效益两方面达到公司目标的系统活动，它使组织可以在适当的时间和价格上提供顾客满意的产品和服务的质量水平。 在这一定义中： 1.“TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所有水平上的参与，并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织的既定目标。 2.“组织目标”是指通过持续稳定的满足顾客要求来保证长期的、适当的利润，同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提高的收益。这一目标以质量保证为核心，财务、采购、环境、安全部门积极采用下制定出来的。
3.“系统活动”组织为达到自身的目标，有强有利力的领导和指导，有明确的中长期目标、战略以及适当的质量政策和策略。 4.“提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的活动，包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、安装、检查、订货、销售、市场，售后服务、 维修、回收及产品淘汰等。 5.“顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。 6.“产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软件、能源、信息及其它们所有能够给顾客带来益处的事项。 7.“质量”是指有用性（包括功能和心理两方面）、可靠性和安全性，同时必须考虑对社会、环境以及子孙后代等第三方的影响。 为了充分体现TQM以人为本，体现对人的尊重，组织鼓励在维护其技术创新速度、核心技术和原始性创新时，努力开发人力资源。组织保持并不断改进它的工作业 务流程和产品实现过程，将根据实际情况使用适当的统计技术和其它质量控制工具， 按照PDCA循环法对业务流程和过程控制进行管理。组织还将利用适当的科学技术方 法和信息技术重组其管理系统。 戴明奖诊断: 这一诊断是由第三方用来评价申请者全面质量管理状态的一个标准，该标准 始建于1971年，他不是申请者接受审查的第一个程序，甚至一个公司是否进行 过这一诊断，与他能否获得戴明奖也无直接关系。戴明奖委员会出台这一标准的 目的仅仅是为了给企业一个完善其全面质量管理的指南。 戴明奖的申请: 不需要任何考核费用，但是他需要承担考核者的现场费用、如考核者的差旅、住宿及检验样本的费用等，还有如果他获奖的话，需要承担报告会的演讲费用。 戴明质量奖的yi yi: 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进
戴明质量管理十四点 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
全面质量管理的经典理念——专家之言 一、戴明的质量管理学说 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念 1.戴明的质量理念 戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。 戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。 戴明的质量管理14条原则是: (1)建立改进产品和服务的长期目标； (2)采用新观念； (3)停止依靠检验来保证质量； (4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； (5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统； (6)采用现代方法开展岗位培训； (7)发挥主管的指导帮助作用； (8)排除恐惧； (9)消除不同部门之间的壁垒； (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； (11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工； (12)消除影响工作完美的障碍； (13)开展强有力的教育和自我提高活动； (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.朱兰的质量理念 像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。 (1)朱兰关于质量的观点 朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是: ①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。 ②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 (2)朱兰质量管理三部曲 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。 3.石川馨的质量理念 石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。 石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部
戴明小传及戴明的的管理思想 1.大师小传 ?威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。 ?1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位。 ?1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 ?戴明在1930年到1946年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学的特聘讲师，在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关的基础研究。 ?30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。 ?1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。 ?1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。 ?1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。
?1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们 不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也 陈述了戴明在日本所扮演的角色。(P7) ?1993 年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范 长留人间。 2.品质迷思 我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于 制造粗劣品，但这是一种错误的想法，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。 太多的经理人员有一个简单的反应：让工人负起品质的责任。如果东西第一次做不对，就叫工人走路，但是这就等于宣告管理无效，这么做只能把事情越搞越糟。美国公司一般认为工人应负产品不良与低生产力的责任是一个错误的信念。 工人们并没有决定工厂的配置、厂房气温、他们没有买设备、工具、原物料或决定产品的设计，他们也没有决定和产品品质有关的百分之九十的因素，所以我们凭什么只要求工人应对产品的不良负责呢？ 3.舍本逐末 这一代管理人员的行为在太多情形下反映了一种和股票管理关系 接近，而与工业管理关系太远的思考方式。 有多少工厂、多少公司是仅由数字来管理，不顾品质地推出产品、争取业绩？它们一面推出越多不完美的产品，一面缓慢地(有时也会很快地)破产。
戴明十四原则，全面质量管理-你GET了吗？ 质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。 1、创造永恒不变的目的 提高产品与服务 质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。 2、采用新的观念 新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。 戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。 3、不再依赖大量检验
从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。 在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。 事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。 戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。 4、废除以最低价竞标的制度 企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”
戴明的品质精神 交通大学研究生杨健炘整理 一、戴明博士的生平戴明(Deming)博士于1900年10月4日出生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后前往科羅拉多大学进修，并于1925年修得數学与物理硕士，最后于1928年取得耶魯大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾到芝加哥的西屋电器公司霍桑工厂工作，并与当时在贝拉研究所的W.A.修华特博士共事，尔后兩人成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后，他婉拒西屋电器公司的工作机会，受聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。另外，他也曾经利用一年的休假到倫敦大学与R. A. Fisher 做有关统计方面的研究。戴明博士1950年应聘前往日本讲学，并将其报酬捐出，尔后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段︰第一个阶段：对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业界，亦可应用于商业界。到了第二次世界大战期间，他建议军事有关单位的技术人员及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训練。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家聯合起來在美国各地继续开课，共计训練了包括政府机构在内约三万一千多人，可說对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献。 第二阶段：对日本的质量管理贡献戴明博士自1950年起，到日本指导质量管理长达近四十年，且前二、三十年几乎每年都去，可以說日本的质量管理是由戴明博士带起來。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉只教统计质量
戴明的14点质量管理法（2） PDCA 循环 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点： 1〃周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。 2〃大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3〃阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4〃统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、 C、A八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因； ④针对主要原因，采取解决的措施； ————为什么要制定这个措施？ ————达到什么目标？ ————在何处执行？ ————由谁负责完成？ ————什么时间完成？ ————怎样执行？
精益物流管理及其14项原则 一、精益物流 1.概念及其理论基础 精益物流是一套物流管理思想和管理操作办法，通过找出制约物流企业发展的瓶颈，并以突破瓶颈为解决问题的出发点，消除物流过程中的一切浪费，进而实现对物流系统的不断优化和持续改善，以最合理的成本满足物流服务的需求。精益物流的管理思想和操作办法并不是凭空产生，是几十年来的经济活动和企业管理实践总结，有着深厚的理论基础。 艾利·高德拉特的约束理论 高德拉特是以色列的物理学家和企业管理大师，是“约束理论（TOC，Theory of Constraints）”的创立者。约束理论认为，限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总有一个最为关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。 彼得·圣吉的学习型组织 彼得·圣吉是当代著名的管理大师。他认为，人有与生俱来的激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐，管理者需要引导员工的激情和内在动力得到发挥。他提出，只有通过个人学习组织才能学习，而个人学习并不能保证组织学习，但没有个人学习就没有组织学习。彼得·圣吉提倡通过建设学习型组织来获得组织的进步和系统的改善。
丰田的精益思想 丰田的精益思想强调细化流程管理，以创造价值为核心，消除流程中的一切浪费，集中表现为丰田的生产模式，其以丰田的企业文化为基础。丰田的企业文化是一套以精益思想为核心的管理哲学。 现场改善原理 现场改善通常是指以“5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）”为基础的进行工作现场改善的操作方法体系。现场改善的管理源于工厂的安全生产和质量控制管理，如今现场改善已经渗入到了各种类型的工作。现场改善的相关方法论已经非常丰富，戴明总结出了现场的20条规则及指导，今井正明总结出了“现场管理之屋”等等。现场改善是一个企业实现有效管理的基础，精益物流建立在有效的现场管理基础之上。 2.新信息技术条件下的精益物流 物联网、移动互联网、大数据等新信息技术将会深刻影响和改变人们的生活、工作方式，同时也会深刻影响人们的思维方式和管理方式。精益物流提倡应用一切可以应用的先进信息技术为提高物流运作水平服务。 在物联网、移动互联网、大数据发展的背景下，物流信息化具有了新的内涵和形式。精益物流的一个研究重点就是在此背景下如何引导物流企业做好物流信息化建设以获得竞争优势，研究因这些条件的变化可能会出现的以物流活动为基础的新价值以及新的商业机会。 二、精益物流的管理目标 1.找出制约物流企业发展的瓶颈 很多物流企业发展到一定规模的时候，其发展就会停滞不前。一个“AAA”级物流企业的业务增长速度如果不能明显地高于宏观经济的增长速度，那么它的发展就属于停滞不前。当物流企业的发展停滞不前的时候，原因是多方面的，但找到制约企业发展的瓶颈至关重要。那么制约物流企业的发展瓶颈是什么呢？关于瓶颈的判断，很多管理者可能会认为是市场的开拓不力，掌握货源的规模有限，场地租金和员工的成本增长过快，油价和过路费成本太高，等等。瓶颈，更多的是体现为企业的效率没有得到提高，无法获得竞争优势。究竟什么是物流企业的发展瓶颈，不同企业的具体情况不一。但找出企业发展瓶颈并转化瓶颈，是实施精益物流的关键所在。 2.消除物流过程中的一切浪费 对浪费的熟视无睹是物流组织过程中的普遍现象。例如等待的浪费，如车等货和货等车的成本浪费；过期库存商品占用仓储空间所造成的浪费；车辆闲置的浪费；不必要的搬运等
戴明质量管理十四法概述 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。 戴明的"十四要点" 内容 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明 威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。 戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。 在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名： 正文： 日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。 谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。 而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。 丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。 而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原 材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。程必须遵照后制造流程的需要与指标来操作，否则，就无法做到准时生产。 而在丰田生产模式中生产方式的核心是杜绝浪费，在这个理念里生产浪费是最根本的浪费，因为生过剩也会造成其他环节的浪费，而在传统的生产流程的改进中只是注重局部效率的提高，但是丰田生产模式中不是，在丰田生产模式中在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同
戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加 开支。 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少 整体成本开支。 1．没有质量的低价格采购代价极高 2．用单一供应商提供单一零件或服务 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 3．控制图是强大的系统管理和改进工具
戴明全面质量管理（TQM）"十四要点" 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为上世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发也计量化的目标
戴明博士质量管理十四法 2010年03月06日星期六 21:07 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。 第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。 《领导职责的十四条》 一. 树立改进产品和服务的长久使命和愿景最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回到长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。 “我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重，这需要在所有领域加以改革和创。他奉劝那些认真考虑未来的公司，一定要制定出一套