第4讲 信息系统与管理 变革
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第4讲信息系统与管理变革
4.1 案例 ? 4.2 信息系统与管理决策 ? 4.3 业务流程重组(BPR) ? 4.4 供应链管理(SCM) ? 4.5 客户关系管理(CRM)
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4.1 案例
Case 4.1：福特汽车公司北美财务部 应付帐款部的业务流程重组 ? Case 4.2：美国通用电话电子公司（ GTE）电话维修业务流程重组
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报刊邮件收发小案例
传达室 信件和 报纸
办公室 财务部 生产部 销售中心
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Case 4.1 福特汽车公司北美财务部应付 帐款部的业务流程重组----①原付款流程图
采购单
采购部
采购单 货物 采购单
供应商
接受部
到货单 索款单 付款
财务部
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Case 4.1 福特汽车公司北美财务部应付 帐款部的业务流程重组----②新付款流程图
采购单
采购部
货物
供应商
接受部 数据库 财务部
付款
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Case 4.2：美国通用电话电子公司(GTE) 电话维修业务流程重组
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公司主要客户在加州、佛罗里达州、得克萨斯州。
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①重组前维修流程:
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第一步，用户打电话报修，公司修理科职员记录报修人的报 修要求，交给线路检测工； 第二步，检测技工查验公司总机或电话线路，是否有故障或 其他问题； 第三步，如果查出问题，检测技工把情况报告技术员或调度 员； 第四步，维修工人根据调度员的安排，约时间上门修复线路 或设备。
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Case 4.2：美国通用电话电子公司(GTE) 电话维修业务流程重组
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②重组后维修流程：
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从拨打电话开始，顾客就与“顾客事务专员”通话； 重组后的“顾客事务专员”有能力也有工具检测线路，查明网 络问题或者校正公司电话软件，而且这些都是一边与你在电 话上交谈一边完成的。很多时候，你的电话还没有打完，问 题已经查明，甚至妥善解决了。 即使有时问题已经查明，但因为某种原因无法即刻解决，“顾 客事务专员”也能行使调度权，核实维修工的施工安排后当场 与你约定上门维修的时间。
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重组效果
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重组前需要等待许多小时甚至几天，现在有时几分钟就解决 了； 以前顾客的满意率只有0.5%，重组后达到40%。
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流程变革案例启示
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新的理念是基础； 良好的人力资源是条件； 信息技术的应用是保证。
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企业要更具创新、更具竞争力，需要 新的管理理念、方法及技术的支持！
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4.2 信息系统与管理决策
------(1/5) 管理思想、方法的演进
古典 现代 后现代 关注企业长远发展 走动式管理(内) 战略联盟 管理者≠领导者 JIT,Lean 价值链与竞争 战略
谨防营销短视 GE的TQM 行为管理
公司治理机制
核心竞争力 业务外包 学习型组织 BPR
Deming的TQM
走动式管理(外) 平衡记分卡 SCM和延迟战略 破坏性技术 公司治理机制 危机管理
沟通以人为本 延迟战略
霍桑试验 科学管理 经营管理
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980
1990
2000
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4.2 信息系统与管理决策
------(2/5) 决策阶段、信息需求与信息支持系统
决策阶段
信息需求
信息支持系统
理解
例外报告
MIS
设计
原型模拟
DSS，KWS
选择
What-if型的模拟
DSS；大型模型
实施
图形、表格
PC和主机辅助决策
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4.2 信息系统与管理决策
------(3/5)现代管理与传统管理比较
传统管理 管理学派 (技术－理性学派) 时间/动作研究提高 各个工人的效 率 利用IT进行重组业务流程，寻求快速 高 效的生产率 现代管理 信息技术作用
科学管理
分析群体和整个业 务过程
行政管理
复杂的、层次化的 报告结构
分析信息流
利用IT实现工作流软件，使组 织中信息处理较多的部门间文档有 效流动
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4.2 信息系统与管理决策
------(4/5)现代管理与传统管理比较
（行为学派） 计划 组织 高层管理自上而 下的集中式规划 管理层确定稳定 的劳动力分配 威胁和激励员工 在管理支持下，涉及所有组织 单元和员工的分布式规划 员工自己组织项目小组 使员工做他们能做且能够做好 的工作；建立并积极应用网络 ；所有员工领导 由项目小组进行控制；使用对 等群体相互控制；注重总体结 果 革新来自于客户、员工及各个 层次的管理人员 竞争但也是潜在的联盟或可用 资源；需要积极调整，对成功 要有正确理解 使用像Internet之类的信息技术 让更多的人参与规划过程 使用网络实现自组织小组 使用网络维持与下层的关系并 对他们的工作进行监督
领导
控制
开发精确的微管 理控制系统 集中的特定产品 研究与设计单元 敌对和竞争，需 要很强的边界和 防御意识
使用IT实现实时组织控制 使用电子会议系统及其他技术 来产生新想法；有效的群件和 群决策支持系统 使用IT不断监控环境的变化； 鼓励使用非例行化的信息源以 克服组织的偏见
革新
环境
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4.2 信息系统与管理决策
------(5/5)现代管理与传统管理比较
(认知学派)
感知
个体管理人员将 自己的感知作用 于组织的状态
规范或非规范的信 息系统影响群体的 感知行为
建立信息系统作为实际的检查工具 以免信息被有偏见的个体和群体过 滤掉
学习型组织
组织通过例行的 程序获取知识
通过规范或非规范 的信息系统获取知 识
使用诸如数据挖掘、多媒体、 Internet等技术进行组织中知识的创 造、存储和发布
基于知识的 组织
资金和物质资源 是组织的基础
核心能力、知识和 知识工人是关键资 源
利用信息技术形成核心能力，利用 信息技术协调和管理知识工人的工 作以提高他们的生产率
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4.3 业务流程重组(BPR)
业务流程重组概念 ? 为什么要重组业务流程 ? 业务流程重组的原则 ? 信息技术在业务流程重组中的作用 ? 业务流程重组的方法和步骤 ? 实现效益：变革管理
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业务流程重组概念(1/3) 业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)，就是对业务流程 从根本上再思考，要脱胎换骨重新设计 ，从而使公司业绩有显著的长进。
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业务流程重组概念(2/3)
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业务流程
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一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动。 重组的目的不是略有改善，稍有好转，或有5%或 10%的增长; 进行重组就是要使得业绩有显著的长进，有大的飞 跃，有突破。 业绩的显著长进是重组的标志和特点。
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显著
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业务流程重组概念(3/3)
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脱胎换骨
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重组不是修修补补，不是对现有的东西稍作改良， 而是要治本，要割舍旧的东西，重新做，重头做。 要做到脱胎换骨，不从思路上根本改变，是不可能 的。 重新设计业务流程，重组的核心。 重新设计要敢于抛开旧框框，从顾客利益出发，真 正解决问题。
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重新设计
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为什么要重组业务流程
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市场特性的改变 竞争的变化 信息技术提供了重视顾客的途径 信息技术正在改变着企业的经营范围
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业务流程重组的原则
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围绕输出而非围绕任务进行组织 让利用某个流程输出的人实际完成这一流程 以集中的方式对待地理上分散的部门 在流程中并非流程末连接并行活动 在信息源处一次性获取信息
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