中粮集团品牌研究
第一、中粮集团发展
1.1中粮集团概况
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。
中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）两家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
中粮的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展
机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮集团不仅持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力，而且始终将人才作为集团现在和未来最核心的资源，发现和培育人才得到了充分的重视。
“自然之源，重塑你我”，是中粮的基本特征：中粮倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好，中粮的价值源泉正来自浩瀚时空和芸芸人类的呼应。中粮将“诚信、团队、专业、创新”界定为自己的企业精神，体现了社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。诚信是中粮的品格，任何一种管理经营行为都以市场规则为指南，这是中粮的社会价值标准；团队是中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，人与人之间坦诚相待，追求阳光、透明的文化，这是中粮的组织价值基点；专业是要求员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，体现员工的价值所在；创新则要求用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力,这是中粮创造未来价值的保障。
秉承作为优秀企业公民的理念，中粮集团贯彻可持续发展指针，在农业发展、安全生产、节能减排、地区发展、社区建设、抗灾救困以及扶贫助学等方面一丝不苟履行企业社会责任。
1.2中粮集团发展历史
1952年9月中粮的前身――中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
1953年1月中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。
1978年10月中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引入中国大陆市场。1979年中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返中国大陆市场
1983年中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄酒生产领域。
1992年10月北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域。
1992年以来在历年中国最大500家进出口企业排名中，中粮一直名列前茅。
1993年中粮先后收购两家香港上市公司，分别更名为“中国食品发展集团有限公司”（简称“中国食品”，后更名为“中粮国际”）和“鹏利国际集团有限公司”（简称“鹏利国际”）。
1994年以来中粮连续入选《财富》全球企业500强。
1996年9月中粮期货经纪有限公司成立，迅速跻身中国十大期货经纪公司行列。1998年底中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一。
1999年上半年中粮开始实施重组、改制，并在香港整体上市。
1999年底中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。
2000年9月中粮与台湾大成集团、美国ADM等国际知名企业联合组建“中华食物网（https://www.doczj.com/doc/1e5204368.html,）”。
2001年1月中粮旗下的香港上市公司“中粮国际”和“鹏利国际”联合发布重组公告。2002年9月中粮在北京举行活动，纪念公司50年华诞。
2003年1月由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的中英人寿保险有限公司在广州开业。
2003年1月中粮及其下属的中国长城葡萄酒有限公司、中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司被农业部、国家计委、国家经贸委等部门认定为农业产业化国家重点龙头企业。2003年8月中粮旗下的香港上市公司“鹏利国际”成功“私有化”，以每股0.74港元的价格购回1.34亿港元的资产，为国有资产的保值增值做出贡献。
2004年2月由中粮与美国怡安保险集团（AON）合资成立的首家合资保险经纪公司——中怡保险经纪公司在上海隆重开业。
2004年9月中粮与中国土产畜产进出口总公司实行重组，重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。
2004年11月亚洲最大、中国惟一的蒸谷米加工厂――中粮（江西）米业有限公司在江西进贤县投产。
2005年2月以“承先启后，创新中粮”主题的2005年中粮经理人年会在北京举行，中粮由此开始了整体战略和发展的大转型。
2005年4月中粮第一期高层战略研讨会在北京举行。会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿
景等进行了反思和研讨。之后中粮提出了新的公司使命和愿景，制定了新的集团发展战略。
2005年6月中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司。
2005年9月中粮重组四方糖业（集团）有限公司。
2005年11月中粮收购华润生化、华润酒精、华润酿酒和吉林燃料乙醇。
2005年11月中粮成为“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”的第一大股东。2006年4月，“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”更名为“中粮地产（集团）股份有限公司”。2006年1月中粮整体收购新疆塔原红花有限公司
2006年3月中谷粮油集团公司并入中粮，成为中粮全资子公司。
2006年4月中粮包装实业总部兼核心基地――杭州中粮包装有限公司在杭州下沙经济技术开发区举行奠基和新厂投建仪式。
2006年8月中粮酒业（长城葡萄酒）成为北京2008年奥运会葡萄酒独家供应商。2006年10月中粮集团正式启用以“天、地、人、阳光”为核心元素的立体彩色新标识，取代沿用13年的绿色标识。
2006年12月中粮集团受让丰原生化2亿股，并以20.74%的持股比例成为公司控股股东。
2007年3月中粮旗下的中国粮油控股有限公司（“中粮控股”，0606HK）正式在香港联合交易所有限公司主板上市。
2007年3月中俄两国领导人胡锦涛、普京出席在俄罗斯举办的“中国年”活动，并视察中粮集团中茶公司展位。
2007年4月中粮集团正式由“中国粮油食品（集团）有限公司”更名为“中粮集团有限公司”。
2007年4月中粮国际正式更名为“中国食品有限公司”。
2007年6月2007年中粮经理人年会在海南三亚举行。提出“打造核心竞争能力，推动内涵有机增长”、加快建设新中粮的发展思路。
2007年7月美国《财富》杂志公布了2007年度世界500强企业最新排名。中粮集团179.532亿元的营业收入位列第405名，连续第14年进入《财富》世界500强。2007年8月香港恒指服务有限公司正式宣布中粮控股(HK：0606)将被纳入恒生综合指数（消费品制造业类别）以及恒生香港中资企业指数成份股，成为上述指数的成份股，并于二零零七年九月十日（星期一）生效。
2007年8月《财富》杂志(中文版)公布了2006年度“中国上市公司100强”排行榜，中粮集团旗下的中国食品有限公司（HK：0506）以260.116亿元的年收入列总排名第54位和食品行业排名第1位。
2007年9月中粮南王山谷君顶酒庄隆重揭幕，这是继“长城”品牌之后，中粮进军中国高端葡萄酒市场、提升国际竞争力的又一重要战略举措。
2007年12月中粮20万吨燃料乙醇试点项目北海揭牌投产。该项目是国家在广西规划建设100万吨非粮燃料乙醇试点项目，是落实国家车用乙醇汽油扩大推广使用工作，配合国家能源战略部署的重要项目。
2008年4月2日国资委正式批准中粮集团调整主业范围。调整后的中粮主业内容为：食品及相关包装制品加工、制造及销售；粮油糖等农产品贸易、加工、期货、物流及相关服务；酒店、房地产开发经营；土产、畜产品加工、制造及销售。
宁高宁：学术让商道痛并爱着
宁高宁与中粮有这样一句话概括宁高宁说：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”现任中国粮油控股有限公司董事长的宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。
此前，为了带领华润实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。进入中粮以后，他重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。2006年，他宣布了中粮集团未来的发展战略：除了生物制能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。2007年末的中粮集团，已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图管理上，他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
历来，围绕着宁高宁带领的中粮，其“有限相关多元化，业务单元专业化”模式及转型，几可谓绕不开的话题，但在这届论坛上，本刊却意外发现了另外一个话题，并不由自主深入，反而还原了论坛的初衷之一。
在许多商界人士的心目中，学术研究的成果既是一种痛也是一种爱。痛是因为：结合自己“冲锋陷阵”的经验来看，目前学术性的研究，无论是学校，还是各咨询公司，很多是误导的，哪怕研究者有着众多的头衔和学位，终究理论和实际不符。爱是因为：商界人士还是相信，学术性质的研究，毕竟是一种经验的总结，希望最终得到指导。抱着这样的期许，经常见到学界和商界聚集一堂，前者希望多受到一些启发，使自己
的研究更有价值；后者希望借着更多的交流，能让对方多一点了解，从而增强指导的有效性。站在后者的立场而言，应该说，宁先生正是带着这样的期许，站在了论坛的演讲台上。当然，说到商业研究界的这种现状，无论是校园的研究者还是专业的咨询公司，作为商界前沿冲锋陷阵的领导者，实际上非常理解。首先，作为一个决策者，他深味决策的艰难，因为面对的环境是不确定的，这个时候，即便是成功的经验，由于对象的差异，最终的结果成败难定。不要说美国的经验在中国，就算是广州的经验在北京也不是很实用的。另外，现在的咨询公司比较商业化，也需要挣钱生存，要用最低的成本，请一些经验很足的人，其中难免就有一些不切实际的，但在企业里，每天的工作实践会更清楚，只是上升到理论高度和深度也许会有一些问题。正因此，在对未来预知的问题上，决策对与错，宁高宁说，“不是咨询公司的责任，不应该期望它预测对的事情。”所以，对于咨询公司，他没有提过多批评。而且，咨询公司有时候也给了很好的建议。就目前中粮自己的实际而言，尽管曾经没有在很关键的决策上使用麦肯锡的咨询方案，但是至今，中粮的很多数据还是沿用麦肯锡的，而正是在这些数据的基础上，中粮已经并将继续做出众多有效决策。在宁高宁看来，研究性质的机构或者个人，重要的价值在于思维方法，并不是那些理论，更不要说教条化地套用，要形成一种方法。无论是新的理论还是大家认可的理论，都会变。比如几年前讲“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，现在变成“要把鸡蛋放在一个篮子里”。讲起来很容易，但是我们实际操作的时候就发现，几年都转变不过来，这是一个思维方法的问题。结合公司的实际，宁高宁说：“对于我自己的公司而言，最主要的判断是把公司真正的技术和经营环境结合，这个就比较具体了。至于什么阶段，什么竞争力，有什么品牌、技术等，要与经营环境结合进行判断。
关于学术和商道，一位观众在现场也作了很好的补充：学者绝不是管理专家，咨询公司也不一定是管理实践家，所以我觉得学者、咨询专家、管理专家，三个各自的任务是不一样的。学者是贡献知识，现在很多学者讲的，很多学术研究说的是很多正确的废话，因为正确的废话是贡献知识。但是管理者把正确的废话拿来用的时候，用不好可能就是错误。
提及目前管理学问对实践的误导，宁高宁重申：“我不是说学术界都是错的，只是在某个时间、某个地点是否是对的。我觉得中国管理界、学术界有五大界，都是翻译家，卖的书都是翻译多；案例是国外的，一讲就是可口可乐、IBM。我觉得中国出国际性理论，根据中国实践得出的理论是可以的。
要说学问方面什么东西是错的(误导性的)，宁高宁说：第一个，从战略思维来讲，就我所处的行业看，理论的、实践的和中国的战略思维，在中国发展的现阶段，理论和实践是两个完全不同的概念。实际上，中国继续走着多样化的道路，但也有人做专业化的企业，其中有人成功，也有人失败。第二个，现在西方的理论界，一味强调内部组织法，企业内部的员工激励，企业内部的文化和每位员工的原创性，对不对呢？对。但是，在中国环境下，如果你自己不赶快拍手做一个决策，是不可能走出来的，因为大家都习惯了，你不说我也不知道，最好是领导不要干活，决定了，大家的积极性都很高，任由员工去发挥。”
这些归结起来，不是管理学问对或者错的问题，而是一个适用性比较差的问题。宁高宁的例子提及《国际会计准则》，中国的现状没有办法遵循，它的帐是不对的，很多假帐，审计系统也没能解决这个问题。还有品牌也是一样，如果说品牌建设，应该有什么过程，什么费用，包括RND的年度费用，一年怎么可能才5%？中国是什
么现状？但是我们听习惯了这种话。如果说一个企业的年度费用是1%，我们会觉得这个企业太好了。我这个公司研究的粮食也好，农产品也好，就更不一样了。所以，管理学问最终要真正跟中国的实践结合。
宁高宁对“矛盾论”有过深入的研究。希望能以其矛盾原理，带领中粮集团实现从经营内容到商业模式的全面转型；他也盼望用自己的“矛盾原理”，让中粮集团提前晋级1000亿元的“富豪俱乐部”。
宁高宁时代的中粮集团：诚信是企业的生命《二十六只猫和一只虎》是宁高宁在很多年前做华润集团总经理时写的一篇文章，在商圈里流传甚广。他用这个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，它还是壮着胆子向一只猫下了手。猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”
在宁高宁眼里，华润集团就是要做这只老虎，他的手段之一就是有效地利用资本的力量。中粮也一样，进入中粮以后，宁高宁也没有停止过他的并购脚步，他显然将其资本重组的经验用到了中粮集团上：重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河 (2007)
年年底的中粮集团同样已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。
1+1>2的重组模式
在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司，这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。
实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。
其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。尽管“我们两家公司小一点，但是两个公司合在一起同样有难度，在整个协调中会带来一些不顺畅，这是难免的”。但只要“我们理念一致，就可以逐步解决这个问题”。
什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品做实业。宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。他走到哪个省，哪个省的省长基本上都说外贸企业不行了，都破产了，有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。因此，外贸企业能不能找到一个转型的方法？“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。”
在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1+1>；2的可能。为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。
最大粮油流通企业诞生
2006年3月17日，国资委对中粮集团合并中谷粮油集团公司（简称中谷）的最后批复终于落定，中谷成为中粮集团全资子公司。
中粮集团合并中谷的事实在媒体看来，是“中国最大的粮油流通企业就此诞生”。
正式合并后的第一次双方讨论会议，发生在中谷的会议室里。3月19日的整个上午，宁高宁、刘福春、中谷总经理张建辉，还有中粮其他高层都坐在这里。对于坐在主席位置的宁高宁来说，在他来中粮后，其“并购、并购、还是并购；整合、整合、依旧是整合”的企业战略并没有发生任何改变。
宁高宁向媒体记者提到这次两家企业合并的不易，也是记忆犹新。“从2004年上半年，我多次和张总（张建辉）非正式地提到国资委的想法，一直到2004年差不多10月份，国资委才有了比较明确的意见。”宁高宁回忆说。
从构思到最后实现合并的9个月中，宁高宁坦言过程的曲折，合并得以实现依靠相关部门两家企业的共同努力，也是包括国务院、国资委大力协同和支持的结果。到2005年年底，国资委主任李荣融才公开表示，中谷粮油和中粮集团两家公司的主业有很多重合，有必要重组，而且重组的效果也会很好。
对于这次重组的具体规划，宁高宁对媒体记者们提到更多的还是他对于企业物流和市场网络建设的期待。他认为，中粮和中谷都具备较为完善的产业链，“目前我们这个企业里，还没有真正实现价值链的循环。”最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链，“任何价值链里面不具备真正竞争力的，或者是价值链里面组合不合理的公司，最终一定会出问题”。
入主新疆屯河之前后
中粮集团对新疆屯河的重组也备受关注。
实际上，中粮集团最终能够接管新疆屯河却非易事。按照中粮人自己的说法，重组方案一波三折。
众所周知，2004年6月，新疆屯河受德隆危机影响，生产资金严重不足，正常的生产经营难以为继，德隆危机爆发后，新疆临时成立的“德隆危机协调处理领导小组”立即着手联系新疆屯河重组事宜，因为对于有着十多万种植户的农业龙头企业，“6月杏子熟、8月收番茄”，出现问题绝不仅仅事关一个企业。
这时，重组新疆屯河，德隆危机协调处理领导小组很自然地想到新疆中基实业股份有限公司（简称新中基(000972,股吧)），随即组织各方参与重组谈判，因为由另一“红色产业”的本地龙头企业来重组新疆屯河，毕竟是最理想的选择。然而事与愿违，新中基所有者权益总额不够，无法消化德隆所持的屯河股份。另一种说法是：屯河的债权委员会对此表示了不同意见。
几乎同时，在中国银监会力荐下，新疆屯河也进入了中粮集团的视野。按照中粮集团总经济师郑弘波的回忆，考虑到新疆屯河的三大主业是番茄加工、林果加工和制糖，这与中粮集团的粮油食品加工、贸易业务相近，而中粮集团拥有相对雄厚的资金和成熟的管理队伍，有能力参与屯河重组。所以，2004年5月，中粮集团向新疆维吾尔自治区党委、政府正式表达了重组屯河的意愿。
据悉，中粮集团拟将新疆屯河作为进军新疆的平台，从而可以利用环塔里木1000万亩林果基地、天山南北的果蔬基地，这也是新疆屯河被看中的原因之一。中粮集团的此举立即得到新疆方面和债权委员会的热情呼应，新疆提出的“由中粮集团先行为屯河注入4亿元资金、完成当年番茄收购任务”的要求，也在最短时间内获得中粮集
团的认可。2004年7月，包括4名高管在内的7名中粮工作人员，随同4亿元农产品收购资金进入新疆屯河，监督注入资金的封闭运营和新疆屯河生产经营。
正当人们都认为事情可以尘埃落定的时候，问题又出现了：2004年8月，由于华融托管新疆屯河后导致企业处置权转移，中粮集团重组方案搁浅，直到2005年年初事情再次被双方提起并进行新的推进，直至这一年的7月才最终敲定落实并对媒体发布。
根据中粮集团的官方说法，除2004年为新疆屯河注入4亿元委托贷款外，中粮集团2005年6月承诺注入的5亿元委托贷款也陆续到位。ST屯河在新疆境内的9个分公司，因此得以于7月7日同当地农户结算上年番茄收购欠款，总计9 185万元欠款一次清偿完毕。
诚信是企业的生命
在中粮看来，由于德隆危机的影响，重塑企业诚信形象是中粮集团入主屯河后的首要任务。郑弘波说，作为大型国有企业，中粮集团始终把诚信看做企业的生命，这点和某些追求短期效益的民营企业有着本质区别。在战略管理上，中粮入主后的屯河也将更加注重长期战略，摒弃急功近利思想，培育、做大、做强“红色产业”。
实际上，从2004年7月开始，由中粮集团派出的高级管理人员陆续进驻屯河，由富有大型企业管理经验的覃业龙出任新疆屯河投资股份公司总经理。但郑弘波在发布会上同时强调，新疆屯河本身在实践中成长起来的人才，将是新屯河依靠的中坚力量。
一个事实是，经过政府部门的牵引，中粮得以成功地对新疆屯河进行重组。这次重组是优势互补的双赢，中粮利用它的管理队伍和市场经验，把屯河的资源重新整合，这不单有可能增强两个企业的实力，而且对新疆地区经济发展也可以做出贡献。
但双方之后的路该如何走下去呢？应该说，中粮集团是中国最大的粮油食品进出口加工企业，和屯河有非常强的互补性。中粮集团进入屯河，迈出了中粮集团进入新疆产业的第一步。
正如宁高宁所说，“第一步是把新疆屯河做好，然后通过新疆屯河这个平台，为新疆当地经济的发展多贡献一份力量”。
中粮宁高宁联手中冶沈鹤庭合作开发商业地产
宁高宁是中粮集团的董事长，沈鹤庭是中冶集团的掌舵人。在卖给中粮一幅北京西单的黄金宝地之后，中冶成了中粮的战略合作伙伴，也成为中粮商业地产建设项目的长期“总包商”。把友情与利益拿捏得如此到位，或许只有宁、沈二人这般“江湖阅历”，才能游刃有余。
作为与宁高宁搭档多年的副手，中粮集团副总裁史焯炜还有另外一个职务——中粮置业董事长。大悦城便是中粮置业商业地产的统一品牌。
“中粮置业的主要业务是商业地产，住宅部分归中粮地产。”史焯炜已经习惯于向别人解释中粮置业与中粮地产没有隶属关系，让他费上这番气力的，是他的老上级宁高宁2005年做出的住宅与商业业务“分立”的决策。
上下级多年，史焯炜深知宁高宁的心思。他告诉记者，宁高宁对于商业地产的期望，远远不是几个项目就能满足的。早在1998年前后，宁高宁掌舵华润集团时，便在西单买下了大幅土地，希望未来进行商业地产的开发。2003年前后，宁高宁刚刚
完成华润万象城的建设，便被国资委调任中粮集团，而华润万象城便是宁高宁仿照东京银座建设运营的一个商业综合体。宁高宁匆忙调任，壮志未酬。他的商业地产梦想，需要由中粮集团来实现。
“董事长经常给我们对标的企业是凯德置地、西蒙这样的国际地产商，他们都是以持有性的商业物业为主要业务，再到资本市场运作的。”中粮集团一位内部人士向记者透露。
不仅如此，宁高宁还定下了更为具体的目标，在8个城市复制近60万平方米的商业综合体，然后到海外上市，从而形成一个类似香港新世界一样，拥有地产、百货、基建、投资等多个业务上市公司的集团架构。
如果没有这一切的目标，宁高宁和沈鹤庭或许仍然只是朋友，而不会成为生意上的伙伴。
沈鹤庭
在中粮，宁高宁开始践行自己的商业地产梦想，然而，他很快发现，作为央企，做商业地产有很多不便。用史焯炜的话说，宁高宁的担心实际上就是“国有企业不适合做前期开发，因为有很多事情需要勾兑”。
不愿“勾兑”的宁高宁想到了收购。那是在2006年末2007年初，中粮看中了位于北京朝阳路的一幅土地，当时已经有一个商业项目在运作，名叫银帆西雅图，宁高宁认为，与周边大量的住宅相比，商业设置还相对匮乏，遂起收购之心。
然而，让宁高宁和史焯炜头痛的是，中粮与银帆西雅图的开发商北京弘泰基业房地产有限公司并无交道，接触都困难，收购更是无从谈起。
正在此时，宁高宁的“手下”提醒他，负责银帆西雅图项目建筑设计的机构，是北京京冶设计院，而京冶设计院实际隶属中冶集团。让宁高宁高兴的是，中冶集团的掌舵人沈鹤庭，不仅是多年的同僚，还是挚友。
“宁高宁和沈鹤庭都曾经在国家体改委工作过，是关系很好的同事。”中粮集团一位内部人士透露，掌握这一情况后，宁高宁请沈鹤庭从中牵线，安排与弘泰基业方面的收购谈判。
此时已经是2007年初，京冶设计院介入银帆西雅图项目是在2004年前后。中冶一直心仪这个超过10万平方米的建筑工程。然而，工程因为资金问题一直在拖延，招标进行得也不甚顺利和公开。抓住这一点，宁高宁告诉沈鹤庭，中粮收购成功后，便立即举行公开、公平的工程招标。
实际上，弘泰基业也早有意脱手这块地。在沈鹤庭的牵线下，双方谈判进展迅速，最终在情人节那天，中粮置业与弘泰基业达成收购协议，前者收购后者100%的股权，银帆西雅图被归入中粮商业地产的版图。中粮迅即进行了工程招标，中冶集团下属的天润建设和中建集团中标总包工程。
双方终于得偿所愿。
岂曰无衣与子同袍
搞定银帆西雅图后，宁高宁尝到了“收购”的甜头，此时他又想起了自己在华润时买下的西单地块。而这个地块又和自己的挚友沈鹤庭挂上了关系。原来，宁高宁彼时买下的这幅位于西单的黄金宝地，已经作价4亿元人民币，转让给了中冶集团。而且，中冶集团已经将项目完成了大半。
记者了解到，中冶集团是国资委批准的有资格从事房地产开发业务的中央直属企业，下属中冶新奥等房地产开发实体，在西单地块上，有专门的项目公司负责运作，宁高宁想“买回”这个项目，直接收购项目公司即可。
“到今天，我们都觉得从中冶手里买回这个项目，是再正确不过的选择。”史焯炜向记者表示，当时，中冶集团也有意将此项目脱手。沈鹤庭对记者解释说，中冶集团的主业仍然是建筑，房地产业务只占不超过20%的比例。不愿在商业运营上过多费神，或许是中冶脱手西单项目的主要原因。
当时，这个项目在北京业界被冠以西单MALL的名称，与中粮一起竞购的，还有一家爱尔兰背景的投资基金。这家基金最终因为房地产限外政策而退出，宁高宁一举出价40亿元，从中冶手中买走西单MALL。据说，中冶方面也乐于将西单MALL 转让于中粮集团，原因在于，卖给中粮，可以有更多合作的机会。
沈鹤庭十分清楚宁高宁的野心所在。未来在天津、沈阳、重庆、杭州等城市，都将有中粮的商业地产，如果能承揽这一系列的建筑总包业务，对于以建筑为主业的中冶集团而言，无疑是一块巨大的“长线蛋糕”。
“宁高宁看中的是中冶集团在全国范围内的资源，作为一家冶金建设起家的企业，在全国的人脉、土地资源广泛，中粮集团在商业地产的扩张也可以借助中冶的渠道，甚至是像西单项目一样，直接购买中冶的土地。”宁高宁在华润集团时的一位下属向记者分析。
宁高宁没有亏待沈鹤庭，“战略合作伙伴”应运而生。这个地位既包括了土地合作的内容，又包含了中冶承揽中粮商业地产建设“总包”的内容。又是一个双赢的协议。
在西单大悦城开业前三天，沈鹤庭看着试运营的大悦城对宁高宁说，“我卖得后悔了”。宁高宁则笑答：“这是我们共同创造的，你做了前部分，我做了后半部分。”或许从那一刻起，两位央企巨头，已经找到了友情与商业间的平衡点。
中粮集团董事长宁高宁说预期
大部分人是活在明天的，公司也是一样，是明天带动了今天，有了明天才有了今天的激情创造
这一段大家谈论的话题离不开石油价、粮食价、CPI、人民币汇率等，一是因为他们价格波动大，二是因为造成波动的因素复杂了。过去一说某个商品的价格，一般会说供求关系，有时也说供求关系中有投机和炒卖因素的影响。现在有一项新的因素越来越多地加入其中，而且越来越说不清楚，这就是对这些价格变动的心理预期，心理预期在价格形成过程中起着越来越大的作用。
我觉得心理预期之所以在大宗商品价格的形成中扮演重要角色，一是因为这些商品的交易过程已越来越从其使用价值的交换变成了投资价值的功能，参与交易的人很多是投资或投机者，而非真正的使用者；二是现在世界信息快，供求变动的信息快，影响经济环境的信息快，分析者也多，预测也多，虽然预测不一定对，可预期给人们的行为产生了很大影响。
由此想到经济学上的理性预期理论（RationalExpectation），说的是经济运行的最终结果往往就是大家预期的结果，因为预期与行为是相关的，与结果也是相互作用的。预期本是心理因素，可它与多数人的行为相联系后就成了很实际的行动，所以唯心主
义在这里起了决定性的作用。所谓心想事成，一个人可能做不到，大多数人都想就做到了。
公司的管理中目前用预期因素来分析的不多，但是一个组织的建立发展中，其成员的预期也会起至关重要的作用。如果公司的大部分成员在工作中对他自己的未来没有很好的有信心的预期，那么这家公司也不会成为一家好公司。众人预期的形成来自于他们对过往发生事情之规律的理解，一旦形成，会极大地影响公司的管理方式和文化。
如公司里一项对人的任免奖惩的决定，除了有它即时的作用以外，也会让人们形成一种预期，是公司里提倡什么、反对什么的预期，从而也影响公司整体的行为。如公司每年做的预算，是一个典型的预期管理的方法，它除了应有科学设定的依据外，预算也是一个调动团队去达成预期目标的过程，如果预期是大家的共识和统一坚定的行动，那么预期也就容易变成现实。
过往我们关注比较多的是对公司现状的管理和改进，而对整体团队逐渐形成的心理预期，不论这个预期是在公司前景上的，还是具体业务上的，还是组织和个人上的，我们分析和关注不够。其实这种预期以及团队为达成这种预期的努力，是公司进步的主要动力。大部分人是活在明天的，公司也是一样，是明天带动了今天，有了明天才有了今天的激情创造。
与治理因为公众预期而可能加剧的通货膨胀一样，公司内外的预期设定和对预期的管理也是公司管理中重要一环。在投资者关系中就有人不断强调要懂得管理投资者预期（Manageinvestors?expectation），说的是不要让投资者失望，失望多了就变成了失信，管理层的信誉就没有了。除去财务指标上的预期，公司也会给客户、员工，甚
2017中粮集团投资调研分析报告
目录 1、中粮集团简介：全产业链粮油食品航母 (8) 1.1、业务简介以及集团管理架构 (8) 1.2、股权结构 (11) 2、混改为支点，撬动国际大粮商建设 (11) 2.1、聚焦粮油棉糖核心主业，打造国际大粮商 (11) 2.2、瘦身健体，放权搞活，向国有资本投资运营公司转变 (12) 2.3、整合优质资源，提升国际化运营水平 (13) 2.4、引入外部资本，混改加速 (14) 2.5、淘汰退出非主业低效资产，打好提质增效攻坚战 (15) 3、粮油糖棉等农产品贸易、加工 (15) 3.1、中粮国际：海外资产整合平台 (17) 3.1.1、业务简介 (17) 3.1.2、业务分析 (19) 3.1.3、资产整合路径 (20) 3.2、中国粮油控股：集团核心主业 (20) 3.2.1、业务简介 (20) 3.2.2、业务分析 (23) 3.2.3、资产整合路径 (26) 3.3、中粮贸易：全国最大的粮食贸易流通企业 (27) 3.3.1、业务简介 (27) 3.3.2、业务分析 (27) 3.4、中纺集团：国内领先的油脂、棉纺企业 (29) 3.4.1、业务简介 (29) 3.4.2、业务分析 (30) 3.4.3、资产整合路径 (31) 3.4.4、子公司福田实业：全球最大的圆筒针织面料生产商 (32) 3.5、中粮糖业：集团糖业资源整合主体，有资产注入预期 (35) 3.5.1、业务简介 (35) 3.5.2、业务分析 (37) 3.5.3、资产整合路径 (39) 3.6、中国华孚贸易发展集团 (40) 3.6.1、业务简介 (40) 3.6.2、业务分析 (41) 3.6.3、资产整合路径 (42) 3.7、中粮生化： A 股行业反转的玉米深加工标的 (42) 3.7.1、业务简介 (42) 3.7.2、业务分析 (45) 3.7.3、资产整合路径 (47) 4、食品及包装制品 (47) 4.1、蒙牛：稳健成长的乳业巨头 (49) 4.1.1、业务简介 (49)
xx集团品牌建设规划 鉴于企业文化和品牌传播在公司发展中的无形作用，结合公司企业文化建设实际状况和目标需求，《xx集团品牌建设规划》，具体如下： 一、指导思想： 以公司发展战略为指导，以提高xx集团企业凝聚力和核心竞争力为目标，以企业核心价值观为导向，以促进企业的持续快速健康发展为宗旨，以充分调动员工积极性为核心，以学习创新为动力，科学推进企业文化建设工作，对外加强品牌形象建设，提升全员的职业素养，激发工作热情和斗志，为公司的发展加油助力！ （一）对内—企业文化建设 1、建设目标 全面推进品牌CIS系统建设，建设精神文化、制度文化、物质文化，打造企业形象，提高团队凝聚力和向心力，打造一流的钢铁队伍。 2、开展措施 2.1文化理念提炼及宣导 2.1.1xx集团公司企业文化大纲拟定 根据公司的发展战略，与集团领导沟通，征询各部门意见，对公司“企业精神、企业价值观、企业竞争观、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，拟定与“公司发展目标”一致的企业文化宣传口号，引导员工塑造统一的价值观，围绕共同的目标而奋斗。 2.1.2企业文化弘扬传播 通过培训、信息栏、xx集团微博微信、微博微信等端口、电子邮箱等不同方式和载体，使员工认知和感悟xx集团企业文化，通过导引和影响，使员工从内心和思想深处对公司企业文化进行认同和融入。
2.1.3营造企业文化氛围 通过“海报、信息栏、xx集团微博微信”等载体对xx集团企业文化进行宣扬，在公司内部进行悬挂张贴，使员工统一思想、统一行为，营造文化氛围浓厚的工作环境。 2.2公司形象宣传标识管理 2.2.1 logo色及VI延展手册的设计应用 对xx集团公司形象展示标识及xx集团微博微信的LOGO涉及的内容、形状、字体等进行确定，固化公司标识，确保公司“xx集团微博微信、报送材料”等所有对外展示资料宣传的一致性，展示公司统一的企业形象。完善企业手册的制定和宣传册的设计规划。 2.2.2文件模板、PPT模版确定 对xx集团公司各部门需要的文件模板、PPT模版进行确定，确保各部门提供资料模板的一致性，展现xx集团公司的规范性。 2.2.3公司标识对外报送审核 对各项目及各部门对外展示的xx集团公司形象相关的标识进行审核、把关，确保对外展示的一致性。确保对外新闻稿和相关领导的媒体演讲相关术语合法合规。 2.3企业文化氛围营造（4.8--） 2.3.1看板制作 对公司“企业精神、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，设计制作上墙，在xx集团公司走廊和办公区进行悬挂，营造文化氛围。 2.3.2门牌制作 对xx集团公司门牌进行统一、悬挂，确保公司门牌的统一性。 2.3.3办公桌椅及物料摆放 对xx集团公司各部门办公桌、椅子、电脑、文件筐等用品摆放进行规范，确保物品摆放的一致性，营造整齐划一的办公形象。 2.3.4员工行为规范检查 根据《员工行为规范》对“员工职业形象、职业行为、职业环境”等方面进行限定和规范，并通过培训和检查的方式，确保大家行为的规范性和一致性，对外展现美都统一的职业形象。
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。 中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容
中粮集团有限公司研究 分析报告 报告人：张敏
目录 一、集团概况 (1) 1.1企业情况 (1) 1.2中粮下属单位 (1) 二、集团战略 (2) 2.1战略定位 (2) 2.2 经营战略 (3) 三、企业团队 (4) 3.1中粮管理团队 (4) 3.1.1董事会成员 (4) 3.1.2党组成员 (5) 3.1.3经营班子 (5) 3.2团队策略 (6) 四、技术 (7) 五、产品市场 (7) 六、企业品牌 (9) 七、企业理念 (9)
一、集团概况 中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮的定位是不断致力于利用再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。 1.1企业情况 中粮集团（COFCO）成立于1949年，拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。发扬诚信、团队、专业、创新的企业精神，在集团有限相关多元化、业务单元专业化的战略定位下，中粮集团在未来将实现客户、股东、员工价值最大化，共创美好未来。 中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，提升企业竞争力。 1.2中粮下属单位 中粮粮油有限公司（小麦部、玉米部、粮贸部、油脂油料部、饲料部、综合贸易部、粮食物流部、中谷期货经纪有限公司）
公司品牌架构对比 品牌架构是企业根据整体战略确定的企业品牌、业务品牌、产品品牌间的组合形式结构，使之成为有机协同的整体。常见的集团型企业品牌架构主要有单一品牌架构、主副品牌架构、背书品牌架构和独立品牌架构。 一、架构类型 1.单一品牌架构 1)优点： ↘有利于企业集中资源，全力打造集团品牌。品牌的建设和维护都需要企业投入大量的人力和物力，而企业的资源毕竟有限，采用单一品牌架构的集团型企业，避免了内部资源的分散，可以集中全部的资源投入到该品牌的建设中。 ↘有利于消费者较快的识别企业。如果一个企业有多个品牌，消费者要全部了解和接受企业品牌需要较长的时间，而采用单一品牌架构的集团型企业，由于只有一个品牌，因此便于消费者的识别和接受。 ↘有利于新产品推广。单一品牌架构的集团型企业，在推广新产品时，可以借助品牌对消费者的影响力，缩短消费者对新产品的接受时间。 2)缺点： ↘使用风险大。单一品牌架构的集团型企业，由于企业内所有的产品都共用一个品牌，当其中一个产品出现质量问题或不利事件时，会影响到整个品牌，从而对企业的其他产品也产生不利的影响。
↘不利于多元化发展。成功的品牌给消费者的品牌联想一定是清晰、唯一的。比如人们一提起海尔，想起的肯定是家电产品。如果海尔集团哪天要进入食品行业，仍然采用海尔作为产品和业务品牌，会让消费者迷惑不解甚至遭到排斥。 2.主副品牌架构 1)优点： ↘通过利用主品牌的影响力来推广新产品。使用主副品牌架构的集团型企业，会集中主要精力打造主品牌，尽力提高消费者对主品牌的信任度。因此在推广新产品时，利用主品牌的影响力，可有效提高新产品的推广速度。 ↘通过副品牌可以体现产品品牌内涵的差异性。与单一品牌架构相比，主副品牌架构还可以通过赋予副品牌特殊的品牌内涵来彰显同一类产品不同品种的个性与产品优势。2)缺点： ↘当某一副品牌产品出现问题，会对主品牌产生负面影响。对于使用主副品牌架构的集团型企业的产品，消费者主要认同的还是主品牌，副品牌只是作为同类产品不同个性的区分，因此当某一副品牌产品出现问题时，消费者会容易把它联想到主品牌，使得主品牌受到负面的影响。 ↘宣传不当时会出现副品牌“喧宾夺主”。使用主副品牌架构的集团型企业在进行品牌宣传时，重心应放在主品牌上，副品牌只是起点缀作用。如果企业在宣传时没有把握好尺度，过渡宣传副品牌而忽视了主品牌，容易出现副品牌“喧宾夺主”，失去了主品牌的主导作用。 3)注意点： 采用主副品牌进行品牌延伸时，带来了多样化的产品，会使消费者眼花缭乱，不清楚哪一款才是真正适合自己的，从而感到困惑和挫折。
**集团品牌中心架构及职责 前言： 品牌是一种无形资产，品牌形象在企业的整体运营中已经占据着不可或缺的位置，它是一种超越产品生命周期价值存在。 从某种意义上说，品牌的概念要比产品自身要广泛的多，品牌的影响更多地表现在心理层面。一个品牌一旦获取了顾客的忠诚，企业的优势地位就可以无限加强。品牌在企业初期是依附于产品的，随着企业发展品牌会与具体产品相对独立开来，它通过消费者对产品的认同和偏好，从而使品牌作为一种无形资产存在。特别是当企业多元化发展时，品牌成为产品价值延伸的存在，成为产品的核心。 **集团正是基于多元化企业发展战略，培养和凝聚品牌优势，实现集团长远目标的愿景，成立集团品牌中心。作为一个职能部门，品牌中心主要负责集团整体统一品牌战略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。 本文主要就**集团品牌中心的部门职责，组织结构、岗位职责等方面，提供一些战略层次的构架与部署，以期为以后的工作提供最基础管理规范。 一、部门职能 品牌中心宗旨： 资源整合，效果最大化；整体提升，形成最合力；过程监控，狠抓细严落实。 1、负责集团统一对外形象塑造的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。 2、建立并维护集团及下属各公司营销信息的管理，研究与集团有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息。 3、编制集团年度广告预算及各分公司年度广告方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各分公司市场广告推广工作。 二、组织结构
根据品牌中心职能制定本部门组织结构，如下图所示： 三、岗位职责 1、品牌总监岗位职责 ①、根据集团战略规划要求和各分公司策划推广项目的发展目标，在整体的管理框架下，执行董事长办公室发出的各项工作指令。在集团战略规划的要求下，组建和维护分公司品牌策划推广的结构组建，并制定工作执行原则。 ②、根据集团品牌策划推广目标，负责品牌中心的体系构建，主导搭建内部品牌，策划推广平台并确保流畅运转，持续为集团及分公司提供强大业务推广支持，不断提升品牌价值和集团盈利能力。 ③、负责集团及分公司对外广告、销售、促销活动文案及设计的拟定，监督、执行。 ④、根据战略规划和销售目标要求，分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划，实现各项销售目标。 ⑤、协助财务部门执行财务控制，监督和审核集团及分公司市场推广的财务预算，避免财务风险。 ⑥、完成上级领导安排的一切临时事务。
中粮集团组织结构 简介 中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。 ?? 1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、、、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。(一)重组、改制与上市 1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国 际”(上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。 (二)中粮集团组织架构图： 由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从
中粮集团企业战略分析 一、中粮集团简介 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。 由中国红十字会总会、国务院侨务办公室、国家安监总局、中国新闻社
中粮集团研究报告 一、背景 中粮集团旗下众多品牌渗透到生活方方面面，通过日益完善的产业链条，中粮形成了诸多品牌产品与服务组合：福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、蒙牛、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、大悦城、亚龙湾度假区、中茶茶叶、金融保险等。这些品牌与服务铸就了中粮高品质、高品位的市场声誉。根据中粮集团的官方网站披露，目前公司的资产超过570亿美元，资产和机构覆盖60多个国家和地区，业务涉及140多个国家。 2015年12月26日消息：中粮董事长宁高宁将调往中化集团。另有传闻称，接替宁高宁的，是现任中国储备粮管理总公司董事长赵双连。
二、中粮集团的产业链分布 大悦城地产 （00207HK
结点一：农业服务及粮食流通 1、种植与养殖 中粮集团目前经营小麦、稻米、葡萄、糖作物、番茄、茶叶种植和肉食、乳业养殖业务。 2、农产品收储物流 中粮是国内最大的市场化流通企业。 3、粮油食品贸易 中粮在粮食进出口上一直处于领先地位，全球遍布海外客户。在食糖进口、番茄酱出口上，处于行业首位，大豆、棕榈油进口居第二位，中国95%小麦进口，70%大米、玉米出口通过中粮完成。 结点二：农产品加工及屠宰 1、屠宰及肉类加工 到2012年，中粮在湖北、天津、江苏各形成150万头的生猪屠宰能力，并形成1.1亿只肉鸡屠宰能力。 2、饲料加工 中粮运营和在建饲料加工厂近20家，年饲料生产能力超过300万吨，未来将进一步拓展至800万吨。 3、农产品加工 覆盖二十多个省份的140多家加工企业使中粮形成了领先的规模优势，小麦、稻谷、玉米、油料、番茄、甜菜、葡萄、茶叶等农产品综合加工能力达到5000万吨/年。 结点三：品牌消费品及终端销售 1、产品包装 中粮拥有食品罐、气雾罐、金属盖、印铁和塑胶等七大类主要包装产品，应用于食品、饮料、日化等消费品包装，在多个细分市场领域均排名第一位。 2、电子商务（我买网） 我买网是中粮的B2C电子商务网站，提供休闲食品、粮油、生鲜食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品等百种品类。 3、品牌食品 中粮在米、食用油、肉食、食糖、杂粮、调味品、巧克力、糖果、酒类、乳制品、饮料等各类居民消费食品上拥有众多品牌，在销售终端拥有大量客户，市场占有率高，品牌影响力强。
中粮集团成功转型的做法及启示 中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，50 余年的国际贸易经验。除拥有农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营等市场化企业外，在金融服务领域还拥有“中国食品” 、“中粮控股”两家香港上市公司和“中粮地产” 、“中粮屯河” 、“吉生化”、“丰原生化”等6家国内上市公司。1994 年以来，成绩卓著，连年入围《财富》世界500 强企业。截至2006 年底，资产总额达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元，利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元。 中粮集团有限公司成功转型的主要做法 实施集团战略转型在粮食进出口的专营时代，集团在某种程度上是一家垄断企业。随着市场经济的不断完善，经营环境发生了变化，竞争加剧，垄断地位不断被削弱。为此，实施战略转型，即在体制上从一家老国企逐渐变成相对市场化的企业；在业务上从贸易型企业逐步转变成有生产、有实业、全价值链的企业。 2005 年4 月，中粮集团将发展战略确定为有限度、相关多元、专业化、行业协同。有限度，即坚持集团层面不搞过度多元化，
第一要务是发展好主营业务，新进任何行业都要慎之又慎；相关多元，即多元化的业务之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系专业化，即每一个业务单元形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成行业领导地位行业协同，即通过不断调整业务组合，支持业务单元专业化的发展，增强集团整体竞争力。 同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，要如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品、服务和整体目标的实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。 构建特有的全价值链商业模式 2005 年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，构建了自己特有的全价值链商业模式。其特点体现 在；第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商。第二，
1 目录 一、集团概况............................................................................................. 1 1.1企业情况 ........................................................................................ 1 1.2中粮下属单位 ................................................................................ 1 二、集团战略........................................................................................... 2 2.1战略定位 ........................................................................................ 2 2.2 经营战略 ....................................................................................... 3 三、企业团队........................................................................................... 4 3.1中粮管理团队 ................................................................................ 4 3.1.1董事会成员 ........................................................................... 4 3.1.2党组成员 ............................................................................... 5 3.1.3经营班子 ............................................................................... 5 3.2团队策略 ........................................................................................ 6 四、技术 ..................................................................................................... 7 五、产品市场............................................................................................. 7 六、企业品牌............................................................................................. 9 七、企业理念............................................................................................. 9一、集团概况 中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮的定位是不断致力于利用再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。 1.1企业情况 中粮集团（COFCO）成立于1949年，拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。发扬诚信、团队、专业、创新的企业精神，在集团有限相关多元化、业务单元专业化的战略定位下，中粮集团在未来将实现客户、股东、员工价值最大化，共创美好未来。 中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，提升企业竞争力。 1.2中粮下属单位 中粮粮油有限公司（小麦部、玉米部、粮贸部、油脂油料部、饲料部、综合贸易部、粮食物流部、中谷期货经纪有限公司） 2
中粮集团有限公司营销环境的调查报告 1、调查背景及目的 民以食未天，粮油是人们赖以生存的最基本的营养素。回顾历史，中国的粮油工业作为一个产业则是新中国成立后才逐步建立起来的，我国的粮油加工能力之大、企业之多均属世界之最。我国的粮油加工遍及城乡，小型分散，有一定生产规模的加工企业的比例相对较少。因此，建设一个现代化的粮油工业是摆在每个粮油科技工作者面前光荣而又艰巨的使命。在此情况下，通过对中粮集团的营销环境的调查、分析，希 望对国内粮食行业能有一个借鉴的作用，以更好的发展中国粮食行业。 2、调查方法 1、调查时间：2013年10月20号~2013年10月27号 2、调查对象：中国粮油食品（集团）有限公司 三、调查内容 面对世界经济一体化的发展态势，中粮不断加强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。凭借良好的经营业绩，中粮连续20年名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首，这与企业的市场营销环境分不开。下面分别从宏观和微观来介绍企业的营销环境： （1）宏观环境要素 1、经济因素 我国目前已经初步形成了以国有粮食经济为主导、非国有粮食经济并存的多元化粮食经济运行格局。由于粮食产业的经济效益低，为确保粮食安全，国家将鼓励在确保口粮的基础上，积极发展粮食产品加工业，以市场为龙头多元化发展粮食企业，拉长产业链条，带动地区经济发展。 2、 人口因素 在粮食需求方面，由于人口基数较大，使得我国成为主要的粮食消费大国，随着人口数量的不断增加，对粮食的需求将持续加大。因此粮食产业势必会得到发展 3、 自然因素 由于粮食价格低，农民不愿种粮食，转向种植收益较高的其他农作物，如果这种情况长此发展下去，我国的粮食和其他事物供应将会成为严重问题。
多元化集团品牌战略 多元化集团品牌战略 K集团是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著、实力雄厚的大型企业集团。其品牌内涵也十分广泛，涉及酒店运营与管理、房地产开发、主题公园开发与运营、建筑建材、连锁洗衣等诸多方面。其母子品牌定位不清、集团品牌定位需要与时俱进、集团-业务品牌之间权责不清、业务品牌管理能力发展不协调等问题给项目推进提出了一定挑战。 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。 中国市场内的诸多行业竞争混乱，故而大型企业集团的多元化投资的比例比欧美国家要高得多，而且往往行业与产品的跨度非常大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下和记黄埔的屈臣氏内的新奇士橙汁，长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理，都是非常棘手的问题。 差之毫厘，谬之千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言，科学的品牌架构决策让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。解决好母子对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级多元化集团企业有重要意义。 由此看来，企业在实施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌与子品牌之间的关系处理不当，容易引发子品牌大面积铺开，各自为营，子品牌之间甚至子品牌和母品牌之间开始争夺地盘，企业自身的母品牌反而被削弱了。从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也可能是埋葬企业的坟墓，关键是看如何把握分寸。 首先，实施母子品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕母品牌的定位，发展子品牌。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。一般来说，母品牌就是企业形象品牌，它的主要功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜进行跨行业的延伸。 其次，产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，适宜采用母子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌认知率较高。这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。
看中粮集团如何打造产融结合的模式 志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。 1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。对我们来讲，在符合法律法规和监管规定的前提下与集团内部全产业链的合作，也给中粮信托提供了一个农业金融业务的实践和探索的平台，有利于树立中粮信托的行业特色和竞争优势。《21世纪》：2009年7月27日成立以来，你们的业务发展比较稳健。具体来说，主要做了哪些工作？业务定位如何？辛伟：作为一家全新的信托公司，成立一年多以来我们做了大量的基础性的工作，包括三方面的内部能力建设和两方面的外部能力培养。内部能力建设包括风险控制体系和流程的构建、激励约束机制的建立以及团队的建立和培养。对外的业务能力拓展，一是主动资产管理能力的培养，二是销售渠道的建设。五个能力建设的同时，我们对自己的业务做出了定位，就是平台业务做规模、农业金融做特色、股权投资做利润。一年来的运行取得了良好的效果，风险控制体系具备了从事前到事中、事后的控制能力，发行了100多个信托产品，初步打造了一支年轻、和谐、积极向上、综合素质高、有创业精神的业务团队。《21世纪》：请详细解释下你们的风控流程是怎样做到事前、事中、事后对业务的全面介入的？辛伟：我们的风控体系包括前、中、后台的相互制衡，合规风控部门和内审部门介入信托业务开展的事前、事中、事后三个环节，辅之以IT系统的保障，以及和外部专业机构（如律师事务所）常态化的合作。围绕整个风控流程，我们设计了信托业务手册和业务运营的一套流程性的信息系统。整个流程中大概有350个风险点，其中有66个风险点是比较常态的风险点，我们通过IT系统配合业务操作来控制风险点，在信托业务操作体系内部也要做到业务岗位和信托资产管理岗位的双重流程监控监督等等。流程的严格执行和不断完善是我们非常重视的两个方面。《21世纪》：在团队建设方面呢？辛伟：中粮集团本身是一个非常注重企业文化建设、倡导“快乐工作、快乐生活”的企业集团。我们也认为对一个金融企业来说，企业文化是最重要的，良好的企业文化能够增强员工的归属感和责任心，在一定程度上能够防范业务风险的发生。中粮信托成立以来，我们致力于建立一个具有金
《品牌管理》 品牌组合和品牌架构在企业品牌战略中的应用 ——以五粮液集团为例 Richard（李斌） 市场营销1101班 11 2013/12/11
目录 一、理论知识 (2) 1.1、品牌组合战略 (2) 1.1.1 制定原则 (2) 1.1.2 集团公司相关的品牌组合战略的内容包括5个方面 (2) 1.2、品牌架构 (3) 二、经典案例分析——五粮液的品牌组合及其架构的特点 (3) 2.1、五粮液品牌简介 (3) 2.2、五粮液品牌组合的特点 (4) 2.2.1 强势品牌占主导地位 (4) 2.2.2系列品牌四处开花 (4) 2.2.3 1+9+8品牌组合展现优势互补 (4) 2.2.4 跨领域品牌组合全力打造强势集团 (4) 2.3、五粮液品牌架构的特点 (5) 2.3.1 多品牌策略优点 (5) 2.3.2 多品牌策略的不足 (5) 2.4、品牌战略实施的建议 (5) 2.4.1 多品牌策略实施的建议 (5) 2.4.2 瘦身计划——五粮液的品牌战略必经之路 (6) 三、总结 (7)
品牌组合和品牌架构在企业品牌战略中的应用 ——以五粮液集团为例 一、理论知识 1.1、品牌组合战略 品牌组合战略是指提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决在品牌组合的管控和发展方面存在的问题，简而言之，品牌组合战略就是用战略管理的视野和方法来管理和控制品牌组合。 1.1.1 制定原则 1.1.2 集团公司相关的品牌组合战略的内容包括5个方面：
1.2、品牌架构 品牌架构就是回答一个企业需要多少个品牌、品牌之间是什么关系这两个问题。品牌架构并不是一个非常新的观念，它贯穿在公司的整个市场策略之中。众所周知，品牌是一种无形资产资产，资产若没有有效的运用，它就不可能继续增值。很多公司的品牌战略并没有有效的利用它的品牌资产。 一个品牌公司同它的旗下，我们称之为组织结构。我们谈的品牌架构是从市场化的角度去看，品牌架构有三种类型： （1）多品牌，例如宝洁。 （2）背书式品牌，例如雀巢在调味品市场以“美极”品牌作营销工作，“雀巢”是“美极”后面的背书，这就是背书式品牌。 （3）单一制品牌，例如宝马，它定位为全世界最好的驾驶机器，从其企业面到产品面，不管它做摩托车，甚至做脚踏车，它始终挂同一品牌。 二、经典案例分析——五粮液的品牌组合及其架构的特点 2.1、五粮液品牌简介 五粮液集团有限公司位于中国四川省宜宾市北面的岷江之滨，其前身为五十年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。1959年因其产品五粮液酒的优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”。五粮液集团有限公司是以五粮液及其系列酒的生产经营为主，现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品、现代制药等产业多元发展，具有深厚企业文化的特大型现代企业集团。五粮液高质量、高速度、高效益的发展，引起社会各界的关注和重视。 公司下属5个子集团公司、12个子公司，占地10平方公里，现有职工30000人。2011年实现销售收入487.12亿元，同比增长20.68%。其中，酒业白酒产销实现历史新突破，形成了核心产品“量价齐升”、系列酒销量大幅度增长的良好发展格局，五粮液及系列酒销售继续保持行业第一、出口创汇行业第一。“2011中国最有价值品牌”报告显示，2011年五粮液品牌价值较2010年的526.16亿元增长了60.1亿元，增幅高达11.4%，综合排名上升全国第三位。同时，五粮液公司旗下的五粮春、五粮醇分别以76.30亿元、59.16亿元的品牌价值位居第38位和第45位。