龙湖佳苑商业部分营销方案
目录
市场分析 4 宏观经济分析 4 商业发展概况7 竞争对手概况10 商业规划建议13 市场定位14
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业态定位14
目标客户定位16
价格定位17 营销策略21 营销指导思想21
商业部分命名23
概念定位24
媒体策略27
阶段性推广策略28
结语35 附件36
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项目LOGO VI 应用41
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海报设计方案42
龙湖佳苑商业部分营销方案
一、市场分析
1.1宏观经济概况
某市是一座因油而生、因油而兴的石油化工工业城市，石化工业是某市城市经济的命脉和产业支柱，决定着这座城市的兴旺和发展。
如今，某市已经成为我国西部重要的石油化工基地。某市石化公司炼油厂是某省原油年加工能力最大的炼油厂，具备年600万吨的原油一次性加工能力，600万吨的配套能力。某市石化公司乙烯厂是迄今为止我国西部最大的乙烯化工产品生产厂，年生产乙烯各类产品24万吨。此外，区内为石化主业服务的配套产业还有电力生产
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供应、石化工程建设、设备安装维修、工艺设计、机械制造、民用建筑、生产生活供水及交通运输、房地产、印刷、卫生保健、金融保险、公共服务等行业。
2003年，某市全区实现工业总产值106.56亿元，其中石化工业总产值97.21亿元，占全区工业总产值的91.2%。
全区完成国内生产总值24.01亿元，其中第一产业增加值600万元，占2003年国内生产总值的0.25%；第二产值2003年增加值21.84亿元，占国内生产总值的90.96；第三产业完成增加值2.11亿元，占2003年全区国内生产总值的8.79%。
第一、二、三产业占国内生产总值比重
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2003年，全区人均国内生产总值突破4万元，完成社会固定资产投资5.39亿元，完成社会消费品零售总额2.63亿元，实现地方财政收入1.42亿元。
2003年某市主要经济指标
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从以上某市宏观经济产业构成可以看出，第二产业十分发达，但第三产业所占国内生产总值极低（8.79%），远远落后于其它经济发达城市，与一般性的二级城市也有很大的差距。第三产业是衡量当地商业发展程度的基本
指标，因此从宏观经济层面分析，某市商业市场发展缓慢且十分落后。
1.2商业市场发展概况
1、商业形态主要以沿街店为主，缺乏综合百货店
某市商业市场相对集中，主要集中在以大庆路为中心的区域，该片区涵盖了从服装、百货、餐饮、娱乐等几乎所有的商业形态。但受商业发展环境影响，商业主要以沿街店为主，缺乏综合百货店。
这种市场现状在短期内将无法改观，虽然随着大庆西路北侧万和商住楼底商营业，第一家综合百货店将因此诞生，但从其1410平米/层，商业总建筑面积4200平米的规模而言，其影响力仍然相对有限，不会从根本上改变某市服装、娱乐类消费主要依赖周边城市（主要是奎屯）的现状。
2、商业发展落后，无法满足当地市场需求
某市居民收入高，具有很强的消费能力，但受当地商业发展落后影响，根本无法满足当地市场需求。根据我们对某市主要市场了解，当地销售的商品主要以日用百货为主，具有选择性、目标性和休闲性消费特征的商品十分有限。
如品牌服饰、家用电器、家具、建材等主要商品均需依赖周边城市，这种严重依赖周边城市的商业现状和消
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费模式，严重影响了某市商业市场的发展，并制约了商业市场的规模和销售。虽然受城市化进程和1000吨炼油、120吨乙烯工程上马的利好刺激，商业发展必将迎来快速发展的局面，但受商业基数过小、宏观经济对商业刺激的滞后效应影响，预计未来几年商业消费规模不会出现大幅增长，这种利好表现将在2008左右逐步显现并进一步强化。
3、商业需求趋于饱和，市场过剩已成必然
某市最近两年商业的销售面积在1.2—1.5万平米/年。随着商业开发规模的不断扩大，商业在销售价格上涨的同时销售的难度进一步加大。按某市7万人口计算，繁华和相对繁华区域可容纳的商业面积在7万平米左右（按1平米/人的最大保有量计算），而某市现有的商业规模已经接近这个数值，因此商业消费趋于饱和，市场可挖掘的潜力十分有限。
按某市每年2.6亿的社会消费品零售总额计算，按300——400元/平米/月的商铺最低营业额（低于该营业额，商户经营趋于微利，商户将不在经营或维持经营，商铺租金大副回落，出现空置现象）计算，某市商业繁华和相对繁华的区域可容纳54167——72222平米的商铺（不含一般区域的商铺），从这个数值而言，某市商业供应已经达到供需平衡，新的供应将导致市场过剩。
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某市商业过剩的前兆已经显现，受投资滞后于经营影响，虽然购买商铺的投资户依然信心十足，商铺的售价也继续上扬，但商业经营户营业额和利润下降却也成为不争的事实，部分商户开始转租商铺，商铺开始出现空置现象，一旦部分新开发商铺今年交付使用后，出现租赁困难，随之而来的投资信心动摇将再所难免，而商铺投资消费属于信心消费，一旦投资信心丧失，未来的销售量将大副收缩，等待市场的回暖将是一个长期的过程。
4、百货类、餐饮类商业发展看好，服装类商业发展相对滞后
居民生活水平和消费观念不断发展，城市消费理念进一步强化，从而促进百货类、餐饮类商业的发展，某市餐饮、娱乐和百货消费将迎来快速发展的阶段。
受以上因素影响，虽然服装类的消费也将有快速增长，但受消费行为（服装类消费属于选购性、休闲类、非目标类消费，而餐饮、娱乐和百货属于目标性消费）的影响，其发展程度将相对滞后，由于在商品品种、价格和购物环境上无法与奎屯相比，其竞争能力相对有限，在大规模商业卖场进入前，服装类商业的发展水平将停留在以满足当地基本和日常消费为主状态。服装类商业的发展需要时间和规模作，来突破制约其发展的瓶径。
1.3竞争对手概况
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根据我们对某市商业市场的调查，主要市场在16个以上，其中大部分均实现完全销售，其余正在销售或即将销售的项目将是我们主要的竞争对手，竞争对手状况入下。
明珠建材市场
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万和商住楼
鑫汇时代广场
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二、 商业规划建议
1、沿街商业开发2层：我们持认可态度，但一层的面积区分应考虑在40—60平米，铺面开间规划在4—5米，进深10—12米（不含后背车库进深），开间与进深的比例应控制在1：3以内；二层商业从目标主力店考虑，建议采用大开间规划，主要针对餐饮、娱乐、休闲等目标客户。
2、批发市场建议开发一层：主要考虑二层商业价值不大，从销售和收益的双重角度考虑，不适合开发二层。
如开发二层，建议采用负半层结构，以小面积铺位为主，利用批发市场的人气，经营日用百货、五金日杂和副食品。
3、建议开发负一层：从商业价值充分利用的角度考虑，可沿成都路规划3000平米左右的负一层，充分利用批发市场带来的人气，引进一知名超市，根据某市7万人口的消费能力，完全能够满足3000—5000平米的超市的消费。
超市建议列入开发规划，同时利用批发市场和超市形成的人气和商业集聚效应，不但可以促进该项目商业的销售，更可提升商业价值。，带动该区域商业价值提升
4、改善商业环境，营造商业氛围：在沿街商业建设时，尽量扩大沿街面的宽度，在街面上设置雕塑小品、休闲座椅和花坛，并通过亮化、美化处理改善商业环境，营造良好的商业氛围。
5、利用大型超市、批发市场提升商业价值：批发市场商业价值虽然不大，但对带动该区域人气效果显著。负一层超市从成本核算考虑价值不大，但对提升该片区商业氛围和商业价值意义重大，同时可以加快商铺的销售。因此从提升商业价值、促进项目销售的角度，应首先解决大型超市引进和批发市场开发的问题。
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三、市场定位
3.1业态定位
人流就是商机，地理位置的好坏对临街商业的价值影响是至关重要的，该区域人流状况和商业氛围决定了临街商业的成败。
临街商业人流量比较大，且商品消费也是面向大众化的，主要以大众化商品为主，消费强调随意性和选购性消费理念。所以临街商业的业态定位可以多种多样，不必拘泥于具体业态的定位上，只要解决好主力店的问题，即可自然成市。
业态规划表
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3.2目标客户定位 1、精品商业街
投资户是精品商业街的第一主力客户，该部分客户主要以投资为目的，投资收益率和收益的稳定性是决定他们是否购买的最主要因素，同时商铺的升值潜力也是关注的主要点。
经营户是精品商业街的第二主力客户，该部分客户主要以经营为目的，商业定位、商业氛围的营造和未来商
业发展的区域和趋势是他们关注的核心，同时也注重商铺的投资价值和可变现能力。
2、批发市场
现有经营户是批发市场的第一主力客户，该部分客户以经营为主要目的，租赁成本和投资成本的对比是他们关心的主要因素，同时注重商铺的升值和可变现能力。使用权销售对他们具有很强的吸引力。
其次，投资户也是我们的主要目标客户，由于面积小，投资总额少（6000—40000元），对投资户具有很强的吸引力，无形中扩大的客户规模，降低了投资门槛。
3、社区商业
投资户和经营户兼而有之，投资户多为社区居民或周边人群，因此在住宅推广时兼而推广，将起到事半功倍的效果。经营户主要是一些小型商户（社区商业经营户）。这部分客户十分看中商铺价格、社区规模和片区居民消费能力，而这一切也是该部分商业能否实现销售的关键。
4、会所
会所商业主要从提升项目形象出发，不以盈利为主要目的。建议租赁经营，考虑经营户。
5、写字楼
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写字楼客户主要为单位客户，目标集中，可针对性推广。写字楼开发建议先采用人员推广认购，在市场摸底的情况下展开，如市场反映良好，可立即开发。如市场反映不够理想，建议先开发2层的商业，预留写字楼基础，待时机成熟后开发。
3.3价格定位
在商业销售价格分析中，我们可以发现以下特征。
1、某市商业价格一直在上涨中，2004年上涨幅度较大；
2、商业的销售价格，在市中心繁华地段，如大庆路，最高的售价一层已经达到1万元，一般售价一层在3500—4500元/平米，二层在2000—2500元/平米；相对繁华路段，如南京路、准南路一层售价2800—3300元/平米，二层1600—1800元/平米；其它路段售价一层在1800—2500元/平米。
因此在本案商业销售定价中，应充分借鉴该片区项目定价和价格上涨趋势，以该片区中高价位为宜。在充分建立领导品牌形象的同时，考虑价格和规模的平衡因素，作到定价合理，完全销售的目标。
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某市各区域商业销售价格表
1）运用平均权重市场定价方法，取繁华区域和相对繁华区域商业销售价格的加权价格，一层的销售价格在3150—3900元/平米；二层的销售价格在1800元/平米—2150元/平米。
2）在以上价格的基础上，运用市场定价法修正。从市场因数考虑，今年楼盘的价格会在去年基础上进一步上涨，根据某市片区住宅价格上涨趋势分析，预计上涨幅度在8%左右。因此修正后一层的销售价格在3400—4200元/平米；二层的销售价格在1950元/平米—2300元/平米。
3）根据市场分析，某市可容纳54167——70000平米左右的商铺（不含一般区域的商铺），从这个数值而言，
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某市商业供应已经达到供需平衡，新的供应将导致市场过剩。
从商业销售价格上涨和商业即将出现过剩两方面考虑，结合项目盘量规模过大，为保证按计划实现全盘销售，建议在认购期给予一定价格下调（或应用速度加权平均价格），根据认购情况，逐步提高销售价格，保证项目按计划实现销售。
4）根据市场修正价格，一层的销售价格在3400—4200元/平米。取中间值一层的销售价格3800元/平米；
根据商业地段和业态定位差异，在以上价格的基础上，进行进一步修正。
商业项目建议销售价格表
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5）以上价格定位充分考虑到地段和业态对价格的影响，如靠近武昌路市场的区域，位置好、定位高，因此在价格定位上也体现高价的特征；批发市场受业态定位影响，投资收益低、属于小本经营项目，因此在价格定位上较低；B1层超市主要在于吸引人气，提升片区商业价值，因此定价较低；会所属于社区公共配套，以上价格是参考价格，建议租赁经营。
6）以上价格分析属于静态价格分析，在对商铺推介过程中，可根据市场对价格的反映，进行动态价格修正，保证认购时的价格符合市场实际，切实做到既能实现销售又能保证合理收益的目的。
四、营销策略
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营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行 政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
政办公费用，物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会；进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
封面 作者： ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
龙湖地产营销战略分析 在房地产调控地“严冬” 下，高端住宅产品受到了最大地冲击，作为过国内品质地产地 翘楚，龙湖地产在逆势中依旧保持从容地姿态，稳步向前，龙湖地产如何“过冬”，对其他在宏观调控中迷茫地房企具有很强地借鉴意义. 1.龙湖地产立足长远地战略：“高品质”获得差异化优势，“多业态”分散周期风险龙 湖地产始终保持战略地延续性，早在十年前即开始通过聚焦中高端地产品定位进行差 异化竞争，运用“多业态、区域深耕”地战略争取所进入城市地规模优势，龙湖地产让其高 品质地定位深入人心，在市场向上地环境下，为其从同质化竞争地同行中脱颖而出打下坚实 地基础 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 龙湖地产对风险地控制同样从战略着手，不仅考虑了如何顺周期扩张，还兼顾了逆周期地风 险控制 . 龙湖地产多业态地布局在很大程度上弥补了中高端产品逆市时可能需求不足地劣 势.2011 年初，龙湖提出大力发展商业地产地战略实际上是其自起家以来即多年坚持地“多 业态” 战略地延续，而不是为了抵御政策风险地被动之举，这也使得龙湖地产在商业地产上 地发力游刃有余 .早在 2008 年，北城天街项目在重庆就已成功运营.2010年，龙湖就已持有39.8 万平方米商业面积，已建成或发展中地商业项目20 个以上，并储备200 万平方米商业土地 .2012 年，龙湖地产对“多业态”战略进一步细化，将产品组合细分为 5 大品类 12 个产品线，加重了针对首置户地中端产品供应比例(“紫都”系列 )，进一步加强住宅产品地抗风险能力 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 通过调节区域扩展速度，强化“区域深耕”战略同样有利于抵御市场风险.在当前市场低潮期，龙湖地产着力于持续提升已进入城市地商业地产价值，减缓城市扩展速度，通过打造以龙湖商业为核心地新城区，推动了2011 年“天街”系列在重庆、北京、成都地热卖.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 在高度持续性战略地指导下，龙湖地产通过“多业态”地产品组合和“区域深耕”地发 展战略竖立了第一道有力地风险控制屏障，而又不失其中高端定位地特色，在顺周期高速发展，在逆周期稳健前行.从龙湖地产地发展中可以看出，战略对房地产企业地重要指导意义， 运用全面、长远地眼光把握行业发展趋势，结合本企业发展特点，制定适合于企业自身地战 略规划以争取竞争优势，是“严冬”下地房企同样需要重点研究地课题.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途
房地产项目月度营 销方案
月度营销执行方案 < .07> 随着5月份某·某项目项目以“特价房”为促销手段及“最低建面单价”为主要推广诉求的营销策略实施，在客户观望情绪浓厚的市场大背景下为本项目打开了一定销售局面，产生了较好的效果。为保持项目的顺利去化，我项目组以增加有效的客户来访量，提高项目成交率，全力完成项目销售任务为目的，提出本案7月营销策略及执行方案。 一、推广背景 (一)市场背景 竞争项目近期销售动态
小结： ?从以上主要竞争楼盘来看，推广的诉求点均为价格，或是建面低起价，或是低总价，抑或是巨幅优惠。 ?同时，从各项目的签约情况来看，较五月份均有大幅度的下滑。个别项目甚至0签约。 ?从附近的新开盘项目比如万科锦程来看，6.11推出19号楼高层部分140套,户型面积57-80㎡,折后价11400元/㎡，开盘当天销售34套。另外市面上较多项目现阶段均已快速出货为主，开盘销售率大多数在40%以内。 ?市场进一步恶化。
(二)项目近期成交情况（略） 注：数据源自某某项目销售周报 小结： ?成交数据显示，自项目5月底那周发布即将涨价的消息，对销售具有较大的刺激，当周成交30余套。 ?此后项目推广上连续两周以“限量特价房每日三套建面6000起”出街，在市场上客户的接受度大幅度降低，每周成交仅10余套。 ?从6.13日开始，启动“2号楼三房尾盘清货一口价82折”的推广信息，给了市场一定的新鲜感，可是成交结果未有明显改进。 (三)当前所面临的困难 1、随着“特价房”促销政策持续的使用以及市面上众多广告的特价 侵袭，真假难辨，客户对本项目“特价”的关注度逐步走低；而且持续近两个月的特价信息，进一步减弱了该推广的边际效应。 2、本项当前半月“特价房”在宣传上缺乏口号性主题（例如中海9 折团购的噱头）的现象依然存在，给人造成“假特价”的印象，影响促销政策效果； 3、项目的销售逐步走低，贷款越来越难。
龙湖别墅营销策划书 摘要：龙湖是致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。它创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 从20xx年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段—即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至20xx年10月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立17年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。
随着成都龙湖长桥郡的巨大成功，龙湖开始了它又一个全新的项目—龙湖悠山郡。成都龙湖悠山郡紧邻长桥郡，位于成都牧马山的中央别墅区，悠山郡团队在20xx年末，20xx年初已经实现了悠山郡的一期销售，应市悠山郡加推了二期，目前销售状况良好，今在成都龙湖悠山郡取得辉煌的时候，居安思危，抒写20xx年下半年营销策划。 一、项目介绍： 成都一直对区域历来就有的说法是“南富西贵”，在整个西南面拥有最好的医疗，教育，娱乐，配套资源，毫无疑问也是整个城市总体发展的方向。成都龙湖悠山郡整个项目位于成都重点发展的天府新城的核心位置，在项目东北面试目前城市的CBD中心—天府广场核心区。该区域目前规划和建设有17家五星级酒店和33个大型的商场，其数量已经超过了现在三环路以内所有酒店和商场的总和，离我们项目也仅仅需要15分钟左右的一个车程。在项目西北面是空港经济区，目前的双流国际机场时整个西南地区重要的航空枢纽，能够满足高端客户较为频繁的商务出行需求。离我们的项目也只需要10分钟的车程。该项目是龙湖全集团规模最大的1个纯别墅项目，总规模2920亩，是长桥郡的3.5倍，相当于5个浣花溪公园，是未来4年龙湖在成都唯一的第一居所别墅项目。它是成都所有在建和已开发别墅项目中，景观用地和建筑用地面积比率最高的项目；项目和建设用地为景观用地两个部分，2920亩里面，龙湖用超过2000亩土地，投
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用X围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营 销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下： 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ?每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算
进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成 本控制模型.xls ?每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ?每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。 ?营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09 年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程工作职责重点相关责任人 ▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销 费用进行清理，并进行年度预算调 整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会； 进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理 及指定预算专 人 ▼已支付费用清理各项目营销经理及各项目指定 专人通过成本系统导出营销费 在核实数据期间，应当 注意以下几点： 项目营销经理 项目策划经理
《龙湖地产策划经典案例大全》2010版 更多优惠详情请登陆： 联系qq：90 郑重承诺：如发现资料内容与本站所列目录严重不符，无条件退货！ 龙湖地产资料集(0 folders, 249 files, GB, GB in total.) 07年北京市青龙湖华府庄园项目简介.ppt MB 2005年南京江宁九龙湖项目市场简析.doc MB KB 2007北京龙湖艳澜山客户推介演示.ppt MB 2007年九龙湖项目传播策略.ppt MB 2007年龙湖房地产战略规划.pdf KB 2007年龙湖企业发展战略研究.doc KB 2007年重庆龙湖MOCO中心项目简介.ppt MB 2007年重庆市龙湖西城天街购物广场招商推广方案.ppt MB 2008年北京、上海市两地龙湖滟澜山项目研究报告MB 2008年北京龙湖滟澜山全程推广方案.pdf MB 2008年成都龙湖弗莱明戈项目分析.pdf MB 2008年成都龙湖西部新城一期项目（多层）施工图设计任务书.doc KB 2008年龙湖成都精装修房市场分析报告-165页-易居.pdf MB 2008年龙湖地产售楼处、样板房选址、定位、建设成本及开放计划.ppt MB 2008年龙湖置业顾问培训.ppt MB 2008年上海龙湖工程部硬质景观的细部处理注意点.rar KB 2008年上海龙湖滟澜山项目市调报告.ppt MB 2008年万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc KB 2009年龙湖与万科房地产发展对比.ppt MB 2009年龙湖与万科房地产发展对比报告MB 2009年向地产榜样学习：龙湖成长模式研究.pdf MB 2010年龙湖滟澜山整体营销策略报告.ppt MB [26-001] 2005年南京江宁九龙湖项目市场简析.doc MB [26-002] 2007年龙湖房地产战略规划.pdf KB [26-003] 2007年龙湖企业发展战略研究.doc KB [26-004] 2008年万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc KB [26-005] 龙湖、金科开发楼盘产品研究.ppt MB [26-006] 龙湖地产2005年重庆市沙区项目市场调研.ppt MB [26-007] 龙湖地产2006年北京市顺义区滟澜山项目营销推广方案.ppt MB [26-008] 龙湖地产2007年重庆市春森彼岸策划案.pdf MB [26-009] 龙湖地产2007年重庆市江与城商业项目提案.ppt MB [26-010] 龙湖地产2008年宏观调控政策影响及对策.ppt KB [26-011] 龙湖地产ISO9000物管资料.rar MB [26-012] 龙湖花园（重庆）整合策略.doc KB [26-013] 龙湖佳苑商业营销方案.doc KB [26-014] 龙湖佳苑园楼书文案.doc KB [26-015] 龙湖佳苑整和营销方案（排版）.doc KB [26-016] 龙湖运营体系及开发流程.pdf MB [26-017] 伟业顾问2006年北京市龙湖牛栏山项目市场研究及定位顾问报告.doc MB [26-018] 重庆·龙湖北城天街策略.ppt KB [26-019] 重庆顶级别墅搂书文案之龙湖·蓝湖郡.doc KB
----成都龙湖翠微清波前言：从去年下半年来成都楼市先后经历了去年“”宏观调控、今年的“5??12”地震和目前的金融风暴。在这种大势下的成都楼市不用再长篇累牍，其中的雪雨风霜我们时时刻刻都在经历着、承受着、磨练着。在这里要和大家一起分享在目前的时期取得不错市场表现和销售业绩的典型案例，看看他们是怎么做的。以兹参考。项目成效日成都龙湖翠微清波推出了8号楼，推出房源约249套；目前在售的为4栋、5栋、6栋、7栋、8栋，6栋为2梯4户，7栋为2梯5户面积段实收均价实收总价月消化首次置业w80首次改善-71w290再次改善-75w120我们可以看到,在目前的市场环境下,该项目月均消化量达到了近600套,我们从多纬度对成都龙湖翠微清波项目以下方面进行了调研分析：?? 营销推广力度?? 客户拓展渠道及方式?? 销售现场活动氛围营造?? 专业支持、整合资源?? 团队的奖惩力度?? 价格策略的合理运用2009-2-13[成都商报] 双彩版只需首付20万，即刻拥有关于别墅的所有想象。2008-2-18[成都商报]48 整彩版8号楼86到140平方米珍藏滨河美宅诚意金认购礼遇中2008-2-22[成都商报]44 整彩版少量112到164平方米特价房源5400元每平方米起.特价优惠截止7月19日2008-2-25 [成都商报]28 整彩版小高层准现房发售2008-2-28 [华西都市报]48 整彩版错过了就真的错过了2008-2-29[成都晚报]地产成都10 整彩版错过了就真的错过了一、营销推广力度（一）、报媒选择以商报整彩版为主，报广频次6次/月（二）、诉求演绎过程：形象诉求——产品特性——价格（三）、短信投放频次：100万条/周短信发送，上月共计400万条短信投放。投放对象：城西、市中心高端客户资源、成都企事业单位资源、竞品楼盘小区短信、二级城市。当月的营销推广费用共计约150万。二、客户拓展渠道及方式（一）、老带新1、强有力的老带新政策：老客户推荐新客户成功认购即可享受10000元王府井购物券，其中新客户享受3%的优惠。2、2月中旬针对种子客户以活动回馈的名义开展“老带新动员宣讲会”，鼓励业主推荐，并将种子客户分成几个级别，随着客户推荐购房的数量累增，达到新一个级别，即可获得升级后的种种奖励，最高级别可获得出国旅游的机会。3、周末定期对上周推荐购房的老客户在销售中心内进行幸运大转盘的抽奖，抽奖礼品“液晶电视、空调、全自动洗衣机、微波炉等家电”。老带新中朋友介绍的成交比例占到了50-60%，以上费用全部计入工程费用，不计营销费用，也不通过反价格表的面价体现。（二）、银行客户拓展整合4大银行，分批次邀请有意向购房的银行客户周末到场参加活动，然后邀请到销售中心，由销售人员一对一进行讲解，并有高额外的优惠政策予以支持。当月银行客户的成交套数约在60套左右。（三）、企事业单位定点直邮根据前期项目成交客户地图，对住宅小区、拆迁片区、成交客户所在的重点单位进行定点直邮投递。（四）、众多的外销人员作为支撑项目外销人员共计15-20人，专职，底薪600+到访提成（客户到访现场不管是否有成交都有提成）+成交提成（提成额度略大于销售人员的提成）。外销形式不限，主要以重点企事业单位、重点竞品楼盘、金沙片区和双楠片区大型超市设点派单和游说为主，以及游说其社交圈里的朋友为主。单上有某行销人员的编号，用于区分。当月通过外销成交的客户为5组。三、销售现场活动氛围营造（一）、周末在销售中心内通过认购前砸金蛋的形式进行转化逼定，金蛋奖品为：1%——5%的购房优惠。（二）、周末定期对上周推荐购房的老客户在销售中心内进行幸运大转盘的抽奖，抽奖礼品“液晶电视、空调、全自动洗衣机、微波炉等家电”。（三）、周末在项目现场针对业主进行的系列小活动如：“儿童画画比赛”“奥运竞技类体育小活动”“趣味歌唱比赛”等。周末活动的针对对象：1期入住业主+推荐购房的老业主+即将认购的客户活动地点：现场体验区+销售中心活动效果：不论市销售中心外还是销售中心内的活动氛围相当热闹，一方面有利于现场的逼定，同时又给推荐新客户的老业主现场奖励。四、专业支撑、整合资源（一）、邀请业内知名人士不定期的给予销售团队强有力的培训和说辞的重新整理，一方面提高销售人员的信心，另一方面提高现场转化率。从电话接听说辞、沙盘讲解说辞、园区讲解说辞、样板间讲解说辞、后期跟踪说辞等一系列说辞进行重新梳理，并依次考核上岗。（二）、整合客
龙湖地产策划大集合 This manuscript was revised on November 28, 2020
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龙湖年度经营计划 篇一：龙湖和万科的计划运营比较a 1、计划运营体系需要激励、权责、流程等体系的支撑，否则即使有计划，有跟踪计划的人 还是执行不了。 2、项目成功的标尺（龙湖） 第一层面：项目成功 项目销售净利润率＞20%财务视角（收益类指标）项目内部收益率iRR ＞69%财务视角（投资效率指标）一次性交房成功率＞98%运营视角（质量指标）项目一级计划达成率＞80%运营视角（进度指标）第二层面：项目管理成功 形成Pmo制度下高标准的项目运作模版（包括但不限于，项目启动会综合模 版、别墅项目建造标准模版、样板区建设计划管理模版、报批报建流程模版） 学习视角（知识管理） 锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人 才不少于5人学习视角（人才培养） 第三层面：公司成功
奠定在地区内地产界的口碑及领先地位：项目品牌知名度进入前5；单项目 年度销售额进入前5.客户视角（项目品牌，客户满意度） 项目评价指标：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角 3、龙湖项目启动会成果（拿地后20个工作日）： a、项目定位报告---营销 B、售楼处、样板房选址、定位及开放计划（选址、景观概念、交通组织流线、周边环 境处理、方案、费用测算）---营销 c、成本敏感分析、价值分配、目标成本预设报告---成本 d、项目一二级计划---项目负责人E、投资分析模型---投资分析专员F、方案设计任务书---设计G、景观方案设计任务书---设计 H、精装房定位、限价、建设实施方案---设计、造价及工程 我司对售楼处、样板房选址、交通组织流线、周边环境处理重视度不够，建议以后加强这方面的重视度。对龙湖启动会的8项成果，除投资分析模型外，我司均可以借鉴，作为我司项目经营责任书这一关键节点的输出成果。 龙湖等公司的关键性成果我司可以借鉴，建议我司关键性输入成果侧重于定位方案之类。 4、项目经营目标责任书 附表1：项目经营定位（万科）附表2：项目经营决策（万科） 附表3：项目经营目标责任书（标杆企业）
龙湖·西城天街soho营销策划方案 第一部分：市场分析 一、市场概述 (一) 市场整体综述 1．市场集中放量，压力增大 自2005年一连串的宏观调控政策发力之后，重庆市的房地产市场持续低迷，全年的销售面积 同比下降 6.7%，销售金额同比只增加了约8%。2004年以后拿地项目的开发进度明显减缓， 这种情形一直持续到2005年末。年末由于资金回笼的压力，大量积压项目纷纷入市，第倍讯易//https://www.doczj.com/doc/1116064288.html,/ 四季度新开盘量达到历年来峰值280万平米。2006年一季度新批预售面积238.98万平米，同比下降8.9%。二季度新批预售面积452.54万平米，同比上升36.6%。特别是二季度新入市项目达到65个，面积达到208万平米。大量的新项目入市，给原本就疲软的市场增加了很大 压力。1~6月主城区商品住宅成交均价为建面2676元/平米，同比下降 1.8%，其中3000元以下价位的住宅增加6个百分点。 2．宏观调控，需求疲软 自2005年“国八条”开始，国家逐渐将宏观调控的重点从抑制投资、严控开发、销售流 程向抑制需求的方向转变，尤其对于以投机、投资为目的的购房需求进行了非常严厉地打压。 这一系列措施给整个市场带来了极大的影响，由于交易过程复杂化、交易成本增加加之国家明 确的政策导向等一系列因素的影响，在市场中最具购买能力的、以纯投资、投机为目的的购房 者被严格控制，同时以改善居住条件及带有投资意向住房需求同样被严重遏制。在市场中最具 影响力的中高端客户的数量急剧缩水，多次购房客户的心理趋于保守，观望心态加剧，中低端 项目的首次购房客户则更趋于理性，对总价、性价比等理性指标更为重视。 3. 投资市场遭受政策打压 在目前的环境下，投资市场受到的政策打压明显，特别是明确取缔“返租回报”、“购买 第二套房的按揭利率调整”、“加息”等一系列措施的出台，很明显，当前房地产投资性物业 基本上在市面上集体失声。 （二）soho市场综述 1．Soho市场主要特征：
龙湖营销团队及薪酬管理 2014-06-05 明源地产研究院 龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。 在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。 龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。 接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。 一、龙湖营销组织架构
龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。 项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。
在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。 项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。 这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人） 二、职业序列及人员标准 龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。 地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级，置业顾问分X1、X2、 (6) 6级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。
户外主题 主：三十而立，一套天河三房 副：天河国际社区，龙湖97㎡墅区精装洋房 产品价值软文 第一周： 三十而立，理应高瞻远谋 1.事业的选择——选择天河，选择广州财富绝对中心 2.置家的选择——选择天河国际社区，选择最具潜力发展热土 3.生活的选择——选择龙湖·天宸原著，选择国际化生活方式 第二周： 三十而立，学会深藏不露 1.成败的哲学——深藏在半山，提纯人生高度 2.进退的哲学——深藏在繁华，进退张驰有度 3.取舍的哲学——深藏在园林，更懂眼下珍贵 第三周： 三十而立，更懂地久天长 1.父母的情感——龙湖管家服务，和你一起陪伴老人 2.伴侣的情感——灵动空间布局，实现他\她的梦想
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