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浅谈如何控制好项目成本

浅谈如何控制好项目成本
浅谈如何控制好项目成本

浅谈如何控制好项目成本

随着我国的市场经济体制不断的完善,大中型国有企企正面临转换机制,把企业推向市场,其目的在于增强企业活力,增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样,当然作为施工企业的中铁七局集团电务公司也面临着更加激烈的市场竞争,我们企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品,而企业能否获得一定的经济效益,关键在于有无低廉的成本。下面就我长期在项目管理中的实践谈点粗浅的认识。

一、项目成本控制的原则

项目成本控制就是在项目成本形成过程中,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加收入,提高对工程项目成本的管理水平,创造较好的经济效益。为此,我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。

1、全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制

(1)全员控制:项目成本是考核项目经济效益的综合性指标,它涉及到与项目经理部的各个部门,也与每个员工切身利益息息相关,因此,项目成本的控制需要项目每个员工共同关心。目前项目部

部分管理工作中还有较多工作要做,管理人员责、权、利结构是一个重要方面;施工人员如何充分用好劳力、运输、材料,确定施工工序、方法等是另一个重要方面,让员工明白节约成本与项目效益息息相关,让所有员工正确认识个人与公司、项目之间的利益关系,项目要对员工应得的报酬坚决予以兑现,让员工牢固树立在关键时刻坚持讲奉献不讲条件,不计得失的高尚精神,促使项目部形成一个和谐凝聚力很强的团队。并且要把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。

(2)全过程控制:项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此,项目成本形成的全过程(从投标开始至中标后的实施及竣工验交)都要有成本控制的意识。在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标,并要采取技术和经济相结合的有效手段,控制好事中成本;在竣工验收阶段,要办理工程结算及追加的合同价款或变更价值,做好成本的核算和分析,完工后配合做好审计、清算,避免资料、手续齐全,形成项目利润预知,使项目自始至终处于有效控制之下。

2、开源与节流相结合的原则

成本控制的目的在于提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中,一方面“以收定支”,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节、超的原因;另一方面,要加强合同的有效管理,及时办理合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。

3、目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应该遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定必须切实可行,越具体越好,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面合理,既要有工作责任,更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时,要做到技术上切实可行合理,即工作责任的要求,同时经济上也要合理,即成本责任的要求;目标的检查应及时全面,发现问题,及时采取纠正措施;评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中,成本目标才得以实现。

4、责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各主要管理人员都应该负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实,责任人也应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,以行使对项目成本的实质性控制。如物资采购管理人员在采购物资材料时,应该享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对较低。最后,项目经理要对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金直接挂钩,做到奖罚分明。通过我本人在项目长期管理中的实践证明,只有责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

5、节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。

二、项目成本控制的有效途径

项目成本控制的方法较多,其有效的途径可以从降价成本,增加收入两方面着手,确保项目成本目标的实现。

1、按照“量、价”分离原则,控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则,应从以下几个方面着手进行有效控制。

(1)物资材料成本控制

物资材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。物资材料用量的控制包括:①坚持按定额及核对后的料表计划确定的材料消费量,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要及时分析原因,及时采取纠正措施;②改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低

的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收,降低料耗水平;⑤加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括:①买价控制。通过市行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;②运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;③考虑资金、时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。

(2 )人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一,根据定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零散用工按一定比例(一般为5%—10%)一起包给领工员或班组,进行包干控制;第二,要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员;第三,对于技术含量较低的单位工程,可分包给有资质的分包队伍,采取包干控制,降低工费。

(3)机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零散配件的费用,尽量统一配置或租用较新的设备机械,减少维修率,降级设备机械维修费用。

2、精简项目机构、按照标准化作业合理配置项目部成员来降

低间接成本

项目部机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照施工组织设计中的原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型多面人才,降低管理人员的费用。当前,特别应控制的是项目部的招待费,要根据工作性质制定出招待费使用标准,从项目内部做起,严格控制。

3、从“开源节流”原则出发,增加预算收入

(1 )认真研究招标设计文件,要正确树立的时间和成本观念

在招标中,使用有效合理的报价技巧,以保证报价在具有竞争力的条件下,最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时,实用“不平衡报价”的技巧,通过对工程数量变化趋势的分析,在维持总价不变的前提下,相对于正常报价水平,策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价,以便在验工计价时获得可观的额外收入;同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价,降低后期费用的报价,以便达到尽早收回建设资金,加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”,还可以大大减少可遇见的风险损失。

(2)用好变更调价文件,正确计算价差,及时办理结算

随着市场经济规则的不断完善,各项成本费用各种价格要素由市场调节,在工程建设中,价格变化对工程造价的影响,在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。譬如在开工准备阶段项目部要严格审核设计文件,对照设计文件上的工程数量表做好施工前的量差调查工作,及时掌握一手变更资料;在前期项目现场调查过程中发生的

各项配合费用要做好详细的记录,要为今后的变更做好准备工作。上述两项内容因而显得非常重要,因此各项目部都要高度重视。目前国内规模较小的工程主要采用调价系数和实际价格差价方法,相对简单一些;规模大或一些重点工程都采用调值公式法进行调价。

实践证明,项目部要通过差价调整是获取提高项目效益利润的重要途径之一。如果项目部事先能够确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重,则可以得到意外惊喜与额外的项目经济效益。因此我个人建议各项目经理部都要重视量差与差价这两个关键的效益因素。

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/1e15467662.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者:赵晓芳 来源:《科技创新与应用》2013年第36期 摘要:经济的发展带动了工程项目规模的不断增加,工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的,当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生,并在建筑领域中予以广泛的应用,其不仅有效的缩短了工程建设的周期,同时对降低工程造价、减少纠纷,实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容,并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词:项目管理;成本管理;成本控制 前言 任何一项工程的建设,都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现,而要保证其良好的经济效益,就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中,在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施,从而将成本有效的进行控制,使其不脱离成本的计划,并在控制成本的基础上,再进一步寻求节约成本的途径,从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中,其项目管理是十分必要的,其是保证工程能否顺利进行,及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统,其做为项目管理系统的子系统,包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程,并在施工中以成本控制为核心,发挥着各自的作用,并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作,这是项目决策和计划的科学依据,工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析,并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比,从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度,并对工程的总成本和单位成本进行预测,估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测,可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下,尽可能的选择最佳的成本控制方案,并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制,使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性,提高了控制的水平。 1.2 成本计划

浅谈工程项目成本控制

浅谈工程项目成本控制 摘要:工程项目成本控制是指对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的控制,其目的是降低项目成本,提高经济效益。本文详尽阐述了工程项目成本控制的原则、内容及措施。 关键词:工程项目;成本控制;费用开支 abstract: the engineering project cost control refers to the consumption of the human resources, material resources and cost control in the production and management, its aim is to reduce the project cost, raise economic benefits. this paper expounds the engineering project cost control principles, content and measures. key words: engineering project; cost control; cost 施工项目成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 在我国,工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面,甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析,决策失误,不能获得赢利也就在所难免了。 1. 工程项目成本控制的一般原则

浅析工程项目成本管理问题。

浅析工程项目成本管理问题。 发表时间:2018-01-30T14:30:57.557Z 来源:《防护工程》2017年第27期作者:钟伟 [导读] 做好项目的成本管理,能够最大化提升项目管理质量,能够提升建筑施工企业的经济效益,真正做到促进企业的生存和发展。 中建海峡建设发展有限公司福建福州 350015 摘要:做好项目的成本管理,能够最大化提升项目管理质量,能够提升建筑施工企业的经济效益,真正做到促进企业的生存和发展。但是,依照当前的情况来看,工程项目成本管理过程中依然存在很多问题,对其予以解决就显得非常重要。而问题的解决必须通过标准化的建立予以实现,通过标准化体系的建设则可以让项目管理的各个环节贯穿在一起,可以为项目成本的管理的优化和完善提供最佳路径。因此,相关人员要注重做好相应的成本管理标准化体系建设,为企业的发展提供路径。本文就工程项目成本管理问题进行了分析。 关键词:成本管理;工程成本;经营管理 1工程项目成本管理中的主要问题 1.1管理理念以及管理方式滞后 完善的成本管理组织是军队建设单位进行现代化成本管理的必要条件,是生产经营活动顺利进行的重要特征,搞好成本管理的关键是进步管理者的本质。经过长期实践,军队建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验,但随着时间的推移,建设单位本身以及所处的环境都发生了很大的改变,使得过去成本管理方法中存在的坏处日渐闪现,突出表现为微观的理论思想陈腐、微观的标准规范缺少。施工组织、管理方式陈旧,项目各级成本组织的目标和责任不明确,上下级成本管理组织联系不紧密,下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务,各部门之间的相互协调与配合也不够默契。 1.2管理体制不健全,激励机制不完善 当前,不少建设单位者把主要精力放到了招揽工程上,很少研究如何故最低成本完成工程,加上职责成本体系不健全,分化职责预算不到位,一旦签好承包合同,听凭项目部管理怎样,无人对其运转状况进行及时有用的监控,直到呈现大的问题时再去剖析原因,总结经验,为时已晚。这首要是因为在成本控制阶段,缺少责权利相结合的鼓励机制,现在许多建设单位在项目管理过程中没有构成完善的成本鼓励机制,项目成本的好坏与项目经济效益脱钩,赏罚不明,成本控制缺少制约,使得项目施工人员在成本控制中的动力缺少。这种缺少准则标准、没有鼓励约束的管理机制,根本无法调动成本控制的积极性,成果只能是再好的工程也会干砸。因而,变革建设单位薪酬分配准则,树立有用的评估鼓励机制火烧眉毛。 1.3轻视工程项目建设中“工期成本”控制以及无关生产建设费用的浪费 第一,盲目追逐项目工程进度,导致工程项目成本超量添加;第二,各种因素导致了工期的不断延迟,需求补偿业主的资金不断添加,添加了企业的成本担负;第三,项目管理人员的经济观念落后。现在,在我国大都施工项目经理部,各司其职的作业思维和作业方式普遍存在。各个部门独立作业,只担任自己本分的作业,不能将各自的任务有用结合起来。搞技能的只担任技能和质量,搞工程的仅仅只是做一些有关工程的事情。 2工程项目成本管理标准化建设策略 建筑企业的主要利润来源于建筑工程项目,工程项目的亏盈对建筑企业的健康发展至关重要。随着建筑行业竞争日趋激烈,工程项目获利空间越来越狭窄,如何进行工程项目成本管理,合理控制成本,提高经济效益,日益成为施工企业研究和探索的重点。寻求一种先进有效的建筑工程项目成本管理办法,是提高企业综合经济效益,增强综合竞争实力,实现稳定、健康发展的重要途径 2.1加强项目成本测算工作 承包商企业在了解自己所要承包的项目时,有必要做足功课,了解当地材料价格,施工劳动力水平,以及同类项意图施工相关数据,要将危险要素考虑在内,测算出合理的项目成本,从源头上抓起。企业还要真实走入到商场之中,了解商场的全体环境,就可能存在的价格变动予以猜测,对成本的动摇规模予以预算。 2.2以市场需要为标准,确立项目成本观念 确立项目成本观念是抓好项目成本管理的根本前提。建设单位有必要依照价值规律的要求,不断强化管理,改善技能,努力提高劳动生产率,下降工程成本,才能取得最佳的经济效益,反之就会呈现大规模、大面积、大数额的超标。因而,加强项目的成本管理,首要的是建设单位有必要建立商场观念,强化成本认识,干每一件事,用每一分钱,做任何一项决议方案,都要环绕下降成本去考虑,选用商场的方法去运作。比如劳务部队的选择、物资和设备的收购实施公开招标,项目班子的构建、重要岗位以及要害工种人员的装备一概采纳竞争上岗等,这已被实践证明对优化资源配制,下降项目成本的作用非常明显,应当得到广泛选用。其次,在项目施工的各个具体环节,也应严厉依照商场化的要求操作,如对项目成本控制的方针,有必要扔掉方案经济时代留下的预算定额和费用标准,依据商场的改变重新断定。 2.3推行管理目标责任制,强化激励约束机制 工程项目是建设单位经济效益的源头,也是效益流失的黑洞,而使项目成为“源头”还是“黑洞”的要害在于人。没有职责心、缺少积极性的项目管理者,再好的项目也发明不出效益。增强职责心,调动积极性,仅靠正确的思维引导是不行的,还必须树立健全可以束缚人员行为、鼓励人员士气的管理准则和机制。尤其要继续完善和推广工程项目成本管理方针职责制,对新开工项目,一概根据中标合同价格,拟定出成本效益方针和查核、奖惩方法,揭露竞标选择施工部队,与其签订成本管理方针职责书,明确职责和利益,并树立绩效查核、分配和全员成本管理危险抵押金准则,加大成本控制绩效分配奖罚力度。关于完不成职责方针的,根据绩效考核成果和各自的职责大小,扣减一定数额的危险抵押金,关于因主观原因造成超支的,严峻追查相关人员的职责,绝不姑息迁就。这样使参与施工的每个员工,尤其是项目管理者,会想方设法去抓管理,开源节流降成本、创效益。 2.4工期成本控制效益 如何有用处理成本和工期之间的关系,是施工项目成本管理过程中一个十分重要的问题。控制以及管理施工成本,在项目部看来,工

浅谈项目成本控制

浅谈项目成本控制六步走 建筑企业效益的关键是如何合理的控制企业的工程成本。只有科学、合理地把握工程成本的构成,才能有效的对工程成本加以控制。 一、工程质量成本 1、质量成本分为内部故障成本(返工、停工等引起的费用)、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。工程质量的保证往往会引起成本的变化,但不能因此而把质量与成本对立起来。 (1)长期以来,不少企业不能充分认识质量和成本之间的辨证关系,对工程成本关心不够,质量是上去了,而工程所付出的质量成本也随之而上,使经济效益不理想,企业资本积累不足。 (2)另一种情况是企业片面追求经济效益,而忽视了质量,当时利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,同时对企业产生了不良的社会影响。 2、从质量成本管理上要效益,是企业的一种明智、重要的管理目标,工程质量并非越高越好,超过合理水平时则属于质量过盛。 二、工程安全成本 安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段。不少施工企业,为了减少工程成本,施工中往往忽视了安全的必要投入而造成安全事故的发生,事故前减少了工程安全施工的成本,一旦事故发生,10倍、30倍、甚至上百倍的安全成本都要赔进去。 三、临建设施成本 1、工程项目施工年限较长的,临时建房适宜就地取材修建或购置现有的临建设施。 2、属工程前期的施工项目,施工期限较短,可采用租房的手段。若在工程后期,该企业无后续工程,可将修建的住房及临建设施有偿转让给后续的施工企业,以降低工程成本。 3、在施工企业所建造的工程中,工期都较短,流动性较大,临建住房可采用可拆性房屋,每次工程逐步摊销,以达到临时住房设施成本最小化。 四、施工工期成本 工期成本是为完成合同工期而采取相应措施所发生的一切费用,适当提前竣工工期是控制成本的一种有效手段。工程施工管理中,工期的管理是一项很重要的管理,它不仅是施工企业为实现合同工期取得信誉的重要条件,也是施工企业合理控制成本的重要保证。 1、施工方案的质量控制 对建设项目中工程量大、施工难度高,或对整个建设项目的完成起关键作用的、甚至会影响全局的关键岸终页工程,为了进行技术和资源的准备工作、施工进程的顺利开展和现场的合理布置,必须:(1)确定合理的施工程序、顺序与工艺流程,兼顾工艺的先进性和经济上的合理性的施工方法,选择既能满足工程的需要、又能发挥其效能的施工机械。 (2)通过技术、组织、经济、管理等方面进行全面分析,综合考

建筑工程项目经理成本控制经验谈

成本控制的个人体会 我对成本控制的定义:从进场施工的第一天起,直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中,无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理,管理分为两个方面:一是项目经理成本控制管理;二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制,主要做好以下七个方面的具体工作任务: (一)在施工准备过程中,组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析,主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中,及时与甲方监理确认漏项项目费用,施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作,引导甲方进行变更,最终达到成本更改对施工有利的一面。 (二)进场后,根据现场实际环境状况,对施工平面图的布置要反复论证,修改。力争达到设备设施一次性规划到位,避免二次规划,二次施工,造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能,又能节约成本。比如:重车道路结构,非机动车道路结构,室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构,应按不同结构层施工;对于用水用电尽量采取自动化装置,避免不必要能耗浪费。 (三)在施工过程中,随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比,若有误差,及时进行调整,采取措施纠正,避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天,就少花一天的固定开支。 (四)提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计

划,让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调,短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款,让公司的垫资成本降低。 (五)组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验,对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如:常规锚环一次性预埋,不但浪费钢材,且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台,使锚环可以反复重复使用,可以达到节约成本的目的。 (六)对项目管理人员的工作提出具体要求,跟踪落实情况,随时进行提醒。让管理人员工作有目标,有方向,最终形成一种有条理,有规律地工作,让管理人员少走弯路。 (七)工程竣工后,最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算,督促甲方早日办理结算,以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容: (一)、工长: 1、严格控制施工质量。提高工程质量,可以合理节约材料成本,也可以避 免返工造成材料浪费。比如:砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度,钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割,否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度,合理要求每个工种的完成时间,避免因 个别工序影响整个施工进度,因为时间就是成本,节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料,避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性,提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使

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工程项目成本管理论文 浅谈工程项目的成本控制与管理 摘要:建设工程项目的成本控制和管理工作关系到建设工程企业的盈亏,决定着企业在竞争激烈的市场上的生死存亡,所以建设工程项目的成本控制与管理是工程项目管理的三大目标之一。本文将从简要介绍成本管理开始,谈一下我国建设工程项目成本控制工作的现状及存在的问题,进而提出完善这一工作的建议。 关键词:建设工程项目、成本控制、管理 1.概述 1.1概念 所谓建设工程项目的成本控制与管理是指在保证工程项目的施工进度和施工质量的前提下,将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。实际上,成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容,而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系:对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度,但这样的话就势必会增加更多的施工机械,更多的人员参与到施工中来,其结果就是施工成本上升,有可能导致超出预算成本,这就意味着成本管理的失败;而同样的道理,过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁,对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的

发生,进而印象施工质量。总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的,但它们却都是服务于工程项目的,我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求,这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。所以,对于这三个管理目标应该采取折中的态度,而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。 1.2建设工程项目成本控制与管理原则 建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。所谓成本最低化是最好理解的,作为建设工程项目实施主体的企业,本身就是追求利润的市场主体,成本的最低化才能保证利润的最大化。但必须注意的是,对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内,这个限度就是达到施工质量要求,否则最低的成本必将造出最低劣的工程。全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标,涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制,那么成本控制只能是一句空话。目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法,将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上,可以有效地提高工作效率。最后,责权利相结合的原

浅谈施工项目成本控制

浅谈施工项目成本控制 随着社会主义市场经济的不断完善,基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈,使建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。市场局势警示施工单位,企业要想求得生存与发展,在项目施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理及施工组织等方面提高认识加强管理。成本控制的好与坏关键在于管理水平,科学的管理方法以及管理方法的科学运用才是成本控制的核心所在。 标签:成本控制人工费材料费机械使用费措施费企业管理 随着社会主义市场经济的不断完善,基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈,建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。市场局势警示施工单位,企业要想求得生存与发展,在施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理以及施工组织等方面提高认识加强管理。下面就现场成本组成的几个方面浅谈一下自己在施工项目管理中的一点心得。项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和。[1] 1 直接成本 直接成本主要是指直接耗用并能直接计入工程对象的费用,包括直接工程费和措施费。直接成本控制就是运用科学的方法对人工、材料、机械等方面的投入做到事前有预测、事中有控制、事后有核算。施工企业只有从一系列的动态管理着手进行工程项目成本控制及管理,才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。 [2] 下面具体谈一些情况: 1.1 人工费的控制。首先,结合目前国内劳动力市场情况以及政府劳动务工人员劳资政策,项目技术施工管理人员应加强过程指导与监督。这样可以避免因窝工、返工和质量问题导致人工费的意外增加。 其次,劳务合同签订前针对劳务工作内容、合同成本、成品保护协议、文明施工及维护甲方社会声誉迎检等进行切实的条款评审。严格控制杜绝施工过程中临时用工问题。 案例1:某企业由于人才梯度配置问题,项目管理合约部门基本由毕业不到两年员工负责。这样无论从知识积累还是从现场经验方面都不足以驾驭现场复杂的施工环境。某项目一开工,由于前期对合同工作内容、合同成本估计不足,导致施工过程中多次施工中断合同纠纷,既耽误了工期又严重影响了士气和信誉。自然成本也相应加大。

浅谈工程项目成本控制论文

浅谈工程项目成本控制 【内容摘要】工程项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈,项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制,有效降低工程成本,提高企业的经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平,已成为施工企业的核心竞争力。本文以企业的角度,阐述了如何在项目建设过程中控制好成本,指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题,并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。 【关键词】工程项目成本控制原则措施

随着施工企业市场的竞争加剧,如何搞好成本控制,使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性,没有将成本控制工作落到实处,或者是成本控制的体系不够完善,致使工程项目施工过程中出现了很多浪费,增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少,减少企业的内部积累,也会降低施工企业的竞争力,从而阻碍企业的长远发展。当前,我国经济迅速发展,每年的项目投资多达万亿元,含盖了经济、文化、科教、国防、民生等所有重要领域。工程项目成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 一、工程项目成本控制的特点 (一)工程项目成本概述 工程成本是指施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在施工过程中,所耗费的生产资料,转移价值和劳动者的必要劳动,所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目在施工过程中,所发生的全部生产费用的总和。 按成本的经济性质,工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中,耗费构成的工程实体,包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出,包

浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制

浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制 发表时间:2016-12-08T11:16:54.890Z 来源:《基层建设》2016年26期9月中作者:罗昌佑[导读] 摘要:文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制,阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制,使施工管理符合成本控制目标要求。 北京城建亚泰建设集团有限公司北京市 100013摘要:文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制,阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制,使施工管理符合成本控制目标要求。 关键词:成本控制原则系统施工项目施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制,就是在完成一个施工项目过程中,对所发生的成本支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等,进行科学管理的工作,对生产经营所消耗的物质资源和费用开支,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。 1 项目成本控制存在的问题 1.1 对成本控制不重视 在施工项目成本管理中,对成本控制重视度不够,认为成本控制没有必要,没有制定切实有效的成本控制措施,成本控制责任不落实,工作不到位,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念。 1.2 成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多;尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要,积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术,比如不能掌握工程量清单的计价方式。 1.3 材料管理不严,浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60%~70%左右,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,失窃严重;有的材料、物资过量消耗,浪费严重,机械设备过度磨损;有的下料计算不准确,损耗率超标。 1.4 成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 2 施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者密切相关、相互作用、相互影响。 2.1 技术系统 技术系统是3个分系统的核心,制订先进的、合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 2.2 社会系统 施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。施工项目成本控制,人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性,这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。 2.3 经济系统 经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。 3 项目成本控制原则 3.1 成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。 3.2 全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.3 动态控制原则 施工项目是一次性的,成本控制包括项目的事前、事中和事后控制,即动态控制,施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。 3.4 目标管理原则 目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。 3.5 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。 4 项目成本控制措施 4.1 强化对施工项目成本控制意识

浅谈工程项目成本控制

浅谈施工企业项目成本管理 中铁五局机械化公司郝湘涛 【内容摘要】:本文以施工企业的角度,阐述了如何在项目建设过程中控制好成本,指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题,并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。【关键词】:项目成本管理 前言 项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈,项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制,有效降低工程成本,提高企业的经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平,已成为施工企业的核心竞争力。 施工企业的项目的成本管理,主要分为两个方面。一是对业主要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容,在此基础上通过变更、索赔等手段,增加合同收益;二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理,降低物资消耗,节约费用支出。 下面以双通项目为例,谈谈对项目成本管理的个人理解,供大家参考。 1.增加合同收益方面 增加合同收益的主要手段是变更和索赔,因此,必须仔细分析、理解透彻与业主的承包合同,在此基础上通过分析合同条款、利用不平衡报价、变更施工方案等方式,达到增加合同收益的目的。 1.1.利用合同条款找出变更索赔理由 由于竞争激烈,施工企业中标项目的利润已经很小,个别情况下甚至没有利润。在这种情况下,项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔,成为项目是否赢利的关键。 承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔,依据充分,最据说服力,成功的可能性也比较大。 以双通高速公路项目为例,合同中有一条条款规定:“施工过程中,可对柴油、钢筋、水泥进行调差”。此条款属于叙述不严密的条款,按业主的本意,是只能对施工现场施工机械所用的柴油、钢筋、水泥三大材进行调差,碎石、砂等地材是不能调差的。但此条款对哪些设备所使用的柴油没有具体说明。我们可以做出这样的理解:“运输以及开采碎石、砂砾的机械所使用的柴油,也在调差范围以内”。实际上双通项目的地材价格构成中,运输费用要占到60%以上,开采及资源费用只占到30%,调整运输车辆的柴油费用实际是变相的调整了地材费用,该项调差变更一旦批准,将为项目增加900万元的净收入。有了合同条款关于调差的不严密条款后,我们可以以此为依据,和业主据理力争,以争取该部分费用。 因此,成本管理人员必须充分认识到合同的重要性,相关条款要反复研究,仔细推敲,

浅谈工程项目的成本控制

浅谈工程项目的成本控制 发表时间:2012-12-20T10:38:50.060Z 来源:《建筑学研究前沿》2012年9月Under供稿作者:张伟[导读] 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的,根据工程进度计划可以编制成本计划。 张伟(新疆中天银投房地产开发有限公司 830000) 【摘要】工程项目成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。工程项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 【关键字】工程项目成本控制 一、项目成本控制内容 1.编制成本计划,确定成本控制的目标 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的,根据工程进度计划可以编制成本计划。包括:材料设备成本计划。 2.编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大,科学合理的施工组织设计和施工方案.能有效地降低工程项目成本。 3.加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已经基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。因此,把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上,则是十分必要的。 4.确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大,是主要费用,有些所占比例小,是次要费用。有些费用是变动费用,有些则是固定费用。在制定成本计划之前,要详细分析成本组成,分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。 5.全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。 二、项目成本控制应遵循的原则 1.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展,必须实行全员管理成本,使决策层和所有部门、单位都重视成本,人人关心成本,提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为,成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责,但事实上成本是在各部门、各环节中发生的,与每个员工息息相关。因此,成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任,也是每个部门,每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制,包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制,以及事后的成本分析。 2.经济效益原则。成本控制就是为了降低成本,而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入,争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益,降低成本,而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系,尤其是,应在保证产品质量的前提下降低成本,产品质量上去了,信誉好,销售量就大,收入总额也会增加,利润也增加。 3.责权利相结合原则。企业在进行成本管理时,要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制,加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定,制定目标成本,并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标,形成部门和个人的成本责任目标,并赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核,实行有奖有罚,调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性,形成职工自主管理意识。 三、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径,归纳起来有三大方面:技术措施、经济措施、组织措施。 1.技术措施 首先,制订先进和经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生的费用也会不同,因此,正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次,在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后,应严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。 2.经济措施 (1)人工费控制。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费,实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作。同时注重加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例,严格控制人工费用。 (2)材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各环节的损耗,节约采购费用。合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运,严格材料进场验收和限额领料制度,制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。 (3)机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 (4)间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程,其发生的实际费用是不同。如工程规模不同,施工项目上管理人员人数也不同,其管理人员工资、奖金,以及职工福利费等也都有差别。因此,要合理确定管理机构、管理层次,节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等,这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时,要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策专业集装箱运输管理 姓名王浩 指导教师谢小淞 2011年5月20日

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策摘要:建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。 关键词:建筑工程项目成本管理

目录 1.项目管理成本管理释义 2.建筑工程项目成本管理的重要性 3.项目成本管理中存在的问题 3.1成本管理意识不强 3.2人员素质不高,责任心不强 3.3材料管理不严,浪费现象严重 3.4成本核算留于形式,指导意义不大 4.加强成本控制管理的措施 参考文献

1.项目管理成本管理释义 工作一般有业务和工程,两者有时会互相交迭,他们有许多共同的属性,如:由人来完成,受限于有限的资源,可计划、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个唯一的产品或服务,有一个渐进的过程。什么是项目管理?项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。 项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程,制订计划,按照计划执行,执行中进行控制,不行则返回修改计划,修改后继续执行,直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。 2.建筑工程项目成本管理的重要性 2.1项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。推行项目法管理,就是要彻底突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式,将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程承包合同为依据,以满足业主对建筑产品的需求为目标,以创造企业经济效益为目的方面来。施工项目经理部作为企业最基本的施工管理组织,其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本,创造经济效益,使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中,施工项目管理的一切活动实际也是成本活动,没有成本的发生和运动,施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看,施工项目成本管理既是施工项目管理的起点,也是施工项目管理的终点。假如一个项目缺少成本管理,或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任,下放成本管理的权力,不仅称不上是一个真正的、

【精品】浅谈项目与项目成本控制

浅谈项目管理与项目成本控制 (作者:___________单位:___________邮码:___________)

论文关键词:施工项目管理项目成本控制控制措施 论文摘要:对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标,更好地适应内部、外部环境和挑战,整合现有资源,保证及时有效地开展施工工作,顺利完成施工任务。同时,通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置,减少不必要的浪费,节约成本,提高经济效益。 1、施工项目管理 1。1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用,以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目,因此,在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标,其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制,以及合同和信息两个方面的管理。 1.2、施工项目管理系统的分析施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分,这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面,三者之间相辅相成、密不可分. 1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统,也是最

重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外,施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进,才能不断完善施工工艺和工程质量。 1。2.2、社会系统.因为施工过程中人是主体,在项目管理是第一要素,施工项目与人必然息息相关,进而构成整个社会系统。所以,作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养,有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力,能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来,这些都是项目目标实现的重要点所在.1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分,经济系统是目标分系统之一。同时,我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程,也是经济活动的过程,因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是,投入不足将影响施工进度与工程质量,而投入太多又会造成浪费.

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话,今天赶鸭子上架,诚惶诚恐,怕说不清道不白,请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了,有得有失,就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存,要持续发展,需要资金链,需要利润支撑,工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目,特别是优秀项目,是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化,如何保证利润最大化?我的理解:“大斗进,小斗出”从甲方结算多,实际成本少,如何做到大斗进小斗出?这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”,即项目成本控制,项目成本控制是项目管理的重要内容,也是建筑企业管理的基础工作,成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性 项目成本控制应从工程投标报价开始,直到项目竣工结算完成为止,贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业,生产过程具有明显的单件性,施工项目活动过程不可逆,也不重复,给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性;施工项目的地点固定,体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外,施工周期长,作业条件恶

劣,易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低,给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测,明确成本目标: 在工程开工前,建立成本核算领导小组,组织人员了解当地市场的实际情况,根据中标价格比较计划成本和责任成本,然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算,确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制: 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算(成本控制部) ↓ 工程开工之初→内控责任成本,施工预算(成本控制部与项目部) ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标(项目部) ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案(项目部) ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算,优化施工方案和资源配置: 在开工进场后,项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资

论建筑工程项目成本管理

论建筑工程项目成本管理 发表时间:2015-07-20T16:30:00.923Z 来源:《科学教育前沿》2015年4期作者:刘欣[导读] 在建筑预算行业中,有很多都是根据实际情况来动用成本,最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。 刘欣(河北正信工程咨询有限公司河北石家庄 050000)建筑行业在我国现今逐渐走向成熟,它的企业管理模式在不断的发展和完善中。其中建筑施工的项目成本管理是重要的组成部分,只有进行科学的工程项目成本预算等,才能确保工程的顺利内容。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、建筑工程项目成本管理中存在的问题 1.成本核算重要形式 在建筑预算行业中,有很多都是根据实际情况来动用成本,最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析,也就导致没有分项的成本分析。因此,核算成本只是重于形式,对实际工作的意义不是很大。 2.成本管理意识不强 在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任:意识,把业主,一总包 -- 关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 3.成本控制方法落后 目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法,主要工作是由财务部负责,制度腐朽,效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处,能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据,为成本控制提供依据,随时掌握工程的变化情况,有效防止资源浪费情况的发生。 4 材料管理不严。浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的 60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损.,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 二、建筑工程项目成本管理对策分析 1.创建新兴成本管理制度和管理机制 创建新兴成本管理制度的主要思想,是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系,应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下:有关部门在进行详细预算之后,以确保企业获得正常利润为前提,将成本进行细化处理,落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网,使每个部门都清楚自己的财务状况,从自身位置考虑,然后进行部门之间的相互沟通,从而大大减低成本,最大优点是便于管理。 2.从质量成本管理上要效益 对施工企业而言,产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使 4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。 3.从工期成本控制上要效益 工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用; 另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 4. 强化经济观念,树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 5.提高技术水平,降低成本 施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了降低施工项目成本,就需要不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降,这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。我们应该看到市场明天的需求,引进先进的施工技术,先进的施工工艺.先进的设备,加强对员工的技术、技能及道德品质的培训,让员工真正感受到自己是企业的主人,企业的兴衰与自己是密切相关的。6.完善合同文本,避免法律损失施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 三、结束语 通过以上的论述,有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题,它需要全体工作人员的共同努力。 在市场经济不断发展的今天,企业要不断的完善自身的经营控制模式,才能不断走下去。那么,建筑企业在认识到成本控制重要的同时,加强、完善控制管理模式,投入大力量来搞好此问题,企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中,找到成本控制的最佳值,才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。 参考文献 [1]焦红.现代建筑施工技术与项目管理[m].上海:同济大学出版社,2007,(4). [2]张雷.建筑施工项目成本控制研究[J].合肥工业大学,2009-05-01.

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