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全球最成功的四大商业模式案例分析

全球最成功的四大商业模式案例分析
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全球最成功的四大商业模式案例分析

(1):盖茨的商业模式

盖茨是一个天才,在1977年他21岁的时候创办了微软公司。1986年3月微软上市,他30岁时,就成了亿万美元富翁!

但他为什么一个人能赚这么多钱?”

其实,盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入,而是在他公司上市后,股票市场对微软未来的收入非常看好,然后愿意给微软的股票很高的价格,也就是说,盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入,反映微软未来能赚多少钱,是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现,他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来,而是未来收入的提前累计。所以,是股市帮了他的忙,是股市非常看好微软的未来”。

那么,为什么微软会这么赚钱?它跟别的公司有什么差别?原因当然很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点,因为一旦微软花成本开收回一种软件,比如像你们喜欢用的Windows,那么每多卖一份Windows系统软件,其价格是260美元,其成本对微软公司来说接近零,也就是说,这260美元是纯利润,净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户,那怕中间只有一亿人付这个价钱,这也是260亿美元的收入!你说,这么大数量的销售市场,同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零,这种商业模式怎么不赚钱呀!”

边际成本是什么意思?是说,一旦你已经把开发成本、广告成本投入,为了再多卖一份产品,你还要付出多少成本。比如,你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱,但是,你要知道,每辆车的制造成本会很高,而且每辆的会基本一样。也就是说,为了多卖一辆车,丰田必须买这些汽车部件,比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等,这些部件一样也不能少,况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利,所以每辆的边际成本很高,丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为什么大家喜欢微软的股票,喜欢盖茨创办的公司,而不会太热爱汽车公司股票。”

是呀,这也是为什么人们开餐馆开了几千年,但没有人开出一个亿万富翁来。实际上,农业的利润空间更小。因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的,边际成本是常数,没有规模效应,不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多,而且跟汽车公司比也差很多,原因是通过机械化生产,丰田公司能利用规模生产减少每辆车的制造成本。所以,农业远不如工业,而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业革命在过去250年领先中国,而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家,超过包括工业革命的发源地——英国。

当然,类似微软这样的商业模式越来越多,比如,网络游戏。中国的陈天桥先生创办盛大网游,他的特点也是“零边际成本”,一旦互联网游戏软件已开发好,多一个客户对盛大的成本是零,所以来自千百万个新客户的付费都是净利润,你说那不赚吗?基金管理业也是基本如此,像我们的对冲基金公司有10个工作人员,只要所管理的资金在一亿美元至几十亿美元之间,我们不用增加太多费用开支,收入的边际成本也几乎为零“。

(2):为什么星巴克会这么成功?

如果微软产品的边际成本几乎是零,而餐馆、制造公司等等的运营成本、材料成本很高,那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢?这些公司还存在并且有人继续在开新的,这本身不就说明还能赚钱吗?

的确是这样,各个行业都可以有赚钱机会,关键还得看有没有办法降低成本,或者巧妙地创新商业模式。比如说,我们经常去的星巴克咖啡店,你不是也喜欢那里吗?本来,咖啡先起

源于10世纪的埃塞俄比亚,随后传入中东,到16世纪由威尼斯商人带入意大利,经过英国东印度公司的海外贸易于17世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家,并立即成为西欧的时尚饮料,咖啡馆是人们社交、休闲的场所。到1675年,仅英国就有3000多家咖啡馆,那时的英国移民也把咖啡带到北美,在17世纪末,纽约、波士顿等地也到处是咖啡馆。你看,咖啡馆在西方、在美国已开了300多年,其数量早已成千上万,有数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱,像这么老的行业,谁会想到还会有创造亿万富翁的机会呢?

但是,这并没阻挡美国人——霍华德。舒尔茨(Howard Schultz)通过开咖啡馆成为亿万富翁,更确切地说他的财富是13亿美元!他于1985年成立今天的星巴克公司的前身,到今天星巴克的市值是254亿美元,短短21年就创造这种奇迹,而且是在有300多年的老行业里创造这种奇迹!像星巴克这样既没有新科技,又是一个老掉牙的行业,怎么还有机会呢?首先在于规模,星巴克今天有差不多家分店,遍及全球,这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方,都有广大的消费者客户群体,在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料,每月销售差不多两亿杯,按每杯3美元算,仅咖啡销售就是每月6亿美元!这是过去300多年没有人做到的,过去没有咖啡馆公司做出这种规模,是史无前例!

为什么星巴克的品牌这么好,世界各地的人都愿意去,而且愿意为星巴克咖啡付这么高的价格?他们是不是靠花很多钱作广告?

的确,几乎所有公司品牌靠花大量资本作广告,依此在消费者群体中建立信任和形象,像衣服、食物品牌都这样。做市场营销研究的人得出的结论是,一般的人在看到一种品牌两、三次之后才会愿意掏钱买它,才会信任它,所以,广告费的投入极为关键。但是,到目前为止,星巴克没有花过一分钱做广告,可它的品牌却是全球咖啡行业最响的,这是星巴克最大的成功妙诀所在,正因为它不花钱做广告也能有最好的品牌,它每卖出一杯咖啡的边际成本就很低,赚钱的空间就大了。”

为什么星巴克不用花钱做广告就能建立顶尖品牌呢?三方面因素带给星巴克劣势。第一,从一开始,星巴克就只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店,虽然这些地段地皮租金很高,但非常醒目的位置给星巴克最自然的广告效果,过路来往的人不可能不看到招牌门面,看的次数多了,品牌信任自然就来了。当然,这一点可能早就是常识,从前人们就知道,没有太多特殊的。

所以,更重要的是第二个因素,那就是全球化、全球范围内的人口流动,为星巴克这样的品牌连锁店带来空前的机会。但,有一点很关键,就是人们在各地、各国间的流动要具规模,要频繁,也就是空运、高速公路等交通网必须很发达,跨国间的旅游方便容易。否则,这种跨地区、跨国间的品牌协同效果就很差,这就是为什么在全球化于1980年代重新启动之前,即使有人想像舒尔茨先生这样去创办全球连锁咖啡馆,也难成功。是全球化带来的跨国人口流动造就了星巴克,为星巴克节省许多广告开支,使它每卖一杯咖啡的边际成本很低。有了星巴克这种规模的全球咖啡馆之后,以往传统的咖啡馆日子就不好过了,它们正在被逐步淘汰。

“另外一个因素是星巴克在纳斯达克上市,1992年它的股票正是上市交易,也就是说,我们都可以通过买股票成为星巴克股东。许多人认为,向大众发行自己公司的股票只是一个融资事件,如果我的公司不需要资金,好像就不必上市。——实际上,远不是这样,让公司股票上市除了融资之外,另一个同样重要的效果是巩固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前,星巴克只是在美国西海岸有一定的知名度,其它地方的人不知道有这么一个咖啡馆公司,更不知道它的咖啡如何了。但是,在准备上市的过程中,美国大大小小媒体都在报道星巴克这个公司、介绍它的咖啡是如何如何好。这就好了,连还没喝过星巴克咖啡的人

都好奇了,也想去找着试试,一下把星巴克咖啡变成时尚品了。股票上市之后,股价一天天涨,这本身又使星巴克成为新闻,使更多人对星巴克好奇。就这样,虽然星巴克没花钱做广告,其效果胜过广告。”

这就是为什么刚刚在美国上市的中国如家连锁酒店公司会有非常好的前景,在中国各地的酒店到今天还基本都各自为政,相互独立,酒店名字也是五花八门,不知道到底哪家好。这就是为什么每次爸爸在中国旅游时,最痛苦的就是选酒店的问题,它们都说是四星、五星,但根本不知道哪家好。所以,当我知道沈南鹏先生创办了如家连锁酒店,我立即就觉得他的判断真准!他公司的股票上市才3个多月,股价已翻了两倍多。

“星巴克的故事,不只是因为其商业模式才很有意思,而且也因为创建该公司的舒尔茨先生是一个非常了不起的人。舒尔茨于1953年出生在纽约的布鲁克林区,是贫困区之一,他有一个弟弟和妹妹。为了支持一家的生活,他爸爸开过出租车和卡车,也在工厂干过苦力活,他妈妈不工作,在家照顾小孩。由于家境困难,1956年,他们一家搬进政府救济的公寓房,靠政府福利补助长大。上的小学、中学以及后来的大学很一般,同学的家境也很穷。12岁开始,舒尔茨每天早起送报纸,赚些钱给自己和家里用。之后,在上初中、高中时,经常在餐馆、制衣厂打工。为了赢得体育奖学金上大学,在中学他发奋踢美式橄榄球,后来得到北密执根大学的奖学金,去那里上大学。在1985年创建星巴克之前和之后,他都是靠自己的奋斗,而不是靠父母的遗产,更没有靠任何人的权势后台。

“靠自己的努力,舒尔茨这样一个家庭背景极普通的人也能在1992年,也就是他39岁时,成为亿万富翁,实现事业成功。像舒尔茨这样的个人故事总是让你爸爸由衷地敬佩,他是我的英雄。在以私有制为基础的美国,由普通家庭出身而成为亿万富翁的个人故事很多,上次谈到的盖茨就是另一例,还有沃尔玛连锁店公司的创始人是这样,戴尔电脑、英特尔、雅虎等公司的创始人也是这样。”

(3):沃尔玛的成功模式

沃尔玛(Wal-Mart)是另一个有意思的财富故事。过去近20年里,沃尔玛公司创始人——沃尔顿(Samuel Walton)家族的财富一直排第一,远远超过盖茨和其他家族。比如,在2006年美国《福布斯》财富榜上,沃尔顿家族单个成员分别排第六、七、八、十和十一位,每位的财富超过150亿美元,五位共有786亿美元,而单人排第一的盖茨有530亿美元。这种故事,这么大的财富数字,不是神话又是什么呢?

为什么沃尔顿家族能有这么多财富?沃尔玛只是开平价超市连锁店,在这种传统行业里,怎么可能比微软更赚钱?

从表面看,沃尔玛超市好像跟其它连锁店没区别。“沃尔玛的口号是…天天平价?,以高质量、低价格把别的商店挤掉。如果沃尔玛的价格总比别人低,那沃尔玛靠什么赚钱呢?我们以前讲过,微软每卖一份软件的边际成本几乎为零,但,批发商没那么幸运,卖出的每件物品的成本不可能接近零,比如,他们肯定要花钱进货,还要雇佣员工,支付运货成本,还有商场的租金,等等。所以,沃尔玛的商业性质跟微软不可能相同,赚钱的模式自然不一样。因此,为了做到…天天平价?,同时又能赢利,沃尔玛必须在成本上下功夫,要最大限度地压成本,这样才可让消费者得到好处。但,问题是如何压低成本?

“沃尔玛的最大特点是大批量采购货物,而且是直接从厂商采购,避开批发商。由于采购量巨大,它能把厂商的出货价格杀到最低。沃尔玛是世界上最大的公司,最大批发商,在全球有5000多家巨型超市,每周有一亿多顾客光顾其商店,2006年的销售额是3388亿美元,相当于整个中国农林牧副渔业一年的收入,沃尔玛雇用150万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购,比如像鞋、衣服,只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货,那就是一年许多亿

双鞋的订单,那家制鞋公司就不用找别的客户了,只为沃尔玛生产就够它发展增长了。正因为这样,沃尔玛就有充分的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货,不仅给沃尔玛很大的赢利空间,而且也让它有能力以低价跟别人竞争。所以,大批量从厂商直接采购,避开批发商,是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。”

如果我们看看沃尔玛的背景,或许能更好理解。沃尔玛的创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉何马州的农村,从小放牛养马,挤牛奶,养兔子卖,养鸽子卖。中学、大学时期,在餐馆、商店打工,自己赚钱上学。他的家境极普通。大学毕业后,在一家连锁商店工作过两年,1941至1945年当兵。1945年至1962年间,在阿肯色州的农村,他通过加盟…Ben Franklin?品牌开过多家连锁店,当时让他极其痛苦的问题有两个,一是他必须付很高的批发价进货,他的规模太小,没办法,只好忍受批发价,得不到出厂价;二是像阿肯色农村这种边远的地方,人口少,市场小,没有批发商愿意往那里送货,沃尔顿自己必须想法安排货运,让成本升高。

“就以今天中国农村的情况为例,农村人口稀少,收入又低,不仅银行和保险公司不愿意去,就连一般的平价超市也觉得那里没油水,不愿去。结果,收入低的农村反而得不到廉价商品。当时,美国农村也如此,一般认为,在人口少于5万的乡镇开平价商场,是不会赢利的,所以,那时的连锁超市都集中在城市,在那里互相竞争砍价,避开乡村。也恰恰因为是这样,沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会,因为那里竞争少,只要价格足够低,即可赢得市场。“1962年,在阿肯色州的一个小镇,沃尔顿开了第一家…沃尔玛超市?,以…天天平价?为基本立足点。随即,开始在其它小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2万5之间的乡镇。那些小地方,不仅没有竞争,而且每开一家…沃尔玛超市?,当地人马上会家喻户晓,不需要花钱作广告,他们自动会来。这当然节省成本,也是沃尔玛的另一个成功秘诀。到1969年,沃尔玛共开了18家规模相当大的分店,全部在人口低于2万5的小镇。到1990年代,沃尔玛有三分之一的超市都在这种没有竞争的小镇,在那里,它有相当强的定价权。有了这种劣势作后盾,沃尔玛相对于对手的竞争力就强了。

既然没有批发商愿意送货到阿肯色州的乡村,1964年开始,沃尔顿只好建自己的物流库存中心。虽然这是被迫的,但,意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商,直接跟生产厂商谈价、进货了。也就是说,沃尔玛从厂商进货到自己的物流中心,然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升,它的砍价能力也直线上升,使沃尔玛的货价水平越来越低,竞争劣势越来越强。在这些大规模扩张中,沃尔玛的钱从哪里来?如果没有钱,它怎么能到处开新店呢?”

“这就得靠资本市场帮忙了。也就是说,看到沃尔玛的增长前景、竞争劣势这么强,沃尔玛公司的股份自然有很多人想要,愿出低价买。为了得到更多资金做扩展,沃尔玛于1972年在纽约证券交易所上市,向大众投资者发行新股。从此以后,股票市场就成了沃尔玛增长的资金来源。”

“所以,沃尔玛带来的几乎是一场批发业革命,给消费者大众巨大好处,但也逼着许多人另谋职业,去其它行业重新找到劣势和特长。这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的…创造性破坏?(creative destruction)。也就是说,沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮,这当然是一种破坏,破坏了原来以低价格、低效率据称的批发业秩序。按一般的理解,…破坏?是一个贬义词,可是,沃尔玛的破坏是一种…创造性破坏?,是褒义的,因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后,社会效率提高了,数亿家庭的生活费用被降低了。这不是对社会的创造性贡献,是什么呢?”

(4):戴尔的成功秘诀

1962年后,沃尔玛从根本上改变美国批发业,也改变了美国人的日常生活。但是,就像美国所有的行业一样,有竞争就有不断的创新。1984年,又一种新商业模式出现,这次的创新者是当年才19岁的麦克。戴尔,他是如此成功,连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位,2006年的财富为155亿美元,排第九。

戴尔的故事非常有意思,而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。从某种意义上,那也是时势造英雄,只不过是戴尔有商业天赋,超过别人抓住了商机。今天,个人电脑家家有,人人有,你可能觉得人类自古就如此,可实际上其历史很短。电脑本身起源于第二次世界大战,起初只是专业用的电脑,没有大众化的个人或家庭电脑。1977年,苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑,大大提高其可用性,便于普及,成为第一代个人电脑。1981年,IBM也进入个人电脑市场,推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头,历来以制造大型计算机而出名,它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。当时,IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造,部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户,但更多的是通过批发渠道向中小企业\个人用户销售。不过,IBM公司太大,大型计算机是主业,对个人电脑的推销力度总有限,难以两者兼顾。相比之下,1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱,只从事个人电脑的制造和销售,轻装上阵,很快赶上IBM的个人电脑销售量,成为该行业的老大

但是,由于IBM和康柏克公司都是通过批发店销售电脑,这种商业模式成本很高。第一,从组装电脑到销售、到拿到现金,这中间的时间太长。也就是说,IBM造好电脑后,先在公司仓库放着,再运到各地商店,由于商店收货后往往不能马上卖掉,要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本,而且要用大量流动资金支持货物的储备,资本成本会不低。第二,电脑技术变化很快,库存时间越长,技术过时的可能性越高,折价和报损的程度会很高,这又使成本增加。第三,由于是通过商店出卖,店面本身又需要成本,所以,电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。结果,不仅IBM、康柏克的赢利空间受限,而且使电脑价格太高,不利于个人电脑需求的增长。

“戴尔电脑公司的机会就是这么来的。戴尔出生在德克萨斯州,出于好奇,15岁时买了台苹果电脑,搬回家拆了再装,试试自己能否再装好,结果试成了。没想到的是,那次经历铺下了致富之路。1983年,戴尔18岁,德克萨斯州立大学一年级学生。那年,他成立自己的公司,白昼上学,晚上与周末帮其它公司更新个人电脑操作系统,随着业务的扩展,他开始雇用员工。到1985年,在他还是大学二年级学生时,他公司收入已是600万美元。

“也是在1985 年,戴尔看到IBM、康柏克的商业模式过于呆板,既不能根据客户的需要组装电脑,不同用户的需要显然不同,但IBM、康柏克不能为多数用户量体裁衣,同时,他们的商业模式又使资金周转速度太慢,库存电脑太久、太多,占用太多批发店面,成本过高。那年,戴尔将公司改做电脑,他的模式是…先拿到客户定单,收到钱,再组装电脑,然后发货?。也就是说,你先打电话下买单,告诉你所要的电脑速度、存储器大小等,交好钱,然后戴尔电脑公司才开始装,装后寄到你家里。这样,戴尔不需要太多流动资金,没有库存,没有批发店面成本,更没有电脑技术过时的风险,因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性,又大大降低成本,这使戴尔有很大的砍价空间,即使他卖的电脑比IBM、康柏克的便宜很多,戴尔电脑公司照样能赢利,而IBM、康柏克却可能亏损。你说,有了这种…定制加直销?模式,戴尔不胜出才怪呢,是不是?”

看来戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样,都是除了创新以外,在成本上下功夫,甚至创新就是为降低成本。降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术劣势,要么有成本劣势,当然最好两者都有。有意思的是,虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始,到年底,他的销售额已达7000万美元,1990年的销售为5亿美元。到1999年,戴尔电脑超过IBM、康柏克、

惠普成为最大的个人电脑商。对于客户而言,他们不仅可以根据个人需要定制电脑,戴尔的价格也最低,而且一有问题,还能直接跟制造商交涉,而不是与批发商打交道,这很有吸引力。

“戴尔的…定制加直销?非常成功。比如,在90年代中期,它的平均库存时间在6到13天,而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快,这种库存时间劣势对戴尔的成功极为关键。”

如果直销模式这么浪费成本,这跟特定产品的标准化程度有关,标准化程度越高、越成熟、越简单的产品,越便于做直销。个人电脑到1985年已具备这些特点,已相当标准化。但是,有很多东西是非常个性化的,比如,女士服装、时装,还有汽车、食物等许多商品,可能难以直销,一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以,批发商店不可能被淘汰,总会有市场,只是人们必须为此多付一些钱。

戴尔的…定制加直销?模式还有其它劣势。实际上,它特像中国的房地产模式,开发商在盖楼房之前,就把房子预售给客户,先得到房价,然后再用这些钱盖房,这样,不仅开发商自己不需多少本钱,而且拿到这些售价后,可以把钱存在银行先赚利息,或者做别的投资,大大提高利润空间。戴尔在大学时,没有本钱就能开公司,道理也在此。”

为什么读书?

戴尔在1985年,也就是在大二时,退学不读书了。盖茨以及他的搭档——保罗。艾伦也大学没念完,就退学办公司了,香港首富李嘉诚也如此。妈妈不是说读书很重要,否则不会有出息。但,他们为什么那么成功,都是亿万富翁呢?表面看,好像是这样。但是,对多数人来说,不一定从小就知道自己对什么最感兴趣、自己立志一辈子做什么,也不一定知道自己最适合做什么工作。所以,多数人需要小学、中学、大学这一系列规范化的教育,通过这些教育,一方面学会做人,知道社会的过去、今天和明天;另一方面,也给每个人时间和机会,去了解自己到底想做什么,对什么感兴趣,学会一些谋生的技能,等等。当然,并不是每个大学毕业生必然比没上过大学的人更成功,同样地,也不是每个没上过大学的人必然不会成功。上大学,好的教育,只不过让自己成功、让自己过好生活的机率增加一些,但并不能保证任何东西。

“像戴尔、盖茨、艾伦,他们从小就着迷于电脑,中学时,就把电脑技术的方方面面了解很透,他们去当地大学旁听电脑课、去计算机房实习。虽然还没进大学,或者进了大学但没念完,可是,他们已把大学相关内容学透了,自学有时能达到…一日胜读十年书?的效果。所以,课堂只是学习的一种方式,自学看书,或以其它方式学习,也是可行的。不过,对多数人,大学这种有组织的系统学习可能是最有效的方式。就像制造业工厂一样,大学能达到规模效果,是系统产出,是批量生产。”

的确,对中国家长来说,我们习惯于认为“唯有读书高”,所以,对后代,不管三七二十一,总要他们学位一个接一个地拿,最好是拿到博士学位或更高。为什么大家只顾追学位,不太管自己小孩到底喜欢做什么、适合做什么呢?并不是每个人拿到博士、学问做深了才幸福。一种可能的解释是历史上的科举制,“学而优则士”,只有读好书才能做官。到如今的中国,什么都国有,什么都由行政权力控制,从行政资源到商业机会都由官权控制着。在这样超度官权管制的社会里,学位可能是每个机关、每个单位都必然要求的,否则,庞大的官僚体系就无法管制,就会到处走后门。所以,这样的社会,只好通过学位这种硬指标,来证明每个人的能力,离开学位就无法客观判断了。于是,为了适应这种社会,大家只好盲目追求学位,不管这些学位有没有用、适不适合自己的小孩。——追求学位当然过于机械化,但是被这种制度逼出来的理性选择。

可是,在美国这种私有制社会里,公司和财产都是私人的,不是控制在官权力手中。只要你能创业,办自己的公司,能创造价值,你就不需要通过学位证书向任何人证明你的能力,你就是自己的老板,有没有上过正规大学,这不重要,重要的是你的真实能力。所以,在美国,就有戴尔、盖茨、艾伦这些没上完大学但极端出色的个人故事,父母也没必要逼着小孩没完没了地追求学位,浪费掉许多青春年华。

商业模式的三大经典案例

商业模式的三大经典案例 (一)百丽鞋业,中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中,前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌,即:Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个,包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品包括:Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽,男同志很快也逃不出百丽了,因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后,顾客在商场里选来选去,最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊,因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场,而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场,不同品牌专柜的背后,很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲:“我不喜欢百丽,我喜欢思加图。”其实选来选去,选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人),上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘),它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润,它靠的是商业模式,正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的,21世纪企业的竞争,不再是产品、价格与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少,不像奥康、红蜻蜓广告满天飞,但是这样的企业看似默默无闻,其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产,其实是在造坦克、大炮,而百丽公司在造核武器,造原子弹,它默默无闻,但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜,少则三分之一,多则三分之二,通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端,就牢牢地控制住客户,可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍,它是可以持续发展10年的一个模式,因为它牢牢地控制了终端,这个终端不仅做鞋业的人拿不到,甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高,而且信用也很好,但要想进百货商场的一楼,对不起,没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业

唯品会商业模式案例分析

1. 客户界面 (3) 1.1. 价值对象 (3) 1.1.1. 市场细分 (3) 1.1.2. 目标市场选择 (3) 1.1.3. 市场定位 (3) 1.2. 价值内容 (3) 1.2.1. 产品本身质量和性能 (3) 1.2.2. 价格 (3) 1.2.3. 服务 (3) 1.2.4. 体验 (4) 1.3. 价值提交 (4) 1.3.1. 销售渠道 (4) 1.3.2. 品牌设计 (4) 1.3.3. 营销传播 (5) 1.3.4. 销售 (5) 1.3.5. 售后服务 (5) 1.3.6. 客户关系管理 (5) 1.4. 价值回收 (5) 1.4.1. 收费方式 (5) 1.4.2应收款管理 (6) 2. 内部构造 (6) 2.1. 价值对象 (6) 2.1.1. 企业使命 (6) 2.1.2. 利益相关者理念 (6) 2.2. 价值内容 (6) 2.2.1. 客户价值 (6) 2.2.2. 薪酬 (6) 2.3. 价值提交 (7) 2.3.1. 治理结构、资本结构 (7) 2.3.2. 组织结构、决策和领导方式 (8) 2.3.3. 业绩评价和监督体系 (9) 2.3.4. 工艺流程、业务流程 (10) 2.3.5. 质量管理、信息管理 (11) 2.3.6. 价值链管理、企业边界调整 (11) 2.4. 价值回收 (11) 2.4.1. 股利分配 (11) 2.4.2. 股东价值管理 (11) 3. 伙伴界面 (11) 3.1. ................................................................................................................................................ 价值对象.. (11)

(案例) 八大成功商业模式案例分析

(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出,在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯:从产业价值链定位来看,抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇,通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”,通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式:在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯,并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性:借互联网对人们生活方式改变之力切入市场,通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴:从产业价值链定位来看,抓住互联网与企业营销相结合的机遇,将电子商务业务主要集中于B2B的信息流,为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式:通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬,将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性:通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会,使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程:从产业价值链定位来看,抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇,力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色,以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式:通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本,同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流,客流越多携程的议价能力越强其成本就越低,客流就会更多,最终形成良性增长的盈利模式。 创新性:立足于传统旅行服务公司的盈利模式,主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务,用IT和互联网技术将盈利水平无限放大,成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行:从产业价值链定位来看,抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇,以“金融电子化”建立服务品牌,先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行,第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力:通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性:将信息技术引入金融业的发展,并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务,引领金融业的发展。 ◆苏宁电器:从产业价值链定位来看,以家电连锁的方式加强对市场后端的控制,同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作,打造价值共创、利益共享的高效供应链,强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式:基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性:以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力,并以此为基础加强向上游制造环节的渗透,使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率,进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为:从产业价值链定位来看,以客户需求为驱动,定位为通讯设备领域的系统集成

创业企业十大创新商业模式案例.doc

2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值! 在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,不再是关于成本和规模的讨论,而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见,客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年,众多创业企业爆发,各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例,供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍:深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations,简称DJI),成立于2006年,是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商,客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性:无人机以前主要是应用在军事方面,而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面,是可以“飞行的照相机”。

案例解读:大疆汪滔:遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评:这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户,而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位,这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数:5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍:2015年7月15日,继快车、顺风车之后,滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性:滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用,比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读:百花齐放的共享巴士,还是捉对厮杀的共享巴士? 品途网短评:城市通勤定制服务出现的时间并不长,却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上,做定制服务的门槛其实是极高的,而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天,其实你赔它消费 企业介绍:度秘(英文名:duer)是百度在2015年世界大会上全新推出的,为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性:度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中,是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体,可以用机器不断学习和替代人的行为。

成功商业模式经典案例Word版

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解百丽成功的核心; ●学习中国动向的成功模式; ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中,前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌,即:Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。此外,百丽公司还代理有28个鞋类品牌,包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等;其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后,百丽鞋不仅吸引女性,同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后,顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%,远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破,源自于在零售终端实现了控盘。 在中国,71%的品牌女鞋来自于百货商场,而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此,几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后,大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润,其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的,“21世纪企业的竞争,不再是产品、价格与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少,看似默默无闻,实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜,几乎一半都归属于百丽公司,而百丽就通过控制终端,牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端,同行和其他产品公司的都很难进入,因此,百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍,其所运用的商业模式可以持续发展10年,甚至更久。 做成内房地产企业 目前,尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴,很难在资本市场去发展,但事实上,全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产,也就是说,全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此,商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素,这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说,最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产,是类房地产,百丽就是个类房地产企业,其对百货商场零售柜台的控制,让连锁业包括鞋业及任何其它领域的

四个成功互联网公司的商业模式案例分析

四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.doczj.com/doc/1914940860.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇:商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上,最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司,拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司,其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化,实行事业部制,将收入指标分配到每个产品经理头上,让他们每个人都成为一个小老板,其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核,一个产品组每个季度的指标都不一样,大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分,进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计,根据产品特点制定总体及阶段性推广策略,组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案,以及收集整理活动结果,评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式,需要执行到位,才是真正完成的产品模式的过程,给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是:业务产品化,实行事业部制,收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上,通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节,责任很明确,大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇:商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢,我其实也很想,原因很简单,我有自知之明,而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.doczj.com/doc/1914940860.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念,为其所打造的交友博客网站注入了独特的

成功的商业模式案例

成功的商业模式案例 成功的商业模式案例篇1:腾讯 腾讯是我所了解到的产品模式执行上,最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司,拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力, 没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司,其内部架构却好似为经营 传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化,实行事业部制,将 收入指标分配到每个产品经理头上,让他们每个人都成为一个小老板,其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核,一个产品组每个季度的指标都不一样,大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进 行调整。而完不成任务的组将会被扣分,进而影响季度奖金和全年 奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计,根据产品特点制定总体及阶段性推广策略,组织、协调产品研发、 运维、客服等各部门实施活动方案,以及收集整理活动结果,评估 分析推广渠道的有效性、活动质量和产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式,需要执行到位,才是真正完成的产品模式的过程,给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是:业务产品化,实行事业部制,收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上,通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产 品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验 设计、流程设计等每一个具体的执行细节,责任很明确,大大减小 了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 成功的商业模式案例篇2:携程

全球最成功的四大商业模式案例分析

():盖茨地商业模式 盖茨是一个天才,在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市,他岁时,就成了亿万美元富翁!资料个人收集整理,勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱?” 其实,盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入,而是在他公司上市后,股票市场对微软未来地收入非常看好,然后愿意给微软地股票很高地价格,也就是说,盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入,反映微软未来能赚多少钱,是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现,他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来,而是未来收入地提前累计.所以,是股市帮了他地忙,是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理,勿做商业用途那么,为什么微软会这么赚钱?它跟别地公司有什么差别?原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点,因为一旦微软花成本开收回一种软件,比如像你们喜欢用地,那么每多卖一份系统软件,其价格是美元,其成本对微软公司来说接近零,也就是说,这美元是纯利润,净赚.世界上今天有亿多地电脑用户,那怕中间只有一亿人付这个价钱,这也是亿美元地收入!你说,这么大数量地销售市场,同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零,这种商业模式怎么不赚钱呀!”资料个人收集整理,勿做商业用途 边际成本是什么意思?是说,一旦你已经把开发成本、广告成本投入,为了再多卖一份产品,你还要付出多少成本.比如,你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱,但是,你要知道,每辆车地制造成本会很高,而且每辆地会基本一样.也就是说,为了多卖一辆车,丰田必须买这些汽车部件,比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等,这些部件一样也不能少,况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利,所以每辆地边际成本很高,丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票,喜欢盖茨创办地公司,而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理,勿做商业用途 是呀,这也是为什么人们开餐馆开了几千年,但没有人开出一个亿万富翁来.实际上,农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地,边际成本是常数,没有规模效应,不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多,而且跟汽车公司比也差很多,原因是通过机械化生产,丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以,农业远不如工业,而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国,而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家,超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理,勿做商业用途 当然,类似微软这样地商业模式越来越多,比如,网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游,他地特点也是“零边际成本”,一旦互联网游戏软件已开发好,多一个客户对盛大地成本是零,所以来自千百万个新客户地付费都是净利润,你说那不赚吗?基金管理业也是基本如此,像我们地对冲基金公司有个工作人员,只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间,我们不用增加太多费用开支,收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理,勿做商业用途 ():为什么星巴克会这么成功? 如果微软产品地边际成本几乎是零,而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高,那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢?这些公司还存在并且有人继续在开新地,这本身不就说明还能赚钱吗?资料个人收集整理,勿做商业用途 地确是这样,各个行业都可以有赚钱机会,关键还得看有没有办法降低成本,或者巧妙地创新商业模式.比如说,我们经常去地星巴克咖啡店,你不是也喜欢那里吗?本来,咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚,随后传入中东,到世纪由威尼斯商人带入意大利,经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家,并立即成为西欧地时尚饮料,咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年,仅英国就有多家咖啡馆,那时地英国移民也把咖啡带

国内10个经典商业模式案例分析

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言,意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划,非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日,万人空巷,堪比春晚,但与春晚大把烧钱不同,天娱整个策划几乎没花一分钱,而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划,天娱公司迅速跨入财富之林,成长之快,令人瞠目结舌。以往人们大都认为,越好的节目、越精致的节目越容易引人注目,《超级女声》告诉我们,这些都没错,但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目,从这个意义上说,《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远,还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》,这是拿来主义。但是《超级女声》的成功,很大程度在于本土化,这包括:废除年龄门槛,提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来,加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落,到如今的热火,天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意,这也就是鲁迅说的“运用脑髓,放出眼光,自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象,但是对企业而言,意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利,应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化,是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”,它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候,并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事,他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后,陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器,是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费,成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于,所有这些成果都被用于加大投资,每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张,取得了丰硕的成果,如今《传奇》注册用户已有1.2亿,同时在线人数超过100万,运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒,成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者,最后,吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地,盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是,尽管网游是一个暴利行业,受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫,聚友网络、海虹控股即是一鉴,即使同样成功的网游公司,如九城、蜗牛等公司,分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山,和

商业模式100个案例

一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年,国各地上马的MALL多达百余家,但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀",在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合,跨足36个行业,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL,总是一板一眼,先从买地开始,设计、规划、施工、招商,一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热,国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ,基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的:一是投资太大,一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元;二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年,要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁,没有比尔,盖茨的钱袋和愚公移山的耐心,谁都投不起,谁也等不及。"所有的开发都要我做,做一个就头破血流了,我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商,最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现,坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己,却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米,给人以通透感;层高不要超过3层,逛起来方便;而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时,他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商,5个月就可以搞定,而自己做却要足足2年,光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样,智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式,这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下,投资额大大降低,同行运作一个MALL的资金,智运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月,而铜锣湾在华侨城和的投资,更是不足一年就全部收回。 找准了方向,铜锣湾越走越快,越走越顺,公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强,供应商资源越来越丰富,遍布全国各地;根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短,

10大经典商业模式案例分析

1.思维革命的天娱模式 对企业而言,意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划,非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日,万人空巷,堪比春晚,但与春晚大把烧钱不同,天娱整个策划几乎没花一分钱,而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划,天娱公司迅速跨入财富之林,成长之快,令人瞠目结舌。以往人们大都认为,越好的节目、越精致的节目越容易引人注目,《超级女声》告诉我们,这些都没错,但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目,从这个意义上说,《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远,还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》,这是拿来主义。但是《超级女声》的成功,很大程度在于本土化,这包括:废除年龄门槛,提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来,加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落,到如今的热火,天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意,这也就是鲁迅说的“运用脑髓,放出眼光,自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象,但是对企业而言,意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利,应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化,是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”,它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候,并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事,他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后,陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器,是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费,成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于,所有这些成果都被用于加大投资,每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张,取得了丰硕的成果,如今《传奇》注册用户已有1.2亿,同时在线人数超过100万,运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒,成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者,最后,吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地,盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是,尽管网游是一个暴利行业,受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫,聚友网络、海虹控股即是一鉴,即使同样成功的网游公司,如九城、蜗牛等公司,分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山,和其得势不饶人的扩张战略有关,这就和打仗一样,历代的战争,最大的战果往往不是在决战中取得,而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利,应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化,是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告,而是面向资本市场卖网络,这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同,分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前,其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流,而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外,因为它一开始就是瞄准上市去的。

商业模式个案例.docx

一、运 【案例八十一】湾超限站 【基本概况】 截至 2005 年,国内各地上的 MALL多达百余家,但运商往往都局限于一隅。被手的几个目 " 深度套牢 " 。而唯有湾 " 快刀 ",在以旋般的速度行着全国性布局。湾的奥秘在于它独特的商模式。 MALL是一个而复的系。除了房开,涉及到定位、招商、功能区划、系管理、主品位等各方面的整体融合,跨足36 个行,其运比的物或粹的百商店 要复得多。国外运商运作MALL,是一板一眼,先从地开始,、划、施工、招商, 一个目少也要 5 年。最近几年 .随着商地概念的炙手可,国内多力雄厚的房地开 商也涉足MALL ,基本上就是照搬了国外的模式。 种准模式看起来理所当然。但弱点是致命的:一是投太大,一个MALL投十几甚至几十元;二是周期太,盈平衡至少要 5 年,要收回全部投就得十几年甚至几十年。 要 MALL在全国,没有比,盖茨的袋和愚公移山的耐心,都投不起,也等不及。 " 所有的开都要我做,做一个就破血流了,我一子能做成三个就不了。" 湾裁智决定个行种" 玩法 "----每个城市都不缺在建和建好的商地。而合理划、快速招商, 最 MALL来人气和客流的能力才最稀缺。 很快开商,坐在判桌面的智尽管本力不如自己,却比自己"牛"。"商地要求独立一或度身定做。首必高 5. 8米,人以通透感;高不要超 3 ,逛起来方便;而且要有足共享空、景点??否免合作" 。 同,他也智是如此不可拒--- 把 MALL交湾划和招商,5个月就可以搞定,而自己做却要足足 2 年,光是成本就价几个,不要湾来的人气效房价地价 的提升。因此智提出的在弱、装修、品牌推广和租金方面予惠和支持的要求,开 商往往把算一便爽快答下来。 就,智找到了一种、低成本的模式,也几乎是MALL在中国快速唯一可行的路径。 在种模式下,投大大降低,同行运作一个MALL的金,智运作 5 个都不止,原本需要 10 多年的投回收期在被短到了平均 18 个月,而湾在城和广阳江的投,更是不足一年就全部收回。 找准了方向,湾越走越快,越走越,公司MALL的划、、新能力越来越,供商源越来越丰富,遍布全国各地;根据市需求化整品种所需要的越来越短, 信息化件行着精准的商数据采集,决策信息越来越丰富、可靠?? 【模式解析】 企名称湾集 主Shopping Mall运作 价主、低成本。 模式核心 1.把MALL的开交商地商,湾只划和招商。

商业模式介绍+经典案例分析教学提纲

商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争,而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式?是思维方式?是方法论? 是一套百战百胜的模板?何为商业模式? 商业模式就是构建利益相关者的交易结构,让企业持续赚钱的系统组合,帮企业家转换看问题的角度,绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式,优化产业链的各个环节,实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品,就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节,另一方面又能增加自己赚钱的渠道;一方面把资源价值扩大,另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式:三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商

学院华文版,致力于帮助本土企业发展,将西方理论通过东方思维的洗礼,传承优秀的商业模式,创新成功的商业模式,融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式,更重要的是让您学到以后马上实践应用,在实践中创建和完善您自己企业的商业模式,不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值,并引导我们去探索企业家的理想人生,让企业家安身又安心! 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点,为此,实践家与中国管理界的最高学府北京大学,联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”,提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上,成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务,将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院,她不仅带来了世界最先进的商业模式,同时还带领我们走出国门,走向世界。中国企业走向世界的进程中,最大的威胁是诚信问题,而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场,因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析:

商业模式有哪些十大商业模式案例分析

商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021

商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析:包括IT行业的联想、华为,互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程,还有金融业的招商银行,电商的苏宁,汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一:联想 从产业价值链定位来看,依托强大的销售网络,以“贸工技”向“创新驱动”的路径,围绕国际计算机及信息服务产业价值链,从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式:在产业升级的过程中,逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性:在缺乏,甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下,依托庞大的国内市场与政府支持,利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势,逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力,进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二: 从产业价值链定位来看,以客户需求为驱动,定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司,为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案,并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式:主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性:凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收,以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价,利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手,并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额,打压在成本上处于劣势的西方竞争对手,形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三:百度 从产业价值链定位来看,力求“让人们最便捷地获取信息,找到所求”,为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务,全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。

商业模式案例50个

商业模式案例50个 (一)、【差不多概况】 2007年,北京市作了一项调查:物流配送哪家最快?结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业,也不是枝繁叶茂的邮政系统,而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京,中午11:30要订餐10 00份,同时指定12时准时送到,只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇,因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业,仅仅凭2000元起家,现在却能每天卖出15万份盒饭,成为内地目前最大的中式快餐企业,也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查,30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟,这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低,我们只有跑得更快,才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺,而是承包国有企业闲置下来的食堂,并按照快餐的要求稍加改造,为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式,丽华快餐的门店四面开花,产生了快速的链式效应,也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小,送餐速度自然就会加快。 没有资金,无法购买大量的送餐摩托车,丽华快餐想到了租用车辆。人手不够,就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借,他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有,我们付给工资,而下班以后,他们还能够连续做他们的情况。”那个方案,既满足了丽华资金的缺口,又满足了市场对送餐的量、速度的要求,还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了,就要更快,要满足30分钟送达,丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念,织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市,第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后,丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库,这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这

商业模式新东方案例分析

商业模式新东方案例分析新东方目前就是中国大陆规模最大的综合性教育集团。该公司成立于1993年,经过短短十多年的发展,新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训与基础教育为核心,拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台,集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7号,新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市,成为中国第一家在美国上市的教育机构。 截止2011年底,新东方已在全国39个城市设立了41所学校、400多个学习中心与6家子公司,累计培训学员近1200万人次。 1993年-1995年:单一模式阶段 针对当时国内出现的“出国热”这一市场机遇,开办小型辅导班为留学人员提供出国考试培训,客户锁定在选择参加出国留学英语考试的考生。 1996年-2000年:快速扩展阶段 开始向英语培训的其它领域与相关行业进行扩展,其业务主要包括留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。 2001年-现在:集团化运作阶段 对内部组织结构进行重组,将“分封制”的松散结构改造成紧密的集团化运作模式,在培训市场扩展的同时,向正规教育领域扩展,提供包括英语、IT、会计等技能培训,职业与基础素质教育,在线教育,图书、软件等教育相关产业与出国咨询服务。 市场机会 出国热→各种英语证书含金量的增加、考研热→全民英语的热潮、网络技术的发展、市场对于专业人员需求的增加、民营教育的蓬勃发展 客户价值 校训:追求卓越,挑战极限,从绝望中寻找希望,人生终将辉煌 1、多样化的培训内容可以满足不同层次学员的需求,并为学员提供个性化的培训方案与一站式的服务内容。 2、实用技巧与应用技巧的完美结合,全面提高语言的掌握、应用与应试能力。 3、倡导积极的人生态度,激发学员对于人生理想的追求与努力。 以学员为中心,不断创新,努力提供差异化的服务 盈利模式 1、在英语培训领域,通过开设涵盖从初级到高级的各系列课程,建立产品金字塔结构,满足从低端到高端各层次学员的需求,通过为学员提供个性化的培训方案从中获取利润。 英语培训的产品金字塔结构: 初级(少儿英语培训班、英语语法培训班、美语口语初级班) 中级(英语四级培训班、新概念英语培训、英语写作强化班等) 中高级(英语六级、考研英语、高级口译等) 高级(托福、雅思、GRE) 2、开辟新的价值获取源泉。例如借助品牌优势,进入电脑、会计等专业认证考试培训领域(非英语专业)向职业教育与基础素质教育领域扩展,例如北京的IT教育学院、扬州的中小

商业模式介绍+经典案例分析

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争,而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式?是思维方式?是方法论? 是一套百战百胜的模板?何为商业模式? 商业模式就是构建利益相关者的交易结构,让企业持续赚钱的系统组合,帮企业家转换看问题的角度,绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式,优化产业链的各个环节,实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品,就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节,另一方面又能增加自己赚钱的渠道;一方面把资源价值扩大,另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式:三大模块六大系统

由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商学院华文版,致力于帮助本土企业发展,将西方理论通过东方思维的洗礼,传承优秀的商业模式,创新成功的商业模式,融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式,更重要的是让您学到以后马上实践应用,在实践中创建和完善您自己企业的商业模式,不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值,并引导我们去探索企业家的理想人生,让企业家安身又安心! 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点,为此,实践家与中国管理界的最高学府北京大学,联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”,提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上,成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务,将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈

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