第一章：人力资源的管理
人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。
人力资源管理实践
1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、
员工关系8、支持组织战略公司绩效
人力资源和公司绩效：
人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。
人力资源管理的影响力
人力资本的类型
培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力
人力资源管理组织的绩效
质量、利润率、顾客满意度
人力资本的行为
激励、努力
人力资源具备的特质：
1、人力资源是有价值的
2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的
3、人力资源无法模仿
4、人力资源没有好的替代品
高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。
人力资源部门的职责：
工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。
工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。
招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。
甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。
培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。
开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。
绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。
人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。
人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能
主管的人力资源管理责任：
主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面
1、帮助定义工作
2、通过工资、福利和其他报酬进行激励
3、沟通政策
4、对工资增长和晋升提出建议
5、绩效评估
6、面试（和甄选）应聘者
7、预测人力资源需求
人力资源管理中的道德问题：
道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则
员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利
道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正
第二章：人力资源管理的发展趋势
内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。
外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。
劳动大军的变化：
1.正在趋向老龄化的劳动力
2.多元化的劳动力
3.劳动者技能的欠缺
高绩效工作系统（high-performance work systems）：
组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。
雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。
团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。
以战略为核心：
企业战略：影响人力资源管理的问题
1、外包
2、全面质量管理
3、兼并和收购
4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的
质量。
5、国际扩张
6、裁员
全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。
人力资源管理中的技术变化：
人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
找回和分配人力资源相关信息的计算机系统。
电子商务（electronic business，e-business）：通过电子方式处理商务的过程，尤其是与使用互联网有关的商务。（形式：BTOC;BTOB;CTOC）
劳动关系的变化：
心理契约（psychological contract）：对雇员应该为劳动关系贡献什么、雇主作为回报应当提供给雇员什么的描述。
灵活性：
机动的劳动队伍：是指组织能够迅速重新安排和调整人员和人数，以满足其不断变化的需求。非传统工作安排（alternative work arrangement）：是不同于传统的雇佣全日制职工的用工方式。1、独立合同工（independent contractors）2、随叫随到的工人（on-call workers）3、临时工（temporary workers）4、签约工人（contract company workers）
弹性工作制：组织采取更具弹性的工作时间，以保护员工的自由时间，而更高效的利用员工的工作时间，提高满意度和劳动效率。
第四章工作分析与工作设计
工作流设计（work flow design）：管理者分析生产一种产品或服务所必须完成的任务的流程。工作（job）：一套相互关联的责任。
职位（position）：由一个人执行的一套责任。
工作流分析：
工作分析（job analysis）：获得有关工作的详细信息。
工作说明书（job description）：一项工作所包括的任务、责任和职责的清单。
工作说明书包括工作名称，对任务、责任和职责的简单描述，主要责任列表（包括执行每项责任所涉及的具体、详细的任务）。
如何写工作说明书：
第一步是收集信息。方法：1.可以请雇员填写调查问卷2.工作分析师可以参观工作现场，观察和拍摄雇员如何工作。3. 工作分析师可以参观工作现场，请一位雇员展示工作包含哪些内容。4.经理或主管可以想象一项做好的工作应该是什么样子的。5.主管或工作分析师可以查看与做这个工作有关的公司记录。
通过上述渠道，工作说明书的撰写者就可以获得相关的重要元素：
1.工作的名称
2.管理方面的信息
3.工作的摘要，围绕目的和责任
4.工作的必要责任
5.其他职责
6.工作规范
工作规范（job specification）：关注从事这项工作的人所具备的素质，指从事某项工作的人所必须具备的知识、技术、能力和其他特点。而工作说明书是以从事一项工作所要开展的活
动为核心的。
工作信息的来源：在对现有的一项工作进行分析时，信息常常来自在职人员，但他们可能会夸大他们所做事情的动机。政府可为工作分析提供一些背景资料，像美国劳工部编写的《职务名称词典》（DOT）。该书描述了12000多种工作，以及对成功就职者的一些要求。
职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ）：一份标准的工作分析问卷，包括194个项目，代表了可应用于各种工作的工作行为、工作条件和工作特点。
工作任务分析清单法（task analysis inventory）：以一个特定工作所执行的任务为中心。Fleishman工作分析系统（Fleishman job analysis system）
工作分析的重要性：几乎每个人力资源管理计划都需要某些从工作分析中收集而来的信息，包括工作再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评估、职业生涯规划和工作评价。
工作分析的趋势：组织越来越重视以组织的结构和战略为背景来进行工作分析。另外，组织也逐渐认识到今天的工作环境必须具有可调节性，而且要不断的适应变化。
工作设计（job design）：是确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程。工作设计的方法：1.为效率而设计2.为激励而设计3.为脑力能力而设计4.为安全和健康而设计
1.设计高效的工作
工业工程学（industrial engineering）：寻找构造工作的最简单方式以使效率最大化。
2.设计能够激励员工的工作
工作特征模型（job characteristics model）从五方面来描述工作：1.技能的多样性2.任务的完整性3.任务的重要性4.自主性5.反馈
这类设计工作的方法包括
工作扩大化（job enlargement）指增加所执行任务的类型，包括工作延伸和工作轮换
工作延伸（job extension）是把几种相对简单的工作组合起来，形成一个具有更宽责任范围的工作。
工作轮换（job rotation）是让雇员在几个不同工作之间移动；
工作丰富化（job enrichment）是通过在员工的工作中加入更多的决策权来授权给员工；建立自我管理的工作小组；弹性工作制，弹性工作时间是一种安排工作日程的政策，雇员可以根据组织所规定的指导方针来选择开始和结束工作时间；远程工作
3.设计符合人类的工程学的工作
4.设计符合脑力能力和局限的工作
第五章：人力资源规划与招募
人力资源规划过程：
主要目标是预测组织在哪些领域讲遭遇劳动力短缺或冗余。
趋势分析（trend analysis）方法：以以前年度相对客观的统计数据为基础，构造和应用统计模型来预测未来几年的劳动力需求。
先导性指标（leading indicators）：准确预测未来劳动力需求的客观指标。
判断劳动力供给：
转移矩阵（transitional matrix）：列出组织在一段时期内所保有的工作类型，并且显示未来时期每个工作类型中员工的比例。
目标设定和战略规划：
裁员为了实现的四个目标：1.降低成本2.用技术取代劳动力3.兼并和收购4.搬迁到更经济的地区
外包业务（outsourcing）：与另外一个组织签订合同以提供一系列服务。
劳动力利用率审查（workforce utilization review）：把每个群体雇员在组织中所占的比例与每个群体在劳动力市场中所占的比例进行比较。（利用这个程序来判断一个子群体在相关劳动力市场中的比例是否与其在某个工作类别中的比例存在巨大差异。）
人力资源的招聘：
招募（recruiting）：组织开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的所有实务或活动。
人事政策：
内部还是外部招聘、领先市场的工资政策、雇佣自主政策
雇佣自主（employment at wil l）：它规定如果在劳动合同中没有特别说明，不论何种原因，
雇主或雇员可以在任何时候结束劳动关系。（雇佣自主的一个替代方法是制定详尽的正当申述政策。）
正当申述政策（due-process policies）：他/她正式列出了当雇主决定解聘雇员时，雇员可以采取的上述步骤。
招聘渠道：
内部渠道：职位公布、数据库、管理层推荐
职位公布（job posting）：在公司布告栏、出版物、内网上，或通过组织与雇员沟通的其他方式通告职位空缺的信息。
外部渠道：直接应聘者和被推荐者、工作广告、公共就业机构、私立就业机构、学院和大学、电子招募（公司网站和工作网站）
直接求职者（direct applicants）：未经组织促请而申请一个职位的人。
被推荐者（referral）：组织内部的某人促使其申请职位的人。
裙带关系（nepotism）：任用自己的亲戚。
评价一个渠道的质量：
产出率（yield rations）：描述的是应聘者从招聘和甄选的一个阶段进到下一个阶段的比例。另外一种衡量招聘是否成功的指标是每雇一人的成本。
招募者的特点和行为：
现实性工作预览（realistic job review）：关于工作正面和负面情况的背景信息。
增强招聘者的影响力：
1、招聘者应当提供及时的反馈。
2、招聘者应当避免侵犯性的行为。
3.组织可以通过小组而不是个人进行招聘。
第六章雇员甄选与配置
甄选的过程：
人员甄选（personnel selection）：组织做出允许谁或不允许谁加入组织的决定。
甄选过程步骤：1.筛选申请表和简历2.测试和考察实际操作3.面试应聘者4.检查推荐材料和背景5.做出选择
评估选择方法的五个标准：合法、信度、效度、普遍适用、高效性、合法
信度（reliability）：指示一个指标避免随机误差的程度。
效度（validity）：描述的是在多大程度上这个指标的成绩（比如测试的分数）与指标所要评估的内容（比如工作绩效）有关。
联邦政府的《雇员甄选程序规范化指南》接受三种衡量效度的方式：效标关联效度、内容效度和构件效度
效标关联效度（criterion-related validity）：是显示测试分数和工作绩效分数之间高度相关的效度指标。（为了计算效标关联效度，可以采用两种类型的研究方法：预测效度predictive validation和同步效度concurrent validation）
内容效度（content validity）：测试中的项目或问题与实际发生在工作中的情况或问题具有一致性。
普遍适用性（generalizability）：不仅适用于最初设计这种方式时的环境——工作、组织、人、时间段等，还适用于其他的组织、工作、应聘者等。
工作申请表和简历：
申请表包括：联系信息、工作经历、教育背景、应聘者的签名
就业测试和工作样本测试：
1、能力倾向测试（aptitude tests）：评价一个人在学习或获得技能、能力方面的能力如何。
2、成就测试（achievement tests）：衡量一个人现有的知识和能力。
认知能力测试（cognitive ability tests）：有时被称为“智力测试”——是用来衡量诸如语言能力、数学能力和推理能力等智力能力。
用于甄选管理者的测试可以采用——评价中心：一系列专门的甄选方案，运用多种甄选方法对应聘者进行评分，或者请在职人员对应聘者的管理潜力进行评价。评价中心通常包括公文筐测试、综合能力测试，以及个性测试。
面试：
面试技巧：
非定向面试（nondirective interview）：面试者在选择什么问题问每个应聘者方面有很大的自主权。
结构化面试（structured interview）：它规定了一套面试人员要问的问题。
情景面试（situational interviews）：面试人员描述一种可能在工作中发生的情况，然后提问应聘者在这种情况下会怎么做。
行为描述面试（behavior description interview）：面试人员让应聘者描述他或她在过去如何处理某种情况的。
小组面试（panel interview）：组织中的几个成员一起会见每个应聘者。
甄选决策：
组织如何甄选雇员：
多障碍模式（multiple-hurdle model）：做出甄选决策的过程是逐步缩小每个工作的应聘者的范围。
互补模式（compensatory model）：应聘者在一类测试中的高分可以弥补在另一类测试中的低分。
第七章：员工培训
培训（training）：组织计划好的、为帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为而做的努力，目的是使员工把他们所学到的东西应用到工作中。
与组织需要相联系的培训：
指导性设计（instructional design）：系统地开展培训以满足特定要求的过程。
指导性设计的步骤：1、评估培训的需要2、确保员工做好培训准备3、规划培训项目（目标、教师、方法）4、实施培训项目5、评估培训结果。第5步反馈第1、2、3步。
培训需要评价（needs assessment）：对组织、各个雇员、雇员的任务等进行评估以决定是否需要培训以及需要哪些必要的培训的过程。即回答以下三个方面：1.组织——培训将在什么样的环境中发生？2.人——谁需要培训？3.任务——培训应该涵盖什么主题？
组织分析（organization analysis）：通过对组织的特点进行评估来判断培训的适当性。
人员分析（person analysis）：判断个人有何需要以及是否做好了接受培训准备的过程。
它应回答一下问题：1.绩效上的差异是不是由于缺乏知识、技术或能力而导致的？（如果是的话，培训就是适宜的。）2.谁需要培训。3.这些员工做好培训的准备好了吗？
任务分析（task analysis）：明确培训应该强化哪些任务、知识、技能和行为的过程。
培训准备：
培训准备（readiness for training）：由员工的特点和积极推动培训的工作环境组成。
为支持培训管理者应该做什么：
1.理解培训内容
2.知道培训与你需要员工所做的事情有什么关系
3.在绩效考核中，要对员工在工作中应用培训所学的情况进行评估
4.当员工返回工作岗位的时候要支持他们应用培训所学
5.确保员工具备应用培训所学的必要设备和技术
6.在培训之前，在员工讨论他们计划如何应用培训所学
7.认可那些刚接受过培训就应用培训内容的员工
8.给与员工脱离工作接受培训的时间
9.向员工解释他们为什么被要求参加培训
10.就员工想要发展的技能或行为给予反馈
培训项目的规划：
有效的项目目标有三个部分组成：1.关于雇员要做什么的陈述（绩效和成果）2.关于可接受的质量或绩效水平的陈述3.关于受训人员应用其所学的条件的陈述（例如，身体条件、精神压力或设备故障）
培训方法的选择：
演示法（presentation methods）：受训者接受由教室提供的、或者通过电脑或其他媒体传递的信息。
专家传授法（hands-on methods）：让受训者尝试要传授的技能，从而使受训者积极参与到学习中来。
团队建设法（group-building methods）：帮助受训者分享观点和经验、建立团队或小组认同感、理解人际关系如何发挥作用、逐渐理解自己的优点和缺点以及同事的优点和缺点。
培训方法：
电子化学习（e-learning）：通过互联网或者组织的内容接受培训的方式。
在岗培训（on-the-job training，OJT）：指有工作经验和技能的人在工作场所指导受训者学习工作技能的培训方式。
学徒计划（apprenticeship）：一种工作加学习的培训方法。，它综合使用在岗培训和课堂培训的来方法来传授工作技能。
实习（internship）：由一个教育机构主办的、将其作为学业计划的一个组成部分的在岗学习。在岗培训的特点：
1.组织应该公布一个政策，说明在岗培训的目的，并强调组织对它的支持。
2.组织应该明确由谁来负责开展在岗培训。这个责任应该包括在相关的工作说明书中。
3.组织应当研究相同行业中其他公司的在岗培训的做法。
4.应该对管理者和同级员工进行在岗培训原则的培训
5.开展在岗培训的员工应该有权获得课程计划、检查表、程序手册、培训手册、教学合同和进展报告表等。
6.在对一个员工进行在岗培训之前，组织应该评估该员工的基本技能水平。
情景模拟（simulation）：一种模仿现实生活环境的培训方法，受训者做出决策，然后看这些决策会在工作中导致什么结果。
虚拟现实（virtual reality）：以计算机为基础的技术，它提供了一个互动的、三维的学习经历。拓展训练（experiential programs）：采取富有挑战性的、事先设计好的户外活动，其中可能包括难度较大的体育活动，如登山。另外的一些活动可能是设计好的任务，像攀墙、过索桥等。
团队培训（team training）：
交叉培训（cross-training）：小组成员了解和实践他人的技能。
协调培训（coordination training）：训练团队如何分享信息和共同决策，以获得最佳的团队绩效。
行动学习（action learning）：小组或工作群体得到一个实际的问题，想办法解决这个问题，负责制定并实施行动计划。
培训计划实施：学习原则
易读性：书面材料的难度
方法1.用简单、清楚的词代替陌生或抽象的词。
2.把长句子分成两个或多个短句子
3.把长段落分成两个或多个段落
4.加上清单和腿表使内容更明确
培训结果的衡量：
培训成功与否的衡量指标：1.学员的满意度2.培训成果转化3.新的技能和知识4.绩效提高5.投资回报
评估方法：
培训成果转化（transfer of training）：在工作中使用培训中所学的知识、技能和行为。
多样性培训（diversity training）：改变员工对待多样性的态度和发展员工的必需技能，使他们能够与不同的劳动者共同工作。
这种培训可能包括一下全部或部分目标：
1.员工应该明白他们的价值观和思维定势如何影响他们待人接物的行为，尤其是对到那些具有不同性别、民族、种族和宗教背景的人。
2.员工应当尊重他们之间存在的文化差异
3.员工应当避免和改正对少数人群构成孤立和胁迫的行为。
第八章员工绩效管理
绩效管理（performance management）：管理人员通过该过程确保员工的活动和产出有利于实现组织的目标。
绩效管理的过程：
绩效考核（performance appraisal）：也称“绩效评价”，是对一个员工绩效的特定方面进行的衡量。
绩效管理过程的各个阶段：
1.明确绩效的相关方面
2.评估绩效
3.提供绩效反馈（问题的解决、奖励）
绩效管理的目标：战略目的、管理目的和开发目的
有效绩效管理的标准：
判断绩效指标是否有效的指标：1.与战略相符2.效度3.信度4.可接受性5.明确的反馈
工作绩效指标
实际或“真实的”工作绩效
杂质 缺失 衡量绩效的方法： 排序法（simple ranking ）：要求管理者对一个群体中的员工从最好到最差进行排序。 强制分布法（forced-distribution method ）：先规定一套档次，然后在每个档次中分配一定比例的员工。
配对比较法（paired-comparison method ）：把每个员工与其他员工一一对比来建立排名。 给员工评级： 特质法： 尺度评价法（graphic rating scale ）：列出了有关的特性，然后为每个特性提供一个等级量表。 混合标准评分法（mixed-standard scales ）：用几句话来描述每个特性，以便为该特性打出一
个最终的分值。
行为法：
关键事件法（critical-incident method）：要求管理者记录员工的一些具体事例，说明其行动是高效率的还是低效率的。
行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale，BARS）：建立在关键事件法的基础上，BARS尝试详细界定行为的范围，利用对行为的陈述来描述不同水平的绩效。（这些陈述就是绩效水平的“锚”）
行为观察评价法（behavioral observation scales，BOS）：行为锚定等级评价法的一种变化形式。BARS是把许多事例分散开而形成一个等级量表，而BOS则是把许多事例集中起来定义高绩效所必须的所有行为。
组织行为修正（organizational behavior modification，OBM）：通过正式的反馈和强化系统来管理员工行为的方法。
结果法：
目标管理（management by objectives ,MBO）：是这样一个系统，从上至下为组织中各个层次的人制定目标，使各个层次的员工都能为组织的整体目标做出贡献。
三个组成部分：1.目标要具体、有难度、客观。2.管理者与员工要一起工作来制定目标。3.管理者在评分期间要给予客观的反馈以监控目标实现的进展。
绩效信息的来源：
绩效信息的来源：1.顾客2.管理者3.同事（peers）4.下级（subordinates）5.自己
360度绩效评估（360-degree performance appraisal）：为了尽可能使评估完整，一些组织把来自多数或所有可能渠道的信息都组合在一起。
绩效评估的误差：
评分误差类型：
1.类我误差（similar-to-me error）：对于那些我们认为与我们自己相似的人给予更高的评价。
2.分布误差：
宽松误差（leniency error）：当评分者不正确的给所有员工都打高分时。
严格误差（strictness error）：当评分者以不合理的高标准来要求员工，不正确的给所有员工都打低分时。
居中趋势（central tendency）：用类似“平均分”给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段。
3.晕轮和牛角效应
晕轮效应（halo error）：评分者对绩效的一个积极方面做出反应，而在绩效的所有方面都给予该员工积极评价。
牛角效应（horns error）：当评分者对绩效的一个消极方面做出反应，而在绩效的所有方面都给予该员工低分。
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
人力资源复习整理版 （这是根据ppt资料整理的，有些问题还不详细，希望同学们结合材料复习） 1.人力资源：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 2.人力资源管理：人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。 3.投射作用：也就是个人把自己身上存在的不良品质强加在别人身上，以减轻自己的内疚、不安和焦虑的表现。 4.职位分析：人力资源管理的基本环节和重要工具，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质及特征作出描述，对担任各种工作所需具备的基本的资格条件作出明确规定的过程。 5.选拔测试的信度和效度：信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。 6. 绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 7.人力资源规划：也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 8. 员工招聘：是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过一定的程序和方法，寻找、吸引那些有兴趣到本组织工作的人才的过程。 9.培训与开发：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 10.绩效管理：就是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法、促进员工取得优异绩效的管理过程。 11.绩效目标：是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系。 12.职位评价：指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。 13.薪酬：是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，也就是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。 14.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 15.基本薪酬：也称标准薪酬或基础薪酬。是指员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。（度娘版） 16.激励薪酬：指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。 17.间接薪酬：是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，“人人有份” 18.薪酬结构：指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
对人力资源管理的认识和看法[整理版] 对人力资源管理的认识和看法, 人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。一、人力资源的开发与管理工作主要涉及以下几个方面内容: 1、国际人力资源管理 1)、职业生涯发展理论2)、组织内部评估3)、组织发展与变革;4)、计划组织职业发展;5)、比较国际人力资源管理综 述;6)、开发人力资源发展战略计划;7)、工作中的绩效因素;8)、员工授权与监管2、人力资源培训和开发 1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导;开发自己和他人10项目管理;运作管理: 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。 具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。 工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。 工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、
（人力资源管理）人力资源部规范化管理汇编（全套完整版）
目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告
十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）
第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理
一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法 十三、员工培训需求调查表 十四、外派培训计划表 第五章绩效管理 一、绩效主管岗位职责 二、绩效专员岗位职责 三、员工绩效考核表 四、员工自我述职报告 五、员工技能考核结果量化表 六、员工德能考核结果量化表 七、营销人员考核表