第七章现代企业人力资源管理
理解人力资源的含义、特点及其构成，现代人力资源管理与传统人事管理的区别，掌握人力资源规划及预测的任务、作用、内容、原则及程序，掌握人才招聘与培训，绩效管理与评价、薪酬管理。
人力资源的构成，人力资源规划及预测的任务、作用、内容、原则及程序，人才招聘与培训，绩效管理与评价、薪酬管理。
人力资源的相关概念、人力资源规划及预测的任务、内容、原则及程序，人才招聘与培训，绩效管理与评价、薪酬管理。
4课时
讲授+多媒体，案例、互动、启发式、提问式
本章主要内容：
第一节人力资源管理概述
第二节人力资源规划与预测
第三节人员招聘与培训开发
第四节人力资源的绩效管理与评价
第五节薪酬管理
第一节人力资源管理概述
本节主要内容
一、人力资源的含义及特点；二、人力资源管理的含义及目标；三、人力
资源管理的作用及主要内容；四、企业人力资源管理者应具备的能力。
一、人力资源的含义及特点
1.人力资源的含义
1)人力资源是一定区域内有共同目标的人口的集合。
2)人力资源的表现形式多种多样，包括智力、体力、情商、服务等。
3)人力资源的形态多种多样，包括潜在的人力资源(如学生、退伍军人、家庭妇女等，他们是人力资源的后备军)、正在进行财富创造的人力资源(如在岗工人、在职教师、国家公务人员等)、暂时退出劳动力供应市场的人口(如下岗工人、待业人员等，这种人力资源可以通过培训、再教育等再次为社会作出贡献)。
2.人力资源的特点
1)能动性。
2)再生性。
3)双重性。
4)社会性。
5)时效性。
二、人力资源管理的含义及目标
1.人力资源管理的目标
从微观上讲，人力资源管理的基本目的是吸引、保留、激励与开发企业所需要的人力资源。
从宏观上讲，人力资源开发与管理的目的是为企业的生存、发展和长期繁
荣而谋划。
从生产和服务的角度讲，人力资源管理的目标是生产力加质量和服务。
从企业与员工之间的关系上讲，人力资源管理的目标是增强企业竞争优势和实现员工自我价值。
总之，人力资源管理的目标是提高员工的生产和工作效率，实现员工的自我价值和人力资源的效益最大化，从而增强企业的竞争优势，促进员工与企业和谐统一的可持续发展。
2.人力资源管理的演变
人力资源管理的历史与企业的历史一样久远，但不同的时代其管理要点是不同的。像其他事物的发展有一个演化过程一样，人力资源管理也经历了一个不断发展和演进的过程。表7-1表示了人力资源管理演进的过程。
3.传统人事管理与现代人力资源管理的区别
表7-1人力资源管理演进的过程表
表7-2传统人事管理与现代人力资源管理比较表
三、人力资源管理的作用及主要内容
1.人力资源管理的作用
各国人力资源管理的实践表明，现代人力资源管理无论对国家，对企业还是对个人都具有重要作用，而且随着社会经济的发展，市场竞争的加剧，管理领域的扩展，其重要性更加突出。人力资源管理的主要作用有五个方面：①能够提高员工的工作绩效；②能够协调组织管理人员实现组织管理目标；③有利于促进员工与企业的和谐发展；④有利于建立企业人力资源优势，增强企业的竞争能力；⑤能够提高组织绩效，实现员工自我价值，扩展人力资本，实现人力资源效益最大化。
2.人力资源管理的主要内容
1)人力资源规划与预测。
2)人员的招聘、培训与开发。
3)绩效管理。
4)薪酬管理。
四、企业人力资源管理者应具备的能力
1)业务能力。
2)理论知识基础。
3)创造能力。
4)人际交往能力。
5)人格魅力。
第二节人力资源规划与预测
本节主要内容
一、人力资源规划的任务及作用；二、人力资源规划的分类与内容；三、人力资源规划的原则与程序；四、人力资源预测及影响因素。
一、人力资源规划的任务及作用
1.人力资源规划的任务
1)根据企业总体战略发展规划和中长期经营计划，研究市场变化趋势，掌握科学技术创新的方向，确定各种和各类程度的人力资源需求。
2)研究企业组织变革的可能性，并推断未来人力资源需求的变动情形。
3)分析现有人力资源的素质、年龄和性别结构、变动率及缺勤率、工作情绪的消涨趋势等，决定完成各项生产经营工作所需的各种类别的等级。
4)研究分析就业市场的人力资源供需状况，确定可从社会人力资源供给中直接获得企业需要的哪些人才；否则，需要与教育及培训机构合作预先为之培养各种类型和等级的人才。
5)使人力资源规划体系中的各项具体计划保持平衡，并使之与企业的发展规划和经营计划相互衔接。
2.人力资源规划的作用
1)有利于保证企业战略目标的实现。
2)有利于实现企业人力资源的优化配置，最大限度地发挥人力资源的潜力。
3)确保企业变化对各种人力资源的需求。
4)为企业的人事决策提供依据和指导。
5)有效控制人工成本。
6)有助于调动员工的积极性和创造性。
二、人力资源规划的分类与内容
1.人力资源规划的分类
1)按时间划分。
2)按范围划分。
3)按性质划分。
4)按层次划分。
2.人力资源规划的内容
(1)总体规划
(2)业务规划
三、人力资源规划的原则与程序
1.人力资源规划的原则
1)实事求是原则。
2)科学性原则。
3)可行性原则。
4)一致性原则。
2.人力资源规划程序
1)搜集相关信息。
2)人力资源预测。
3)确定人力资源净需求。
4)制订人力资源规划。
5)执行人力资源规划。
6)人力资源规划的评价与反馈。
四、人力资源预测及影响因素
1.人力资源需求预测
1)现状分析法。
2)经验推断法。
3)德尔菲法。
2.人力资源供给预测
(1)企业内部人力资源供给预测
(2)企业外部人力资源供给
3.影响企业人力资源供求的因素
(1)影响企业人力资源需求与供给的外部因素
(2)影响企业人力资源供给与需求的内部因素
第三节人员招聘与培训开发
本节主要内容
一、人员招聘；二、员工培训。
一、人员招聘
1.招聘的含义及作用
1)能够提高企业生产效益，增添新的活力。
2)有利于扩大企业的知名度，树立企业形象。
3)能够让企业更多地了解内部和外部人员对企业的要求及工作意向。
2.员工招聘的原则
1)因事择人原则。
2)公开双向选择原则。
3)用人所长原则。
4)平等竞争原则。
5)效率优先原则。
6)合法原则。
3.员工招聘的程序
1)根据企业人力资源规划，预测人力资源供给和需求。
2)制订招聘政策，明确空缺岗位的任职资格和招聘标准。
3)拟订具体的人员招聘计划。
4)确定招聘渠道，发布招聘信息。
5)审查求职申请表和个人简历，进行初步筛选。
6)安排笔试或面试，组织选拔。
7)核实拟录用人员信息，调查取证。
8)体检和试用。
9)评估与决策，正式录用人员，签订劳动合同。
4.招聘渠道及其选择
(1)内部招聘
(2)外部招聘
二、员工培训
1.员工培训的意义
1)培训能提高人力资源成本的使用效益。
2)培训是保持企业竞争力的重要手段。
3)培训是提高生产力的有效方式。
4)培训是激励员工的有效方法。
2.员工培训的原则
1)学以致用原则——目的性。
2)全员培训与重点提高相结合的原则——层次性、针对性。
3)激励原则。
4)因材施教原则——多样化、灵活性、针对性。
3.培训的组织形式及分类
(1)按照培训对象岗位的不同分类
(2)按照培训对象工作性质的不同分类
(3)按照培训形式的不同分类
(4)按照培训内容的不同分类
(5)按照员工培训时间的不同分类
4.员工培训管理的基本程序
(1)培训需求分析
(2)制订培训计划
(3)培训计划的实施
(4)培训效果的评估
(5)员工的培训反馈
第四节人力资源的绩效管理与评价
本节主要内容
一、绩效管理与绩效评价概述；二、绩效管理程序；三、绩效评价。
一、绩效管理与绩效评价概述
1.绩效的含义
绩效有多种含义。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。而从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效与组织绩效两个方面。
2.绩效评价的含义
绩效评价又称绩效考核、人事考核、员工考核等，是指在一定时期内按照一定的标准，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作进行系统的评价。
绩效评价是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评价的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。
3.绩效管理的含义
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。
绩效管理是企业在目标共识和目标达成过程中，管理者与员工之间进行沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准，如总结、评估、沟通、激励和发展等；其核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。大多数企业在进行绩效管理时，往往只注重绩效评价，而忽略了绩效管理的整个过程。
4.绩效管理与绩效评价的区别
表7-3绩效管理与绩效评价比较表
二、绩效管理程序
图7-1绩效管理系统流程图
1.绩效计划
1)管理者和员工的共同参与，如果是管理者单方面布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，改变了协作性的意义，绩效管理就将名不副实。
2)绩效计划通常都是一年期，在年中可以根据具体情况灵活修订。
3)绩效计划要以企业目标为导向。
4)绩效目标要以任职资格为基础，具有挑战性，但必须是员工经过努力可以实现的。
2.绩效管理实施
(1)绩效辅导
(2)持续性沟通
3.绩效评价
绩效评价是在绩效计划确定和持续有针对性的绩效辅导的基础上，按照事先确定的衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。
绩效评价在人力资源管理中是很重要的一个环节，因为绩效评价给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少的。它与各个部分紧密联系在一起，是工资管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。绩效评价是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
4.绩效反馈与面谈
(1)绩效反馈与面谈
(2)绩效结果的应用
三、绩效评价
1.绩效评价的内容及程序
(1)德
(2)能
(3)勤
(4)绩
2.绩效评价的作用
1)为企业人事决策提供依据。
2)保证企业人事工作的透明度。
3)有助于管理者更好地了解员工。
4)有助于管理者更好地了解自己。
5)进一步明确企业的培训目标。
3.绩效评价的方法
1)简单排序法。
2)对偶比较法。
3)强制分布法。
4)评定量表法。
5)关键事件法。
6)评语法。
7)目标考核法。
4.绩效评价的程序
1)制订计划。
2)建立评价指标体系。
3)收集信息资料。
4)分析评价。
5)绩效反馈。
6)结果运用。
图7-2绩效评价的一般程序图
第五节薪酬管理
本节主要内容
一、薪酬的概念及其构成；二、薪酬管理的基本原则；三、影响薪酬的主要因素；四、薪酬体系的设计程序；五、几种常见的薪酬体系；六、薪酬制度的调整。
一、薪酬的概念及其构成
1.基本工资
基本工资即基本薪酬，它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。
2.奖金
奖金即奖励薪酬，它是指员工因超额完成了任务或取得优秀工作成绩而取得的额外薪酬。基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，但它与员工的工作努力程度和超额完成劳动成果没有直接联系，奖励薪酬是对员工额外完成了任务或取得优秀工作成绩的奖励。
3.津贴、补贴
津贴、补贴即附加薪酬，它是指根据员工的特殊劳动条件和工作特性，以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。习惯上把属于生产性质的附加薪酬称为津贴，属于生活性质的附加薪酬称作补贴。
4.股权
股权是通过员工持股付给劳动者报酬，即股权的转移，是一种有效的长期激励手段。
5.福利待遇
福利待遇包括法定福利和资源福利，是企业成员间接享受的报酬，包括社会保险、交通补贴、误餐费、带薪休假等。其目的是吸引、保留和凝聚员工，以提高企业的整体和长期绩效水平。
二、薪酬管理的基本原则
1.公平原则
公平是制订薪酬体系时要考虑的一个重要原则。要使员工认识到人人平等，只要在相同岗位上作出相同的业绩，都将获得相同的薪酬。薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。只有员工认为薪酬体系是公
平的才可能产生薪酬的激励作用。当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，或者辞职等。
2.竞争原则
企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制订出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制订的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点，制订灵活的多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。
3.激励原则
科学合理的薪酬系统对员工是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。
简单的高薪并不能有效地激励员工，只有一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力越多得到回报就越多的机制才能有效地激励员工。也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。
4.经济原则
经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时，企业管理者所考虑的
因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。
经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高时，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
5.合法原则
薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是指薪酬系统必须建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度的基础之上。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度相抵触，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。
三、影响薪酬的主要因素
1.内部因素
1)工作量与工作能力。
2)技能水平。
3)工作环境的特殊性。
4)福利。
2.外部因素
1)企业的发展能力。
2)生活费用与物价水平。
3)劳动力的市场状况及替代状况。
4)行业与地区间的工资水平。
四、薪酬体系的设计程序
1)薪酬调查：了解同行业、同地区市场水平及员工薪酬满意度。
2)比较分析：根据调查情况分析比较，掌握市场水平与企业工资水平的关系。
3)增资实力：了解高层认可程度及企业的增资额度。
4)薪酬结构：确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重。
5)岗位评价：确定薪酬等级及固定薪酬，即岗位和能力工资的标准。
6)绩效考核：确定浮动薪酬，即奖金或年终分红。
7)特殊津贴：确定津贴工资，即个人津贴。
8)长期激励：确定长期激励方式及激励力度。
9)调资政策：确定薪酬制度调整的条件及调整额度等。
10)评估调整：执行薪酬制度，对不合理之处进行调整。
五、几种常见的薪酬体系
1.技术等级薪酬
它是将劳动技术和复杂程度等因素划分成不同的等级，并规定相应的薪酬，然后再对员工的技术水平、熟练程度进行评定，确定其薪酬水平。
2.职务薪酬
它是指依据该职务对人员的知识、技能需求，工作复杂程度，责任大小及工作环境等因素来确定薪酬标准。
3.职等薪酬
它是在按照工作性质、繁简程度、资历条件和工作环境等因素进行职位分类的基础上，给每一职位等次和职位级别配以不同的薪酬标准，薪酬由职位等级决定，并依年资和绩效评价结果决定晋升。
4.岗位技能薪酬
它是以工作技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础，以岗位工资和技能工资为主要单元的薪酬制度。
5.结构薪酬
它是按照薪酬的各种职能将其分为相应的几个组成部分，分别确定薪酬额，包括基本工资、年功工资、职位工资、绩效工资等。
6.年薪制
年薪制是以企业的有关经营业绩指标为依据，确定员工年度薪酬。它以企业会计年度为时间单位计发薪酬，主要用于高层管理人员。这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制。
六、薪酬制度的调整
1.工资定级性调整
工资定级是对原来没有工资等级的员工进行工资等级的确定，包括对试用期满、没有试用期但办完聘用手续的新员工，原来没有岗位的人员，转业军人，以及已工作过的新调入企业员工的工资定级等的确定。
2.物价性调整
物价性调整是为了补偿因物价上涨给员工造成经济损失而实施的一种工资
浅谈高新技术企业的人力资源培训 关键词：高新技术企业、人力资源、培训、股权激励、e-Learning 高新技术企业：指以最新科学成就为基础的，把知识高度密集的技术加以商品化的企业，是知识和技术密集型的现代企业。 人力资源：包括企业员工的全部知识和技能。不是单纯的全部劳动者数量的总和，而是劳动者数量与劳动者平均技术水平的乘积。 培训：较短期的，以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的指导活动。 股权激励：企业所有者给予经营者的一种权利，允许他们在所有者给定的时期内，按某一预定价格购买本企业一定数量的股票，股票上涨时，可以赚取差价。这种激励制度兼有：报酬激励和所有者激励。 e-Learning：就是在线学习或网络化学习，即在教育领域建立互联网平台，学生通过电脑上网，通过网络进行学习的一种全新的学习方式。 今天，中国的企业领导者正面临着前所未有的机遇。在竞争中，很多企业茁壮成长。但是，企业当前的快速发展并不意味着它具备持续发展的动力和能力。在知识经济社会中，中国企业如何在更残酷的竞争中制胜？ 当今世界的经济竞争中，从表面上看是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争。但实质上，是高新技术和人力资源的竞争。这里的人力资源并不是单纯的全部劳动者数量的总和，而是劳动者数量与劳动者平均技术水平的乘积。知识经济社会最显著的特征就是人们依托现代信息、通讯电子等各种现代化生产技术，以人类社会前所未有的速度进行着知识的生产、更新以及应用活动，而高新技术企业就是从事这种活动最重
要的载体。作为新兴产业的高新技术企业如何在激烈的市场竞争中生存、发展，如何管理、利用好本企业的资源，成为许多企业长期发展战略目标。 从某种意义上说，一个高新技术企业是否重视员工培训，以及如何合理、有效地开展培训工作可以预测其未来的竞争潜力，故本论文就高新技术企业人力资源培训的必要性、培训的类别和形式及发展趋势等进行简单的探讨。 19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。 一、培训的意义和必要性 随着高科技等知识型企业日益依赖于企业员工的知识和技能，日益重视企业的研究与开发，日益重视市场的建构与发展，企业资产会越来越无形化。而无形化的实质是，企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，而更多地趋向于知识资本。在知识资本中，人力资源包括了企业员工的全部知识和技能，特别是通过培训和实践所形成的各种技巧和心智模式，它是企业知识资本的基础，也是企业核心竞争能力的重要组成。 二十一世纪对于高新技术企业提出了高要求： 1、二十一世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径； 2、二十一世纪的科学技术将不断更新。应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展； 3、二十一世纪的企业将成为学习型组织。这意味着企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段； 4、团队工作方式将日益普遍。同一工作小组的成员必须交叉培训，以便每个人能承担其他人的工作； 5、员工将更多地参与管理，很多的管理职能已经被下放到普通员工，
2014年1月高等教育自学考试现代企业人力资源经管概论试卷 （课程代码11466） 重要提示： 1、本试卷共5页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力C A．数量的总和 B．质量的总和 C．数量和质量的总和 D．人口的总和 2、经管者过多地依赖被经管者近期的衰现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑个人的全部历史和一贯表现的现象．指的是D A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．近因效应 3、企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略属于D A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战路 D．专一化战略 4、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测．是指B A．人力资源供给预测 B．人力资源需求预测 C．人力资源数量预测 D．人力资源预测 5、根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要的是B A．组织设计B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计 6、在组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大经管幅度，促进信息的传递与沟通，这属于组织结构变革的A A．扁平化趋势 B．弹性化趋势 C．虚拟化趋势 D. 小型化趋势 7、公司向员工通报组织内部现有职位空缺的方式是D A．经管档案 B．员工推荐 C．职位竞标 D．职位公告 8、员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，是指D A．技能老化 B．经管继承人计划 C．职业生涯高原 D．结构型停滞 9、人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，叫C A．职业 B．职业生涯 C．职业锚 D．职业设计 10、一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起-是一种非常有特色的培训方法，是指A A．案例研究法 B．角色扮演法 C．头脑风暴法 D．个别指导法
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
浅析高科技企业人力资源管理 一、前言； 由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点，这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战，由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业，因此，针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人，另外，在高技术企业的人才需求问题上，还需要员工能够拥有自主性，追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此，做好高技术企业的人力资源管理非常重要，这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。 在深圳的华为企业就是一个很好的例子，该企业将人力资源定位为知识资本，把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列，大力实行企业人力资本的投入，这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见，高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心，是保持企业竞争优势的根本。 二、企业人力资源管理的重要性； 高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种，其中财、物等资源是有限的，而且它们只有通过“人”才能发挥作用，因此可想而知，人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入，各国企业面临的竞争对手越来越多，市场竞争日趋白热化，高技术企业的生存压力日益增大，高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。 面对激烈的竞争，高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源
管理的重要性，并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史，最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门，当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做，但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行，但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展，当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来，单独成立一个部门来运作。 具体而言，终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台，它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门，而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看，做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。 三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略； 高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织，人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源，它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值，笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平，从而实现高技术企业管理水平的提升。 1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理 态度决定行为，行为决定命运，这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言，对于企业管理者们，特别是高技术企业人力资源管理者们
现代企业人力资源管理 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
现代企业人力资源管理 2010年10月30-31日上海 2010年11月06-07日深圳 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】3200元/两天(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等） 【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。 【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处战略性人力资源管理有哪些模式应运用哪些系统思维和战略管理工具这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。 年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。 中国企业培训网特邀着名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。 课程大纲curriculum introduction 战略性人力资源管理大纲 一.知识经济时代的挑战 1.我们如何面对智慧资本导向的时代 2.传统的管理是否适合于知识型员工 3.从人力资源到战略人力资本的实践 4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在 =CHO意味着战略人力资源管理 二.战略人力资源管理的最佳实践 1.战略人力资源管理的整体框架
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
××××信息技术有限公司 人力资源管理情况分析报告 根据公司股东方××××《关于开展人力资源管理情况分析活动的通知》中的要求，××××信息技术有限公司（以下简称××××或公司）对公司人力资源管理情况进行了系统分析，形成分析报告如下： 一、人力资源现状 (一)组织结构 20××年2月公司正式注册设立后，公司即展开公司组织结构和部门建设工作，经多轮沟通协商，征询各方意见，最后经公司总经理办公会审议通过，公司执行董事批准，公司以20××年1号文件正式发布年度公司组织结构和部门设臵方案,详见附件1。 随后，经公司总经理提议，公司执行董事批准，公司以20××年4号文件正式发布公司领导工作分工（暂行），详见附件2。20××年5月，公司领导××调离公司，经研究，其分工暂由××代理执行。 (二)人力资源数量及构成 1.人力资源数量
截至2008年12月31日，××××共有70人（含分公司），其中各部门人员构成如下（兼职人员不重复计算）： 2009年1月1日起，原××××员工劳动合同关系正式转入××××，公司新增人员43人，人数合计共113人。 2.人力资源构成 1)人力资源专业结构 基于公司核心价值流程，公司将所有职位按照工作性
质、责任权力和所需知识、技能情况划分为四个职位序列：经营序列、管理序列、技术序列和市场序列。职位序列的划分是为了满足公司人力资源专业化的需要，因此通过职位序列分析，可进行公司人力资源专业结构分析。 截至2008年12月31日，公司人力资源专业结构构成如下： 在公司人员专业结构中，经营管理人员的比重为32%，技术人员的比重为44%，市场人员的比重为24%。相对于一般高科技公司的人员专业结构，公司经营管理人员的比重较高（一般不超过20%），而技术人员比重略低（一般超过50%），且市场人员的比重有待提高。 2)人力资源学历结构 截至2008年12月31日，公司人力资源学历结构构成如下：
现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
科技公司人事管理制度 一、基本原则按需设岗，按岗定员，实行基本工资与提成结合工资制度。考核合格员工签订劳动合同和保密以及同业竞争限制协议。期限为5 年。 二、工资提成制度 1、工资基本组成：基本工资（考勤和岗位决定）+通讯费补助+餐饮补 助+提成+保险，由公司每月统一按照工资发放。具体工资制度根据年 度调整制定。 其中业务提成根据销售产品的种类不同，参照公司总销售政策，特殊的 订单签订提成费用协议。 实习销售经理： 初级销售经理： 中级销售经理：高级销售经理：实习办事处销售经理：初级办事处销售经理：中级办事处销售经理：高级办事处销售经理：说明： 基本工资：考勤统一按照26 天执行，缺勤时间为按比例从基本工资中扣 除。 生活费用：餐饮补助按30 天计算，考勤低于26 天，扣除未完成的考勤 天数补助。 水电煤气及物业、维修费用补助：包括办事处产生的此类费用，不单独报 销。 手机费补助：包括个人手机费用。办公费用补助：包括办事处固定电话费 用，以及纸、笔等基本办公用品费用。 保险：正式入职后按照国家规定交纳升级时间确认：为销售合同收到第一笔货款之日起，即合同开始商务意义上的正式执行之日起。 同时考核对升级和降级有积极影响因素。具体执行办法见考核制度附
办事处经理级别根据办事处人员数和销售额限制按比例计算。 2、提成结算办法 A,合同归属为集团公司业务，则提成按照合同额的2%执行，特殊合 同由销售部经理提前确定并有分管总经理签字确认提成额度并书面 备份至合同存档 B,合同归属环保公司业务，提成按照合同额分为以下 合同额20万（包含20万）以下的，按照合同额与出厂核算价扣除税额后 的差额的50%提成。 合同额在20万至100万（包含100万），按照合同额的2%提成。 合同额在100万至500万（包含500万），按照合同额的1%提成。合同 额超过500万，作为特殊合同按最低不低于合同额0.5%的提成，由销售 部经理提前确定并有分管总经理签字确认提成额度并书面备份至合同存 档。 C,结算时间： 合同签订后，即计算好提成结算单，由销售部经理和分管总经理及相关财 务人员签字确认。 第一笔货款到账后，支付全部提成的50%。 合同签订年度次年1月31日前支付25%，如果合同货款给付完毕，则全部 结算。 剩余25%提成待合同货款给付完毕后结算。 三、考核制度 考核说明：
如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是
高科技企业人力资源管理制度 同传统企业不同，对于高科技企业来说，最重要的两个职能是研 发和销售，而这两块能否做好是有人力资源状况直接决定的，换句话说，人力资源是高科技企业最重要的资源。人力资源管理成败直接关系到企业业绩的成败，因此人力资源管理应该得到极大的关注。 a企业是一家民营高科技企业，拥有员工150多人。公司为员工 提供了丰厚的福利，人均每年可达到1XX元，但自从XX年开始，员 工数量虽然增多了，可骨干流失严重，销售额不增反降。面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，面对企业内部一团混乱的局面，a企业老总决定进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。 通过调研，发现a企业存在的问题一箩筐，典型问题如下： 1、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态； 2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性却不高，且内耗严重；
3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍； 4、各层级授权不足，层层审批却无人负责； 通过深入分析，发现a企业之所以会存在这些问题，主要原因如下： 首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制度公信力差，执行力差。公司于XX年就制定了详细的薪酬制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整，然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪工作开始转入“地下”，只要提出申请，主管上级同意，工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。还有公司销售部门出现贪污行为，公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。 第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、
第六次课小结 一、 Lyapunov 意义下的稳定性问题基本概念 平衡状态的概念 Lyapunov 意义下的稳定性定义（稳定，一致稳定，渐进稳定，一致渐进稳定，大范围渐进稳定等） 纯量函数的正定性，负定性，正半定性，负半定性，不定性 二次型，复二次型（Hermite 型） 二、 Lyapunov 稳定性理论 第一方法 第二方法 三、 线性定常系统的Lyapunov 稳定性分析 应用Lyapunov 方程 Q PA P A H -=+ 来进行判别稳定性 四、 线性定常系统的稳定自由运动的衰减率性能估计 衰减系数，一旦定出min η，则可定出)(x V 随时间t 衰减上界。 计算min η的关系式 五、 离散时间系统的状态运动稳定性及其判据 离散系统的大范围淅近稳定判据，Lyapunov 稳定判据在离散系统中的应用
六、线性多变量系统的综合与设计的基本问题 问题的提法 性能指标的类型 研究的主要内容 七、极点配置问题 问题的提出 可配置条件 极点配置算法
爱克曼公式(Ackermann’s Formula) 考虑由式（）给出的系统，重写为 Bu Ax x +=& 假设该被控系统是状态完全能控的，又设期望闭环极点为n s s s μμμ===,,,21Λ。 利用线性状态反馈控制律 Kx u -= 将系统状态方程改写为 x BK A x )(-=& 定义 BK A A -=~ 则所期望的特征方程为 ) ())((~ 11121=++++=---=-=+-* *--*n n n n n a s a s a s s s s A sI BK A sI ΛΛμμμ 由于凯莱-哈密尔顿定理指出A ~ 应满足其自身的特征 方程，所以
#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
高科技公司的资源管理 、高科技公司人力资源管理危机的先期预兆 (一)机构臃肿、反应迟钝 具体表现为机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大，忙得团团转，却忙不到点子上。组织失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。有些事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。推诿扯皮、效率低下。 (二)经营管理秩序混乱 具体表现为各种制度形同虚设、决策随意性极强；利润指标、人均劳动生产率连续下降，低于行业正常利润率，而成本费用总额、人均成本指标却不断增加。 (三)企业信誉不断降低 具体表现为工作氛围和人际关系恶化，员工满意度较低，对企业缺乏信心和信任；出勤率明显下降、人员流失率超过正常幅度；中高级人员招聘到岗率降低等。 (四)员工积极性不高 具体表现为工作标准不高，过得去就行；缺乏主动性，领导怎么说就怎么干；责任心不强，企业资财浪费严重；缺乏创新精神。 (五)非正常损耗有形资产严重 具体表现为各类人员利用职务和工作之便贪污、挪用公款；钻法律和财务制度的空子，将企业利润转移出去以供个人享用；损失财产，如在经济活动中由于人为的因素导致的索赔、投资失误、财产流失，在正常的业务活动中，个人索要、收受好处费，作为交换条件牺牲企业利益，以公利换取私利；消耗资产，如挥霍浪费，公款吃喝，公款旅游等。 三、人力资源管理危机防范 (一)定期进行员工访谈，建立危机观念 随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视对人的管理，把人力资源管理提高到一个前所未有的高度。但是在规避和防范危机方面，不少企业常常把注意力集中在对付经营危机和财务危机上，而对人力资源危机并未给予足够的重视。定期进行员工访谈，其目的在于及时掌握员工的动态，发现人力资源管理中存在的失误，及时采取措施，把危机消灭在萌芽状态；
《现代企业人力资源管理概论》 （1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急； （2）企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快； （3）创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。 2.（P49）简述企业处于成熟阶段时人力资源管理的主要特点。 （1）企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；（2）随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；（3）由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； （4）各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。 3.（P54-55）简述人力资源战略规划的重要意义。 （1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件； （2）人力资源规划是组织管理的重要依据； （3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用； （4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 4.（P59）简述制定人力资源战略规划的主要程序。 （1）信息的收集、整理； （2）确定规划期限； （3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测组织对未来人员的要求； （4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。 5.（P78）企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险：（1）收费标准问题；（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；（3）安全问题；（4）员工的利益如何保障问题；（5）可控性问题。 第五章员工选聘与面试 1.（P126）招聘时，对招聘者个人素质有哪些基本要求： （1）良好的个人品质与修养。 （2）具备多方面的能力：表达能力；观察能力；协调和交流的技巧；自我认知能力。 （3）广阔的知识面和相应的技术要求。 2.（P130）简述内部选拔的优缺点。 优点： （1）内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高； （2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小；
一、人力资源规划 、企业组织信息的收集与汇总 、组织机构的设置 、如何绘制组织机构图 、组织机构的调整与分析（诊断、变革、整合） 1、岗位设置情况 ㈡企业人员计划的制定 2、人员需求分析、供给分析及平衡分析 3、人力资源需求预测 1、企业人力资源管理制度的制定 ㈢人力资源管理制度规划及管理费用预算 2、人力资源管理费用预算的编制与执行 1、企业竞争战略的分析 ㈣企业人力资源管理战略规划 2、企业人力资源开发战略与策略的制定 二、招聘与管理 1、工作岗位分析和能力分析 1、吸引策略，选拔方法及运用 2、招聘信息的收集与整理 2、特殊政策与应变方案 ㈠人员招聘的前提 3、招聘程序和策略㈡招聘实施 3、面试的完善与录用 4、招聘渠道分析与选择 5、招聘规划 4、员工信息的管理 三、培训与开发 ㈠建立培训制度 1、制定员工发展规划 1、根据组织发展需要制定 2、培训需求分析，确定培训对象和培养目标人力资源发展计划 ㈡制定培训规划 3、培训方法的选择㈣制定培训开发计划 2、制定员工生涯发展规划 3、建立学习型组织 4、制定培训规划、计划与经费预算 1、确定培训机构 1、收集培训效果信息 ㈢培训管理与实施 2、确定教材、课程及教师㈤培训效果评估 2、设计培训效果评估方案 3、培训经费的确定 3、设计培训效果评估工具 4、自学成才管理 4、撰写培训评估报告 四、绩效管理 1、准备阶段 1、考评参与者的培训与动员 2、实施阶段 2、确定绩效面谈的方式 ㈠绩效管理系统的设计 3、考评阶段㈢绩效管理系统的有效运行 3、改进工作绩效的策略 4、总结阶段 4、绩效管理中的矛盾与解决方法 5、应用与开发阶段 5、绩效考评数据的处理 1、考评指标体系的设计 6、绩效考评数据与效果的分析㈡绩效考评指标和标准体系设计 2、考评标准的设计 1、绩效考评方法的选择 ㈣绩效考评方法的选择与应用 2、绩效考评方法的应用 五、薪酬福利管理
现代控制理论 1、经典-现代控制区别: 经典控制理论中,对一个线性定常系统,可用常微分方程或传递函数加以描述,可将某个单变量作为输出,直接与输入联系起来;现代控制理论用状态空间法分析系统,系统的动态特性用状态变量构成的一阶微分方程组描述,不再局限于输入量,输出量,误差量,为提高系统性能提供了有力的工具、可以应用于非线性,时变系统,多输入-多输出系统以及随机过程、2、实现-描述 由描述系统输入-输出动态关系的运动方程式或传递函数,建立系统的状态空间表达式,这样问题叫实现问题、实现就是非唯一的、 3、对偶原理 系统=∑1(A1,B1,C1)与=∑2(A2,B2,C2)就是互为对偶的两个系统,则∑1的能控性等价于∑2的能观性, ∑1的能观性等价于∑2的能控性、或者说,若∑1就是状态完全能控的(完全能观的),则∑2就是状态完全能观的(完全能控的)、对偶系统的传递函数矩阵互为转置 4、对线性定常系统∑0=(A,B,C),状态观测器存在的充要条件就是的不能观子系统为渐近稳定 第一章控制系统的状态空间表达式 1、状态方程:由系统状态变量构成的一阶微分方程组 2、输出方程:在指定系统输出的情况下,该输出与状态变量间的函数关系式 3、状态空间表达式:状态方程与输出方程总合,构成对一个系统完整动态描述 4、友矩阵:主对角线上方元素均为1:最后一行元素可取任意值;其余元素均为0 5、非奇异变换:x=Tz,z=T-1x;z=T-1ATz+T-1Bu,y=CTz+Du、T为任意非奇异阵(变换矩阵),空间表达式非唯一 6、同一系统,经非奇异变换后,特征值不变;特征多项式的系数为系统的不变量 第二章控制系统状态空间表达式的解 1、状态转移矩阵:eAt,记作Φ(t) 2、线性定常非齐次方程的解:x(t)=Φ(t)x(0)+∫t0Φ(t-τ)Bu(τ)dτ 第三章线性控制系统的能控能观性 1、能控:使系统由某一初始状态x(t0),转移到指定的任一终端状态x(tf),称此状态就是能控的、若系统的所有状态都就是能控的,称系统就是状态完全能控 2、系统的能控性,取决于状态方程中系统矩阵A与控制矩阵b 3、一般系统能控性充要条件:(1)在T-1B中对应于相同特征值的部分,它与每个约旦块最后一行相对应的一行元素没有全为0、(2)T-1B中对于互异特征值部分,它的各行元素没有全为0的 4、在系统矩阵为约旦标准型的情况下,系统能观的充要条件就是C中对应每个约旦块开头的一列的元素不全为0 5、约旦标准型对于状态转移矩阵的计算,可控可观性分析方便;状态反馈则化为能控标准型;状态观测器则化为能观标准型 6、最小实现问题:根据给定传递函数阵求对应的状态空间表达式,其解无穷多,但其中维数最小的那个状态空间表达式就是最常用的、 第五章线性定常系统综合 1、状态反馈:将系统的每一个状态变量乘以相应的反馈系数,然后反馈到输入端与参考输入相加形成控制律,作为受控系统的控制输入、K为r*n维状态反馈系数阵或状态反馈增益阵 2、输出反馈:采用输出矢量y构成线性反馈律H为输出反馈增益阵 3、从输出到状态矢量导数x的反馈:A+GC 4、线性反馈:不增加新状态变量,系统开环与闭环同维,反馈增益阵都就是常矩阵 动态补偿器:引入一个动态子系统来改善系统性能 5、(1)状态反馈不改变受控系统的能控性 (2)输出反馈不改变受控系统的能控性与能观性 6、极点配置问题:通过选择反馈增益阵,将闭环系统的极点恰好配置在根平面上所期望的位置,以获得所希望的动态性能(1)采用状态反馈对系统任意配置极点的充要条件就是∑0完全能控