美国、日本物流配送的模式对中国零售业发展的启示
2010-07-13 来源:《商场现代化》作者:
标签: 零售连锁物流经验美国物流配送模式日本物流配送的模式中国零售发展
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摘要：美国连锁零售企业配送模式如何？日本物流配送的模式是怎样？本文讨论美国、日本物流配送的模式，指出中国连锁零售企业配送现状及存在问题，给出发展建议。
一、美国连锁零售企业配送模式
在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流配送系统。这种物流配送系统，可以有多种模式，可以由连锁经营企业自己拥有，也可以由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。这些物流配送系统的存在，使得国外的连锁经营企业能迅速、灵活地满足瞬息万变的市场需求。其中美国的物流配送模式主要有：
1.零售型配送中心
最具代表性的零售型配送中心是沃尔玛公司的配送中心，中心由公司独资建成，自己经营自己企业的配送业务。沃尔玛把两项重要的物流技术——“交叉作业”和“电子数据交换”(EDI)应用在它的配送中心里。供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包，运输。整个输送过程都要求在尽量短的时间内完成，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。
目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%～3%。此外，沃尔玛还特别投入4亿美元的巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存，上架以及销售量全部盘点一遍。
2.批发型配送中心
批发型配送中心以美国加州食品配送中心为代表，它是全美第二大批发型配送中心，建筑面积10万平方米，经营以食品为主的43000多种商品，其中98%的食品是由配送中心组织进货，20%的商品是配送中心开发加工的商品。配送中心经营美国超市中所有的商品，除对国内各店铺进行配送外，还辐射到亚洲的中国，日本等国家。
配送中心采用全信息化管理。业务部通过共享的信息网络获得各连锁店的订货信息，及时向生产商和运输部门发出订货指示单，生产商和运输部门根据货物指示单的先后急缓情况安排发货的先后顺序。配送中心将分拣后配好的货堆放发货区待装、待运。配送中心24小时运行，配送半径一般为50公里，最远的也达300公里～400公里。
3.仓储型配送中心
设在北加州萨克拉门托市的福来明公司食品配送中心是典型的仓储式配送中心，它的特色主要在于其合理的布局和内部高效的管理：
(1)配送中心内商品存放分类是根据商品的生产日期和保质期，采取先进先出的原则，货架上层是暂存商品，货架下层是待出库的配送商品。
(2)配送中心针对不同的商品设置了不同的储存区，例如高价药品、滋补保健类食品专
门存储，以保证其安全性。
(3)配送中心针对不同商品的特点采取不同的配货方式，一般按店铺配货的商品品种多、批量小，采用传动输送带配货；按品种进行配货的是数量较多的整箱货物，使用叉车配货；对于重量轻，体积小的商品采用传动输送带配货；对于体积大的较重商品采用叉车配货。
(4)配送中心与各连锁店实现无障碍信息流通，各商店可通过配送中心的信息系统实现自动订货。
二、日本连锁经营的配送模式
日本连锁经营业中以7-11便利连锁店为代表，该连锁经营公司成立于1973年，现已拥有9000多家连锁店，年销售额达2兆日元，入店顾客17亿人次，相当于日本总人口的10倍。完善高效的输送系统是零售企业实现连锁经营的基础条件。7-11便利连锁经营点没有自建的配送中心，而是凭自己的经营实力，利用其他物流企业的配送中心实现自己的连锁经营战略。其特点如下：
1.整体化发展战略
7-11便利连锁店采取了整体发展的战略，目的在于提高物流效率，获取规模效益。而物流效率涉及生产商、批发商及配送中心，连锁经营总部、便利店和消费者的整体协调和配合。
2.集中建店，集中配送
在一个地区内集中增加便利店数量，并逐步扩大建店区域，这样的经营方式带来的好处有：区域内连锁便利店铺数量增加，缩短配送距离和时间；向该地区便利店集中配送，提高配送效率；提高该地区的企业知名度，有效开展广告宣传。
3.建立高效的配送网络
7-11便利连锁店建立了一套完善高效的综合信息网络，通过该信息网络，实现了连锁经营的整体系统化，该配送网络实现了如下功能：
(1)收集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。
(2)总部利用POS系统分析各连锁店铺的订货信息，并自动发给供应商；同时还能分析各个连锁店铺的销售数据信息，并自动提供给各连锁店铺，还要分析企业总体经营管理信息。
(3)配送中心接受来自连锁经营总部的POS系统和生产商，批发商发来的商品明细表及交易传票等。根据这些信息，中心对各连锁店铺进行配送，基本实现了物流、商流方面的业务处理自动化，提高了工作效率。
4.一体化配送体制
由生产商和批发商共同投资建配送中心，共同使用和参与经营，生产商和批发商将配送业务和管理权委托给配送中心。7-11便利连锁店同生产商和批发商密切协作，以地区集中建立连锁店和信息网络为基础，创建自己独立的配送系统，此外，7-11便利连锁店还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。
三、中国连锁零售企业配送现状及存在问题
从表面上看，我国的零售业物流取得了长足的发展，配送效率逐步提高。但就国内整个零售业来说，物流水平仍比较低。以连锁零售业为例，我国连锁零售每年由于物流的原因导致商品缺货，就造成830亿元人民币的损失，这极大削弱了零售业的竞争力。总之，我国零售企业存在的主要问题有如下几方面：
1.物流效率低下
(1)物流设备的使用率低。我国零售企业在流通环节中对物流设备的使用率较低。在配送系统的设计合理状态下，车辆的货物实载率应达到70%以上才能保证经济性。而我国零售企业车辆装载不当，配送过程中路线往复太多，返程或起程空驶等不合理运输情况严重，因而我国零售企业配送的运输空载率高达49%。
(2)物流机械化程度低。我国零售业的物流活动现代化程度低，大量存在的规模较小的零售企业处理的货物数量有限。在日常操作中，人工仍然充当主要的角色，因而我国零售业的物流生产率和国外大型零售业相比有小小的差距。
(3)物流流程设计不合理。环节过多，流程不合理也是物流效率低下的重要表现。以目前发展迅速的农产品为例，我国的大宗农产品一般都要经过生产者、产地市场、运销批发商、销地市场这几个主要环节，才能到达零售商手中，时间过长，节点繁多，又由于运输工具的限制，因而物流损失巨大。据统计，我国生鲜蔬果等农副产品在运输、储存等物流环节上的损失率在25%～26%。
2.信息化水平低
目前，我国连锁零售企业的物流信息化管理多数还处于初始阶段，存在的主要问题如下：
(1)信息技术水平落后。物流信息技术对零售业物流效率的改善，零售业运营成本的节约有巨大的作用。但中国国内零售企业在信息化技术水平上与跨国零售企业有很大差距。2006年中国零售行业的IT投资是8亿多美元，日本的同期水平是51.87亿美元，是中国的5倍多；IT总体投资目前在中国零售企业占零售总额的比例小到0.2%，国际零售巨头基本占到2%以上。从数字中我们不难看出中国零售业与发达国家的差距。
(2)信息化运用层次低。物流信息化不仅仅是硬件设施的改善，更要对门店管理的辅助决策起支持作用。但我国大多数零售企业物流信息化的运用主要停留在信息的采集和传输上，对信息的处理、分析、挖掘还很少。我国大部分连锁零售企业在信息数据深入分析的能力方面与外国零售业巨头还存在着巨大的差距，企业利用信息系统获取的信息，只是用来查看库存情况和一般的商品信息，进行基本的物流订单管理，物流成本分析，而更高层次的流程优化，客户关系管理及辅助决策等功能则几乎没有用到，这是对信息化资金投入的一种浪费，连锁零售企业的信息系统并没有发挥应有的作用。
3.配送中心效率低下
配送中心在零售业的物流活动中处于中心和枢纽地位，但目前我国零售企业配送中心建设落后，主要表现在以下一些方面：
(1)配送效率较低。在那些建立了自有配送中心或利用第三方物流中心实现商品配送的零售企业中，配送中心的效能未能得到充分发挥，主要表现为配送中心进行统一配送的比率非常低。据零点咨询公司对国内304家已经开展配送的商业企业的调查，20%的企业统一配送率在40%左右，67%的企业的配送效率介于50%～70%之间，配送效率达到70%～90%的商业企业不足15%。而在零售业高度发达的国家，零售业物流中心的配送效率一般在80%以上。
(2)配送中心设施落后，现代化程度低。配送中心是一种动态型仓库，其高效的运作需要现代化的配套设施来支持。国外零售企业的配送中心一般都配有自动分拣机、电动升降机、
自动传送带、真空包装机等自动化机械设备，其中设备的操作也采用自动化管理，可以提供快速、准确的配送业务。而我国的很多配送中心，设施落后，没有专业的分拣设备和电子扫描装置，日常操作中手工占很大的比重。这必然降低了配送中心的使用效率，加大了配送过程中的物耗，提高了企业的物流成本。
(3)物流配送中心功能不完善。物流配送中心是集诸多功能于一体的现代化物流服务设施，强调采购，运输、装卸、流通加工、配送、信息处理及信息反馈等各项功能的有机组合。但是我国零售业配送中心功能比较单一，信息处理及信息反馈的能力比较弱。由于不能充分利用先进的信息技术，配送中心的信息系统的利用率较低，功能没有得到充分发挥，高效的数据收集，分析和传递也无法实现。
四、提出中国零售业未来发展的几点建议
通过上面对美、日零售企业的物流配送特点的分析及我国零售业存在的问题可以看出，我国跟美、日零售业发展水平的差距较大，这些差距主要体现在信息化程度，配送效率、配送中心服务水平和自动化程度方面。
1.选择适合企业的配送中心模式
我国零售企业在配送中心建设上明显落后，配送中心效率低，现代化程度低，而国外的零售企业都具备了现代物流配送中心，这种现代化把分散的产品流动转变成为系统的物流活动，既协调了产销关系，又缩短了中间流通渠道，大大降低了商品成本，提高了物流的效率，增加了零售企业的竞争力。因此，合理规划配送中心的建设，选择适合我国企业的配送中心模式，是我国零售企业急需解决的问题。
2.拓展配送中心的服务功能
零售企业的物流配送中心是集诸多功能于一体的现代化设施，不仅要求达到物流配送的高效率，而且强调各功能的协调和一体化。在当前物流成为商品流通瓶颈的情况下，零售企业的配送中心应该考虑如何提供增值性的物流服务。这些增值性物流服务是配送中心基本功能的合理延伸，其作用主要是加快商品流通的速度，降低零售企业总的物流成本、提高物流作业效率。提供增值性服务是现代配送中心提高效率，零售企业赢得竞争优势的重要条件。
3.加快零售企业物流信息化建设
在现代流通体系中，物流、资金流及信息流是几种基本的“流”，特别在零售业中这几种“流”显得更加重要。零售企业在大多数情况下都要涉及到物质实体的流动过程，其中这种实体的流动过程就包含了其他“流”的流动，因此要很好地管理好这些“流”就需要花费很多时间和费用。要达成高效的管理各种“流”的目标，就必须把物流与先进信息技术相融合，实现物流信息化。
城市零售市场配送业务分析报告 2020年7月
一、达达集团：京东、沃尔玛加持，本地即时零售市场 的开拓者 （一）即时配送起步，携手京东到家打造本地零售平台 达达集团的前身为达达平台，成立初期主推同城速递送达服务。2016年4月与 京东到家合并，以众包物流的业务模式进入本地即时零售市场。作为京东生态的重 要组成部分，达达集团延续京东的强零售基因，旨在提供超市便利、生鲜果蔬、医 药健康等海量商品1小时配送到家的极致服务体验。 2019年，达达集团营收规模达31.0亿元，其中京东到家GMV为122.1亿元，活 跃用户数达2440万人，活跃商家数超过8.9万家；达达快送活跃骑手数达63.4万人， 订单量达7.5亿件，日均订单量峰值超过920万件。 图1：京东业务布局 数据来源：公司官网，公司年报，市场研究部 达达集团的发展历程，可以分为三个阶段： （1）初创期（2014-2016）：2014年上海趣盛网络科技有限公司成立，主营 基于众包的移动互联网平台，旗下达达平台为本地商户提供同城即时配送服务，主 要产品包括供商家使用的发单APP和供骑手使用的达达APP。2015年4月，京东旗 下子公司京东到家成立，负责开拓本地零售业务。 2016年本地生活外卖主战场硝烟弥漫，各大外卖平台开始自建配送体系，达达 平台果断放弃外卖市场，并与京东到家合并，大力切入本地零售O2O领域。与京东 的合作帮助达达顺利度过订单瓶颈期，公司业务开启新一轮换档提速。 （2）整合期（2016-2018）：合并之后的两年时间，京东到家迅速拓展合作伙 伴，分别与永辉超市、沃尔玛、华润万家、老百姓大药房、益丰大药房、一心堂、 屈臣氏、万宁、名创优品等头部零售商达成合作协议。受益于京东到家订单引流， 达达日单量峰值快速攀升，2016年突破300万，2017年突破800万单，2019年迈上 千万级别台阶。 （3）开放期（2019至今）：2019年4月，达达接入个人跨城快递服务，同年6
四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则， 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢？ 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责 分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性， 缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团 队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管 理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对 市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过， 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越 来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对
日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场 日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时，首次推向美国市场的车牌“丰田宝贝”仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1.美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2.美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。 3.竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车“买得起，用不起，坏了找不到零配件”的顾虑。 4.大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计的。
5.日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任的排斥和敌意。 6.美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。 7.消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 8.在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。 任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。 分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述1、3、
丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整
[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多 国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。 [关键词]日本企业文化儒家思想人文价值 一、儒家思想与日本的企业文化 东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重 视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世 纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。 引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。 二、企业管理——以人为本
农产品城市配送现状分析及问题 一、现状分析（1）流通模式：流通模式主要有三种：一是农超对接、农餐对接流通新模式，约占市场交易总量的20%左右；二是运销专业户流通模式；三是公司加农户流通模式。后两种流通模式都经过批发市场环节，目前约占市场交易总量的80%左右。 （2）农资价格：价格波动不断，农业生产成本居高不下、农产品销售难等因素一直是困扰农民的几大难题。在总体向好的宏观形势下，也存在着农业生产附加值不高、农产品流通的盲目性较大、农产品出现“卖难”现象，农民增产难以增收等问题。就心欣价格网数据显示，菠菜的最高价格8.70元/公斤，最低价格4.00元/公斤,最高价与最低价价格就相差了一半多。 （3）发展环境和趋势： 1、经济社会发展进入新阶段。城市总体发展进入工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化的新阶段。 2、市场需求规模继续扩大。 3、城市建设步伐加快。城市功能区定位更加明确，中心城区和城市发展新区建设步伐加快，土地资源稀缺，绿色低碳环保要求提高，对农产品流通体系建设提出了新要求。 4、产业高端化发展趋势明显。未来产业结构调整将进一步加快，都市型现代农业服务体系建设将全面推进。作为都市型现代农业九大服务体系之一，农产品流通体系将承担着衔接产销和供需、促进都市型现代农业加快发展的重要职能。 二、问题分析 1、配送水平问题：缺乏规范化的农产品配送运输、包装行业标准，质量安全意识淡薄。目前生鲜农产品物流方面未完全建立规范化的操作流程，针对不同种类的生鲜农产品储藏、加工、运输等环节没有严格的温度标准和包装要求。 2、运输、包装不当易造成微生物等有害物质大量滋生或“二次污染”事件发生，影响农产品品质，严重威胁居民消费安全。 3、配送企业专业水平参差不齐，缺乏品牌化的农产品配送企业现有的生鲜农产品配送企业。从事配送活动的企业是蔬菜批发个体户或经纪人等，他们对如何保证配送的安全意识普便不足。 4、未建立完整的生鲜农产品物流配送信息平台。信息也只局限于产品供应信息，而相关的物流配送企业相关信息依然缺乏，未建立完整的生鲜农产品物流配送信息平台。 5、农产品采购问题：采购批量小导致的价格偏高。 （1）部分商贩们觉得采购批量太小，所以不愿去批发市场购买而选择就近菜市场的现象。如果小批量采购，买方的议价能力也是很低的，这就使得价格在小批量采购中比较快的上涨了。 （2）采购环节，倒手次数过多导致价格偏高。农产品批发商大多不是直接种植农产品的农民，而是从农民手中收购的商贩，来新发地批发的商户有些也不是直接售卖给消费者的，而是倒卖给卖菜的商贩。这无疑增加了采购环节和倒菜次数，必然会增加农产品的售卖价格，但是农民并没有得到实惠，利润都流向了中间商。（3）批发商货物积压导致的浪费。 现有物流配送能力无法真正满足不断增长的货运需求。如果客运面包车载货大行其道，城市配送呈现复杂而扭曲的产业生态。 政府对于运送鲜活农产品货车进城的政策如何变化，如何降低鲜活农产品货车城
现代冷链物流现状研究及对策 所属院校山东交通学院 指导教师 团队成员 填写日期2013年 3 月23 日 现代冷链物流现状分析及对策 作者： 指导老师： (山东交通学院交通与物流工程学院济南250023) 摘要 随着社会的进步、技术更新和管理思想的发展，冷链物流也在不断的发展。冷链物流是以保持低温环境为核心要求的供应链系统，是随着科学技术的进步以及制冷技术的快速发展而发展起来的，是以冷冻工艺学为基础、以制冷技术为手段的低温物流过程。冷链物流的发展不仅受国际宏观环境的影响，也受国内经济体制等自身因素的制约。随着经济的发展以及人民生活水平的提高，我国冷链物流需求增幅加快，冷链物流过程逐步规范，冷链物流企业逐步发展，冷链物流信息技术水平不断提高。但仍然存在许多问题，冷链经营主体出现问题，冷链设施不完善，食品冷链物流发展滞后，冷链物流缺乏上下游的整体规划与整合。为推动我国冷链物流持续、快速、健康发展，应加快推进冷链物流保障体系建设，制定规范的冷链物流产业政策；建立冷链物流安全监控信息网络平台；制定专业冷链物流人才培养政策，以推动冷链基础设施建设，逐步实现冷链物流封闭化运作，形成完整的冷链物流系统。本文主要分析了现代冷链物流的现状以及针对现状实施的对策进行了研究。 关键词：冷链物流现状对策 目录 1.冷链物流的概论 ........................................................................ 错误!未定义书签。
冷链物流的概念及特点......................................................... 错误!未定义书签。 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 冷链物流的意义..................................................................... 错误!未定义书签。 2.冷链物流发展状况 .................................................................... 错误!未定义书签。 国外冷链物流发展现状......................................................... 错误!未定义书签。 国内冷链物流发展现状......................................................... 错误!未定义书签。 3.我国冷链物流发展中存在的问题及对策 ................................ 错误!未定义书签。 我国冷链物流发展中存在的问题......................................... 错误!未定义书签。 我国冷链物流发展的对策..................................................... 错误!未定义书签。 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 我国冷链物流未来发展的方向............................................. 错误!未定义书签。 4.结题总结 .................................................................................... 错误!未定义书签。参考文献........................................................................................ 错误!未定义书签。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/1914121921.html, 美日企业的管理模式比较及其适用范围 作者：陈佳梅 来源：《时代经贸》2013年第01期 【摘要】本文研究了美、日管理体制方面的不同之处。主要表现在以下方面：日本的企 业更重视员工对通用知识的运用，因而日式企业的管理制度的特点表现为：抽象的工作内容设计、员工加入到管理中以及横向协调，表现为分权式的管理制度。而美国企业则更在意员工对专业知识的运用，所以美式企业的管理制度的特点表现为：规范严谨的工作设计、专业管理和纵向协调，表现为集权式的管理制度。最后，本文比较了两种管理模式之间的不同并分析指出了两者的适用范围。 【关键词】美国企业；日本企业；适用范围 社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。 一、美国企业的管理模式特点 （一）短期雇用制 美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。 （二）快速的评估和升职过程 美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。 （三）专门化的职业发展模式
日本最大汽车公司 TOYOTA始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车。成为日本乃至世界领先的汽车制造商之一。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。日本汽车工业城市。在本州中南部爱知县境。市区位于矢作川中游举母盆地中。人口30.5万(1986)。1951年设举母市，1959年改今名。古城镇。水运中转地，商业繁盛。二十世纪初制丝业发达。汽车工业始建于1938年。年产300多万辆，占全市工业产值的绝大部分。丰田汽车公司总部设此 丰田汽车 丰田汽车(TOYOTA MOTOR CORPORATION JAPAN)成立于1938年，是日本汽车厂商之一 简介 公司名称:丰田汽车公司(TOYOTA MOTOR CORPORATION)
TOYOTA标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA 创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。 该公司在2008年《财富》500强排名榜单 排名中文常用名称总部所在地主要业务营业收入百万美元 5 丰田汽车日本汽车230,201 丰田汽车基本理念 遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民 遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动
丰田公司公司供应链管理 班级：物流2班 学号：02 姓名：陈长高 专业：物流管理 指导老师：陈宝丹 实习日期：2011年第7周
丰田公司企业简介： 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 二、丰田公司供应链模式： 丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。
丰田供应链的基本构造： 图一、物资流 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零
日本企业文化(精选多篇) 看日本的企业文化是如何发展的 企业文化一词，是由美国人提出来的，但它最早的实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本发展的奥秘。最后得出结论：日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。 西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。如果说传统管理理论更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。第二次世界大战结束以后，日本企业之所以成功，经济迅速腾飞，重要原因之一是他们更重视管理的软性因素，更重视把先进的科学技术与本民族的文化传统相结合，更重视培植企业自身的“社风”、“经营理念”和“价值观”等。 公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒
家中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。 日本文化的特征从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的民族自尊意识。在此基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情——赶上和超过发达国家。日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。这种国民团结一致的精神表现在经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。 日本的团队精神在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一个人从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，在该企业将干到退休。企业方面，要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。从本质上说，雇佣制是日本企业家族化经营方式的延伸。 早在德川时代，家庭工业基础上的师徒制家族经营方式便已诞生，其特色是营利活动与家庭集团的继承行为合而为
中小城市物流配送业发展前景分析我国加入WTO后，对外贸易大幅度增长，截止2007年底我国每单位GDP产出需要2.64个单位的物流总额来支持，物流行业发展前景相当乐观，但是由于2008年10月全球性经济危机全面爆发，导致对外贸易成交额急剧缩水，对支持造船业的钢铁行业等对物流行业有重大影响的经济造成了极大的破坏。目前，经济危机对物流业的影响正在进一步加深，从而我国物流行业也进入了一个相对低迷的时期，也有人说2009年可能是中国物流业发展近10年以来最为困难的一年。但经济危机的阴霾终究会一点点散去，伴随着经济危机过后贸易的反弹，物流行业的发展空间一定会继续扩大，作为物流行业必不可少的中间环节，物流配送业的兴衰是紧紧附着在整个物流行业上的。那么如何做好度过经济危机，准备迎来新的机遇的战略储备呢,当下许多物流配送公司已经逐渐切入到零售行业领域，在原有物流行业的主要市场(第一、二产业领域)基础上，开始向第三产业扩展市场，由一线城市开始向二线城市拓展市场，由宏观竞争，开始转向微观，细节的竞争，由此下面我们着重讨论下中小城市物流配送业发展的前景: 一、中小城市市场在未来物流业发展中的重要地位 (一)中小城市对物流需求的规模将进一步扩大: 根据第五次人口普查，我国地级以上城市共263个。非农业人口超过100万人口的城市40个,50万人至100万人的城市54个。也就是说超过50万人的城市不到100个。在663个城市中,绝大多数是不到50万人的中小城市，而这些中小城市作为连接大城市和乡镇的桥梁和纽带，一方面，大城市的物流行业已经形成体系，市场容积基本饱和，市场份额基本被瓜分完毕，恰逢在经济危机的影响下，要强求改变已经饱和的市场，显然是事倍功半的，因此，在这种前提条件下，要求行业经营重心向中小城市靠拢，去寻找新的发展空间，例如马士基在2007-2008年建立已
冷链物流市场现状与发 展趋势预测 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
报告编号：15A3A97
行业市场研究属于企业战略研究范畴，作为当前应用最为广泛的咨询服务，其研究成果以报告形式呈现，通常包含以下内容： 一份专业的行业研究报告，注重指导企业或投资者了解该行业整体发展态势及经济运行状况，旨在为企业或投资者提供方向性的思路和参考。 一份有价值的行业研究报告，可以完成对行业系统、完整的调研分析工作，使决策者在阅读完行业研究报告后，能够清楚地了解该行业市场现状和发展前景趋势，确保了决策方向的正确性和科学性。 中国产业调研网基于多年来对客户需求的深入了解，全面系统地研究了该行业市场现状及发展前景，注重信息的时效性，从而更好地把握市场变化和行业发展趋势。
一、基本信息 报告名称： 报告编号：15A3A97←咨询时，请说明此编号。 优惠价：￥6750 元可开具增值税专用发票 咨询电话： Email： 网上阅读： 温馨提示：如需英文、日文等其他语言版本，请与我们联系。 二、内容介绍 冷链是指采用一定的技术手段，使易腐产品从采收加工、包装、贮藏、运输及销售的整个过程中都不间断地处于一定地适宜条件下，尽量降低货物质量的下降速度，最大程度地保持货物最佳质量地一整套综合设施和手段。冷链物流泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。它是一种专业物流，是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的，是以冷冻工艺学为基础，以制冷技术为手段，在低温条件下的物流现象。 中国产业调研网发布的2015年版中国冷链物流行业发展现状调研及投资前景分析报告认为：目前，我国肉类、速冻食品、冷饮业和乳品业的增长必然带来冷链物流的增长。我国的肉类食品厂3000多家，年产肉类7000万吨，产量以每年6%左右的速度递增;速冻食品厂2100多家，年产量超过1200万吨，以每年15%的幅度递增;冷饮业6 000多家，年产量200多万吨，产量以每年9%左右的速度递增;乳品业1500多家，产量800万吨，每年以25%的速度递增;水产品产量5000万吨，每年以7%的速度递增。我国因冷链问题造成每年约有1200万吨水果、亿吨蔬菜的浪费，损失高达1000亿；凸显发展冷链物流体系的必要性。《农产品冷链物流发展规划》，规划提出到2015年，建成一批运转高效、规模化、现代化的跨区域冷链物流配送中心，我国果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别达到20%、30%、36%以上，冷藏运输率分别提高到3 0%、50%、65%左右，流通环节产品腐损率分别降至15%、8%、10%以下。受宏观政策和市场需求推动，我国冷链物流行业未来将保持年均25%的高速增长，2017年市场规模将达4700亿元。2015年的规划目标需要冷库用制冷压缩机万台，按每台10万元计算，2014-2018年冷库用制冷压缩机市场规模约为23亿元/年。
论日本企业成本管理模式 标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。 日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。（公司与系统--打好企业管理系统基本功） 当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。 成本管理是日企成功之本 以下我分析为几个方面(以下是本人观点)： 日本企业成本管理独特之处主要有： 1.产品设计前-目标成本 A.目标成本的稳定性 日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。 以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。 定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性 日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
一汽丰田 一汽丰田成立于2000年6月，占地面积161万㎡，目前生产能力为年产42万辆，公司的主导产品是“”（VIOS）、“”（COROLLAEX）、“”（CROWN）、“”（REIZ）、“”（COROLLA）轿车以及RAV4。公司为33亿元人民币，注册于，现有员工12000余人。 公司名 称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称： TIANJIN FAW TOYOTA MOTOR CO.,LTD. 总部地点： 中国天津 成立时 间： 2000年6月 经营范 围： 汽车 公司性 质： 中外合资企 业 员工数：12000余人 1.万 2.万 3.万 4.万 5.万 6.万 7.普锐斯（混合动力）万 8.蓝德酷路泽（SUV）万 9.柯斯达（小型客车）万 10.普拉多（SUV）万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的。2002年8月，与丰田汽车公司在签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。
电影《忠犬八公》讲述了一只日本秋田狗对主人的忠诚和爱，从侧面也反应出了一些日本的企业文化。 日本企业文化最为明显地体现为如下特征： 一、忠诚日本企业非常重视员工的忠诚，员工忠于上司、忠于企业、公司忠于员工。 日本企业不仅推崇能力，更看重忠诚。 同时，日本企业员工也同时把忠诚企业作为自己人生的荣耀。 在日本，不忠诚的人是被人唾弃的。 日本员工时时处处维护自己企业的荣耀，不允许任何人有辱自己的企业。 日本年轻人一旦进到一家大公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。 企业是员工的家，情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工，员工跳槽的现象也也十分罕见，从一而终任劳任怨是日本企业员工所只能从的道德准则。 此外，日本企业一般不轻易解雇员工，使员工产生成果共享，风险共担的心理。 日本员工行为中往往表现出无条件服从企业，为企业发展忍受各种苛刻的条件。 日本人的忠的意识除了受儒家文化的影响外，还因为自身的忧患意识浓重，日本的耻感文化特色，资源短缺，受灾频繁，是日本人必须强调一种忠的意识，才能更好的生存，从忠于天皇、忠于国家、忠于企业，日本人很好地利用了自己的文化资源。 二、以人为本，重视团队精神的发挥日本民族在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化影响较深，具有长期的家族主义文化传统，具有较强的合作精神和集体意识。
日本民族主义传统和与此相联系的团队精神渗透到企业文化和管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体员工结成“命运共同体”。 员工与企业之间保持着叫深厚的“血缘关系”，对企业坚守忠诚、信奉规矩，有着很强的归属感。 日本企业把“以人为本”的细想贯彻到企业文化中，把培养团队精神视为企业文化的灵魂。 正是这各方面的综合，特别是企业文化的渗透力、感染力和激励力，使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体，从而爆发出勃勃生机和很强的创造力，完全不同于美国企业的机械性组织。 团队精神是日本企业文化的重要特征，日本企业重视团队能力，个人能力被置于其次地位。 日本企业采取年供序列工资制，晋升主要凭年资相应的职务晋升也主要凭年资，资历深、工龄长的员工晋升的机会较多，并保证大部分员工在退休前都可升到中层位置。 这种制度是以论资排辈为基础的，员工工作时间的长短和对企业的忠诚度比能力更重要。 对员工实行长期考核和逐步提升制度，要成长为一名受重用的优秀员工，要被派往多个地点去任职，要经历多种岗位和工种，虽然有些工作貌似琐碎无聊，与企业似乎无关，但能否安心兢兢业业地做好这些工作，却是企业考察员工的适应性与团队意识的重要手段。 日本企业内部往往没有鼓励员工相互竞争的机制，要求员工之间，上下级之间团结协作，过分的自我表现会收到无情的打击，为了维护良好的人际关系，员工不能以个人好恶来评判事物，二是要以群体的和谐为评判标准。 在日本，集体活动甚至于下班后去喝酒都不能够轻易不参加。 三、精细日本作为地域狭小的岛国，资源匮乏，为应对这种局面，日本人养成了精细的文化习惯，甚至有人认为日本人太过于拘泥小节。
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。