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软件项目管理案例教程课后习题答案

软件项目管理案例教程习题答案

第0章软件项目管理概述

1、项目集成管理是什么?

项目集成管理是在项目的整个生存期内,协调项目管理其他各管理知识域,将项目管理的方方面面集成为一个有机整体,保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括:项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。

项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调,他不是所有项目组成元素的简单相加。

2、项目管理的9大知识领域是什么?

1)项目集成管理

2)项目范围管理

3)项目时间管理

4)项目成本管理

5)项目质量管理

6)项目人力资源管理

7)项目沟通管理

8)项目风险管理

9)项目采购管理

3、项目的成本管理包括哪些过程?

包括成本估算、成本预算、成本控制等过程

4、项目管理的5个过程组是什么?

启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组

5. 判断下面活动哪些是项目?

上课

野餐活动√

集体婚礼√

社区保安

开发微软的操作系统√

每天的卫生保洁

神州飞船计划√

二、判断题

1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。(X )

2. 项目具有暂时的特征。(√)

3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。(X )

4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理,项目管理用于保证项目的成功,而过程管理用于管理最佳实践。(√)

5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。(√)

第1章软件项目初始过程

一、名次解释

1.项目章程

项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说,姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权,但是通常而言,在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。

项目章程是一个正式的文档,它正式的认可一个项目的有效性,并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目,从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。

2.项目建议书

即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求,详细描述我方的解决方案和报价,一般来说,软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件,能提供的尽量提供,最大限度地将自己推荐出去。

二、选择题

1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档(C )

A. 项目执行阶段

B. 项目结尾阶段

C. 项目初始阶段

D. 项目计划阶段

2. 项目章程(A )

A. 明确了项目经理

B. 确定了项目的质量标准

C. 明确了团队的纪律

D. 定义了项目需求

3. 对于风险比较大的项目,最好选择(C )生存期模型,

A. 瀑布模型

B. 原型

C. 螺旋模型

D. V模型

4. 开发项目建议书的目的是为了(B )

A. 验收

B. 竞标或者签署合同

C. 编写计划

D. 跟踪控制项目

三、判断题

1. 项目经理是一个综合的角色(√)

2. 软件项目都是需要签署合同的(√)

3. 增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险(√)

4. 项目章程类似一个项目授权书(√)

5. 在甲乙合同项目中,提出需求的一方是乙方(X )

6. 如果是内部项目,在项目初始阶段可以不提交招标书(√)

第二章-范围计划

一、选择题

1. 需求分析是回答系统必须(A )的问题

A. 做什么

B. 怎么做

C. 何时做

D. 为谁做

2. WBS(工作分解结构)非常重要,因为下列原因,除了(D )

A. 帮助组织工作

B. 防止遗漏工作

C. 为项目估算提供依据

D. 确定团队成员责任

3. 项目范围( C)

A. 只在项目开始时重要

B. 在授权项目的合同或者其他文件得以批准后就不再重要了

C. 从项目概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制

D. 是在项目执行阶段通过变更控制步骤进行处理的问题

4. 为了有效地管理项目,应该将工作分解为更小的部分,以下各项中,哪一项不能说明任务应该分解到什么程度?(B )

A. 可以在80小时内完成

B. 不能再进一步进行逻辑细分了

C. 可由一个人完成

D. 可以进行实际估算

5. 范围变更是指(A )

A. 修改技术规格

B. 对范围陈述进行修订

C. 对批准后的WBS进行修改

D. 以上都不是

6. 下面哪个不是需求管理的过程(A )

A. 需求设计

B. 需求获取

C. 需求分析

D. 需求变更

7. 下面那个不是创建WBS的方法(C )

A. 自顶向下

B. 自底向上

C. 控制方法

D. 模版指导

8. 任务分解可以( B ),它是范围变更的一项重要输入

A. 提供项目成本估算结果

B. 提供项目范围基线

C. 规定项目采用的过程

D. 提供项目的关键路径

9. 范围基线由(B)组成

A. 项目章程、批准的详细的项目范围说明书和WBS

B. 批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典

C. 项目章程、项目工作说明书和WBS

D. WBS

二、判断题

1. 需求分析过程是确定项目如何实现的过程,并确定项目的技术方案(√)

2. 对于一个重来没有做过的项目,开发WBS时,可以采用自底向上的方法(X )

【案例场景一】

M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户,CSAI已经为其开发了多个信息系统。最近,M又和CSAI签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月。项目刚刚开始不久,张工的高层经理S找到张工。S表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的。目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意。因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力。

【问题1】(10分)

请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的?

(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了WBS。

(2)张工对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握。(2分)

(3)在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围。(2分)

(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致。(2分)

(5)张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾。(2分)

【问题2】(15分)

请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点?

项目范围管理的要点:

(1)范围管理计划。(2分)

(2)范围定义。(2分)

(3)工作分解。(2分)

(4)范围确认。(2分)

(5)范围控制。(2分)

在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围;最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。(5分)

【案例分析】

这是一个成功的项目管理案例,项'目经理张工有效的运用范围管理,在不同的项目干系人中达成一致,使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。

作为一个项目管理者,必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能,对于进行信息系统开发项目而言,范围管理是其中最重要的技能之一。

软件项目的范围主要是由系统需求构成的,而系统需求既是难以把握的,也是容易调整和控制的。软件系统的需求来源于用户需求,在软件项目目标是满足用户需求的情况下,对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。举一个简单的例子,用户的需求是"解决口渴的问题",那么最简单的系统需求可以是递上一杯水,复杂一些的可能是递上一杯热水,更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水,当然也可以是打一桶虎跑泉的水,然后沏上一杯龙井茶。

用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶,但这样的项目范围肯定会导致项目失败。聪明的软件项目经理总是从范围管理开始,先界定系统的边界,然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理。

在项目中,时间、成本和范围构成了一个稳固的三角形,如图2-1所示。

对于该三角形来说,任何一边都不可能孤立地改变。换句话说,我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。其实这也是很容易理解的问题,如果项目需要做的东西已经确定(项目范围固定),项目的人员也已经确定(项目成本固定),那么项目需要的时间就也是固定的。同理,已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作。对于这个三角形而言,非但不可能孤立地改变某一边的长短,就是三边的变化比例不一致也不可能。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的,都将破坏三角形的结构,违反项目的客观规律,最终招致失败。因此有效的范围管理更像一门艺术,可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

在本案例中,高层经理S就提出了试图打破这个三角形的要求。他要求,项目组可以增加部分资源,但要提前两个月完成。初一看,并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成,似乎合情合理,比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多,但细一想,增加的资源和提前的时间还是不成比例。项目经理张工深知此中奥妙,因此在听到高层经理的要求后,马上意识到这是一个不可能完成的任务。

那么该如何解决这个矛盾呢?还是要从这个三角形入手。既然时间和资源的变化已经打破了项目规律,那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围,保证项目的正常运作。于是,张工将这个项目拆分为两部分,重新定义这两部分的项目范围,使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来,让项目的运作又重新满足了项目的客观规律,最终取得了成功。

在案例中,还有一些细节需要考生注意。张工最初估算整个项目需要花费60人月的总工作量,但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度,增加了额外的验收过程等因素,超出原计划半个月是正常的。计划在6个月内完成。在把项目拆分后,实际是用了6个半月的时间,也就是花费了65人月完成了项目。对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言,仅是在理想情况下成立,即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。而在实际情况下,项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响。在案例中,虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目,但这仅对于最终目标而言,拆分后的项目增加了若干中间成果,项目的范围实际上还是扩大了。

因为软件项目的范围直接与需求相关,所以,很多人误认为控制项目范围就是控制需求,而控制的方法就是减少需求的内容。这种理解是完全错误的。

范围控制体现在软件开发的各个阶段,很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。例如,本案例中,范围控制就是针对高层经理的要求进行的。再比如,在设计中,我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺,通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计,也可以对系统进行充分良好的设计,甚至可能是过度设计。采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发,综合考虑质量和成本的约束,制定明确的项目范围,保证项目的成功。根据笔者的经验,即时需求已经确定,通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益,可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本,缩短项目工期。

上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析,实际在整个案例中,张工还进行了其他的范围管理工作。

首先,在项目刚刚开始,张工就对项目范围进行了定义,进而划分了WBS并对项目进行了估算和计划。在S提出需要缩短工期的要求后,张工首先进行了项目范围的控制,缩小了第一步需要完成的项目范围。紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义,制定了验收标准。最后,张工对重新定义的范围进行了确认,与客户和高层经理达成一致。

对于项目而言,仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。在这个案例中,张工也运用了其他的管理手段。其中包括,张工对项目进行了估算,这属于项目时间管理的范畴;张工协调了多个项目干系人之间的矛盾,这属于沟通管理的范畴。

有了上面的分析,这道考题的答案也就很清晰了。

第三章-软件项目进度计划

一、选择题

1. 快速跟进是指(A )

A. 采用并行执行任务,加速项目进展

B. 用一个任务取代另外的任务

C. 如有可能,减少任务数量

D. 减轻项目风险

2. 赶工一个任务时,你应该关注(D )

A. 尽可能多的任务

B. 非关键任务

C. 加速执行关键路径上的任务

D. 通过成本最低化加速执行任务

3. “软件编码完成之后,我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系?(A )

A. 强制性依赖关系

B. 软逻辑关系

C. 外部依赖关系

D. 里程碑

4. 如果用户提供的环境设备需要5月10日到位,所以环境测试安排在5月10日以后,这种活动安排的依赖依据是:( C )

A. 强制性依赖关系

B. 软逻辑关系

C. 外部依赖关系

D. 里程碑

5. 对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成,那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是(B )

A. 50%

B. 68.3%

C. 70%

D. 99.7%

δ=(P-O)/6=(24-6)/6=3

E=(O+4M+P)/6=(6+4*12+24)/6=13

6. 下面哪项可能延长项目的进度?( A)

A. Lag

B. Lead

C. 赶工

D. 快速跟进

7. 关于浮动,下面除了哪个都是不正确的?(D )

A. 每个任务都有浮动

B. 只有复杂的项目有浮动

C. 浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的时间量

D. 浮动是在不影响项目完成时间的前提下,一个活动可以延迟的时间量

8. 关于网络图,下面哪个是不正确的?(C)

A. 网络图可用于安排计划

B. 网络图展示任务之间的逻辑关系

C. 网络图可用于跟踪项目

D. 网络图可用于详细的时间管理

9. 资源平衡最好用于(D)活动

A. 时间很紧的

B. 按时的

C. 非关键路径

D. 关键路径

10. 下面哪项可以决定进度的灵活性(B )

A. PERT

B. Total float

C. ADM

D. 赶工

二、计算题

1. 根据图3-21计算项目在20天内完成的概率,其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天,10天,24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天,5天,9天?

解:

E±1δ即17±3,从14天到20天的概率为68.3%,所以20天完成的概率为

P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%.

第四章-软件项目成本计划

一、选择题

1. (A )是用系统的功能数量来测量其规模,与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。

A. 功能点

B. 对象点

C. 代码行

D. 用例点

2。如果你是某项目的项目经理,你已经估算出每个单元的成本是¥129。这个项目一共有1200单元,你采用什么估算方法?( A)

A. 自下而上估算法

B. 类比估算法

C. 专家估算法

D. 参数估算法

3. 在项目初期,进行竞标合同的时候,一般采用的成本估算方法是( B)

A. 参数估算法

B. 类比估算法

C. 专家估算法

D. 功能点估算

4. 在成本管理过程中,项目经理确定的每个时间段,各个工作单元的成本是(A )

A. 估算

B. 预算

C. 直接成本

D. 间接成本

二、判断题

1. 间接成本是与一个具体的项目相关的成本(X )

2. 软件项目的估算结果是比较准确的(X )

3. 在进行软件项目估算的时候,可以参照其它企业的项目估算模型(√)

4. COCOMO 81有3个等级的模型: 基本(basic)模型、中等(intermediate)模型、高级(详细(detailed))模型。(√)

三、计算题

1. 如果某软件公司正在进行一个项目,预计有50KLOC的代码量,项目是中等规模的半嵌入式类型的项目,采用中等COCOMO模型,项目属性中只有可靠性为很高级别(即取值为1.3),其他属性为正常,计算项目是多少人月的规模?如果2万元/人月,则项目的费用是多少。

Effort=a*(KLOC)b*F

查表a=3.0,b=1.12,F=1

Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)

所以项目的费用为2*Effort=479.7万元

2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算,他采用的delphi的成本估算方法,邀

请2位专家估算,第一个专家给出1万, 8万,9万的估算值,第二个专家给出了4万, 6万,万8 万的估算,计算这是成本的估算值是多少?

解:

E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7

E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6

E=(E1+E2)/2=6.5(万元)

【案例场景一】

某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,希赛信息技术有限公司(CSAI)经过激烈竞标争夺,赢得工程合同。合同约定,工程项目的开发周期预算为36周。

由于银行对于应用软件质量要求很高,CSAI也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。

张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量。

在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等。

张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲:"软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作"。因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,......,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收。

【问题1】 (7分)

请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题?为什么?

张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。

测试计划不够全面,还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验,也是最能够说明软件系统质量的测试环节。

系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定,测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。

集成测试计划应当在概要设计阶段制定,测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。

单元测试计划应当在详细设计阶段制定,测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。

【问题2】(8分)

请以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么?

在定制软件开发项目中,根据测试结果判定软件系统的质量是不够的,因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现,如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。

由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点,用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行,以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。

【问题3】(10分)

请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收?

(1)在进行需求分析的时候,同步制定功能确认测试计划和测试用例,同步制定系统整体测试计划和测试用例。

(2)在进行软件系统概要设计的时候,制定集成测试计划和测试用例。

(3)在进行软件系统详细设计的时候,制定单元测试计划和测试用例。

(4)在项目计划验收日期前,提前与用户协商系统试运行计划,并给用户进行充分的培训,包括领导和一般操作人员,让系统接受实际运行的考验,在试运行过程中暴露出来的问题,及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收,这通常是更可行的方法。

【案例分析】

过去,很多IT集成公司所承建的定制软件工程项目,当进入到验收阶段的时候,用户常常拖延,或找这样那样的借口不给承建单位验收,这是什么原因呢?针对这个问题,建设单位、承建单位都有一定责任。对于建设单位来讲,由于建设单位对信息系统建设认识上的局限性,对软件系统质量鉴定的困难性,建设单位存在着对定制软件系统的质量的担心,因此,很难果断地做出验收项目的决定。

而对于承建单位来讲,承建单位在项目质量管理方面常常做得很不到位,比如:该提交工程实施计划、工程实施计划进度跟踪记录、工程概要设计书、详细设计书、应用系统配置文件、用户手册、培训资料等若干文档的时候没有提交,而很多承建单位在项目验收时,根本看不到这些文档,或即使有文档,但也极其不规范,文档质量很低。再比如:曾有个信息系统工程项目在提交用户验收的时候,有一台防火墙散乱地摆放在机柜外面,再看机柜上面所布放的通信线缆,显得杂乱无章,承建单位也没有意识到这个问题,用户虽看在眼里却不提醒承建单位,那请问,用户会给这样的项目进行验收吗?

通过硬件所表现出来的表面质量是很容易发现的,但对于软件系统的质量的衡量却是非常困难的,特别是对于那些对软件系统认识不够深入的IT系统建设单位,他们面对IT项目的验收,常常显得很谨慎也是可以理解的。

信息应用系统项目的质量保证与承建单位的质量保证体系是密切相关的,但并不等于承建单位有质量保证体系,如通过了ISO9000认证,或通过了CMM3, CMM4等认证,就一定能够保证IT项目的质量。承建单位的质量保证体系是一个大纲性质的,但实施项目的是项目小组,项目小组不能很好融合到承建单位的质量保证体系中是比较常见的现象,因此,为有效保证项目的质量,项目小组应当向建设单位或监理单位提交项目的质量保证计划。质量保证计划是在承建单位质量保证

体系下编制的,是针对项目特点的,涉及保证项目质量的具体措施,更易于操作。当然,一个项目的质量保证计划如果照搬到另外一个项目,却不一定适用。而建设单位、监理单位可以通过对承建单位质量

保证计划的执行情况来判断其软件开发过程的质量,从而协助对定制软件产品质量的鉴定。

第五章-软件项目质量计划

一、选择题

1、项目质量管理的最终责任由谁来承担(D)

A. 项目开发人员

B. 采购经理

C. 质量经理

D. 项目经理

2、“质量成本”是一个项目管理概念,它说明了下列哪项成本( A)

A. 额外需求的成本

B. 需求变更的成本

C. 确保符合需求的成本

D. 固定成本

3、增加有益的活动过程减少没有价值的活动过程是哪类质量活动(C )

A. 质量保证

B. 质量规划

C. 质量控制

D. 质量改进

4、质量控制是(B)

A. 对每个工作包增加工作时间

B. 项目生存期的各个阶段都需要实施的

C. 只需要做一次

D. 只有大的项目才需要的

5、质量管理计划与质量体系得区别在于(A)

A. 质量计划是针对单一的产品、项目、服务和合同制定的

B. 质量管理系统是针对单一的产品、项目、服务和合同制定的

C. 质量管理系统是由一个单独的组织实体使用

D. 质量计划不属于项目计划的一部分

6、项目质量管理的目标是满足( B)的需要

A. 老板

B. 干系人

C. 项目

D. 组织

7、质量与等级的区别是什么( B)

A. 质量是对需求的满足程度,而等级是对质量的排序。

B. 质量是对需求的满足程度,而等级是对货物和服务的排序。

C. 在项目管理过程中,质量和等级没有明显的区别。

D. 质量是项目的最终结果,而等级是项目进展过程中对质量的排序。

8、下面除了哪项都不是质量计划的方法(A)

A. 质量检查。

B. 对等评审。

C. 抽样分析

D. 试验设计

二、判断题

1、质量计划中可以确定质量保证人员的特殊汇报渠道。(V)

2、质量计划可以在项目进行过程中编写,不一定在前期完成。(X )

第六章-软件项目人力资源计划

一、选择题

1、矩阵型组织的一个主要的优点是(C )

A. 加强项目经理对资源的控制

B. 项目团队可以有多个老板

C. 沟通更加便捷

D. 报告更加容易

2、在哪种组织结构中,项目成员没有安全感(C )

A. 职能型

B. 矩阵型

C. 项目型

D. 弱矩阵型

3、项目经理在一个高科技公司,现在正在为一个新的项目选择合适的组织结构,这个项目涉及很多的领域和特性,他应该选择哪种组织结构( A)

A. 矩阵型

B. 项目型

C. 职能型

D. 组织型

4、责任分配矩阵是(A )

A. 进行人力资源计划的一个工具

B. 一种组织结构

C. 与WBS类似

D. 估算成本的方法

5、人力资源分配图是(B )

A. 展现目前的人力资源质量

B. 展现项目中人力资源在各个阶段的分布情况

C. 说明人员分工情况

D. 说明项目需要的所有资源

6、人员管理计划描述了(D )

A. 如何获取项目成员

B. 如何解决冲突

C. 项目经理的团队建设总结

D. 项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队

二、判断题

1、组织分解结构(OBS Organizational Breakdown Structure)是一种特殊的WBS。(V)

2、责任分配矩阵是明确其角色与职责的有效工具(V )

3、职能型组织结构中项目经理的权利最大(X )

4、为了创建一个组织结构图,项目管理者首先明确项目需要的人员类型(V )

【案例场景一】

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年,然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标,工作兢兢业业,但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展,规模也不断地壮大。

近年来,刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生,但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员,这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低,不能吃苦。

这天,刘先生收到一个程序员的一封电子邮件,而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下:

刘总,您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气,但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养,我绝对不是因为在这里学到了东西,翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易,而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时,您总是不予以重视,甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题,您就会大发雷霆,无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论,但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作,对于公司的发展战略我没有发言权,但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些,有不对的地方,请您原谅。

【问题1】(8分)

请用400字以内文字分析,你认为作为企业的领导者,刘经理具备了哪些特质?

刘经理富有进取心、责任感,工作积极主动、自信、有目标。

【问题2】(8分)

请用300字以内文字分析,从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?

这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅,致使员工更倾向于

采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患,对公司长期发展不利。同时,刘经理做事太武断,没有给下属发表见解的机会。

【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验,说明如果你是刘经理,你觉得需要采取什么行动吗?

刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通,在公司内部建立一套沟通的体系,鼓励大家畅所欲言,使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映,不要等问题积蓄到无法挽回的地步;同时学会在沟通过程中抑制情绪,为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

第8章项目风险管理案例

项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标,而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响,抓住风险带来的机会,增加项目干系人的收益。作为项目管理人员,必须评估项目中的风险,

制定风险应对策略,有针对性地分配资源、制定计划,保证项目顺利的进行。

【案例场景二】

希赛信息技术有限公司(CSAI )具有良好的政府背景,主要承接政府电子政务工程,管理机制灵活,人员技术过硬。

近期承接某政府B的电子政务工程,政府B先支付部分款项,CSAI任命C作为项目主管。由于B初次实施电子政务,对其功能不是太清楚,提出的需求也不是太明确,C花费好长时间、用了很多方法进行需求分析,需求基本明确后开始开发。由于开发过程中用户需求经常变更,加重了项目组的工作量,

原定4个月就完成的项目,搞了6个月才完工。

项目完成后进入试运行实施阶段,由于CSAI和政府B关系比较紧密,所以政府B一直没有支付剩余的全部款项;对于实施中某些需要政府牵头的事情,如服务器安装、培训等,政府B 经常以领导近期忙、需要开会讨论等理由搪塞,结果造成整个实施进度的拖延;政府主要领导对这个系统的指指点点,随便一句话,就要进行需求变更,导致项目试运行一直无法结束;政府B 没有项目周期的概念,对合同规定的验收等反馈不予回应,需要企业CSAI的高层领导亲自协调。源于此,项目组成员十分不满,C也十分苦恼。

【问题1】(8分)

如果C想快速结束这个项目,请用300字内讲述应该怎么处理。

(1)项目结束基础是政府主管领导要真正理解电子政务的本质和作用,提出他们真正需要解决的问题,而不是依靠他们的长官意志,提出一些不切合实际的、易变的需求。因此,需要C安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训。

(2)项目结束关键是C和公司主管上级的沟通,使其产生迫切的结束需求,并准备好项目结束所需要的文档资料,让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。

(3)项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事,积极参与项目结尾过程。为此,C 要给政府主管领导培训项目管理相关知识,使他们意识到项目验收的重要性。

【问题2】(8分)

在现阶段电子政务开发和实施过程中,如何应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作

风,试用450字内回答。

首先,公司必须明确认识:电子政务建设中政府体制改革是目的,软件开发和建设只是手段,体制变化,所以项目需求也要变化,而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化。

其次,技术业务人员必须耐心帮助政府部门普及信息化教育。

电子政务建设是"一把手"工程,因此对政府主管领导的培训极其重要,要让他们在思想上接受电子政务。

项目经理要注意和政府机关及时沟通,遇到问题要及时协商和解决,实在无法解决的问题要请示企业上级领导。

电子政务系统开发的关键在于"制定阶段目标"。公司与客户要达成共识:

理想、完善的系统是不存在的。只有在应用中,系统才能得以完善,工作人员的认识和水平才有所提高,转而提出更切合实际的需求,而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。

与客户达成共识后,用户提出需求变更时一般有两种应对方法:其一,接受变更,立即执行;其二,接受变更,后期项目统一执行。

项目实施中的关键环节要特别注意。

阶段验收十分必要,要使政府部门认识验收重要性,考虑现阶段实际情况,制定阶段验收计划要有柔性。

【问题3】(9分)

电子政务承办机构在电子政务信息化实施过程中,为了避免项目失败,同时也为了获得收益,需要解决政府机关对于电子政务理解的哪些误区,试用300字内回答。

(1)形象工程问题。许多领导认为信息化只是形象工程,解决不了什么事。有的纯粹是为了所谓"领导工程/面子工程",迫于行政压力或者舆论压力而实施;有的是为了炒作,获取在社会舆论中的形象;还有的机构实施"信息化"的初衷只是为领导或者高层提供"信息简报"。

(2)技术与决策的关系问题。很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情,或者就是简单地上一两套信息化软件。

(3)一步到位的问题。许多领导同志认为信息化是一步到位工程,或者是"交钥匙"工程。

(4)信息上载和信息安全问题。不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化;许多政府承诺的服务在网站上一应俱全,但实际操作中还是老一套;许多政府部门以信息安全为借口,将本来可以共享的信息拒绝上网。

【案例场景三】

重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由希赛信息技术有限公司(CSAI )中标,CSAI是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了ISO9000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验。

CSAI总部设在长沙,有软件研发中心。CSAI为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成:一是总部长沙负责进行软件开发工作;二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等。其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置

管理工作由现场负责。

CSAI对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不

断地提出新的需求,催促要CSAI满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求CSAI演示所建设的应用系统的功能。CSAI现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等。

CSAI对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想方设法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求。

在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发。现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,大大加快了应用软件开发的进度。但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合。

另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作。

由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故。曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响。

【问题1】(8分)

请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。李工所做出的决定的主要缺陷是什么?造成问题的原因主要是什么?

现场用户的需求是不可能有尽头的,但作为项目经理要能够把握住用户的需求,特别是要合理引导用户需求,切不可让用户怎么说就怎么做。

积极响应客户需求要从多个方面着手考虑,不要只从技术上考虑问题,技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑。

临时的现场开发工作,大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体,而且管理工作常常是自上而下的,李工忽略了这点,顾此失彼,导致项目问题的发生。

造成项目问题的原因有以下几点:李工对需求把握随意;控制不严;李工与客户沟通不到位;李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告;项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意。

【问题2】(8分)

请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现?

团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。同一软件系统代码不能同时由多人进行修改。

项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现。

李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。

【问题3】(9分)

请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队

项目现场应明确自己的工作职责范围,要自觉与总部门形成密切的配合。

现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。

当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告。建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况。

建设一个软件开发交流平台,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题。

现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训。

【案例分析】

CSAI虽然通过了CMM3级认证、ISO9000认证,但CSAI的管理工作未必就能按照规范来开展,有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已。因此,我们在建设工程项目的时候,不但要看IT系统集成商具不具备这些认证,还应采取有效的手段考核IT系统集成商的质量保证计划。对IT系统集成商进行考核,简便可行的方法就是让集成商在项目开工前提交质量保证计划,并对质量保证计划进行评审,通过后要求集成商严格执行。通常,过程能力成熟度高(指实际)的IT企业,在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好,而过程能力成熟度低的企业(指实际),实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得相对较差。

【案例场景一】

2000年,国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目,经过发布RFP (需求建议书),以及谈判和评估,最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为CSAI 的代理商,成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。

该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备,宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作,包括提供一些主机的附属设备和支持设备,并且负责项目的整个运作和管理。CSAI 和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着CSAI不承担任何风险,而宏达公司虽然有很大的利润,但是也承担了全部的风险。

3个月后,整套系统安装完成。但自系统试运行之日起,不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决,可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。因而,宏达公司要求CSAI予以配合。但由于开发周期的原因,CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是,项目持续延期。为完成此项目,宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司,甚至派人常驻在H公司(外地)。

又经过了3个月,H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上,H公司支付了10%的验收款。然而,2002年底,CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务,其产品的支持力度大幅下降,结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

【问题1】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。

该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中,由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中,宏达公司就处于这样的境地:一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存,另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

【问题2】(8分)

请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验,描述如何解决案例中所述问题的办法。

一般情况下,如果项目经理在项目合同签订以前加入项目,可以充分利用项目采购管理一章的知识,了解自己公司在项目中的位置,对买方提出的RFP认真回答,规避潜在的风险,这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时,应充分说明。在项目的进行过程中,项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划,建立管理风险预警机制。

【问题3】(9分)

请用400字以内文字说明如果你是李经理,你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗?

在全面分析评估风险因素的基础上,制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键,它直接决定管理的效率和效果。因此,翔实、全面、有效成为方案的基本要求,其内容应包括:风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。

【案例场景二】

第七章-软件项目沟通计划

一、选择题

1、项目经理花在沟通上的时间是(B )

A. 20-40%

B. 75-90%

C. 60%

D. 30%-60%

2、大量使用(B )沟通最有可能协助解决复杂的问题

A. 口头

B. 书面

C. 正式

D. 信息管理系统

3、对于项目中比较重要的通知,最好采用(C)沟通方式

A. 口头

B. 网络方式

C. 书面

D. 电话

4、项目团队原来有6个成员,现在又增加了6个成员,这样沟通渠道增加了多少(A )

A. 4.4倍

B. 6倍

C. 2倍

D. 6条

5、在项目进行过程中,老板突然有个紧急的通知告知项目经理,要求项目经理告诉团队成员,这时项目经理应该采取(A )沟通方式

A. 口头

B. 书面

C. 正式

D. 检索

6、下面各项对沟通计划的描述,哪项是错误的(D )

A. 确定沟通需求

B. 确定沟通的内容

C. 确定沟通方法

D. 对项目管理是没有必要的

二、判断题

1、在项目管理过程中,沟通是项目管理者的一部分工作,而且是很少的一部分工作(X )

2、沟通计划是项目计划的一部分( V)

3、沟通管理的基本原则是及时性,准确性,完整性,可理解性(V )

4、在IT项目中,许多专家都认为:对于成功,威胁最大的就是沟通的失败。( V)

【案例场景一】

2000年,国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目,经过发布RFP (需求建议书),以及谈判和评估,最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为CSAI的代理商,成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。

该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备,宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作,包括提供一些主机的附属设备和支持设备,并且负责项目的整个运作和管理。CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着CSAI不承担任何风险,而宏达公司虽然有很大的利润,但是也承担了全部的风险。

3个月后,整套系统安装完成。但自系统试运行之日起,不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决,可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。因而,宏达公司要求CSAI 予以配合。但由于开发周期的原因,CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是,项目持续延期。为完成此项目,宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司,甚至派人常驻在H公司(外地)。

又经过了3个月,H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上,H公司支付了10%的验收款。然而,2002年底,CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务,其产品的支持力度大幅下降,结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

【问题1】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。

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