房地产标杆企业研究
目 录
一、发展沿革、当前市场表现 (4)
1、发展沿革 (4)
2、企业背景 (4)
3、公司组织结构 (5)
4、财务表现及相关指标 (6)
二、区域深耕战略 (8)
1．区域化战略思想 (8)
2．项目区域分布 (9)
3．销售收入区域分布 (10)
4．土地储备区域分布 (11)
三、土地策略 (12)
1．谨慎的拿地态度 (12)
2. 09与10年获得的土地储备 (13)
3．土地储备获得方式 (15)
四、资本运作 (16)
1．IPO之路——上市前的股权构成 (16)
2．融资方式之一——可转化债券 (17)
3．融资方式之二——信托 (17)
4．融资方式之三——银行贷款 (17)
五、项目和产品线 (18)
1. 发展中/未来发展主要项目 (18)
2. 产品线简介 (19)
图表目录
图表 1:2009年竣工项目 (4)
图表 2: 集团组织结构 (5)
图表 3: 财务数据及相关指标单位：1000元 (6)
图表 4：建业“省域深耕”模式 (8)
图表 5：建业地产在河南的市场占有率 (9)
图表 6：2009年河南省各市GDP排名 (9)
图表 7: 项目区域分布 (10)
图表 8: 销售收入区域分布 (10)
图表 9: 土地储备区域分布 (11)
图表 10: 2009年获得的土地储备 (13)
图表 11: 2010年新获得的土地储备 (14)
图表 12: 借贷及存款结构单位：人民币1000元 (17)
图表 13: 发展中/未来发展主要项目 (18)
一、发展沿革、当前市场表现
1、发展沿革
建业地产股份有限公司是河南省领先的房地产住宅发展商，被业内称为“区域地产王”，主要从事中国中部地区的房地产住宅开发，以“省域化发展”作为其战略，目前已完成河南省18个地级城市和4个县级城市的全省布局。
以省域化发展战略的差异化优势，2008年6月6日建业地产在香港联合交易所有限公司（“联交所”）主板成功上市。
2009年，建业地产的营业额为人民币27.4亿元，毛利率为34.7%。
图表 1:2009年竣工项目
项目 竣工面积 可售建筑面积 预售／已售建筑
面积
郑州香槟圣园小高层 66,276 66,276 41,587
郑州上街森林半岛一期 50,237 50,133 27,380 洛阳美茵湖二期 82,404 82,334 66,382
三门峡森林半岛 116,704 111,441 41,031
信阳森林半岛二期 66,505 64,219 40,202
商丘建业桂圆三期 40,133 40,133 28,380
洛阳世纪华阳项目 139,911 136,783 111,607 周口森林半岛一期低层 30,596 29,813 22,761
新乡金龙森林半岛别墅 22,388 21,630 19,161
焦作森林半岛三期别墅、商
业
7,470 7,470 2,626 开封森林半岛一期 68,369 67,605 58,271 合计 690,993 677,837 459,388
数据来源：公司数据、高通智库 2010年，预计集团共有30个项目开发，建筑面积2,000,078平方米。集团预计2010年竣工交付28个（期）项目，竣工面积1,276,240平方米。
建业地产表示,未来公司的战略攻坚阶段需要持续3至5年,将顾及市场规模与企业效益的有效平衡,依然坚持区域化战略,继续以河南为主要市场,但对公司河南业务具有辅助作用且具有较快及较客观增长机会的河南以外项目,会考虑参与投资。
2、企业背景
?1992年5月22号，公司获得河南省第一家中外合资房地产企业法人营业执照，河南建业房地产开发有限公司成立。
?1993年6月19号，建业售楼中心售出“金水花园”第一套商品房。
?2002年4月28号，建业在企业资金、品牌、人才、商业模式、客户资源达到一定量的积累之后，启动了省域化发展战略，第一个地市住宅开发项目——濮
阳建业城市花园项目开盘。
?2006年3月9号，建业再次在濮阳成功摘地。此次成功摘地是建业在濮阳推出建业城市花园后的第二个项目，标志着建业在地级市场布局之后选择重点城市
深度开发的开始。
?2006年10月30号，建业住宅集团与凯德置地中国控股集团在成都举行了签约仪式，双方结为战略合作伙伴。
?2006年6月6号，建业地产在香港联交所主板成功上市。
3、公司组织结构
图表 2: 集团组织结构
数据来源：公司数据、高通智库
4、财务表现及相关指标
图表 3: 财务数据及相关指标 单位：1000元
综合资产负
2009年 2008年 2007年 2006年 2005年 债表‐全年
固定资产 508,563 465,793 425,367 365,022 308,438
投资 35,271 37,702 40,685 44,678 51,584
流动资产 9,583,525 6,735,546 5,044,793 3,404,310 2,117,004
其他资产 19,294 3,30 47,677 24,554 4,880
总资产 10,146,653 7,242,350 5,558,522 3,838,564 2,481,906
长期债项 1,714,830 481,207 384,430 482,667 365,018
其他长期负
262,379 213,236 209,268 103,579 75,520 债
流动负债 5,045,087 3,607,775 3,634,537 2,515,360 1,893,747
股本 179,637 179,637 114 106 165,000
储备 2,944,720 2,760,495 1,330,173 736,852 ‐17,379
股东权益 3,124,357 2,940,132 1,330,287 736,958 147,621
主要项目 2009 2008 2007 2006 2005
存货 5,247,446 4,803,837 3,344,470 1,990,156 1,069,066
现金及银行
2,871,976 1,337,518 904,203 686,231 407,386 结存
短期债项 1,077,794 612,740 1,001,273 526,146 485,254
总债项 2,792,624 1,093,947 1,385,703 1,008,813 850,272
营业额 2,739,831 3,226,996 1,821,663 1,261,265 1,096,024
经营溢利 720,263 962,366 308,122 185,011 100,043
联营公司 ‐2,831 ‐2,983 ‐2,577 635 ‐161
除税前经营
651,352 959,383 305,545 185,646 99,882 溢利
税项 223,221 304,454 134,977 52,891 50,390
少数股东权
22,805 1,628 5,580 ‐8,258 ‐5,691 益
股东应占溢
405,326 653,301 164,988 141,013 55,183 利
主要项目 2009年 2008年 2007年 2006年 2005年
折旧 12,011 9,660 9,080 5,218 3,433
利息 162,619 110,031 126,873 102,784 61,031
利息拨作发
100,221 62,947 78,000 43,731 16,485 展资本
处置/重估
2461 ‐1400 0 0 0 固定资产
税率(%) 34.27 31.73 44.18 28.49 50.45
营业额增长
‐15.1 77.15 44.43 15.08 (%)
股东应占溢‐37.96 295.97 17 155.54 N/A
利增长(%)
财务比率‐
Dec‐09 Dec‐08 Dec‐07 Dec‐06 Dec‐05
全年业绩
流动比率
1.9 1.87 1.39 1.35 1.12
(倍)
速动比率
0.86 0.54 0.47 0.56 0.55
(倍)
长期债项/
54.89 16.37 28.9 65.49 247.27
股东权益
(%)
总债项/股
89.38 37.21 104.17 136.89 575.98
东权益(%)
总债项/资
54.74 30.1 72.02 76.24 144.56
本运用(%)
股东权益回
12.97 22.22 12.4 19.13 37.38
报率(%)
资本运用回
7.95 17.97 8.58 10.66 9.38
报率(%)
总资产回报
3.99 9.02 2.97 3.67 2.22
率(%)
经营利润率
26.29 29.82 16.91 14.67 9.13
(%)
税前利润率
23.77 29.73 16.77 14.72 9.11
(%)
边际利润率
14.79 20.24 9.06 11.18 5.03
(%)
存货周转率
0.52 0.67 0.54 0.63 1.03
(倍)
派息比率
29.6 29.66 0 0 0
(%)
财政年度周
2.77 2.72 0 0 0
最高价
财政年度周
0.57 0.43 0 0 0
最低价
财政年度最
12 7.38 N/A N/A N/A
高市盈率
(倍)
财政年度最
2.47 1.17 N/A N/A N/A
低市盈率
(倍)
财政年度最
11.98 25.42 0 0 0
高周息率
(%)
数据来源：公司数据、高通智库
二、区域深耕战略
1．区域化战略思想
建业地产董事长胡葆森是“省域化”概念的倡导者，他提出“深耕河南”、“造福中原人民”的时候，不少人觉得这只是一个政治噱头。但胡葆森认为，省域化战略其实首先保证的是经济利益：“全国到处跑的企业，可能比我多赚几个亿，但在区域影响力上，肯定不如我。他们的目标客户群不稳定，对某个城市发展的影响力也小。跟这样的企业相比，用不了10年，大家就会发现，我们更能够实现社会效益和经济效益的双重成果。”
胡葆森要做的就是“专精于某一个区域”，“我们专注于一个区域，这个区域不断在放大，但这种放大必须是一个水到渠成的过程，在当地市场达到饱和的时候，让它自然地外延。”
按照建业的内部规划，胡葆森心中的“河南”，不只是地理概念上的河南。以郑州为圆心，半径数百公里的区域，都在建业的战略地图中。这个战略是建业地产的“深耕河南”的省域化战略的延伸。以50或100公里为递增半径，如此一环一环推下去，建业地产将不是“河南概念”，而是很大的“中原概念”，这个目标需要大概8到10年时间实现。目前建业地产的活动范围在半径300公里的圆内，还处于2环时期，在20个城市有40多个项目。按照计划，5年之后，这个圆的半径将扩大到350公里，达到3环，将在40个城市有100多个项目；10年之后，到达4环时将在50个城市有200个项目。那时候，这个圆实际上已经把济南、太原、西安等城市都包括了进来，常住人口约3亿。
2008年建业在河南的市场占有率达5.1%。建业的目标是，希望在10年内达到占河南市场15%-20%份额。
图表 4： 建业“省域深耕”模式
数据来源：公司数据、高通智库
2008年建业在河南的市场占有率达5.1%。胡葆森接受采访时表示，现在没有出河南的计划，因为河南的市场太大了，现在市场占有率还远远没有达到目标。建业的目标是，希望在10年内达到占河南市场15%-20%份额。
图表 5：建业地产在河南的市场占有率
数据来源：公司数据、高通智库2．项目区域分布
图表 6：2009年河南省各市GDP排名
排名 城市 GDP（亿元）增长率人口（万）人均GDP（元）
1 郑州 3300 12% 735 44898
2 洛阳 2075 13% 650 31923
3 南阳 1780 13% 1050 16952
4 许昌 1150 12% 470 24468
5 平顶山 1140 12.5%490 23265
6 焦作 1115.9 11.6%335 33310
7 安阳 1106 12.2%515 21476
8 周口 1073 11.0%1070 10028
9 新乡 1054.57 13.0%565 18665
10 商丘 1032.9 11.2%822 12566
11 信阳 950 13% 803 11831
12 驻马店 882.5 11.5%903 9773
13 开封 740 12% 490 15102
14 濮阳 722 13% 370 19514
15 三门峡 706 12.0%222 31802
16 漯河 593.6 11.9%261 22743
17 鹤壁 370 13% 143 25874
18 济源 311 12% 67 46418
数据来源：公司数据、高通智库
图表 7: 项目区域分布
数据来源：公司数据、高通智库由图表5可以看到，建业地产在郑州有14个项目，在洛阳有5个项目，这两个城市项目拥有量占全省的33.3%。
3．销售收入区域分布
图表 8: 销售收入区域分布
代表字城市 2009年的占2008年的占GDP的排人口（万）人均GDP（元）
母比比名
A 郑州 32.2% 54.9% 1 735 44898
B 洛阳 28.9% 2.9% 2 650 31923
C 开封 7.2% 6.0% 13 490 15102
D 信阳 5.0% 2.1% 11 803 11831
4.7% 0.1% 15 222 31802
E 三门
峡
F 焦作 4.3% 4.9% 6 335 33310
2.3% 5.8% 12 903 9773
G 驻马
店
H 漯河 1.7% 4.1% 16 261 22743
I 平顶
1.0% 3.9% 5 490 23265
山
J 济源 0.8% 5.9% 18 67 46418 K 其他 11.9% 9.4%
合计 100% 100%
数据来源：公司数据、高通智库由图表6可以看到，2009和2008年建业地产在郑州和洛阳的销售收入之和分别占全省销售收入的61.1%和57.8%。除了郑州以外，大多数城市的销售占比均有上涨，其中洛阳上涨最多，为26%。
4．土地储备区域分布
图表 9: 土地储备区域分布
城市 占比 GDP的排名人口（万人）人均GDP（元）
开封 19.1% 13 490 15102
郑州 18.2% 1 735 44898
洛阳 15.0% 2 650 31923
新乡 11.4% 9 565 18665
周口 9.8% 8 1070 10028
漯河 7.4% 16 261 22743
济源 4.9% 18 67 46418
商丘 3.3% 10 822 12566
濮阳 2.6% 14 370 19514
信阳 1.8% 11 803 11831
许昌 1.7% 4 470 24468
安阳 1.5% 7 515 21476
鹤壁 1.2% 17 143 25874
驻马店 0.9% 12 903 9773
焦作 0.8% 6 335 33310
三门峡 0.4% 15 222 31802
合计 100%
数据来源：公司数据、高通智库建业地产虽然凭着区域化的概念成功上市，并拥有较为稳定的发展。但上海易居
房地产研究院综合研究部部长杨红旭却认为：“区域地产毕竟不是主流，虽然他们短
时期内可以在某一个区域里拥有最高的市场占有率、最好的品牌号召力，但很难进一
步做大。如果不跨出区域、做全国布局，未来肯定会遇到发展的天花板。郑州是河南
的省会，所以建业立足郑州、向河南其他城市扩张，没有问题。但要以郑州为圆心、
向别的省扩展，很可能会遇到瓶颈，因为在全国来看，郑州的号召力并不强。济南、
太原的老百姓凭什么要相信一家河南来的房产商呢？”
所以区域深耕固然重要，但在完成区域深耕后，跨出区域、做全国布局，也是进
一步发展的必然选择。
三、土地策略
1．谨慎的拿地态度
建业地产在增加土地储备上始终保持谨慎态度。胡葆森挂在嘴边的一句话是：“冬
天买地、夏天卖房。”道理很简单，但要在冬天里有钱买地，就不那么容易做到了。
2008年被称为现金为王之年，急剧收缩的流动性使市场上的资产价格大幅缩水，
土地价格更是普遍有高达40%~50%的下降。07~08年，因为急于扩张而频繁出手土地市
场的区域龙头公司如龙湖、蓝光地产与鑫苑地产，都曾因土地价格大幅缩水而付出沉
重代价。但是，这噩梦却与建业擦身而过。
在地价偏高的2006年底到2008年6月，建业没有拿过一块地，“宁肯钱在账上趴着，也不要一下子花完。”08年6月上市之后，建业一口气在河南的二、三线城市拿下5块地——“刚上市、有钱”固然是一个原因，但另一个更重要的原因是，在行情低迷时拿地，成本肯定是最低的。
2. 09与10年获得的土地储备
河南的房地产市场是非常健康的，现在的平均销售价格只有2600元，还不如一线城市土地楼面价格。建业集团投资管理中心相关工作人员表示，2009年是建业有史以来拿地最多的年份之一。其2009年拿地的平均成本都在500元左右。
截至2009年12月31日，建业地产拥有土地储备建筑面积986万平方米，其中已获取国有土地使用权证的土地储备建筑面积628万平方米。其主要通过权益收购、公开竞买、合营等多种方式增加土地储备。
图表 10: 2009年获得的土地储备
数据来源：公司数据、高通智库图表 11: 2010年新获得的土地储备
数据来源：公司数据、高通智库
3．土地储备获得方式
1． 权益收购
2008年下半年以来，建业的增加土地储备策略也跟随市况进行调整，更倾向于通
过股权收购的方式获得大体量的土地开发权，以节省资金成本并提高市场占有率。
?2008年6月30日，建业地产取得洛阳世纪华阳项目控股权。
?2008年11月17日，建业地产收购商丘建业华润置业有限公司35%股权，价格为7618万元人民币，获得总建筑面积33.5万平方米的土地开发权。
?2008年12月22日，建业地产进一步增持漯河建业昌建置业有限公司的股权至75%，加大对漯河淞江新区地块的控股权；
?2009年5月25日，建业与耀明集团有限公司订立股权收购协议，按人民币75,000,000元的代价，向耀明集团收购文星投资有限公司9.99%股权及股东贷
款的权益。于收购完成时，建业控股于文星投资的股权将增至74.99%。
?2009年8月25日，建业又分别与宏万和卓东签署协议，以5000万港元和5000万港元收购宏万和卓东持有的文星投资10.01%和10%股权，收购完成后，建业
于文星投资的股权将增至95%。由于洛阳中亚为文星投资的全资附属公司，建
业控股持有洛阳华阳广场项目的权益进一步增至95%。
2．公开竞买
得益于建业地产的省域化扩张路线，建业地产在二三线城市的土地竞买往往出价
不高，却能获得大体量的地块，这亦是该商业模式下土地扩充动作的一个明显优势。
?2008年7月，建业地产通过子公司出价1.1亿元成功竞得河南周口两幅地块，总建筑面积达50万平方米，土地单价在30万元/亩。
?2009年4月29日，建业成功摘得鹤壁新区宗地，至此，建业战略完整覆盖河南省全部地级城市。
?2009年7月31日，建业成功摘得安阳小吴村宗地；
?2009年8月6日，建业又拍得济源市愚公路宗地；
?2009年10月19日，建业集团以3.5亿人民币成功摘得编号为“郑政东出（2009）010号”和“郑政东出（2009）011号”两块土地，分别为联盟新城
项目六、七期建设用地。
?2009年10月22日，建业商业地产公司最终以2.3亿元成功摘得洛阳市西工区步行街24221.2平方米的国有建设用地。
?2010年1月28日，建业集团一举拍得南阳市中心城区G2010-01、G2010-02、G2010-03三块土地。
?2010年3月4日，建业再次在焦作成功摘得JGT2009-25号住宅用地。
3．合营
2008年12月25日，建业与鹤壁市政府签订协议，近期将实施投资计划，从而完成在河南的18个省辖市的企业战略布局。
2009年9月15日，建业与河南省宋庆龄基金会会属公司签署项目合作协议，双方在周口联合开发建设的项目联盟新城总占地规模约1500亩。
2009年10月20日，建业与驻马店市人民政府签署意向宗地投资协议，意向宗地总占地规模约500亩。
2010年2月11日，建业住宅集团与河南煤业化工集团签署战略合作协议。
2010年3月11日，建业住宅集团又与舞钢市人民政府签署战略合作协议，挥师重点县级市。
2010年7月5日建业地产宣布,斥资2亿元人民币,与合资伙伴成立合资公司河南地产商会投资股份,其注册资本为12亿元人民币,建业地产占16.67%权益。该合资公司主要是为了参与河南省郑州市郑东新区的物业开发及投资。公告显示,合资公司的建议经营范围包括物业开发、物业相关投资及代理服务。
四、资本运作
根据其2009年年报，截至2009年12月31日，建业地产总资产约为101.47亿元，总负债约达68.27亿元。资产负债率约为67.28%,与行业平均水准相持平。其流动负债(一般指一年内需偿还债务)约达10.78亿元，银行贷款及借款约为17.73亿元，现金及现金等价物仅为23.65亿元，短期内现金较为宽松。
1．IPO之路——上市前的股权构成
创立于1992年的建业中国(建业地产母公司)，最初具有三方股东——胡葆森占股60%、河南金博大开发建设公司与河南投资集团。四年后，胡葆森通过关联公司以2170万元收购后两者在建业中国中的股份。至此，胡葆森拥有全部股份。
2006年5月，两名个人投资者张化桥与Money Space Inc进入建业中国的前控股公司建业控股，拥有少量股份，同年11月与12月，两位投资者先后套现退出，将权益悉数转让于胡葆森全资控制的恩辉投资。这期间，恩辉投资下属的一个新公司升熹控股浮出水面。当时，该新公司是建业住宅集团的控股公司。
2006年12月，新加坡最大市值地产企业嘉德置地分两次共6亿元，获得了在升熹控股中29.75%的股份，作价6.01亿元人民币。次年8月，嘉德置地再次注资5亿元，其间接控制建业集团的股份从29.75%升至36.14%。
2007年11月15日，建业地产作为离岸公司在开曼群岛成立。作为重组的一部分，在2008年5月14日公司路演前夕，建业地产与升熹控股的所有股东签署一份换股协议收购升熹控股全部股份。
2008年6月6日，建业地产在香港联交所上市，以每股2.75港元发行5亿股,最终净募集资金11.21亿元。
2．融资方式之一——可转化债券
2009年8月5日，建业发行本金总额7.65亿港元附带认股权证的可换股债券，公司拟将所得款项用于收购少数股东权益、购买土地储备及一般营运资金。
建业地产发行的这批换股债为期5年，年利率4.9%，初步行使价为每股3.1港元。该价格较建业地产停牌前收市价每股2.39元溢价了29.7%。若所有可换股债券悉数兑换后，将转换为246774193股公司股份，占建业地产目前已发行股本的约12.34%以及经扩大后股本10.98%。
此外，可换股债券将与认股权证一并发行，认购人有权按每股权证股份4.1港元的初步行使价，最多认购约7,610万股权证股份，占公司经扩大后已发行股本约3.67%。
可换股债券的其中一名认购人FV Green Alpha II由专注投资中国市场的私募股权基金——方源资本全资拥有，其认购额为6.87亿港元。另一投资者West Hill则认购价值7,800万港元的可换股债券。
3．融资方式之二——信托
2010年5月19日，建业旗下全资附属建业中国与内地百瑞信托订立战略合作协议，百瑞将成立一个资本介乎6亿元（人民币下同）至8亿元的「百瑞信托」，建业地产将以内部资源，认购信托单位当中的三分之一，预料认购金额介乎1.5亿至2亿元，余下信托单位将发行予公众人士认购，信托最长期限为5年。
信托的资本主要用于投资开发建业现有及新物业开发项目，计划透过收购建业现有项目公司，或向该等公司注资或成立合资公司等方式进行，但信托于每家项目公司及合资公司的持股不超过50％。
4．融资方式之三——银行贷款
建业坚持审慎理财原则，集中资金和财务管理，因此得以维持高现金持有比例，以及保持合理的借贷水平。截止至2009年12月31日，建业地产的银行贷款、其他贷款以及可换股债分别为人民币1773百万元、人民币469百万元及人民币551百万元。
图表 12: 借贷及存款结构 单位：人民币1000元
还款年期 2009年 2008年
银行贷款
一年内 982,154 488,790
一年以上但未超过两年 646,226 424,417
两年以上但未超过五年 144,436 20,000
1,772,816 933,207
其他贷款
一年内 95,640 123,950
一年以上但未超过两年 119,010 36,790
两年以上但未超过五年 253,870 —
468,520 160,740
可换股债券
两年以上但未超过五年 551,288 —
借贷总额 2,792,624 1,093,947
减：
现金及现金等价物 2,364,987 927,721
抵押银行贷款的受限制银行存款 60,000 100,000
净借贷 367,637 66,226
股东权益 3,124,357 2,940,132
净借贷比率(%) 11.80% 2.30%
数据来源：公司数据、高通智库
五、项目和产品线
建业地产在产品方面的主要战略是在新市场复制郑州市场的老产品，同时在郑州不断推出新产品。从城市花园，到森林半岛，再到密码国际、一号城邦，建业几乎每年都在郑州推新产品。
建业的产品线主要是三类，一是城市高端的，如森林半岛系列；二是中端的，如城市花园——绿色家园系列；三是像置地广场这样的综合体。
2010年建业将着力提高公司管理效率，在保障公司安全运营的同时使管理更加简单、高效。同时，作为区域地产行业的领风气之先者，建业成立专业住宅产业化研究机构，积极地推进住宅产业化的探索，加强对低碳住宅、绿色住宅的研发工作，不断完善和丰富产品体系，并通过搭建全省范围的服务网络，为客户提供更优质的服务。
2010年建业地产做了一些部署调整，原来所有的利润都来自于楼面销售，是一个纯粹的规模增长，是靠规模增长来提高利润。建业计划10年开始增加经营性物业，即商场、写字楼、酒店等经营性的物业，希望未来的3至5年经营性物业的规模超过100万平方米。
1. 发展中/未来发展主要项目
图表 13: 发展中/未来发展主要项目
项目 地址 类型 年度应占权
益
土地面
积
建筑面积
郑州置地广场 河南省郑州市郑汴路与中
州路交叉口
住宅、商铺、办
公室、酒店
2011100% 42,642 266,997
郑州壹号城邦 河南省郑州市南阳路东及
丰乐路西
住宅， 商铺 2010100% 42,450 108,921
郑州联盟新城五
至七期 河南省郑州市郑东新区东
风路南
住宅， 商铺 2013100% 140,046347,618
洛阳华阳广场项
目 河南省洛阳市九都路与延
安路
住宅， 商铺 201495% 257,797890,064
洛阳美茵湖一至
四期 河南省洛阳市洛南新区南
苑一路北面
住宅， 商铺 2012100% 193,973499,988
开封郑开森林半
岛
河南省开封市汴西新区 住宅， 商铺 201660% 458,013944,847
漯河嵩山路项目一至五期 河南省漯河市嵩山路西面
及嵩山路西面及祁山路东
住宅， 商铺 201375% 224,516634,487
中牟圣安德鲁 河南省雁鸣湖 住宅， 商铺 201360% 836,000850,000
数据来源：公司数据、高通智库
2. 产品线简介
1、郑州?森林半岛
该项目位于郑州市文化腹地东风路中段，占地面积约240余亩，总建筑面积约26万平方米，环抱约100亩郑州市区稀有城市原生态森林公园氧吧――中州绿荫
广场，数十种珍贵名稀鸟类常年栖居于此，千余棵名贵植物成就森林蔚然风景。
项目拟分为三期开发，一期产品规划有联排别墅、叠加别墅和小高层；二期高层美茵湖位于小区北端，居高临下俯瞰整个小区及绿荫广场；三期除景观别墅，
更有老房子商业街致力于成就中原独具特色的生态商业典范。
2004年11月，建业·森林半岛荣获“亚洲人居环境建设典范工程奖”，成为河南乃至中国的人居住宅之典范。
2、郑州?联盟新城
联盟新城·总部港，建业集团十八年商务巨著，以比肩国际的视野，定义大郑东新区商务格局。首创中部别墅级总部商务群，融国际5A甲级写字楼、星级酒
店、滨河商业街于一体，颠覆传统商务空间，并将微软、IBM等国际企业推崇的
OFFICE-PARK商务理念，引入河南，服务本土企业。
3、新乡?绿色家园
绿色家园位于新飞大道与化工路交会处东100米，总地盘面积约为101,677平方米，由建业地产全资附属公司建业新乡开发。分两期开发新乡建业·绿色家园，截至二零零八年三月三十一日，该项目已竣工。该项目包括低层公寓楼宇、小高层公寓楼宇、商铺及配套设施（包括车位及幼儿园）。
4、商丘?桂园
商丘建业·桂园，总建筑面积近15万平方米，位于商丘市经济技术开发区南京路东段。城市近郊，新区新环境，未来行政、教育、休闲、生活中心，繁华与安逸，尽可掌控，现代从容居家秩序。毗邻商丘市一中，书香飘逸，形成离尘不离城的人文居家秩序。建业桂园3期·世界3，小高层空中观景洋房，一梯两户、一梯三户、一梯四户纯板式结构。从54平方米精致户型到220平方米亲情大宅，多样化灵动空间，满足不同居家需求。社区内3.3万平方米生态胜景、5000平方米坡地景观、3000平方米碧波湖水，让居者时刻沉浸在满院香氛中，醉情于花木流水之间！
标杆房地产企业品牌建设解析 培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章品牌制胜---标杆品牌建设案例 第一节下一个十年：品牌制胜 第二节文化制胜——可口可乐 第三节功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节体验制胜——福特汽车 第五节娱乐制胜——三星手机 第六节创意制胜——谷歌中国 第七节服务制胜——海尔集团 第八节启发、借鉴与应用 第二章赢在品牌---房地产品牌建设案例
第一节迎接房地产品牌时代 第二节万科—雇主品牌之赢 第三节绿城—产品品牌之赢 第四节华侨城—旅游品牌之赢 第五节星河湾—营销品牌之赢 第六节沿海—服务品牌之赢 第七节处处有品牌行行出状元 第三章建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节企业战略与品牌建设 第二节品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节品牌管理（成果：品牌管理手册） 第四节品牌传播（对外传播、对内传播） 第五节企业品牌与项目品牌互动提升 第六节品牌建设信息化解决方案 第七节品牌资产与品牌审计 第四章百年基业品牌为先---房地产品牌建设之道第一节强势品牌的效能 第二节品牌统揽全局 第三节品牌支持异地拓展 第四节品牌支持产品规划 第五节品牌支持工程建设 第六节品牌支持项目营销 第七节品牌支持客户服务 第八节品牌支持物业服务 第九节品牌规划管理传播实务 第十节区域性房企品牌建设
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找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/1213517752.html,/第三节 功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节 体验制胜——福特汽车 第五节 娱乐制胜——三星手机 第六节 创意制胜——谷歌中国 第七节 服务制胜——海尔集团 第八节 启发、借鉴与应用 第二章 赢在品牌---房地产品牌建设案例 第一节 迎接房地产品牌时代 第二节 万科—雇主品牌之赢 第三节 绿城—产品品牌之赢 第四节 华侨城—旅游品牌之赢 第五节 星河湾—营销品牌之赢 第六节 沿海—服务品牌之赢 第七节 处处有品牌 行行出状元 第三章 建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节 企业战略与品牌建设 第二节 品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节 品牌管理（成果：品牌管理手册）
绝!房地产标杆企业研究系列之“红顶”绿地研究一、绿地集团简介 继2008、2009年住宅销售收入仅次于万科后，绿地集团再次在2010年进入中国住宅销售前三的位置。2010年绿地集团住宅销售收入700亿元，年末土地储备达到5000万平米。被业界评价“比民企更民企”的绿地突出的业绩表现，核心还是得益于“做当地政府想做又不易做的事”，绿地自称是“最懂得政府的开发商”。用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”凭借着与各地政府良好的关系，张玉良也被称为“红顶”商人。 绿地集团成立于1992年7月，经历了三个发展阶段： 初创和积累阶段（1992年-1997年）：绿地探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象； 快速发展阶段（1997年-2001年）：1997年3月，绿地集团完成改制，建立现代企业制度。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一
直稳居上海市前列
； 全国化战略阶段（2001年至今）：绿地集团通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。其中，房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，大力实施全国化战略，建设项目遍及全国43个城市，在建面积近3000万平方米，绿地集团制定了中期发展战略，力争跻身世界企业500强。 绿地集团2011年将着力于两个“加快”，一是加快成为公众化公司的进程，二是加快推进国际化战略。其中，将在发达国家积极寻求投资机会，同时在发展中国家实施“投资换资源”策略，通过在当地开展基础设施建设和房地产投资，从而换取煤炭、石油、矿产等资源。绿地集团计划在2011年实现业务经营收入1800亿元，并加快上市和国际化步伐。 二、双核驱动的多元化产业发展方向
恒大地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
标杆房地产企业的卓越流程管理 主要内容：1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 1.2 如何系统设计精细化的流程体系 1.3 标杆企业的流程特点及启发 万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 从某标杆企业的一份设计变更审批表说起… 在咨询过程中，到一家房地产企业的设计管理部门，我通常会问6 个关变更方面的问题; 1)设计变更有多少？( 90％以上会说好像很多)－数量 2)设计变更是否有跟踪并及时落实？－质量 3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本 4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量 5)设计变更平均的审批时间多长？－时效 6)设计变更主要的原因有哪些，各占多少？ 几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题！ 北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁，而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…
. . 摘 要 ? 阳光100坚持走细分市场与个性化的成长之路，即在新兴城市 地带开发新兴白领的新式住宅。 ? 阳光100根据“新兴白领阶层”的目标客户群定位，针对客户 需求，采用“更简朴、更自然、更自由、更青春”的产品风格， 形成了两个主力产品，即“阳光100国际新城”和“阳光100 城市广场”。 ? 阳光100逐渐成立了由国际一流建筑设计事务所知名设计师所 组成的设计队伍，在开发每一个项目时都要从项目的整体规划 设计、园林景观设计或样板房设计等方面，邀请国际大师操刀。 ? 阳光100作为较早提倡面向二三线城市发展的企业，10余年来 显示了当年决策的预见性。 ? 复合型大盘将是未来阳光100重点发展的创新产品。 ? 阳光100现在已经树立起鲜明的企业特征：国际大师的设计、 彩色的外立面、精妙的布局。但是阳光100并不满足于此，它 试图进一步拓展产品内涵，提升产品服务，更多的丰富企业的 形象。 ? 阳光100采取总部与项目“矩阵式”管理模式。总部的垂直管 理保证了品牌管理、组织管控、业务流程、品质标准的高度一 致性。项目制管理保证了集团跨地域、多项目、有品质的快速 推进。 ? 阳光100作为首家推出连锁模式的房地产企业，为房地产企业 的整合和发展提供了良好的平台。 高通智库 阳光100——青年时尚的领跑者
目录 一、阳光100概述 (4) 1. 集团简介 (4) 2. 集团发展历程 (4) 3. 当前市场表现及发展前景 (6) 二、产品线开发模式 (7) 1. 聚焦特定的目标市场并争取第一 (7) 2. 与众不同的产品风格 (7) 3. 全国性的均衡布局 (11) 4. 现有产品体系 (14) 5. 未来产品线扩展方向 (20) 三、品牌之路——白领先锋 (21) 1. 产品升级路线 (21) 2. 企业品牌形象的建立 (22) 四、管理经营模式 (23) 1. 标准化平台下的项目制管理 (23) 2. 非控股直营连锁模式 (24) 五、典型项目分析 (27) 1. 成都阳光100米娅中心 (27) 2. 北京阳光100国际公寓 (29) 3. 武汉阳光100大湖第 (30)
与标杆房地产企业对比 找出国企质量管理差距 一.从源头上控制质量的主体是重中之重。 1.受法规影响，选择施工企业的主动权在市建设工程交易服务中心，国营房地产企业很难对已进场、初次合作或表现一般的企业说“不”，或者很难有更高的质量期望值。甲乙双方实际是摸着石头过河、艰难地试探着适应对方、磨合期相对较长，属于“包办婚姻”，质量不确定性大，工程质量风险完全由企业自身承担。 2：上述原因导致对施工企业的分级管理制度以及承建商资源库一直未建立，更谈不上选择承建商的成本、质量、工期三原则。 3：一直以来，集团的工程质量以碰运气为主，质量的主动权似乎在于碰巧遇上的中标队伍的素质高低而决定。但近年来，中标的结果往往由个体老板所瓜分，这是本市建筑市场上国营房地产企业无法回避的事实。 万科（品牌地产）：采取的对策： 1.选择施工及供方的成本原则 （1）减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。 （2）选择高效的施工企业。 （3）通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比例，降低供应商的资金成本，实现共赢。 2.选择施工及供方的质量原则
（1）施工项目部项目经理、工人的能力及态度是关键的因素。（2）优先选择二、三类施工企业，三类企业需要更多的监管。（3）对企业的人员架构及素质、机械设备配置、材料采购及来源、积累的先进工艺及技法作为考察的主要因素。 3．选择施工及供方的工期原则： （1）发包工程规模应与工程承包方及其项目部的能力相适应。（2）单一标段发包量应不超出该公司年竣工量的十分之一。（3）单一施工项目部发包量对于多层项目不应超过2.5万平米。4.对承包方及供方的管理： （1）质量始终是优先因素，招投标制度应随着管理水平的提高而不断检讨，明确选择承包商的策略。 （2）建立承建商分级管理机制。 （3）信誉较好、成本较低的建筑公司如集体或民营企业是整合的主要承包方。 (4) 提高自身管理能力，对一个项目按专业分工、适当拆分、分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合，让专业的人做专业的事，是确保低成本下实现质量标准的长远目标。同时在多项目中减少合作方的个数。 (5)注重双赢，提供管理支持（关注承包商的管理体系，鞭策其提高管理水平）、财务支持（及时支付）、加强沟通（甲乙双方建立正常的沟通管道，让乙方公司层面对工程给予更多关注）、发展管理（建立分级管理制，设立工程奖）、战略合作（给好的承建商更多的投标
中外合资贵州鸿基( 集团) 房地产开发有限公司创建始于1993 年底，经过多年的艰苦创业，今天的鸿基已经从小到大发展成为拥有近3 亿元资产，年产值超过亿元的贵州省大中型房地产企业集团。并已形成了以房地产为主业，辅以建筑、物业管理、广告、娱乐、木业、内燃机配件、IT 等产业多元化的企业集团。并参股贵阳市客运总公司，参与贵阳市第二客运站建设，投资深圳、海南的IT 产业和房地产业。 创业初始，公司开发建设了50000 多平方米的鸿基花园品牌住宅小区；1998 年，公司与贵阳市房屋经营开发公司联合开发了贵阳市中心区首创欧陆风情三段式高层楼盘精品——富水花园，给市场流下了良好的赞誉和口碑；2000 年起，又陆续投资开发位于贵阳市枣山路的鸿基都市花园项目一期——鸿基景苑、馨苑、彩苑、桂苑（其中景苑26F ，馨苑29F ，彩苑和桂苑为8F ）；并将陆续实施开发占地50000 多平方米、总建筑面积约20 余万平方米的鸿基都市花园二期（新加坡滨海风情高尚社区）。同时，位于贵阳市中心地段的“世纪文化广场”以及“香榭枫林”住宅小区也正在施工当中。并随着公司规模的不断壮大，在鸿基立足于贵州市场的同时，也积极的向外省扩展，于2000 年挤进了深圳的IT 产业，2002 年底进入了海南三亚，投资开发了建筑面积16000 平方米“鸿基·馨海湾”，目前已累计完成开发面积超过21 万平方米。集团员工1000 余人，其中：集团总部——鸿基房地产开发公司员工30 余人。在各级管理人员中，大专以上文化程度占90% 。在公司业绩不断飚升的同时，十分注重营造良好的企业文化氛围，集团公司1998 年创办了企业内部刊物《鸿基人报》。1999 年成立了中共党支部，2001 年在贵阳市民营企业中率先成立了党委。1998 年开始就在集团各公司组建了工会委员会。同时，公司经常进行社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计为社会公益活动捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的形象，取得了明显的社会效益。 同时，公司经常开展社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计投资社会公益活动和公益捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的口碑，取得了明显的社会效益。 袁智伟董事长致辞 亲切感和成就感！ 每当看到鸿基地产开发的一幢幢新竣工的高楼，内心就有一种说不出的亲切感和成就感。为社会感动，也为自身感动。常常自问：这就是人们常说的人生价值？创业初始，鸿基从零开始，从点滴做起，面对市场经济各种考验，经历了房地产市场的低落与高潮，逐步发展壮大，目前已成为以房地产为主业的大中型企业集团，站在旁观者的角度，似乎已经是人生价值的极大实现和最大成功。本人却未曾这样认为，事业的阶段性成功固然可喜，但并不能意味着人生价值已经得到最终体现。人生的奋斗理念，应该有一定的高度和不断进取、追求的目标。这种高度，是一种睿智的意念。面对纷繁复杂的市场竞争，身在其中很可能会迷失方向。而一旦能站到具一定高度的“山头”去思考、去审视，会顿觉路清水明，目标清晰。人生的“山头”就是始终保持清醒的思维。人生价值的高低，应该以他的事业价值为尺度进行衡量，而事业来不得半点虚伪和含糊。人生追求不止，生命之树才会常青，只要你为之付出，社会就必然会给予回报。 机遇与挑战？ 今天的房地产市场，已经进入阳光下的利润时代。中国加入WTO后，房地产行业可能在很多方面会受到冲击，或者是新的挑战，鸿基地产无论在资本运作、土地储备、项目开发、高科技拓展等方面都已经在进行积极的运筹帷幄，以清醒的头脑保持稳健的发展势头，这其中必然需要涵盖企业丰富的开发经验，超前的思维能力，敏锐的市场洞察力，先进的开发理念和顽强的拼搏勇气。在市场竞争中，企业需要客观战略、经营策略和胆魄智慧。
精心整理 房地产标杆企业如何留住人才 ——赛普咨询公司江跃宗（董事长） 房地产标杆企业如何留住人才 ——《赛普与您同行》第五期 专注专业致力于房地产卓越管理
在和一家房地产公司高层访谈时，他非常遗憾地表示公司如果能够有充足的人才，公司规模会更大，经营绩效会更好，现在虽然有很多土地储备，但却不能同步开发，因为没有合适的人！然后就发出感慨：现在要找到合适的人才很难啊！21世纪最缺的是人才，真没错！ 由于公司业务的关系每天都在接触不同的房地产公司，几乎80％以上的房地产公司都会问我们：能不能帮我们介绍几个房地产专业人才？无论是处于发展中的小公司还是有一定规模的大公司都普遍存在“人才饥渴症”，人才流出、招不到人、内部的培养体系没有建立，这样的状况必然导致公司的发展受到严重制约。 万科集团设定的对下属公司的绩效考核指标体系中与人有关的指标就有三项：员工满意度、骨干人员价值流失率、人均效能，今年的指标体系中又增加了团队更新指数、员工学习指数等与人才培养与发展的几个关键指标，这些指标显然都是与吸引人才（员工满意度）、留住人才（骨干人员价值流失率）、用好人才（人均效能、团队更新指数）、培养人才（学习指数）等相对应，可以看出万科这在对待人的问题上的用心。 三年前在一家房地产标杆企业咨询时了解到，公司当年的人员主动流失率将近20％，我问他们为什么？他们的大部分回答是公司现在的项目不是很多，有些人没有太多的事情做，而外部又提供了更好的平台，当时给我的一个启发就是员工很关注发展的机会，而这种机会简单来讲就是公司未来有多少项目？如果缺少这样的平台，再好的文化、再好的管理、再好的薪酬福利也无法留住人。土地对房地产公司是粮食，对员工来说是食粮。这就是为什么很多有异地项目开发的公司如果是短期的单个项目在开发，往往在开发后期人员的流动会非常大，因为他们担心未来的食粮。 这就是平台的价值。 同样在三年前万科集团一家一线公司咨询时，有位当地的公司老总希望能介绍一名万科的工程主管给他，当时一再推辞不果，试探性问一位万科主管，他讲他到公司来两年从普通员工已经晋升到主管级，薪酬基数级别也从17到19.5了，公司提供了很多学习的机会，专业和管理能力提升很快，因此未来还有更多更好的职业前景。我说别人可能会让你担任部门经理或者总监啊，他说我也许是升级了，但两三年之后呢？有没有晋升的通道，专业通道和管理通道是不是很健全，培养体系是不是非常系统，将来我还有没有学习的机会了呢？这些问题显然很多公司无法给出满意的回答。 这就是发展阶梯的价值。 有了平台然后为员工搭建好梯子，他们就会向上爬了吗？答案显然不是这样简单。 几年前的万科同样面临流失率非常高的难题，虽然一方面通过海盗计划吸引到不少优秀的工程管理人才，同时有出现大量的人才流失，万科一直倡导追求理想，要求每个员工必须是一个有理想的人，因此比较弱化员工的薪酬待遇，但每个人毕竟都会受到大环境的影响。每个人都希望收入水平能够体现出他们的应有价值，毕竟人不能仅靠理想生活。员工可能不知道公司内部其他人的收入，但外部的公平性如何他们是能够感受到的。所以万科后来提出薪酬需要达到行业75分位的水平，而且每年都需要进行岗位价值再评估，每年根据外部薪酬调查结果、岗位价值的调整以及绩效考核的结果对薪酬进行调整。随着员工收入的提高对稳定员工特别是关键岗位的员工起到了很大的作用，骨干员工价值流失率不断降低。纵观很多房地产公司其薪酬体系几年不变，从来没有做过岗位价值评价，更不用谈什么每年的调整了。这如何能够留住员工呢？