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麦肯锡7S分析

麦肯锡7S分析
麦肯锡7S分析

大前研一:麦肯锡的核心竞争力(因为经典所以分享)

大前研一直强调一个概念:必须重新审视自己,审视自己身边的环境,审视自己的目标,审视自己对目标执行以及评价管理。

日语里的“见直”说的就是这个重新审视。

Schedule-Action-Performance,这么一个行为模式,大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。

制定日程计划-执行-评价回顾,再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。

这么一种循环式的行动方式,是他大力提倡的。

同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在:

1. 富有逻辑的推理方式:

假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照,得出假设真确与否的结论

2. PSA(Problem Solving Approach)分析法:

分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案

3. 实施知识管理(Knowledge Management):

在世界范围内共享员工的经验与教训,方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。

麦肯锡的成功之道:集中精力着力处理最重要的事。

一、麦肯锡思考问题之道:

麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设,但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。

建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。

A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不要畏惧事实。但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。

B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。

C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。」而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,它并不代表正确答案。因此,「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。

发展快捷方式:学习如何将各项商务问题连结,找出快捷方式,以便设计出最理想的解决方案。

A.找对问题:寻出事实、发出疑问、四处探索,以确定客户所提出的问题,是否就是整

个问题真正的重点。

B.利用旧有资源:由既有的经验或数据,寻找出相类似案子,作为解决问题的参考。

C.没有顺理成章的解答:各商务问题之间是有许多相似之处,但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。

D.不要刻意让事实因素来配合自己的结论:不要把自己的假设基调当成是正确答案,而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。

E.确定你的解决方案符合客户所需:一定要先了解你的客户;先清楚其企业组织的优势、弱势,以及潜力──它究竟需要什么样的管理方式。

F.有时你必须等待解答出现:有时候,任何方法都找不出答案。这时候千万别乱了阵脚!如果你镇定下来,细心搜集数据并按部就班地做你的分析工作,解答自然就会出现了。

G.想尽办法也要解决问题:无论如何,你总是会遭遇到比自己的才智还要顽强的难题,这时,你有几项选择;重新界定问题、扭转解决方案方向,以及成功通过政治考验。

80/20 及其它必要的守则:此含括了麦肯锡顾问人员在解决问题时,所发现几条相当实用的守则。

A.80/20: 这条80/20法则是管理顾问学当中最重要的真理之一,也是商务经营上最重要的守则之一。80%的销售业绩,主要是来自于你20%的营销企划;有20%的人口掌控了全国财富总值的80%;………;如果你能随时注意你事业中80/20的情形,那么找出改善方法就不是难事。

B.:可别白忙一场:不要尝试去分析所有的事情,应该要有所选择;先想想自己工作中必须先完成的要务是什么。要工作地更聪明,而不是更辛苦。

C.找出关键驱动点:专注于关键驱动点上,代表你必须钻研至问题的核心,而不是把问题分成各部分、各层次,全部都一把抓。

D.电梯测验:一定要完全清楚自己设计出的解决方案(你的产品或事业),如此你才有办法在三十秒的时间内,明白精确地向你的客户(顾客或股东),阐释自己的理念。

E.采集最靠近身旁的果实:不时地向客户报告最新发现,适时提供一些实际的信息,能促进与客户间的长期合作关系。

F.每日制作图表:当你尝试要从事实数据中创造出解决方案时,每天制作图表可以鞭策、刺激你的直觉性记忆,这是一个相当有效的好办法。

G.一垒安打:你不可能无时无刻都有办法做好全部的事;不要老想着一棒把球打出球场,一垒安打就很棒了。先让自己的工作得以完成──不要妄想自己有办法把整组的工作揽下来做。

H.眼界放大:不论何时,请不时地从自己的工作中退出来,检视一下成果、思考一下想达到的目标是什么;再看看现在正从事的工作,然后问自己,这些东西真的有用吗?

I.你可以说「我不知道」:麦肯锡专业操守中相当重要的一项就是诚实──对于你的客户,对于你的小组成员,以及对你自己。诚实包括了在你一无所知的时候勇于承认。承认总比吹牛自大的代价小。

J.不要接受「我不清楚」:千万别接受客户「我不清楚」这样的答案──要把这情况当成一种挑战。你必须利用其它更明确的问题把「我不清楚」这种状况剔除。

二、麦肯锡解决问题之道:

麦肯锡将完善的问题解决策略,充分的运用于每日的工作事务之中。从销售过程开始,一直到组成研究小组,进行研究,以及运用脑力激荡获致结论的整个过程。

营销研究成果:麦肯锡公司的研究成果是不需要推销的,以完善的问题解决策略来打动客户的心。

A.如何让自己的方案「不销自售」:印制发行一系列完整的书籍和文章、免费寄给客户自己出版的学术期刊、努力寻求各记者能尽量报导公司的新闻、努力和客户保持频繁而非正式的联系、多参与各项社交活动、偶尔拜访以前的客户,了解之前方案的推行成效。

B.注意自己许下的承诺:如何在客户的期许和预算控制,以及研究顾问人员的工作极限之间,取得微妙的平衡。

召集研究小组:在麦肯锡公司,你绝对不会一个人单打独斗的工作。团队工作,是解决客户问题最好的方式。

A.寻找适当的小组成员:先想想你手上这份案子,需要工作人员哪方面的技能以及人格特质,依此来慎选你的研究伙伴。

B.组员关系的重要:如果小组成员能够相处愉快,他们将会有较好的工作表现,而工作过程也会顺利许多。

C.注意你的小组工作士气:充分掌握组员的情绪状况,适时的鼓舞士气,以保持工作进度的稳定。

阶级管理:一方面,麦肯锡内部绝无阶级区分,公司平等对待每一员工;然而同时,麦肯锡内部又存在着绝对的管理阶层。

A:给上司面子:。

B:阶级管理的积极对策:。

研究:在麦肯锡公司,解决问题过程的第一步骤就是「研究」。在工作小组尚未能构筑初步假说,尚不能将问题分解,在揪出关键因素之前,必须先研究详细相关信息。

A.别多此一举:善于利用既有数据,已经有的解决方式就不要浪费时间去多此一举。

B.研究要诀:利用已经成功的方法或要诀,着手研究。

访谈:访谈是麦肯锡顾问人员填补知识空缺,踏入客户专业知识和经验领域的跳板。

A.做好准备──拟写访谈大纲:访谈前,务必做好准备。一定要清楚知道自己要提的问题。

B.进行访谈时,仔细倾听和引导:访谈时,随时让受访者知道你在倾听。若有必要,可以适时切入,以引导于主题上。

C.成功访谈的七项秘诀:a.是否由受访者的老板举行这次会议。b.双人访谈。c.倾听,别干涉。d.重复、重复、再重复。e.迂回战术。f.别要求太多。g.适时降低受访者的防御性。

D.别让受访者毫无遮掩:每个访谈只探询二至三个主题,别让受访者感觉在访问结束后被问个精光。

E.棘手访谈:摆低自己的姿态,继续前进。

F.别忘记写感谢函:在访问完成后,别忘了写份感谢函给对方。

脑力激荡:脑力激荡是战略顾问工作不可或缺的要素,客户真正买的就是这个。

A.恰当的事前准备:真正有效率的脑力激荡需要脚踏实地、预先准备。

B.归零:抛弃偏见,只带着你的论据进会议室,并以此寻求新的解析之道。

三、麦肯锡营销解决方案之道:

最佳解决方案完成后,若是客户不买帐,还是落得一文不值。如何将你的理念,传达给客户,也是相当重要的课题。

做简报:麦肯锡公司透过简报的方式和顾客沟通。

A.组织化:以清晰并容易依循的步骤,引导观众进入你的逻辑世界。

B.小心揠苗助长:阻止自己为追求简报完美而挣扎到最后一分钟。

C.预报:开会前确认客户已经对你的研究报告清楚明了。

用图表展示数据:麦肯锡公司十分依赖图表和信息图像化,并以此作为与客户沟通的主要利器。

A.力求简单──一张表一个讯息:图表愈复杂,传递讯息的功能亦会相对减低。

B.使用瀑布型图表显示连贯现象:将量的流向图像化最好的表现方式。

管理内部沟通:成功的团体运作,仰赖上下之间的沟通管道畅通。

A.让信息保持畅通:确定你的小组至少随时知道项目进行的最新状况。

B.成功讯息的三个关键:简洁、完整和组织是好的商业讯息三项特性。

C.保持警戒:正确判断何时该说与不该说。

与客户共事:如何从客户小组──也就是与麦肯锡公司共事的客户公司的人员──取得最多的协助;以及如何确定客户能实践你的解决方案,将关系着项目的成败。

A.让客户小组支持你:清楚让客户小组成员知道他们努力对你的重要性,亦能同时嘉惠他们。

B.如何应付客户小组中的不适任成员:不是每位客户组员和你一样,有相同的能力或目标。可采迂回战术。

C.让客户参与其中:必须时时将客户,置于问题解决过程里;支持你的努力、提供所需的资源,并关心结果。

D.收服整个组织:假如你的解决方案对客户有持续性的效益,你必须取得组织上上下下的支持。

E.确实执行:执行计划必须明确列出详细作业内容和时间,按章行事;确实并彻底执行。

四. 麦肯锡生存术:

这不只适用于麦肯锡公司,同时也适用于每一个有高度工作压力的组织。

找寻指导者:尽量学习他人的经验,试着找出职场中较有经验的人,让他成为你学习的对象。

出差生存法则:把出差当作一趟冒险旅程,能够帮助你放松精神压力。而完善的行前计划和健全的工作态度也是必须的。

随身必备三宝:一份行程备份、一份要去拜访的对象名单、一本好书。

优秀助理的重要:他是帮你记录讯息、订定行程、打字、影印、归档;并且为你处理其它各项办公杂务的人。他是一项特别宝贵的资源,请善待你的秘书。

增添麦肯锡风格──如何做并如何完成:能将问题拆解至最细微、能想出一些相关的疑问,然后在有需要时做些合理的假设。

放轻松:即使你的工作目标顺位是「客户、公司、自我」,有时也是该为自己留一些喘息的空间。「留得青山在,不怕没柴烧」

A.一周中最少休息一天:暂时放下工作,让自己好好放松一下。

B.别把工作带回家:把工作和居家生活分开。

C.事前规划:如果周末不想只是窝在家看书,你就必须事前有所规划。

【麦肯锡】开发新产品的成功之道你的企业感到开发新产品困难重重吗?如果确实如此,你可以尝试向那些行家里手们学习。

在对北美和欧洲28家企业的300多名员工进行调查后,我们发现,那些具有最佳产品开发记录的企业在三件事情上比它们不太成功的同行做得更好:它们在项目早期就确立了对项n目标的清晰认识;它们在自己的团队中培育出了强有力的项目文化;它们在整个项目开发过程中,始终与客户保持着密切联系。

在我们的研究中,与业绩落后的项目团队相比,采用了这几种方法的团队按时完成项目任务的可能性提高了16倍,项目预算不超支的可能性提高了4倍,实现所在企业投资回报率目标的可能性提高了1倍。

虽然我们的研究重点是汽车、高科技和医疗设备行业的企业,但我们相信,各行各业的产品制造商都能够从我们的研究工作中受益。

以下是对我们研究结果更详细的介绍:

保持注意力集中

只要在项目启动之前,对项目的要求进行明确界定,并将其传达给项目团队,该项目就会拥有更大的成功机会。

在我们的调查中,那些为业绩优异的项目――这些项目将最佳做法与成果挂钩的业绩指标在所有项目中排名前1/4――工作的员工中,有70%的人表示,他们从项目一开始,就对项目的范围有清晰的认识,与之相比,在业绩较差项目的员工中,只有1/3的人如此表示。我们发现,如果不在一开始就考虑好项目的范围――比如说,一个设备制造商开始要求产品开发人员设计一种排列有4个燃烧器的烹饪灶具,但后来又将该项目扩展为包括6个燃烧器的灶具――就可能造成时间上的延误。

明确了解项目要求的产品开发团队似乎能在产品性能与诸如成本、上市时间和项目风险等因素之间更好地进行综合权衡。而在业绩较差项目的员工中,只有19%的人表示,他们掌握了做出这些决策的必要信息。

与业绩较差的项目团队相比,业绩优异的团队更注重为项目配备合适的人员:在这些团队中,有47%在项目启动之前就仔细研究了员工的技能安排,以确保项目团队顺利运转。而那些业绩较差的项目团队都没有这样去做。

培育项目文化

在我们的调查中,业绩优异的企业还通过确立产品开发的优先地位,培育出一种强有力的项目文化。为了尽量减少因外部需求而造成的人员流失,以及为项目配备合适的人员,业绩优异的企业比业绩落后的企业付出了更多的努力――其比例为39%对12%。当掌握关键技能的员工变得不堪重负时,他们往往会自行决定自己参与的多个项目哪一个最重要,而这种决定最好是由管理层做出。

在业绩优异的项目团队中,有2/3的人表示,当使项目获得成功与满足自己岗位职能的需要出现利益冲突时,团队成员更注重项目的成功;与此相比,业绩较差的团队只有39%的人如此表示。此外,业绩优异的团队比业绩较差的团队更有可能――44%对17%――授予项目负责人评价团队成员工作绩效的职责。

在我们的研究中,3年前,一家北美医疗设备制造商开始努力阻止市场份额下滑。该公司认识到,企业的根本问题之一是项目文化薄弱,为此,公司向项目团队的高层领导人授予了从项目开始到结束的拥有权,赋予他们安排项目人员和评价员工绩效的权力,在某些情况下,还对项目的盈亏负责。新的组织结构激励了项目负责人做出更好的决策、迅速解决分歧和减少时间延误。

与客户对话

在我们的研究中,成功的创新者在整个产品开发过程中都与客户保持密切联系。在业绩优异的项目团队中,超过80%的人表示,他们在产品开发过程中,定期测试和验证客户的偏好;与之相比,在业绩落后的项目团队中,只有43%的人这样做。此外,业绩优异者去研究客户到底想要什么的可能性也比业绩落后者大一倍。这使他们能更好地确定并尽早调整设计思想,尽量减少对项目的延误。

我们前面提到的那一家医疗设备制造商创建了一个矩阵,来确定和衡量不同的产品功能对于不同客户群的重要性。然后,它通过引入外科医生和其他医疗专家,在各种模拟的临床环境下使用这种产品,测试了在产品性能与诸如价格等因素之间的各种折衷方案。这就使产品开发团队能在产品上市之前,对其进行适当的调整。

结果如何呢?在该企业开始努力巩固其市场份额的三年后,员工对产品开发的满意度提高,所有项目新产品的上市时间缩短――在某些情况下达到40%,而且产品的整体毛利率提高了6个百分点。

作者简介:

Mike Gordon是麦肯锡新泽西分公司咨询顾问;Chris Musso是麦肯锡克利夫兰分公司副董事;Eric Rebentisch是麻省理工学院的助理研究员;Nisheeth Gu

pta麻省理工学院系统设计与管理计划的研究生;本文最初发表在2009年11月30

日的《华尔街日报》上。

原载于?麦肯锡季刊? 中文版(https://www.doczj.com/doc/1612862433.html,)。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2009。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡

公司直接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

什么是麦肯锡矩阵?

麦肯锡矩阵(McKinsey Matrix)是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。它亦被称作为:GE矩阵(GE Matrix)、业务评估矩阵(Business Asssessment Array)以及GE业务荧屏(GE Business Screen)。

什么是业务组合?

业务组合(Business Portfolio)即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。所谓最佳业务组合(Optimal Business Portfolio),就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。

什么是战略事业单元?

所谓战略事业单元(Strategic Business Unit,简称SBU),既可以指一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门,只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个战略事业单元。

业务组合分析的目的

对现有业务组合进行分析,对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。

当公司采取成长战略时,通过业务组合分析,对新增事业单元做出决策。

通过业务组合分析,对事业单元的保留或裁除做出决策。

BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构,麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。

麦肯锡矩阵

麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较,在以下三个方面表现得更为成熟:

市场/行业吸引力(Market/Industry Attractiveness)代替了市场成长(Market Growth)被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。比较:Five Forces[五力模式]

竞争实力(Competitive Strength)代替了市场份额(Market Share)作为另外一个维度,由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样,竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

此外,麦肯锡矩阵有9个象限,而BCG矩阵只有4个象限,使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。

影响市场吸引力的典型性外部因素有:

-市场规模(Market Size)

-市场成长率(Market Growth Rate)

-市场收益率(Market Profitability)

-定价趋势(Pricing Trends)

-竞争强度(Competitive Intensity/Rivalry)

-行业投资风险(Overall Risk of Returns in the Industry)

-进入障碍(Entry Barriers)

-产品/服务差异化机会(Opportunity to Differentiate Products and Services)

-产品/服务需求变动性(Demand Variability)

-市场分割(Segmentation)

-市场分销渠道结构(Distribution Structure)

-技术发展(Technology Development)

影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有:

-事业单元自身资产与实力(Strength of Assets and Competencies)

-品牌/市场的相对力量(Relative Brand/Marketing Strength)

-市场份额(Market Share)

-市场份额的成长性(Market Share Growth)

-顾客忠诚度(Customer Loyalty)

-相对成本结构(Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors)-相对利润率(Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors)

-分销渠道结构及产品生产能力(Distribution Strength and Production Capacity)

-技术研发与其他创新活动记录(Record of Technological or Other Innovation)

-产品/服务质量(Quality)

-融资能力(Access to Financial and Other Investment Resources)

-管理能力(Management Strength)

通常,战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示(参考上图),其中:

圆的大小代表市场规模;

标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额;

箭头代表战略事业单元的运作方向。

麦肯锡矩阵的运用步骤

分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素(根据上述典型因素)。仔细思考这些影响因素,因为它们对企业的整体战略至关重要。

依据各因素的重要性,决定每项因素的加权比重值。

对每个因素,分别给以评分。

加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。

得出结果图表,并对其进行阐释。

回顾/敏感度分析。有必要的话,采用其他权重和分值重新进行计算(因为有很可能存在不同意见)。

麦肯锡矩阵的局限

对各种不同因素进行评估的现实程度。

指标的最后聚合比较困难。

Core Competences[核心竞争力]未被提及。

没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

大前研一《思考的技术》麦肯锡顾问公司解决问题的七

个步骤

7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey

思维导图大图链接见:《思考的技术》

曾任职于全球首屈一指的麦肯锡顾问公司(McKinsey & Company)长达20余年的日本管理大师大前研一,根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验,创造出解决问题的逻辑思考法,写成了《思考的技术》一书。他认为,有了的逻辑思考方法,不但可以导出正确的解答,而且对于任何性质的工作都是有效的。「顾问公司的业绩,来自企业缺乏解决问题的能力。

在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的Louis Gerstner,也是麦肯锡出身,他在《谁说大象不会跳舞》一书中写道,他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题,不问阶层高低的做法,但在离开顾问业,进入大型企业组织后,却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事,因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题,而且不管参与者职位高低的组织。

虽然一般人在一生当中,可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会,但类似的疑问,却时常会在工作中或生活上发生。解决问题当然不能仅凭一时的想法,但是如果麦肯锡的顾问可以在短短几个月内就将企业长期困扰的问题解决,那绝不是因为他们很神,而是在工作的要求及锻炼之下,他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤,运用科学方法和逻辑思考,以导出合理且正确的答案。

有关麦肯锡如何解决问题的流程可以归纳为下面7个步骤:

◎第一步:界定问题(problem definition)

麦肯锡顾问公司任何一个跟客户之间合作的案子,都是始于界定问题,亦即厘清问题的范畴或来龙去脉,其中包含了几个要素:

l 有待解决的问题是什么?

2 服务的对象是谁?谁又是必须做决策或采取行动的人?

3 决策者最关切的问题是什么?

4 在解决问题的过程中,是不是有什么样特殊的考虑或限制?

5 决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败?

6 客户必须在哪个时程内得到答案?以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。

曾任职美国麦肯锡纽约办事处的Ethan Rasiel在《专业主义:麦肯锡的成功之道》(The McKjnsey Way)一书中指出,「在麦肯锡,我们发现客户……并不能清楚明白

自己的麻烦出在哪里。」因此,要确定自己所接下的案子,是否就是问题真正重点的唯一方法,就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问,然后提出一份「问题陈述」(problem statement)。最重要的是要和客户沟通清楚,确定真正有待解决的问题之后,才开始进行案子。

◎第二步:建立问题的架构(problem structuring)

在大致界定完一个复杂的议题或问题之后,接着便是运用结构化的图表(最常用的就是逻辑树形图),将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题,或是提出以事实为基础的假设(亦即根据手上与问题相关的有限事实,在未做更进一步研究之下所获致的初步结论),并且提出足以支持假设的论点。

问题:饭店业者该如何做,才能提升收益?

◎第三步:排定优先级(prioritization)

通常委托大型顾问公司协助的企业高阶主管都会说:「时间宝贵。」一方面是项目时间紧迫,希望尽快找到解决方案;另一方面则是「顾问的价码真的很贵」,时间越长总预算就得越高。因此,像麦肯锡这类的公司就发展了许多技巧协助顾问团队可以快速将原始数据转化为具有实用价值的建议。其中一个技巧就是为所有议题排定优先顺序。

当时间和资源有限时,要顾及全面便显得不符效益。所以,进展到这个阶段时,就要排定议题的优先顺序,找出对于解决问题最具影响力的因素,并将注意力集中于此,同时剔除掉「较不关键的议题」(non-critical issues)。

例如,在考虑是否有机会能够提升A公司的获利能力时,尽管总共列出了10项可能可以增加收益或降低成本的做法,但是在加入了「对于财务表现的实际影响」及「执行的难易」这两个判断标准之后,便可以更进一步确认重点项目,以及哪些在优先排序上是可以放在后面再考虑的。

◎第四步:分析议题(issue analysis)

在确认了优先考虑的议题,或是形成了对于问题解决方案的假设之后,接着便是展开分析。在议题分析这个阶段,认清哪些分析作业是非做不可,而且可以得出最多有力证据,也是非常重要的。

一旦决定了分析作业的优先排序之后,接着就要开始搜集所需的资料,以和议题或假设进行此对或交叉分析。麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实,因此资料的搜集和取得,便是分析议题时的重要依据。除了搜集内部报告、产业报告、统计数据之外,麦肯锡顾问也常透过实地访谈方式,汲取重要信息。信息的来源固然很多,但关键仍在于信息的相关性、质量及正确性上。

至于分析作业进行的顺畅与否,则与工作规划内容的详尽程度有关。一份完善详尽的工作规划,必须基于你在建立假设时,所列出的所有议题与子议题,并且包含以下要素:

● 为了推测答案所做出的假设。

● 证实或推翻此假设所需进行的分析作业,并依优先级来列。

● 进行分析时所需的数据。

● 所需数据的可能来源(如官方统计数据、焦点团体或访谈等)。

● 简短说明藉由分析所可能产出的成果。

● 搜集资料或进行分析的负责人。

● 完成作业的期限。

● 分析作业的工作规划表

◎第五步:汇总(synthesis)

咨询顾问公司的价值在于如何从分析中找出结论,并且为客户发展出最有效的建议,以及可达成目标的行动方案。相较于其它步骤,汇总这个步骤显然是最困难、但也最关键。

Ethan Rasiel在访谈多位前麦肯锡顾问关于资料解读与汇总之后,得出了以下结论:l 时时自问「这样做又如何? 」:亦即这样做的意义何在?要如何改进?

2 进行合理性检查:这个做法并没有什么标准答案,目的是要在得出结论前,再仔细检查分析作业及成果,以快速确认某项分析是否在可行的范围之内,抑或是否会对组织会产生重大冲击?

3 切记分析的效能是有限的:建议以经验和直觉与分析相辅相成,以得出更完善的解决方案。

这里要特别强调,汇总不是摘要,例如,从「我弄丢钥匙」「我的报告不是放在原先的那个地方」,「我晚了两个月缴税」等事实,我们可以总结出「我搞丢了钥匙和报告,而且晚缴税」,但是汇总之后有可能结论变成「我很懒散」。

◎第六步:构思故事情节(storylining)

解读和分析数据之后所汇总出来的最终成果,当然是要呈现给客户。而从解读的资料中所综合出的故事,就是这些数据在你心中所代表的意义。因此,你所说的故事,就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分,无须将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实,但说故事的巧妙各有不同一样,唯一相同的是,终极目标都是要解决问题,提出能为客户带来最大利益的建议。

这里有两个建构故事情节的方法:

l 利用「情境」、困难和解决方法的架构,依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难,以及提出可能的解决路径。

2 利用金字塔架构(pyramid structure),在最上层列出所要传达信息的中心思想或主要的明确主张,然后在下层列出例证或支持的数据。

◎第七步:简报成果(presentation)

向客户发表建议,是麦肯锡解决问题7个循环步骤里的最后阶段,亦即以条理分明的简报架构,让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。

顾名思义,「简报」就是以简洁明快的方式,让听众融入你的逻辑思考。因此,著

名咨询顾问在简报时,都会把握一页简报只传递一个明确主张或论点的原则,并且将支持论点的数据或数据制成图表、加以具象化,让听众透过一页页简报,进入他们所建构的故事。而一个论点佐以一个图表的搭配,不但可以让听众相信简报内容所提出的论点是有数据佐证的,无形当中也增加了说服力。

上面7个步骤是知名顾问公司麦肯锡在面对商业困境时的一贯思考模式和解决之道,这些逻辑思考方式已经内化成为这些顾问的价值观和习惯,即使出了麦肯锡以外的环境,依旧适用。在日常生活或工作上,我们碰到的问题或许没有那么庞杂艰难,但是我们还是可以学习以同样的逻辑思维来面对每一个问题,试着将麦肯锡口中的「客户」,换成是自身所处的组织或每天必须面对的老板,透过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式或流程,开发及培养自己的顾问力!

华与华公司的麦肯锡7S模型分析

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华与华

分类:博主推荐专业读者必读

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvision),或称为最高目标(Superordinate Goal)。

在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢、非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。

战略(strategy)

什么叫战略,用迈克尔波特的竞争战略理论来说,战略就是选择一整套不同的运营活动,创造一种独特的价值组合。

华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念,创造了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动,为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务,成为所有客户最重要的战略伙伴。

“战略家,创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说,做战略的人不懂创意,做创意的人不懂战略。而华与华认为所有的事都是一件事,创意和战略不分家,并历史性的讲这两个职业融为一体,创造了独一无二的华与华营销咨询公司。

结构(Structure)

战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。

独特的业务模式带来独特的生产方式,独特的生产方式带来独特的组织结构。

华与华的组织结构是非常独特的。

首先,华与华是一个“几乎没有部门”的公司。公司人员分成两大块,一个极小规模最低配置的行政和财务双栖团队,和一个整体性的作业团队。

基于公司的业务理念,华与华没有销售部门,只接受上门客户。

基于作业成本法的管理会计理念,以减少作业,减少作业流程,减少作业部门,减少产品组合来控制成本,提高经营质量。华与华以“不投标”为业务开拓理念。给每一个上门客户两次会谈机会以决策是否合作,并要求所有客户支付预付款,以此保障公司的所有资源为已付款客户服务。并且,华与华只有年度整体策划服务一个产品,一个标准合同,只做长期客户,不做单项项目。

经过这样的业务流程和组织结构设计,实际上整个华与华公司变成一个大的单一作业部门。由一个单一作业部门,领导一批外协的专业公司,是华与华的作业模式。

这一作业部门的员工分为两大类:策划人员和设计人员。他们在一个一专多能、全攻全守的体系下工作。每周一的项目调度会,是这个运行体系的核心。用华与华方法来说:“所有的事都是一件事,所有人一起做所有事”,所有的创作在集体讨论下进行,对于没有直接参与该项目的人,参加会议本身又成为一个培训机制。

华与华营销博客有专文详细介绍了这一生产组织和运行机制:《如何批量生产创意》

制度(Systems)

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。

作为一个小企业,华与华没有复杂的制度,更多的靠文化,而不是靠制度管理公司。

华与华的制度是合伙人制,资深、优秀的、能独当一面的员工,有机会升任公司合伙人,获得与公司整体绩效挂钩的收入激励。其他员工则拿去固定的工资和由上级评定的年终奖励。

风格(Style)

华与华的管理风格是宽松、自由和授权的。每个人对自己的工作都有自主决策权,包括花钱的权力。公司没有等级森严的气氛,上下级关系轻松活泼。

共同的价值观(最高目标Superordinate Goal)

最高目标是企业立业的根本思想,也是企业的主要价值观。

华与华的共同价值观主要有以下五条:

1、与客户共成长。

2、给客户他需要的,而不是他想要的。

3、坚持原则,绝不患得患失。

4、良师益友。

5、不应酬。

与客户共成长,在华与华的历史中,得到了最充分的体现,成立十年来,华与华在中国市场塑造了一大批耀眼的明星品牌,都是从无到有的原创,从小到大的共同成长。可以说,华与华的成功,完全依赖于这一条。

给客户他需要的,而不是他想要的,是华与华的“基本国策”,可以说,华与华得到客户全部是因为这一条,失去客户也经常是因为这一条。客户选择华与华,是因为他在华与华发现了他的真正需要。客户离开华与华,也常常因为华与华拒绝满足他的想要。

在后一条比较经常发生的矛盾就是“新创意”的问题,很多人都难以坚持重复一个创意,他们会在效果没有刚开始时那么突飞猛进的时候希望改弦易辙。在这个时候,宁肯合作破裂也不能妥协去干不该干的事。客户可以干不该干的事,但绝不能是华与华替他干的。我们因此失去过一些客户,事实上很多客户都因此短暂中止过,但之后的结果使我们赢得了客户更大的尊敬和忠诚。

第三条和第二条是配套的,绝不患得患失是华与华的风格,这体现在我们坚持工作原则上,也体现在我们的谈判上。华与华的谈判没有技巧,我们的线很清晰,过了线就不做,我们不在谈判上投入思考。

良师益友是华与华做人的价值观。对外,做客户的良师益友,对内,也建立师徒制、传帮带的文化。上级是下级的师父。

不应酬跟良师益友是配套的。不客套,不应酬,是华与华的交友之道。我们在一起,谈思想,谈方略,谈创意,谈工作安排。谈完就回家吧!我们已经投入了太多时间在工作上,下班就该回家。

人员(Staff)

人力准备是战略实施的关键,员工的意义在于形成公司的组织能力。

华与华的员工,特别是策略人员,我们希望都是“吃华与华母乳长大的人”,既完全由华与华自己培养起来的人。在设计人员方面,我们希望吸收更多资深人员,但也一定要对华与华方法完全的信奉。

我们提供给员工最大的培训,是每个人都可以参与工作的全过程!我们的生产方式就是培训方式,在传帮带、师徒制的文化下,每一个聪明的年轻人都可以得到迅速的成长。

由于公司的成功和影响力,我们拥有永远无法消化完成的巨大客户群。任何一个员工成长起来,都有充分的发挥空间,在华与华,没有成长的天花板。

我们的工作,拥有充足的预算,员工有良好的待遇和福利,华与华是快乐之家。

技能(Skills)

华与华有强大的客户服务能力。

我们能以非常小小规模的团队,为客户完成从企业战略制定,业务组合和产品结构规划、产品开发创意、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意制作,甚至工业造型设计的全部服务。这得益于我们独特的技能:超级符号和超级话语。

华与华的学术基础是传播学,设别深入到符号学和话语学,我们用符号和话语的视角和方法,来解决企业的战略问题、产品问题、品牌问题。

7S模型分为硬三角和软四边,战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件,是“硬三角”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”,叫软四边。同时,7S强调,7个S之间是相互影响的,每一个S的调整都对其他6个产生影响。有管理学家评论说,7S就像一个罗盘:“当7个指针都指向同一个方向时,你看到的就是一个有序的公司。”

华与华的7S,是高度一致的指向同一方向。首先,由于战略的制定,是以“所有的事都是一件事”为认识论,设计了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动。所以,在结构上,形成了“所有人一起做所有事”的,全攻全守的单一作业部门结构。华与华在组织上追求部落化,在制度上则体现为“乡规民约”的文化制约,而不是制度制约。

在软四边,华与华形成了轻松随和的风格,同事更像部落里的家人,一起出去采摘狩猎,一起回来煮饭洗衣。因为“所有的事都是一件事,所有人一起做所有事”,所以华与华的人,相互非常清楚每一个人在做什么,并每时每刻都在协作。这样的生产方式创造了一种紧密协作的关系,人员的培训和技能的提升,共同价值观的养成,都在传帮带的部落式生产活动中。

最有战斗力的组织是部落组织,最温暖的组织是部落组织,可以作为华与华7S 的最后注脚。

麦肯锡诊断报告:一次世界级的“会诊”

煤都回春,冰河消融,杨柳萌苞,千里矿区生机勃发。当四万名神东健儿为夺取1、2月生产创水平会战胜利而欢欣鼓舞,并决心再接再厉3月再创新水平,奋力冲刺首季开门红之际,洋词“麦肯锡”近期频频出现在神东内网,尤以《麦肯锡咨询公司神东生产运营管理诊断报告》出炉的信息引起人们的格外注意。

然而,更备受神东上下高度关注的是,董事长翟桂武在2月22日的神东2011政治工作会和24日的党委一季度中心组学习(扩大)会上,围绕建设具有国际竞争力的世界一流煤炭企业的战略目标,两度运用麦肯锡咨询公司对神东运营管理的诊断报告,论证神东大而不强、大而不优,距离世界一流企业水平还存在较大差距,认为神东的整体生产运营管理活动要实现由粗放管理向精益化管理的战

略转型,成为国际一流的企业,还有大量细致的工作要做。必须增强紧迫感,坚定必胜的信心,推动神东做强做优,整体迈上一个大的台阶。

那么,神东为什么要邀请“麦肯锡”前来诊断?麦肯锡公司又乃何许公司也?他们如何诊断且拿出了何种发人深省的诊断结果,让翟桂武董事长如此感慨?笔者就此进行了专题采访。

勇于直面不足:请国际顶级“企业医生”体检

神东为什么要邀请“麦肯锡”前来诊断?

翟桂武董事长的讲话无疑是最权威的诠释:“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭企业,是神东科学发展的必然选择。经过多年改革、创新安全高效发展的实践,我们创出许多世界纪录和一流指标,受到国内外同行的广泛认同。我们已基本建成了世界产能最大的2亿吨千万吨矿井群,创建了世界第一个6.3米、7米大采高重型工作面和中厚偏薄煤层自动化工作面,单产水平达到1200万吨以上;我们的本安体系和一些技术标准、规范已成为行业和国家标准等等。这些成绩取得确实来之不易、是几代神东人勇于创新努力的结果。这是使得我们骄傲一个方面。另一方面,神东大而不强、大而不优也是不争的事实。在一些先进指标的背后,存在着管理粗放和自主创新能力不强的问题。神东在2011年工作会上提出了‘化解五大矛盾’、坚持‘五个主导’、实现‘五大提升’,值得大家持续深入研究。最近,神东邀请麦肯锡公司以我们价值链的生产运营主线为切入点进行了诊断。从诊断结果看,长期以来我们引以自豪的安全高效生产运营的一些指标,距离世界一流企业水平还存在相当大的差距。”

那么,麦肯锡公司又乃何许公司也?经记者特意上网查询,真是“不查不知道,一查惊一跳”——没想到输入“麦肯锡公司”五字刚一点击,竟立马跳出好几个相关网页,资料介绍得十分全面、详尽:在近年的世界著名咨询公司排行榜上,麦肯锡公司均名列2008年全球200强、2009年全球10强第一位;在中国

的著名咨询公司排行榜上,麦肯锡公司同样名列2008年100强,2009年100强、50强和2010年15强第一位。

笔者进一步了解到,麦肯锡咨询公司由美国芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(James Mckinsey)教授创立于1926年。80多年来这家以会计和管理咨询为业务的公司与时俱进、迅速发展,把企业形象塑造为全球“精英荟萃”的“企业医生”,致力于解决企业重大管理问题,聚集着最优秀的年轻人,恪守严格的道德准则,以最高的专业水准和最卓越的技术,为客户提供一流的服务。采取“公司一体”的合作伙伴关系制度,在全球50个国家有90多个分公司,共拥有7000

多名咨询顾问。为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务,其中包括

120家金融服务企业中的80家,11家最大化学制品公司中的9家和22家最大医疗保健品企业中的15家,与400多家客户拥有长达15年以上的合作关系。

麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去10年中,麦肯锡在大中华区完成了800多个项目,涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

在此番对神东诊断之前,麦肯锡公司曾与神华集团公司建立有长期的战略合作伙伴关系,支持过2004年的中国神华能源海外上市,并协助制定发展战略。此次受公司之邀,麦肯锡公司围绕建设具有国际竞争力的世界一流煤炭企业的战略目标,着重以价值链的生产运营管理主线为切入点,对运营系统、管理系统,包括绩效、企业文化等在小范围进行诊断。

“欲穷千里目,更上一层楼。”正当神东事业蒸蒸日上、如日中天的时候,公司特邀麦肯锡公司这个国际顶尖级“企业医生”对企业生产运营管理进行体检、诊断,既需要不怕“讳疾忌医”、自我接受“体检”的胆识,更需要高瞻远瞩、追求健康发展的高远境界。

元宵佳节启动:绝伦的世界级会诊

2月16日,兔年正月十五的前一天,神东矿区到处张灯结彩,充满节日的热烈气氛。恰在这一天,包括全球专家董事、全球矿山专家等在内的6名管理咨询专家及翻译组成的麦肯锡咨询公司专家组,如约来到神东考察调研。按照麦肯锡公司的组织架构,全球专家董事为Heinz Piey,是一位白人;全球矿山专家为Lawrence Nygengerai,是一位美籍黑人;还有两位专家分别是中国的徐浩洵博士和马来西亚籍华人;另两位为翻译。

按照麦肯锡公司形成的工作原则和工作方式、方法,在提供咨询服务时通常通过建立与企业联合工作的咨询项目组,由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导,具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。而麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询,针对既定的任务进行最佳的人员组合,每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导,负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导,深入企业内部深层开展工作,参与项目研究的每个阶段:收集和分析信息;形成和评定假设方案;发展和交流各项建议;准备具体实施。在咨询过程中,任何一项建议的提出,都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理的基础上,严格杜绝凭感觉非量化分析。他们深知无论建议多么完善,如果客户没有实施建议并逐步实现效益,那么咨询工作就是没有取得真正的成功。因此,在开展每一项咨询工作时,都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。在咨询过程中,

尽力和客户组织的成员密切合作,经常与客户主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议,针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题,设法在客户组织内的各层次建立共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时,能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此,公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议,不会有令客户意外的内容。“和客户共同解决问题,而非替客户解决问题”——这是麦肯锡公司恪守的基本准则。

麦肯锡公司神东专家组成员正是遵循他们的工作方针、原则和方式开展咨询服务的。此番来神东之前,他们已经通过调查表对公司的设备运营等情况进行过统计调查,而注重现场实地调查更是他们的行事规则。

2月16日全天,在相关负责人陪同下,麦肯锡公司专家组首先对神东设备维修中心二厂液压支架维修车间和采煤机维修车间进行了,详细了解了液压支架的技术状态和采煤机的操作性能,对设备的维修周期以及员工的绩效考核情况尤其关注。

上湾煤矿是专家组考察的重点。专家组成员在接受了简要的入井注意事项提示并初步了解了井下开采布置情况后,深入12205综采工作面现场了解采煤设备的主要工艺流程、技术要求、生产能力等,就工作面正规循环作业和劳动组织、生产技术指标情况与矿方负责人进行了交流。

随后,专家组成员到洗选加工中心考察煤炭洗选系统,在大柳塔环线装车站观看了煤炭装车外运过程,了解煤炭洗选设备、工艺以及洗选质量控制和铁路运输等情况。还到教育培训中心参观、考察了机械、电器、PLC等实验室和煤矿模型。

在神东办公大楼多功能文化展厅,专家组成员系统了解了神东的发展历程,并到公司总调度室考察煤炭生产指挥、安全监测监控、人员定位以及井下通讯等系统的运行情况。

当天高密集度的现场“体检”结束后,专家组成员与王澜及公司相关人员举行了座谈。对专家组提出的关于公司在煤炭行业中的优势、需要改进的方面及应对措施等问题,神东相关人员做了详细解答。座谈中,双方还就考察中发现的问题以及公司资本效率、价值链集成、内部专业化、设备维修调用、物资供应等具体问题进行了探讨和交流。

2月17日上午,元宵节当天,矿区历年来规模最大的欢庆活动达到高潮。就在这既热闹而又特别繁忙的一天,神东硬是挤时间召开生产运营管理咨询诊断视频培训会,特邀麦肯锡公司专家组的徐浩洵博士,对机关部门助理级以上及相关工作人员和各单位正科级以上人员进行生产运营管理咨询诊断培训。翟桂武、

麦肯锡案例面试题:Great Burger 案例分析(英文,有答案)

麦肯锡案例面试题:Great Burger 案例分析(英文,有答案) Practice Cases Great Burger Introduction To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are six questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner.

麦肯锡招聘面试案例分析样题和答案(英文).doc

McKiney On line case study To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are eight questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once.

麦肯锡案例分析技巧

As part of the interview process, we will ask you to discuss a business problem. As you work through the business case with your interviewer, you will also become better informed about our firm and the kinds of problems we solve. Most candidates enjoy the cases and the business issues they raise. Your approach to the case and the insights you reach will give you an opportunity to demonstrate your problem solving abilities and help us get a sense of your potential. The following questions are addressed in this section: Why we use case studies How you should approach the problem What we are looking for Case study tips Some common mistakes If you want to practice, please try our on-line case study. Why We Use Case Studies Your ability to deal creatively with complex or ambiguous problems in unfamiliar businesses, to structure your thinking, and to reach sensible conclusions with the available facts in a short time is a critical skill as a consultant. Since no particular background or set of qualifications necessarily prepares you to do this, we've come to rely upon the case study as an integral part of our interview process. The case study gives us an opportunity to see how you think about problems and whether you can reach a well-supported conclusion. Back to Top How You Should Approach the Problem The cases you discuss in each of your interviews will be different. Generally, they are based on the interviewer's professional experiences and will usually describe situations with which you are not

【企业咨询】麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview 1.类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说,Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之,Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同,这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue,并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面,更细致的了解,并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案,而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Case不会很难,也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的,一轮会有两个Case Interview,由两个不同的面试官来负责,每个Interview持续45分钟,包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions,剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文,Case可能是英文,也有可能是中文,不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通,同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括:在压力之下保持冷静,对问题能够很快的根据细节建立假设,并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此,一个互动性很强,和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中,你需要通过主动掌握整个面试,有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析-根据事实提出假设,把数据break down,然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。在面试过程当中,你需要通过有效,有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略,他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此,这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中,宁愿说慢一点,花点时间思考,也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容,自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静

麦肯锡:中国消费行为的四种变化趋势案例分析

麦肯锡:中国消费行为的四种变化趋势 2008年9 月16 日,全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最新的消费者调查,并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信,这对消费产品的营销和零售企业提出了新的挑战。 麦肯锡公司全球董事合伙人陈有钢表示:“我们见证了日渐成熟和精明的消费群体的崛起,调查还表明,在华运作的企业应根据消费者的独特偏好,调整其市场营销计划的重要性。” 麦肯锡对中国消费者行为进行的第三次年度调查显示,四种趋势正在重塑着中国消费市场格局,即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降,以及与消费者建立联系的新途径。 一、地区差异日趋重要 现时,中国许多企业依然按照城市级别来细分客户,他们假设着全国各地富裕的一线城市居民,有相似的消费态度和行为,尽管这一趋势在分析以收入为基础的消费者行为,例如购买高端产品的意愿时依然有效。但最新调查显示,消费者态度和行为的地区特点,正变得比城市级别差异重要得多。例如,中国西南地区的消费者在购买某一产品前,对其口碑的依赖度(42%) 要远远高于国内平均水平的37%。而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说,是他们购买的最重要因素,占被访者的32%,国内平均水平却仅为18%。 过去,企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分市场,即依靠“城市分级”体系。但随着中国财富向各地区的扩散和城市化的

持续进展( 到2030 年,中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人),在确定最佳市场战略时,地区特点已变得比城市级别差异更为重要。在麦肯锡研究的八大主要购买因素中,有六项地区差别比城市等级差异显得更为重要,如影响力来源的因素以及有关新产品接受度的因素等。 在考察花钱购买高端品牌意愿等收入驱动因素时,城市等级依然十分重要。因此,企业需要重新考虑战略选择,重新评估地域扩张、资源配置所采用的标准,投资开发满足不同顾客需求的新产品,完善营销信息传递方式和优化营销组合。 二、高收入者对高端产品的偏好加强 随着高收入人群可支配收入水平的提高,这些消费者正表现出对高端商品的购买倾向。这些消费者中的15% 表示,他们愿意花高出商品平均价格一倍以上的钱来购买很多产品,包括牙膏、剃须刀等,商品包括手机、电视及电子产品。 在某些极端案例中,高收入个人甚至愿意花平均价格 3 倍以上的钱,来购买个人护理产品。这些高端消费者并没有被限制在中国的一、二线城市,即使在三线城市,高收入者甚至愿意支付相当于平均价格4.5 倍的价格购买某些个人护理产品。 事实上,当被问及什么促使消费者购买一款新的面霜时,有近2/3 的受访者表示,亲友的推荐起到决定作用,而这一比例在美国和英国则仅为38%。相反,英国和美国的消费者会有2/3 被免费发放的试用装所左右,而在中国这一比例仅为1/5。

麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结归纳

麦肯锡咨询公司案例分析 经典和规律总结归纳 Revised by Hanlin on 10 January 2021

一.CaseInterview 1.类型介绍 (1)什么是CaseInterview? 一般来说,CaseInterview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的CaseInterview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的CaseInterview。简而言之,CaseInterview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同,这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个BusinessIssue,并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个BusinessIssue有更全面,更细致的了解,并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,CaseInterview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案,而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Case不会很难,也不会需要你对那个行业有系统的了解。CaseInterview一般是一对一的,一轮会有两个CaseInterview,由两个不同的面试官来负责,每个Interview持续45分钟,包括10-15分钟的warm-up以及一些Behaviorquestions,剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文,Case可能是英文,也有可能是中文,不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2)为什么使用CaseInterview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通,同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括:在压力之下保持

麦肯锡公司招聘案例分析

麦肯锡公司招聘案例分析 麦肯锡公司招聘的理念是注重招聘“尖子”员工,所谓的“尖子”员工就是指在一个方面具有突出能力或者拥有特殊技能的员工,然而,在众多的选拔标准中,分析能力被摆在了第一位。 公司招聘的方式是用问题解答的形式进行的,公司所选择的问题考察的是整体的分析能力,根据案例查找到了该形式:麦肯锡的面试有2-3轮,主要是case study。咨询公司的案例涉及各个行业,案例分析要求你有很强的逻辑分析能力,能把一个问题分解成多个小的问题。准备面试是需要付出很大努力的事情,最好要提前准备。至晚到九月十月也要开始准备了。咨询公司的案例考的分析能力,并不希望你照搬书本。但是首先你看看管理学方面的书会 有好处,另外多看和练习案例分析都是对发展自己的思路有帮助的。相关的案例可以从网络得到。也许是公司网站,也许是bbs, 也许是哈佛商业案例或者其他案例丛书。另外,找有相同目标的partner平时多做模拟练习。他当时就先后同几个partner演练过。 面试中,忌不假思索就jump to answer,因为以麦肯锡案例的难度,很快就答出的答案往往不是正确的。你可以思索三分钟都没有问题,不会被认为反应迟钝。你思考比较成熟之后,也许可以从多个角度给出问题的答案,你的英语口语也可避免因为思考不成熟而愈加磕磕绊绊。剩下的,就得由运气来解决了。 日本人说的尖子员工并不是最好的,70分就可以了。我认为日本公司主要考虑了员工的发展,而尖子员工对公司的发展则更为有利。东西方的理念在这上面也有所体现,东方依然以人为本,而西方注重的是公司利益。我认为,70分的观念是比较好的,因为这个比较客观和实际,在唯一一个领域内顶尖的人才是存在的,但是同样的成本也是巨大的,流动性强对于并没有十分实力的公司是负担。再一,人才也有成长期,在工作中成长才能够使得人才与公司的文化目标更加融合更加适应。 我出一道题目:如果要在上海开发一个新的新生儿保险险种要招聘多少业务员?分析:先要了解上海地区地方近几年的出生率,在调查近几年的怀孕妇女数目,了解分布的情况,得出适用的数据,再调查可能购买保险的比率,从而得到招聘的人数。 麦肯锡公司与SGM公司的招聘有共同点就是1、外部招聘;2、招聘程序类似。不同点:SGM公司比麦肯锡公司更注重员工心理素质和品德。 06行政管理2班胡逸群 060140842

麦肯锡案例分析

麦肯锡案例分析 【篇一:麦肯锡案例分析】1.???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说,case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分,一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之,case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同,这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue,并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面,更细致的了解,并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案,而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多 数情况下case不会很难,也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的, 一轮会有两个case interview,由两个不同的面试官来负责,每个interview持续45分钟,包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions,剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文,case可能是英文,也有可能是中文,不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通,同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括:在压力之下保持冷静,对问题能够很快的根据细节建立假设,并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此,一个互动性很强,和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中,你需要通过主动掌握整个面试,有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析-根据事实提出假设,把数据break down,然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。在面试过程当中,你需要通过有效,有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略,他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此,这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中,宁愿说 慢一点,花点时间思考,也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容,自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中,面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围,比如不断challenge你,或者不断否定你的回答,这不代表你做的不好,而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道:当咨询师面对客户的时候,面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类,guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing,就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小,比如:请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样,你不需要得出一个正确的答案,关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识(比如北京的人口1000万等)。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景,然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry),利润下降(profit decline),行业分析(industry analysis),销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息,需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题,主要考察的是你的创造力,以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说,每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case,要不会有两个case,其中一个必然是guesstimate,另外的一个有可能是brainteaser,也有可能是一个短的business case。2.???????????????? 面试技巧和behavior interview不同,case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测,相反,case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系,就好比是大家平时成绩和考研的关系:有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送,而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大,其原因在于在现场的面试过程当中,

麦肯锡案例分析题及答案

Client Goal: Should Great Burger acquire Heavenly Donuts as part of its growth strategy? Our client is Great Burger (GB) a fast food chain that competes head–to-head with McDonald's, Wendy's, Burger King, KFC, etc. Description of Great Burger GB is the fourth largest fast food chain worldwide, measured by the number of stores in operation. As most of its competitors do, GB offers food and "combos" for the three largest meal occasions: breakfast, lunch, and dinner. Even though GB owns some of its stores, it operates under the franchising business model with 85 percent of its stores owned by franchisees (individuals own and manage stores, pay franchise fee to GB, but major business decisions (e.g., menu, look of store) controlled by GB). McKinsey study As part of its growth strategy GB has analyzed some potential acquisition targets including Heavenly Donuts (HD), a growing doughnut producer with both a U.S. and international store presence. HD operates under the franchising business model too, though a little bit differently than GB. While GB franchises restaurants, HD franchises areas or regions in which the franchisee is required to open a certain number of stores. GB's CEO has hired McKinsey to advise him on whether they should acquire HD or not. QUESTION 1 What areas would you want to explore to determine whether GB should acquire HD? ANSWER 1 Some possible areas are given below. Great job if you identified several of these and perhaps others. ?Stand alone value of HD o Growth in market for doughnuts o HD's past and projected future sales growth (break down into growth in number of stores, and growth in same store sales) o Competition – are there any other major national chains that are doing better than HD in terms of growth/profit. What does this imply for future growth? o Profitability/profit margin o Capital required to fund growth (capital investment to open new stores, working capital) ?Synergies/strategic fit o Brand quality similar? Would they enhance or detract from each other if marketed side by side? o How much overlap of customer base? (very little overlap might cause concern that brands are not compatible, too much might imply little room to expand sales by cross-marketing) o Synergies (Hint: do not dive deep on this, as it will be covered later) ?Management team/cultural fit

麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview 1.类型介绍 (1)什么是CaseInterview? 一般来说,Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的CaseInterview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之,Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同,这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Bus iness Issue,并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面,更细致的了解,并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案,而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Case不会很难,也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的,一轮会有两个Case Interview,由两个不同的面试官来负责,每个Interview持续45分钟,包括10-15分钟的warm-up以及一些Behaviorquestions,剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文,Case可能是英文,也有可能是中文,不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通,同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括:在压力之下保持冷静,对问题能够很快的根据细节建立假设,并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此,一个互动性很强,和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) CaseInterview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中,你需要通过主动掌握整个面试,有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析-根据事实提出假设,把数据break down,然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。在面试过程当中,你需要通过有效,有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略,他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此,这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中,宁愿说慢一点,花点时间思考,也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容,自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。

麦肯锡案例面试题

麦肯锡案例面试题:Magna Health案例分析(英文,有答案) 面试, 案例分析 Practice Cases Magna Health Introduction To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are ten questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once. Start Case Study ====================================================================== ======================================= Client Goal: To determine how to improve its financial situation. Our client is Magna Health, a health care company in the Midwest. It both insures patients and provides health care services. Employers pay a fixed premium to Magna for each of their employees in return for which Magna covers all necessary health services of the employee

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