普智经盛三环模型，中小企业二次创业的妙方
自2011年经济衰退以来，面对国外环境恶化、国内竞争加剧、劳动力成本上升等挑战，中国许多中小企业都面临战略转型和管理升级的课题，谋求从生存期到发展期的过渡，从业务主导型向管理主导型的转变！然而，战略转型和管理升级并不是一件容易的事情！
众所周知，国内许多中小企业创业初期均是在摸索中前进，依靠机遇、勤奋或关系，成功创业并发展到一定的规模，但缺乏系统性的管理思考，其管理基础和管理体系往往比较薄弱。在困难和挑战面前，众多企业如何更好地实现管理升级，成功“二次创业”呢？针对这一热点问题，笔者走访了国内著名管理咨询公司普智经盛总裁叶生先生。
从中小企业管理升级面临的三大问题谈起
改革开放20年来，我国的中小企业得到突飞猛进的发展，中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。然而在新的发展环境下，众多中小企业在发展过程中纷纷面临着管理瓶颈。根据笔者近年来对中小企业的跟踪分析，目前中小企业的管理瓶颈主要集中在三个方面：
第一，公司战略管理随意性较大。中小企业的创业成功大多是靠市场机遇，所谓战略往往是老板的创业灵感。随着生存空间逐渐被压缩，中小企业的夹缝式生存将日益困难，以企业家个人为驱动力的发展将举步维艰，把企业家的战略意图变成清晰的战略规划，是中小企业发展外部环境的客观要求和内部管理升级的需要。
第二，人力资源管理机制不健全。许多中小企业在创业时期，往往是老板和几个亲信组成核心团队，共同打天下。此时，企业规模小、流程简单、效率较高。然而，随着原始积累的完成，企业规模的扩大，越来越多职业经理人的加入，人力资源管理机制的日益显得跟不上公司的发展需要，“重业务、轻管理”的现象亟须改变。
第三，企业文化理念缺乏明晰性。许多人认为中小企业不需要企业文化，其实企业文化是与生俱来的，如何让潜在的思想观念变成明晰的管理导向，让企业家的个人的思想上升为组织的文化思想，是众多中小企业打造常青基业的DNA。任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人的思想和素质没有改善，升级只能“原地踏步”。
那么，中小企业怎样能科学解决这三大难题，更好更快地实现管理升级呢？笔者带着这些问题与普智经盛总裁叶生展开深入的交流。
中国企业的问题，要用中国式的解决办法
据悉，普智经盛作为中国式管理的倡导者，先后为300多家企事业单位提供咨询服务，涉及通信、房地产、制造、百货、食品、服饰、交通、餐饮、公共事业、税务等10多个行业，协助王老吉、安踏、白象方便面、华美食品、猫人服饰、珠江桥调味品众多企业实现管理升级。“在为客户提供咨询服务的过程中，我们一直倡导中国式管理。中国企业的竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国管理模式，这种管理模式不是对西方管理理论的全盘继承，也不是对中国传统管理模式的全部采纳，它是思考如何将西方管理科学管理理论的精髓融入到中国传统文化之中”，叶生介绍说。
据叶生介绍，国内管理咨询行业的发展大体上经历了三个阶段：第一阶段，是20世纪90年代初到90年代末，此阶段以点子公司、策划公司、调查培训公司为主，服务内容以出“点子”为主。第二阶段，是20世纪90年代末到2005年前后，此阶段出现了战略、文化、人力资源等专项咨询研究，但主要是“拿来主义”。第三阶段，是2005年后，许多咨询公司逐步认识到光靠“拿来主义”已经无法满足客户的需要，纷纷进行独立的思想和模型的研究总结。
本着“国际化视野、本土化思维”的普智经盛，自2002年成立起，就倡导中国式管理，主张将西方管理技术与中国文化相结合。经过多年实践与研究，普智经盛形成了“以战略为导向、文化为核心、人力资源为机制”的企业竞争力三环模型。简单地说，这个咨询模型就是为企业建立“战略、文化和人力资源一体化的管理体系”。它与单独做战略、文化、人力资源的咨询项目区别在于，这个三环模式不仅能够将这三者之间相互联系，而且能够大量节省咨询费用，对于咨询费用预算不多的中小企业而言，这无疑得到大部分老板的认同和接受。对此，叶生这样解释，大部分中小企业的问题并不是非常复杂，他们的问题比较基础而且执
行力弱，所以需要咨询公司从更加全面的角度为
他们提供解决方案，同时能够从实施层面提供更
多的解决工具，这才能真正有效解决他们的问
题。
关于普智经盛“三环咨询模型”的实操性，以
笔者对普智经盛的客户猫人服饰观察为例。1990
年，猫人服饰的董事长凭借敏锐的商业嗅觉，果
敢地开辟内衣领域的蓝海——时尚内衣。作为一家立志成为“最具东方魅力的时尚第一品牌”的企业，作为一家充满激情与梦想的企业，猫人服饰已不满足于在内衣行业取得的成功，从2005年开始尝试进入休闲服饰、运动服饰领域，但始终无法达到企业家的理想高度，企业规模始终在几个亿徘徊。2007年，猫人服饰在全国进行遴选，最终选择普智经盛作为咨询合作伙伴，通过三环模型，以公司战略咨询为切入点，进而开展人力资源和企业文化管理咨询，系统进行战略提升。普智经盛从猫人服饰面临的外部环境和内部咨询资源能力入手，厘清战略发展方向，明确公司聚焦在内衣行业发展的战略思路，以“合品牌，分渠道”的战略高度进行资源整合，使猫人集团的资源得到最大价值的发挥。同时在此基础上构建支撑战略的人力资源管理体系，通过五年的组织架构规划，明确人力资源政策，以激励性的人力资源政策和结果导向型的绩效管理体系提高组织的活力。最后，在以战略为导向，以人力资源为基础的体系上，构建了猫人集团的企业文化体系，提出“成为最具性感魅力，最受尊敬的全球时尚内衣品牌”愿景，“让性感、激情魅力融入每个人的生活”的使命，以及MIIOW（快乐、坚持、创新、责任、激情）的核心价值观，明确了猫人精神（时尚的猫人、性感的猫人、灵魂的猫人、个性的猫人、智慧的猫人），以及人力理念、管理理念、团队理念、市场理念等职能理念。咨询过程中，普智经盛不仅帮助猫人服饰建立一套科学有效的内部管理体系，而且将管理知识、技能转移给猫人服饰相关人员，从而使猫人服饰拥有一批中坚力量。目前，猫人服饰的发展已经由机会捕捉型逐步向战略驱动型转变，2011年销售额实现了翻两番的目标。
三管齐下，助力中国企业管理升级
据叶生总裁介绍，普智经盛“三环模型”强调系统性，中小企业管理升级面临的问题和困扰众多，需要抓住关键：“对中小企业的管理升级而已，最关键的是解决三大核心问题——第一是要往那个方向走？第二是要用什么样的人？第三是如何凝聚人心？如果这三大问题解决了，那企业基本的问题也就解决了。也只有解决好这三大问题，企业管理升级才有了基础，才能形成基本竞争力，并在此基础上打造核心竞争力，实现企业的…二次创业?”！
第一，管理升级，要理清发展战略，明确前进的方向。当你选择的方向是错的，那么无论你怎么努力都将无济于事！世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走，战略管理升级就是要解决企业的发展方向问题。许多中小企业经过创业初期，或多或少地出现迷茫，企业家往往忙于具体事务，结果却是劳而无功，企业发展始终上不去，这往
往是战略不清或战略执行不到位所致。
第二，管理升级，要构建系统的人力资源管理体系。企业发展，人才是根本。面对“用工荒”、人力成本上升、80和90后管理难度加大等问题，中小企业需在理清公司战略的基础上，围绕人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬激励、职业发展等，完善人才的选、用、育、留机制，建立健全人力资源管理体系，推进人力资源管理系统的升级，才能为企业的成员发展提供人才保障。
第三，管理升级，要塑造支撑战略发展的文化理念。许多企业在渡过创业期后，往往出现“高层激情消失，创业元老思维僵化，新人进不来或留不住，企业活力弱化”的现象，这其实就是企业文化出现了问题。一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。事实证明，出几个好的市场策划、开发几个好的产品、搞几次突击管理培训等工作并不难，难的是观念的改变，也即企业文化的变革。
如上所述，在与笔者的交流中，叶生从系统思维的角度勾勒出了中小企业管理升级的路径和方法。总之，管理升级是必需的，从经验管理到科学管理的管理升级，将使企业运作更加规范化，为企业的稳步发展提供保障。管理升级又是艰难的，不可能一蹴而就，从公司战略、人力资源和企业文化这涉及企业全局的三大关键问题着手，夯实内部基本功，进而促进企业的全面管理升级，才能最终实现企业基业长青！
最新整理企业关于二次创业演讲稿 20xx企业关于二次创业演讲稿(一) “发扬大庆精神，搞好二次创业”，是党对石油工人的殷切希望，是历史赋予的神圣使命。也是国有企业能不能搞好、能不能实现持续发展的关键，我们能不能把握精髓，结合实际，继续发扬宝贵的大庆精神，发挥传统企业文化的熏陶作用，并不断地集中智慧，提炼精华，营建和谐的企业环境，推进二次创业的持续发展，关键是看石油工人，这些企业的主人，所以要发挥传统文化的熏陶作用，调动起我们的积极性、能动性和二次创业的全部热情。 大庆精神、铁人精神是二次创业不竭的动力。我们要坚持发挥得天独厚的传统文化优势，这种潜移默化、影响深远的文化效应，对于企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育意义重大，将逐步提高我们的思想道德风尚。思想道德风尚的提高，更体现在为企业无私奉献、对工作尽职尽责。只有这种发自内心的自身主动行为，这种完全的主人翁意识，才能营建和谐稳定的企业环境，才能推进企业竞争力的不断提高，经济效益的逐步增长。 靠价格打商战己经是“过去时”，我们要用浓厚的企业文化来感染客户，通过发挥企业文化的熏陶作用和和谐的企业环境，让客户“主动”来找我们，用价格打赢商战，只是一时的胜利，换句话说，靠价格的优势抢来的客户，永远不会成为你的“白金客户”，当你的价格和别人一样了，你也就注定要失去他了，因为从你一开始打价格战，就注定了你是一个失败者，一个真正智慧的人，一个真正成功的人，是不懈于和你打价格战的，因为他懂得怎样抓住客户的心，只有能抓客户心的人才能笑到最后，笑到最后才笑得最好。 所以，无论是一次创业，还是二次创业，顾全大局、为油拼搏奉献的精神，都是我们应时刻保持的。大力宣传先进人物的感人事迹，人人以先进为标准，从我学先进变成我要先进的争先意识，努力营造职工队伍有榜样、干部队伍有典型、人人争做典型的良好局面。当我们每个人都成为先进，成为典型，我们的企业文化的熏陶作用也就自然而然的发挥了出来，和谐的企业环境也就成功的建立起来了。 20xx企业关于二次创业演讲稿(二) 尊敬的各位领导、各位评委、同事
珠三角民营企业的“二次创业” ——佛山民营企业“二次创业”调查分析 李小兰谢宝剑 摘要：珠三角是我国民营经济最为活跃的地区之一，而地处珠三角腹地的佛山，民营企业稳步发展，呈现良好的发展态势。一些民营企业基本完成了资本的原始积累，进入了“二次创业”阶段。 本文在阐述民营企业“二次创业”重要意义的基础上，结合调研的实际情况，描述了佛山民营企业发展的现状：顺德模式和南海模式转制、积极实施品牌战略、打造民营跨国公司以及建立民营技术中心等喜人的发展态势；同时也分析了佛山民营企业“二次创业”存在的管理体制不健全、产权制度不合理、规模小竞争力弱、融资环境不理想、技术创新不足、文化塑造不强、人员素质不高、缺乏社会保障体系等问题，并深入分析了，相关的法规、政策的出台、改革深化，国有企业有可能民营化、WTO的加入以及佛山建设广东省第三大城市，这些都是民营企业能够快速发展的新机遇。 基于以上分析，我们从制度创新、政府服务和企业苦练内功等三个角度探讨了佛山民营企业“二次创业”的基本方略，认为佛山民营企业“二次创业”可以采取这样的新方略：培育制度创新主体、进行产权制度创新、加快经营管理体制创新、优化民营企业外部成长环境、政府应突出产业资源优势的整合企业、融资渠道多元化、积极运用外部环境、选择合适的“二次创业”的时机、进一步加快改制和分权、大胆引进人才，建立相应的人才机制。 关键词：珠三角佛山民营企业二次创业体制创新基本方略
改革开放20多年来，珠三角是民营企业发展最为活跃的地区，佛山民营企业不仅在数量上猛增，而且在规模上逐渐增大在产权上也逐渐升级，在经营水平上不断提高。进入21世纪后，网络技术飞速发展，中国加入WTO，全球经济一体化进程加快，竞争更加激烈。所以这些都使民营企业的生存环境发生巨大的变化。民营企业的管理体制不健全、产权制度不清晰、技术装备落后、员工素质不高等问题就一一浮现水面，并成为民营企业进一步发展的严重制约因素。如何解决这些问题就成了民营企业二次创业的关键所在。 一、民营企业进行“二次创业”的重要性与理论依据 1、民营企业一次创业与二次创业的比较分析 充分认识民营企业“二次创业”重要性是民营企业“二次创业”的重要前提，民营企业范畴内的“二次创业”是相对“一次创业”而言。一次创业是企业摆脱计划经济体制，适应市场经济要求，目的是创业者在“自筹资金、自愿结合、自主经营、自负盈亏”的原则下建立起具有独立行为能力的企业,企业目标侧重于争取生存。一次创业是企业领导者靠魄力和拼劲，抓住机会，使企业有所发展。 二次创业的目标是企业在“产业规模化、组织集团化、技术创新化、资产股份化、管理科学化、运营国际化、寓精神文明和物质文明于一体的企业文化”方向上发展成为具有市场竞争力的现代企业,企业目标侧重于谋求发展。“二次创业”是一种更高层次上的企业建设和企业发展,是一个漫长的渐进的扩大再创业过程。如果说第一次创业是伴随着中国共产党在社会主义政治经济理论的重大突破和提出社会主义商品经济理论后的自由选择,第二次创业则是在党的十四大提
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要 发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
第三讲如何进行二次创业 ●伴随着企业进入成长期，在企业的经营管理过程中会出现许多企业以前所没有遇到过的 新问题，企业发展开始减缓。 ●有鉴与此，不少企业领导人提出了“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施，却 没有能够取得预期的效果。 ●本讲针对这一现象，对“二次创业”的特点、难点及其对策进行了探讨。 ●任何事物都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程。 ●企业也不例外 ●为了求得持续的发展，就必须进行持续的创新，二次创业 问题由此形成。 流星谱 ●中山市小霸王电子工业有限公司 自1992年开发生产学习机以后，在段永平的带领下，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80％。1995年，小霸王的产值高达10亿以上，品牌评估价值为5个亿。1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的四大天王和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退，期间不过5年。 ●万家乐 1988年在广东顺德市成立。万家乐是中国热水器行业第一家上市公司，具有无可比拟地融资空间。“万家乐、乐万家”曾是一句风靡全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。万家乐和太阳神等一度被人们视为“新粤货”的代表企业。 但由于投资决策和品牌经营的重大失误，这家企业在1996年就出现了帐面3740万元的亏损。1998年，不堪亏损的万家乐宣告，以3.2亿的价格将其29.8％的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权，一家曾经红红火火的企业在刚刚度过十周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。 ●太阳神 中国第一个系统地引进品牌形象识别系统地现代企业，它的无形资产一度曾高达26亿元。太阳神集团的前身是创建于1987年的广东省东莞市黄江保健品厂，生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。1988年8月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标名统一为“太阳神”，并推出其著名的企业形象识别系统。 1990年，销售额达2.4亿元，市场份额最高时达63％，创下了迄今无人超越的记录，同时，一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理者的岗位。1991年，太阳神进入了“中国500家最大利税总额工业企业”序列。1993年，伴随着太阳神形象的确立，太阳神的销售额达到13亿元。 在这种情况下，太阳神开始了多元化发展，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
企业二次创业十大原则 摘要：二次创业所面临的最直接的问题就是企业的经营模式问题. 涂料企业二次创业十大原则 生意社6月24日讯2009年，是我们伟大的祖国建国60周年的大庆之年。60年的发展奋斗，是中国涂料民族品牌成长壮大的60年，涂料产业从零起步，已经成为全球第二大涂料生产国和位居前列的涂料消费大国，涂料民族企业功不可没。但在2008年的金融风暴的冲击下，大部分的涂料企业业绩都开始下滑，更多的涂企都喊出了二次创业口号，希望在企业已有的基础上，进行管理的科学化，不断挖掘内部潜力，以求得进一步的发展，但是涂料企业的二次创业应该遵循什么原则呢?慧聪笔者在与大量的企业界人士沟通后得出以下几个原则，希望对大部分期待实现更高的目标涂料企业有用! 原则一：产业规模化 在市场操作过程中我们常发现，很多面临转型的涂料企业至今仍停留在生产型企业的层面，这类企业面临二次创业问题时，常会因长期对生产的重视，使其延展了诸多分支的涂料产品，对涂料产品市场控制权却远远小于其的生产研发能力，甚至出现零散不系统的产品自然发展状态，最终导致企业在转型的过程中产品线过于分散，无从割舍，企业市场竞争力无法集中。对此，企业再二次转型时最需要做的就是找到自己在市场上的核心定位，并将产品线在核心定位的基础上产业规模化。只有产业更集中，企业实力才能更集中! 原则二：队伍正规化
正所谓一次创业靠老板，二次创业靠团队。由于当时当地的市场环境，很多具有创业激情和个人魅力的涂料企业老板在诸侯纷争的时代凭借其过人的毅力和坚定的信念将企业扶上正轨。然而，当企业发展到一定规模时，市场速度的提高和竞争对手实力的扩充和增强，致使原本依赖个人能力发展起来的企业渐渐遭遇瓶颈，而队伍则在此时开始发挥重要作用。我们可以想象，如果牛根生时至今日仍没有一直能征善战的队伍，也不会如此潇洒的作投资，搞社会公益事业了。重视人才，建设一支忠诚强势的队伍，对于二次创业比什么都重要! 原则三：体制人性化 企业发展壮大后，市场对企业的要求也会有所变化，譬如某些涂料企业二次创业的目标是要上市，那就要早做好准备，如何划分企业股权，如果想要从生产型企业转向股份制公司，那就要考虑谁来领导改革后的企业，谁来分担利益和风险，如果是要合资或兼并，那就要考虑原本打下江山的元老们如何安置?体制的人性化、专业化、科学化、提前预知处理化解改革后有可能出现的矛盾和冲突，不仅要能够减轻企业的改革成本，同时，还要能够减少转型的风险。笼络人心，缩短改革后的市场磨合期。 原则四：资源整合化 很多涂料企业在转型后常会出现不知所措的现象，一时间，各种认证过了，人员名头也换了，可是企业看起来还是和原来没什么根本区别，反倒压力更大了，问题就在于此时的企业所面临的问题不再是简单的生产和供应的问题，而是一个庞杂的资源整合问题。从生产研
意见 南委…2011?237号 中共南安市委南安市人民政府 关于推进民营企业“二次创业”的若干意见 各乡镇（街道）党委（党工委）、人民政府（办事处），雪峰开发区党工委、管委会，市直有关单位： 为大力推进民营企业“二次创业”，进一步提升民营企业发展质量和内涵，持续优化民营经济发展环境，根据国家、省、泉州市和我市有关促进民营经济发展的文件精神，结合我市民营经济发展实际，提出如下意见： 一、总体思路 1、指导思想。以科学发展、跨越发展为主题，以创新引领、转型升级、提升质量为重点，强化分类引导扶持，优化经济发展环境，促进民营企业发展由家族式管理向现代化管理转变，由产业链低端环节向产业链高端环节延伸转变，由较少投资领域向更
宽领域拓展转变，切实增强民营企业竞争力和可持续发展能力，把南安打造成全省乃至全国民营经济创新发展示范区。 2、目标要求。到2015年，民营企业规模实力不断壮大，培育年产值超亿元企业300家，超10亿元企业30家、超50亿元企业5家，百亿企业突破2家以上，规模以上工业产值占工业总产值比例达80%以上，上市企业达15家，力争实现20家，形成石材陶瓷、水暖厨卫、鞋服轻纺、机械装备等4个500亿元的产业集群，打造超100亿元的光电信息产业集群；创新能力显著增强，拥有省级以上创新型（试点）企业15家、高新技术企业56家、市级以上知识产权试点示范企业和知识产权优势企业36家；发展空间持续拓展，以民营企业为主体的战略性新兴产业初具规模，现代物流业、创意产业等服务业加快发展，到2015年服务业增加值超过300亿元以上，企业国际化发展水平明显提高；发展内涵大幅提升，培养造就一支高素质的企业人才队伍，企业管理制度更加科学规范，综合要素生产率水平明显提高，节能减排达到“十二五”目标要求。 二、分类扶持企业发展，做大规模工业总量 （一）做强产业龙头企业 3、对我市行政区域范围内企业符合南委…2009?38号规定的条件和程序且发展趋势可望达到“小巨人”企业标准的，可认定为民营工业龙头企业。（经贸局牵头，发改局、外经局、统计局配合）
人力资源管理模式下HR的新四角色模型 人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？ 从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。 德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。 这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。 相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。 变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？ 拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。 很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？ 组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。 三大支持机制 人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。
波士顿咨询公司模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅 速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。 （二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。 根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。 2 维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。 3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。 4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 （三）运用这个模型要注意的问题 不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。 （四）波士顿咨询公司模型的局限性 1 操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。
二次创业心得体会精选4篇篇一：二次创业的心得体会 二次创业的心得体会 【篇一】 自学习了XX年8月19日，湖南联通刘桂清总经;“二次创业”正是在上级领导审时度势，在通信业从话;六个转型则具体的从经营内容、经营范围、激励机制、;同时，随着科学技术的不断进步，通讯技术也飞速发展;我们放眼全球市场，任何没有能够敏锐发现科技进步所;如此生动的事实与教材，足以让我们感受到市场的“无;在通信市场由语音时代转向移动互联网时代的关二次创业心得体会 自学习了XX年8月19日，湖南联通刘桂清总经理发出迈步”二次创业”续写新辉煌的工作报告之后，让我对企业今后发展和个人努力的方向有了一个更加清晰和全面的认识。特别是报告中对于“二次创业”的提法十分贴切，对我们的工作也具有积极、明确的指导作用，我们就是应该以一种“创业”的心态来对待工作，用“创业”的精神来开展工作，扎实苦干、智慧创业，为企业的发展做出更大的贡献。我们工作中最大的敌人不是遇到的各种各样的困难，而是我们内心的“惰性”与思维的“惯性”，遇到新问题总习惯用老方法去解决;不愿费劲去开拓新思路，而是习惯性的走过去的老路。中国有句老话叫“户枢不蠹、流水不腐”，讲的
就是只有保持与时俱进，不断锐意创新，才能不断的取得进步;如果总是固步自封，因循守旧，那就只能像常年不开的门轴一样生锈，犹如一潭死水般的腐败。 “二次创业”正是在上级领导审时度势，在通信业从话音时代向移动互联网时代迈进、从管道服务向流量经营转变的巨大变革和调整的关键时刻，对联通人提出的新思路和新要求，那就是必须牢固树立四个观念，深入推进六个转型。通过学习，我认为“永远都要坐前排”观念就是要对标和敢拼，即通过与兄弟公司、竞争对手的对标，学其之长、克己之短，敢想、敢拼，永挣第一;用发展的眼光看问题就是要求我们摒弃传统的思维定势和习惯，研究遇到的新问题、分析市场的新情况，解放思想、开拓思路，以创新的精神去科学的解决问题;“以人为本”和“诚信经营”则是从企业发展的内部驱动力和外部拓展性方面，解答了“如何做”和“怎样做”的问题，指导我们以长远发展的眼光，在内部关爱员工，依靠员工，创造和谐的发展氛围，为企业发展提供绵延不断的内部驱动力;对外以诚信为本，谋大事、图大利，创特色、树品牌，靠智慧营销来保证企业的长足发展。 六个转型则具体的从经营内容、经营范围、激励机制、组织机构管理、差异化服务和发展渠道等六个层面，为我们指明了未来发展和努力的方向。概括来讲，就是要求我们在今后的发展中，重点经营高附加值的产品、努力提升产品的
国家对民营企业的政策[2017年国家对民营企业的政策有哪些] 民营企业是市场经济的重要主体，在我国占大多数，包括合伙企业、独资企业和公司。民营企业数量很多，并且有广阔的发展前景，国家也大力扶持。下面是小编整理的2017年国家对民营企业的政策的内容，希望能够帮到您。 2017年国家对民营企业的政策 1、凡是法律、行政法规未明确限制的投资领域，都允许民营经济进入;凡是承诺向外资开放的领域，都向民营经济开放;凡是法律、行政法规未作明文规定的，不得另行设置注册登记的前置条件。鼓励民间资本在水利、交通、能源、通信、城建、环保和科技、教育、卫生、文化、体育、旅游、社会福利、社区服务等领域投资发展。选择一批具有良好经济效益的政府投资项目，向民营企业开放。 2、民营企业投资符合国家产业政策的技术改造项目，其所需国产设备投资的40%可以从当年比前一年新增的企业所得税中抵免;符合《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》的国内投资项目，在投资总额内进口的自用设备，除《国内投资项目不予免税的进口商品目录》所列商品外，免征关税和进口环节增值税;符合国家产业政策、科技含量高、经济效益显著、市场占有率高的重大技术改造项目，可争取国家、省、市项目贴息。 3、高等院校、科研机构、企事业单位的科技人员和留学归国人员投资创办科技型企业，或以其技术成果、专利参与投资入股以及为民营企业提供技术服务的，对其征收的个人所得税地方留成部分，3年内由同级财政部门给予全额奖励。 4、对处于创业阶段不具备查帐征收条件的民营企业和个体工商户，所得税实行核定征收，年度终了后进行清算。除国家另有规定外，3年内免收行政事业性收费。对合法经营的农村流动小商小贩，除国家另有规定外，免于工商登记和征收有关税费。对个体工商户月销售货物5000元以下的、应征增值税劳务3000元以下的，免征增值税;月销售应税劳务5000元以下的，免征营业税。 5、民营企业新产品、新技术开发费用，以及科技成果引进、转化、生产过程中所形成的技术开发费用，按实计入管理费用，不受比例限制。民营企业研制开发的国家级重点新产品和省级高新技术产品，自认定之日起2年内，增值税地方留成部分由同级财政给予补助。 6、民营企业申请国家专利和pct国际专利，给予适当资助。已产业化的专利技术，经市有关部门确认，可直接参加市级科技成果评审。对新获得中国名牌产品或驰名商标的企业，奖励50万元;新获国家级免检产品的企业，奖励20万元;新获江苏省名牌产品或江苏省著名商标的企业，奖励10万元。对新获得自主知识产权或出资受让他人知识产权，其实施的专利技术被授予中国专利金奖的企业，奖励30万元;被新授予中国专利优秀奖的企业，奖励20万元。 7、民间投资新建、扩建各类专业市场，免收基本建设过程中的相关政府性基金。 8、对民营企业生产性重大项目，由市统一调剂、优先安排用地指标。凡允许协议出让的新增民营企业工业用地，出让金可以按照协议出让的最低标准执行，也可以采用国有土地租赁方式取得土地使用权，逐年缴纳租金。民营企业依法获得的土地使用权，可依法转让、出租、抵押、折价入股。 9、鼓励市内外民间资本投资创立担保公司，民营担保公司自成立之日起，3年内免征营业税，免收各项行政事业性规费。 10、政府出资培训人才的计划指标向民营企业从业人员开放，民营企业用于员工培训的经费，可按实列入成本。民营企业与其它所有制企业在职称评审等方面享受同等待遇。民营企业人员出国从事与本企业有关的经贸活动，可循因公渠道办理出国手续。 11、大力扶持初始创业。本市以自主创业方式实现就业或再就业的下岗失业人员、大中
人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提
一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法 1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得
当一家企业的发展势头出现停滞的时候，想要突破瓶颈，这家企业可能就需要一次发展的跨越，也就是二次创业。需要二次创业的企业有许多，这是企业发展强大的一个途径，在过去的经营缺乏动力的状态下，二次创业可能会为企业提高一个更广阔的平台。当然，二次创业的风险同样存在且巨大，因而，准备二次创业的企业首先要明确一些原则。 原则一：产业规模化 在市场操作过程中我们常发现，很多面临转型的企业至今仍停留在生产型企业的层面，这类企业面临二次创业问题时，常会因长期对生产的重视，使其延展了诸多分支的产品，对产品市场控制权却远远小于产品的生产研发能力，甚至出现零散不系统的产品自然发展状态，最终导致企业在转型的过程中产品线过于分散，无从割舍，企业市场竞争力无法集中。对此，企业再二次转型时最需要做的就是找到自己在市场上的核心定位，并将产品线在核心定位的基础上产业规模化。只有产业更集中，企业实力才能更集中! 原则二：团队正规化 正所谓一次创业靠老板，二次创业靠团队。由于当时当地的市场环境，很多具有创业激情和个人魅力的老板在诸侯纷争的时代凭借其过人的毅力和坚定的信念将企业扶上正轨。然而，当企业发展到一定规模时，市场速度的提高和竞争对手实力的扩充和增强，致使原本依赖个人能力发展起来的企业渐渐遭遇瓶颈，而团队则在此时开始发挥重要作用。我们可以想象，如果牛根生时至今日仍没有一直能征善战的团队，也不会如此潇洒的作投资，搞社会公益事业了。重视人才 原则三：体制人性化
企业发展壮大后，市场对企业的要求也会有所变化，譬如企业二次创业的目标是要上市，那就要早做好准备，如何划分企业股权，如果想要从生产型企业转向股份制公司，那就要考虑谁来领导改革后的企业，谁来分担利益和风险，如果是要合资或兼并，那就要考虑原本打下江山的元老们如何安置?体制的人性化、专业化、科学化、提前预知处理化解改革后有可能出现的矛盾和冲突，不仅要能够减轻企业的改革成本，同时，还要能够减少转型的风险。笼络人心，缩短改革后的市场磨合期。建设一支忠诚强势的团队，对于二次创业比什么都重要! 原则四：资源整合化 很多企业在转型后常会出现不知所措的现象，一时间，各种认证过了，人员名头也换了，可是企业看起来还是和原来没什么根本区别，反倒压力更大，问题就在于此时的企业所面临的问题不再是简单的生产和供应的问题，而是一个庞杂的资源整合问题。从生产研发到市场操作再到合作机构，都对企业提出更高的资源要求。无法想象对于一个没有任何资源圈的企业，没有忠诚的经销商圈，没有更强的资金圈，没有过硬的研发圈，企业如何实现再跨越? 原则五：信任最大化 企业转型最普遍面临的问题就是人才的引进，而从原本的老总一品独大的时代到空降兵和内援提升时代，信任是摆在各方面面前最紧迫和严重的问题。企业老总试图通过一个或几个职业经理人改变企业的命运，在具体操作上却不放权，事无巨细的过问，或者原本建立企业来的企业是纯粹的家族化企业，内部利益纷争严重，派系居多，企业还没有发展起来，内部斗争就已经把人心搞垮。同时，职业经理人本身也常常受到大环境的影响，常从最初的满腔报复到最后一次次的无奈。
民营企业二次创业产品再定位(一) 如今我国消费品市场正处于激烈的“战国时代”。众多品牌的不断涌现，特别是同一产品间的差异性越来越小，同质性越来越高，令市场争夺日益困难。与此同时，消费者在同一产品的众多品牌面前显得无所适从，在无法一一识别的情况下，消费者往往只会选择那些在他们心中占据一定位置的品牌。这就要求企业在创业和发展过程中尽量追求与众不同，进行准确的定位。 产品定位和再定位的概念 所谓产品定位，是指通过市场细分，为产品选择一个适合其生存的市场发展空间。产品定位确立了品牌或产品在消费者心目中的形象和地位，而这个形象和地位是与众不同的。它赋予了产品特定的个性，能适应市场细分满足消费者需求，从而提高产品或品牌的竞争能力。产品再定位是美国的瑞恩和特鲁特于1972年首先提出来的。它是指对现有产品（质量、款式、包装等）进行的创造性活动。民营企业二次创业的定位，就是对产品和品牌的再定位分析。再定位能赋予产品或品牌崭新生命的境界，它是以企业原来的经营计划和目标，以及市场的现实状况之和为基础的，换句话说，企业必须对原来的经营计划和目标与市场现实进行检核，寻找其裂缝，然后重新给产品或品牌定位，找出弥合裂缝的最佳途径。因此，企业的产品再定位是市场营销动态过程的第二周期，它包括了营销过程的每一个步骤，是第一轮营销过程的完善与升华。 必须指出的是，产品再定位不仅是找出初次定位失误的原因，还应该在初次定位中寻找合理因素。挖掘这些合理因素，对于企业再定位同样有很大益处。这就是说企业的再定位是一个扬弃，它否定初次定位中的不合理因素，但绝不是把洗澡水连同孩子一起倒掉。 再定位对于正处于二次创业过程中的民营企业是非常重要的，它不仅是基本的营销因素，还是制定各种营销策略的前提和依据。产品再定位能创造品牌差异从而形成民营企业在二次创业中的竞争优势，是广义的成功之道。 对于在二次创业过程中的民营企业，成功的再定位并不是盲目的，它必须是有原因的。比如企业产品竞争已到最后关头，同行业在创新上也奋起直追，只有调整思路，才能保持和扩大优势。要巩固和扩大在同行竞争中的创新优势、技术优势，就必须加大投入力度，才能保持企业仍是市场的拓荒者和领头羊的地位。因此，产品再定位的关键就是要把握好进行产品再定位的时机。 产品再定位的时机选择 原有定位是错误的 企业的产品投放市场以后，如果市场对产品反应冷淡，销售情况与预测差距太大，这时企业就应该进行市场分析，对企业进行诊断，如果是因为品牌或者产品的原有定位错误所致，就应该进行品牌或者产品的重新定位。 原有定位阻碍企业开拓新市场 在企业发展过程中，原有定位可能会成为制约因素，阻碍企业开拓新的市场；或者由于外界环境的变化，企业有可能获得新的市场机会，但原来的定位与外界环境难以融合，因此企业出于发展和扩张的目的，需要调整和改变原有定位。 原有定位削弱品牌的竞争力 企业在竞争中，可能会丧失原来的优势，而建立在此优势上的定位也就会削弱品牌竞争力，甚至竞争对手会针对企业定位的缺陷，塑造他们自身的优势，比如推出性能更好的同类产品。企业如果仍死守原来定位不放，就会在竞争中处于被动挨打的地位，最终丧失市场。在这样的情况下，企业应对品牌进行重新定位。 消费者偏好和需求发生变化 品牌原有的定位是正确的，但由于目标顾客群的偏好发生了变化，他们原本喜欢本企业的品