适时的做出决定的核心能力胜任素质模型测评对照标准
有时候在仅有不完全的信息，很紧的截止日期和大的压力下，能以适时的方式做出决定，能够很快的做出决定。
不当的适时的做出决定的能力
在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动，为了自己的目的，可能太快的做出决定；在做出决定之前，对于每一个人的投入抱以冷淡的态度，可能会被认为以冲动和没有耐心，在一些问题和观点上有困难，可能会很快的做出决定以避免争论和个人的不舒服。
不具备适时的做出决定的能力
慢慢的做出决定或是断言、保守和谨慎，可能会拖延，寻找更多的信息，避免冒险；可能是一个至善至美者，需要正确，强烈的保护反对批评；可能会无组织性，经常应付到最后决定的截止日期；可能会在更复杂的争论上，慢的做出决定。
全国职业核心能力认证 过程测评文件包 National V ocational Key Skills Certificate Proficiency Process evaluation Portfolio 职业沟通 Vocational Communication （2012版） 测评人姓名： 身份证号码： 准考证号码： 单位： 教育部教育管理信息中心 全国职业核心能力认证办公室
一、前言 职业核心能力（又称为关键能力，Key skills）是人们职业生涯各种活动中，除专业能力之外、广泛需要并且可以让学习者自信和成功地展示自己、并根据具体情况如何选择和应用的基本能力。职业核心能力认证项目（简称CVCC项目）是教育部教育管理信息中心全国职业核心能力认证办公室研发团队在吸收了英国、美国、德国等西方发达国家最新能力教育和培训成果基础上开发出来的。通过培训和测评，就业者可以成功地提升在生活、学习和职业场景中的效率和质量。2010年5月20日，教育部正式向全国发文推广职业核心能力认证项目。职业核心能力包括如下模块： 职业沟通Vocational Communication 团队合作Teamwork 解决问题Problem Solving 自我管理Self-management 信息处理Information and Communication Technology 创新创业Innovation and Entrepreneurship 礼仪训练Etiquette Training CVCC等级测评由过程测评和笔试两部分组成。总分为500分，其中，过程测评为150分，笔试350分，笔试包括专业能力考试和职业能力测评。参加等级测评的考生须在持有《教育部全国职业核心能力认证教师资格证》的教师和培训师指导下，用2个星期或2个星期以上的时间完成《全国职业核心能力水平等级认证过程测评文件包》。 教育部教育管理信息中心 全国职业核心能力认证办公室 北京二○一一年三月五日
苹果之核心能力 原因就在于苹果具有一种核心能力，那就是持续地先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。 这当然与苹果创始人史蒂夫·乔布斯有很大的关联。史蒂夫在创造苹果电脑之前曾受到宝利来公司的埃德温·兰德博士的启发，兰德博士曾说：“我能看到宝利来相机是什么样子。即使在我造出这样一个相机之前，它就是一件实实在在的产品，如同就摆在我面前一样。”史蒂夫因而回应道：“我也不折不扣地用同样方式想象着苹果电脑。如果我问一个使用过计算器的人苹果电脑是什么样子，他不会说出个所以然。我没法展开消费者调研，只能靠自己造出一个来给大家看，然后再问他们感觉如何。”1史蒂夫具有的这种发现产品而不是发明产品的能力使得苹果公司的产品一直倍受人们追捧。 企业的这种核心能力最终体现在企业的人力资源尤其是高层人力资源对这种能力的拥有上。当然，具有这种能力的企业并不只苹果公司，还有日本的索尼公司。在世界上还未有过随身听这类产品时，索尼公司创造出了索尼Walkman随身听。 此外，关于该种能力的描述，早有学者在20世纪90年代已提出相关论点。 1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的《企业的核心竞争力》一文中，指出对于管理层来说最重要的任务就是创建一个组织，该组织具有为产品注入让顾客无法抵抗的功能特性的能力，或者更好的是，创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。2 组织所具有的这种能力会成为企业的核心能力，并为企业带来持久竞争优势。 James F. Moore在《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》一书中，指出行业界限在不断消失，因而企业应超越行业的划分，领导建立新的商业生态系统，进行持续不断的创新。并且作者认为在新的世界的规模和范围中，公司只有处于持续不断的创新轨道当中，才能降低成本，提高绩效。3 我认为，创新在本文中体现在企业所具有的发现产品的能力上。当依据该种核心能力所创造出的核心产品乃至最终产品被顾客认可后，企业就会取得巨大的成功。 本文旨在界定该种能力是否属于核心能力，并对具有该种能力的两个企业（苹果公司、索尼公司）进行分析，总结得出这两个企业所具有的共性，以期为意图构建该种能力的企业提供参考。 一、核心能力的界定 普拉哈拉德和哈默尔认为，从本质上来讲，企业核心能力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：4 （一）能够为客户带来巨大的价值 即核心价值能力具备最终产品消费者可感知的价值。而企业所具有的“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的能力，就可以凭借其独有的产品以及凭借独有的产品在顾客心智中所建立的品牌的优势，为其客户带来巨大的价值，价值包括身份的象征等。因此，该能力在为 1 [1] 张富贵.我给乔布斯当老板[J],商业周刊,2010(12):75. 2 [2] C.K.Prahalad and Gary Hamel. The core competence of the corporation[J], Harvard Business Review,1990(6):3. 3 [1] 詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略[M],北京出版社,1999(1): 7-9. 4[2] 周三多,邹统钎.战略管理思想史[M],复旦大学出版社,2003(2):349.
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
素质模型全貌：
管理者指标详细描述：
思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响， 对集团战略调整提出 专业性、建设性的意见和建议 （ 高 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等） 层） 变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略， 并适时做出相应调整 落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求， 拟定本领域的工作重点和 发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作， 始终关注工作方 向与战 略的一致性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技 术设备等），为集团战略实现提供支撑 4级 3级
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预 留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式 调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大 限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式 进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全 面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业 绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细 的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的 关 键问题 3级 （中 层） 2级
员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类） 员工能力评价模型 职类：行政/生产供应类 代码：4-2 行政类 定义 指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。 对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用改进工作。
责任心 定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。 分析控制力 定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改善工作。 对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
素质能力测评原理与测评方法 在对素质能力测评进行讲解前，我们先来了解一下素质能力及素质能力模型在企业中的应用，这可以便于我们理解为什么要做素质能力测评？测评又为什么会有分类？等等。 从素质能力管理模型中我们可以看到，作为一个组织它往往拥有自身的业务特征、文化环境、组织架构等整体的环境特性，而这个环境特性对个人的影响意味着你可以在这个企业做什么？也就是什么样的行为是这个企业欢迎的，什么样的素质能力是这个企业需要的。这是组织环境这个圆所代表的含义。接下来我们来看岗位要求，不同的岗位因其职责、职责履行方式的不同，对任职者提出来的要求也不同，这个要求就是岗位期望你做些什么？最后来看个人素质，每个人都有自己的特质，有自己的长短处，这些决定了你能做什么？ 你可以做什么？期望你做什么？你能做什么？这三个问题的答案中重合的部分，也就是这三个圆之间的交集部分就是企业需要去建立的素质能力模型。这个交集部分越大，个人对岗位职责的履行就越充分，对企业的价值也就越大。因此企业需要对员工的素质能力进行建模、测评、开发与管理。 另外素质能力模型在企业中如何应用也对素质能力的测评内容和方式产生一定的影响，因此我们有必要先了解一下它的应用。 在企业中，素质能力模型可以作为企业对岗位任职资格进行界定和管理的内容之一，它在招聘选拔、培训开发、绩效薪酬、职业规划、后备梯队建设等方面
都有应用。 首先来看招聘选拔，素质能力模型是招聘选拔的考察要素之一。企业在进行招聘选拔时，往往是从岗位的适用性角度出发，为了达成人岗匹配的目的而选择适合从事该岗位工作的人，而什么样的人适合该岗位，就来源于素质能力模型对其的界定。 其次在培训开发方面，素质能力模型是培训开发的需求来源之一。企业在开展培训时，首先要进行培训需求调研，调研范围为组织战略、文化，岗位工作及员工实际的能力水平，而素质能力模型就在一定程度上反映了这些信息，素质能力的测评就能够有效的区分出员工的水平高低。 在绩效管理方面，对素质能力的测评一直都是绩效管理的一个重要方面。同时通过素质能力的测评也能反映出员工绩效不佳的原因，对影响绩效表现的弱势素质能力进行培训与开发，可以有效的提升业绩表现。 在薪酬管理方面，虽然能力工资的应用存在着较多的问题，但在薪酬的决定因素中，员工的个人素质能力是不得不考虑的一个因素。在能绩导向和宽带薪酬的思路下，为每个员工定位其个人基本工资标准的因素，一方面是岗位价值，一方面是历史业绩，一方面就是其素质能力现状及发展潜力。 在职业规划和后备梯队建设方面，素质能力都是一个必须要考虑的重要因素。 那么，什么是素质能力测评？素质能力指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质能力测评目标体系做出量值或价值的判断过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质能力特征的过程。 这其中测包括“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。 而评即评论、评价、评定。 素质能力测评包括哪些主要类型？ 根据分类标准的不同，素质能力测评可以有很多不同的类型界定： 1、按测评目的和用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、开发性测评与考核性测评。 2、按测评标准划分：无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。
基于人员素质模型的员工培训与开发
目录 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 (1) 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 (1) 三、人员素质模型构建过程 (1) 1、人员素质模型构建过程 (1) 2、胜任素质模型构建过程 (6) 四、建立人员素质模型的方法 (7) 五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析 (9) 六、结论 (14)
基于人员素质模型的员工培训与开发 【摘要】素质模型理论的应用，可建设一套科学的人才管理系统，提供基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准，强化组织的竞争力，提升员工的专业技能，激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势有重要意义。 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 1、素质，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等，也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。 著名的人员素质的冰山模型：
图1 素质冰山模型 素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容，在冰山水面以上的部分，是指人的知识、技能与行为，是表象部分，是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”，自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。一方面，凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。因此，素质是可以决定人的绩效的个人特征。另一方面，在素质模型中，无论是表象的，还是潜在的因素都是具有可驱动性的。 所以，素质是判断一个人的胜任能力的起点，在企业人力资源管理工作中，我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素。 有针对性地提高和改善员工个人素质因素，从而成为改进与提高绩效的基点，改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。 2、人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程从素质测评的定义来看素质测评是由“测”和“评”两部分构成的。 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 人员素质模型测评技术，作为人力资源管理的一项重要工具，广泛应用于人员招聘、人员配置、绩效考评、薪酬管理、人员培训与开发等实践活动中，其重
人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识 主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源 工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题 3级 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服 务，并能够起到为人力资源增值的作用
基于 RISKING 评价模型的创业者素质测评1（一）关于成功创业者“RISKING”素质模型 首字母2要素释义 R 资源（Resources）主要指创业必须的人力资源、物力资源以及财力资源等， 包括好的项目资源。 I 想法（Ideas）主要指具有市场价值的创业想法，能在一定时期产生利 润。应具有一定的创新性、可行性与持续开发与拓展性。S 技能（Skills）主要指创业者所需的专业技能、管理技能和行动能力等， 如果个人不完全具备，但是团队之间能够形成技能互补， 也是不错的能力组合。 K 知识（Knowledge） 主要指创业者所必须的行业知识、专业知识以及创业相 关知识。例如商业、法律、财务等知识。良好的知识结 构对创业者的视野开拓、才智发挥具有很高的价值。 I 才智（Intelligence）主要指创业者的智商与情商，具体表现为观察世界、分 析问题、思考问题和解决问题的能力。 1 相关内容来自创业课程PPT，具体出处不明确。 2首字母构成RISKING，刚好是风险的意思，也可以寓意为创业的风险，体现创业的风险性特征。
（二）基于“RISKING”素质模型的创业者素质测评表 本测评表基于成功创业者“RISKING”素质模型而设计，专门用来测量创业者是否拥有充足的能力与素质去进行创业。其中的测试题由一系列陈述语句组成，主要从“RISKING”素质模型中七要素，即想法、技能、知识、才智、目标、资源和关系网络等七个方面而进行设计的。 测试过程中，创业者只需要根据自己的实际状况，选择最符合自己特征的描述即可。应注意的问题是：选择时请根据自己的第一印象，不要思虑太多；虽然没有速度上的硬性要求，但是最好是在 5 分钟以内完成所有答题。 答题共 30 项，请全部答完。每个题目只有一个正确答案，请选择最符合自己实际状况的答案，具体可在对应的选项中画“√”。答案选项分别为：A．很不符合；B．不太符合；C．不确定：D．比较符合；E．非常符合。
某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实 引言： 某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题，于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题，但是在实际应用过程中，发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象，落地实施困难，无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型，管理者遇到了一些困惑，主要包括三个方面：应该从哪几个方面评价员工？怎么评价员工？如何有效引导员工的工作行为？这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。 那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢？与外界的能力素质模型又有何区别？ 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，
重庆路豹汽车销售服务有限公司 管理干部调岗胜任素质模型 测试题 测试时间： 测试地点： 测试监督人： 测试评语： 结果导向 把工作做好,改进创新,和追求高标准的具体愿望和行动。该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。客观标准可以有多种表现。例如,个人过去的工作水平(有改进)，比别人做得更好(竞争意识),达到自我确立的高标准(自我激励)。追求独特的成就(创新)也是结果导向的表现。 层级 1.表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率感到不满和沮丧(例如,抱怨 浪费时间)。在第一级,一个人只表现出愿望,而没有采取具体行动来改善局面。 2.为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。可以表现为考虑用新的或更精确的方法 去完成下达的任务。(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。 3.改进工作成绩。对工作程序,规章制度,或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。第三级表现 一个人采取具体行动改进工作,但是没有量化的指标。(例如,采取行动增加收益,但是没有订立收益增加百分比的指标)。 4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。"挑战性"是指尽了很大的努力后,成 功的可能性为80%左右的目标。如果不努力,成功的可能性为一半一半。第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,来判断经过努力后提高的程度。(如果所定目标太容易或太难,则为第二级。表明一个人有要求进步的具体标准)。 5.对行动或决策的后果做成本--效益分析。以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进行计 算的基础上做决策,确立优先次序,选定目标等。明确并直接了当地考虑潜在的利润,投资回报,和成本--效益分析。 6.经过周密盘算后,敢于采取有一定风险的行动。为了提高效益(例如,改进业绩,实现一个具有挑 战性的目标等),在成功的可能性不十分确定的情况下,在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力,物力,和财力。
素质模型全貌：管理人员素质模型 （ 10 项素质） 高层模型 (8项素质） 中层模型 (8项素质） 基层模型 (6项素质） 战略导向 影响感召 统筹规划统筹规划 执行推动执行推动 团队建设团队建设团队建设 组织认同组织认同组织认同 大局观念大局观念大局观念 廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公 组织协调组织协调 监督控制监督控制全员素质模型 （12项素质） 细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
指标名称：战略导向 指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。 指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。 行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级 （高层）思考与参与战略 ?分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 ?不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 ?敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 ?结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 ?运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致 性，并进行及时调整 ?根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 ?关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求?积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 ?认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 ?对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心?对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ?不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心 补充点
人力资源盘点和素质模型T a g：人力资源盘点??素质模型?? 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Co mpetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
人力资源盘点和素质模 型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
[分享]人力资源盘点和素质模型 [分享]人力资源盘点和素质模型 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一
套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机
核心能力测试（一） 二元一次方程组应用题 一、倍分问题 1、甲乙二人，若乙给甲10元，则甲所有的钱为乙的3倍，若甲给乙10元，则甲所有的钱为乙的2倍多10元，求甲乙各拥有多少钱？ 2、一块矩形草坪的长比宽的2倍多10米，它的周长是32米，则宽和长分别是多少？ 3、一批书分给组学生，每人6本则少6本，每人5本则多5本，该组共有多少名学生，这批书共有多少本？ 4、某班学生有x人，准备分成y个组开展活动，若每个组7人，则余3人；若每个组8人，则差5人，.求全班的人数和所分组数。 5、三年级有学生246人，其中男生比女生人数的2倍少3人，求男、女生各有多少人？ 6、甲乙两条绳共长17米，如果甲绳子减去五分之一，乙绳增加1米，两条绳子相等，求甲、乙两条绳各长多少米？ 7、有甲、乙两条绳子，其中甲绳长的3/8与乙绳长的1/3叠合后，全长238厘米，求甲乙两绳长各是多少厘米？ 8、小明春节原有压岁钱若干元，先用去一部分，剩余的钱为用去的2倍，后来又用掉1200元，最后剩下的钱为原有的三分之一，问小明原来有压岁钱多少元？ 9、某化妆晚会上，男生脸上涂蓝色油彩，女生脸上涂红色油彩，游戏时，每个男生都看见涂红色油彩的人数比涂蓝色油彩的人数的2倍少1人，而每个女生都看见涂蓝色的人数是涂红色人数的3／5，则晚会上男、女生各有几人？
二、年龄问题 解这类问题的基本关系是抓住两个人年龄的增长数相等。年龄问题的主要特点是：时间发生变化，年龄在增长，但是年龄差始终不变。年龄问题往往是“和差”、“差倍”等问题的综合应用。解题时，我们一定要抓住年龄差不变这个解题关键。 10、父子的年龄差30岁，五年后父亲的年龄正好是儿子的3倍，问今年父亲和儿子各是多少岁？ 11、学生问老师：“您今年多少岁了？”老师风趣的说：“我像你这样大的时候，你才出生，你到我这么大时，我已经36岁了”试求老师和学生的年龄各是多少？ 12、甲乙两人在聊天，甲对乙说："当我的岁数是你现在岁数时，你才4岁。”乙对甲说：“当我的岁数是你现在的岁数时，你将61岁。”你能算出他们两人各几岁吗？ 13、现在父亲的年龄是儿子年龄的3倍，7年前父亲的年龄是儿子年龄的5倍，问父亲、儿子现在的年龄分别是多少岁？ 14、兄弟两人,弟弟五年后的年龄与哥哥五年前的年龄相等,3年后兄弟两人的年龄和是他们年龄之差的3倍,则兄弟两人今年的岁数分别是多少岁？ 15、今年父亲的年龄是儿子的5倍，15年后，父亲的年龄是儿子年龄的2倍，问：现在父子的年龄各是多少岁？
抗压能力测评 序号题目 1 如果我无法更换现在的工作，那么即使这份工作再差，我也会努力让自己喜欢它。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合2 如果让我放弃眼前熟悉的工作，去从头开始接受某个新任务，我会感到很兴奋。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合3 我不怕别人在背后说我的闲话，因为我做事的目的并不是为了让他们感到满意。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合4 我喜欢做事，喜欢不停地工作，我享受工作，从中获得了真正的快乐。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合5 我善于跟别人合作，巧妙地利用他们的力量来帮我解决麻烦，而不愿单打独斗。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合6 不快乐的时候，我就去做事，让自己忙碌起来，这样就会慢慢地忘却烦恼。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合7 我现在既没有肠胃的毛病，晚上的睡眠也很好，肌体的各项生理功能运转也很正常。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合8 工作中，我喜欢尝试使用新的方法，即使因此要多费时间和精力也在所不惜。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合9 当我感到苦闷的时候，我会向别人倾诉，听取他们建议，而非默默地发愁。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合10 我觉得自己有能力改变别人对我的看法，让他们喜欢我和理解我，而不是来为难我。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合11 我很喜欢自己，觉得自己有许多优点，而不太局的自己有什么致命的缺点。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合12 我相信，除了生命以外，所有其他的东西都不重要，都是可以被舍弃的。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合13 我相信任何问题都会有办法来解决它们，而且我相信我一定能找到这个解决的办法。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合14 我没有必须要坚持的东西，只要对我有好处，我可以随时改变自己的态度。
干部胜任能力素质模型集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
素质模型全貌： 管理者指标详细描述： 思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提 出专业性、建设性的意见和建议 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术 等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战 略，并适时做出相应调整
落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 理解与认同战略 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 漠视与质疑战略 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心
基于战略，前瞻规划 准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风 险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划 准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整 合，逐步建立整体性的资源优势 根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题 工作盲目，缺乏计划 不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对 对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓 工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻 找、整合资源的意识和行动