七章战略
【教学目的】
理解企业战略一般分为公司层战略、事业层战略和职能层战略等三个层次，并掌握各个层次战略的制定方法。
掌握战略管理过程包括指战略分析、选择、实施以及评价
和调整。了解根据美国学者罗宾斯的观点，战略管理过程
具体分为九个步骤，即确定组织当前的宗旨、目标和战略，
分析环境、发现机会和威胁，分析组织资源、识别优势和
劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略
以及评价结果。
【教学课时】
4课时
【教学内容】
第一节远景、使命和战略
一、远景组织远景，是指组织长期的发展方向。是对于公司的未来的明确界定。
例如，爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，以便全力以赴地来做移动设备业务。移动设备业务就是爱立信公司长期的发展方向，就是它的远景。华为公司的远景体现在《华为基本法》上，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界一流的设备供应商，将永不进入信息服务业。
下面列举三家全球性企业的公司远景及其策略，如下表所示。
三家全球性企业的公司远景及其策略
确定企业远景要考虑以下几个方面：界定企业现有业务、明确企业将来筹划的能力、预测顾客的需求趋势和确定企业的发展的方向。
二、使命
(一)企业目的
(二)企业的定位
(三)企业的理念
(四)公众形象
(五)企业的利益相关群体
三、战略
《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”
《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”
《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”
《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”
战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在军事上，可以追溯到我国战国时期的《孙子兵法》
以及几乎同时期的古希腊的军事战役。在生物学中，达尔文的“物竞天择，适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。
1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。
在企业管理中，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。具体地讲，就是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
说到企业战略，必然涉及企业战略管理。企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。
为了更好地比较企业战略和企业战略管理，现列表如下。
企业战略和企业战略管理的比较
第二节战略的层次及其分析
一、公司层战略
（一）什么是公司层战略
公司层战略（corporate-levelstrategy），又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
（二）公司层战略的类型
1.稳定型战略
稳定型战略（stabilitystrategy），是指企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
（1）无变化战略：除按通货膨胀率做调整外，其他保持不变。
（2）维持利润战略：维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。
（3）暂停战略：企业遇到问题时，在一段时期内降低企业的目标和发展速度，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置。
（4）谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时，企业有意识地降低实施进度。
2.增长型战略
增长型战略（growthstrategy），是指一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
（1）集中于单一产品或服务的单一战略：以快于以往的发展速度增加企业目前的一个产品或服务的销售额、利润和市场份额。
（2）同心多样化战略：增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务。
（3）纵向一体化战略：分为前向一体化和后向一体化两种类别。
（4）横向一体化战略：与同心多样化类似，新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联。
（5）复合多样化战略：是纵向一体化战略和横向一体化战略的复合，增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务。
3.收缩型战略
收缩型战略（retrenchmentstrategy），是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。与稳定战略和增长战略相比，收缩型战略战略是一种消极的发展战略。也可以说，收缩型战略是一种以退为进的战略态势。
（1）抽资转向战略：对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领域提供资金。
（2）放弃战略：指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。
（3）清算战略：是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。
4.组合型战略
组合型战略（combinationstrategy），是指同时实行两种或多种前面提到的战略。大型企业常常采用它们，因为其拥有较多的战略业务单位，由于企业业务可能分布在完全不同的行业和产业群之中，所面临的外界环境和资源条件不完全相同，因此采取组合型战略。
混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组成该组合型战略的各战略态势称为子战略。
（1）同一类型战略组合：企业采取稳定、增长和收缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位由不同类型的同一种战略态势来指导。
（2）不同类型战略组合：企业采用稳定、增长和收缩中的两种以上战略态势的组合，这是严格意义上的组合型战略，也称为狭义组合型战略。
（三）投资组合分析
1.通用矩阵
又称行业吸引力矩阵或GE矩阵，它是波士顿矩阵的发展，它根据市场吸引力和业务优势来评估每一项产业。
2.产品/市场演变矩阵
美国学者C.W.Hofer针对通用矩阵的局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评价企业的经营状况。
3.三种矩阵的选择
一般，企业如果考虑其总体投资组合，可首先选择波士顿矩阵。它简单，所需要的数据也最少。
企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，可选择是使用GE矩阵或选择产品/市场演变矩阵。选择的因素主要有：
（1）企业的类型。小型的多种经营企业多采用产品/市场演变矩阵；大型企业则多运用GE矩阵。
（2）经营业务的集中程度。经营业务之间如果处于松散状态，可运用GE 矩阵确定企业的经营状况；如果大部分业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应选择产品/市场演变矩阵。
（3）产品寿命周期。当产品处于寿命周期的初期发展阶段时，可选择产品/市场演变矩阵。
二、事业层战略（一）什么是事业层战略事业层战略（business-levelstrategy），是公司的二级战略，常常被称做业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。其主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
（二）事业层基本竞争战略的类型
根据产品差异化、市场细分化和企业特殊竞争力的差异，事业层战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中一点战略等三种基本竞争战略。
1.成本领先战略
是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。
2.差异化战略
是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品的一种战略。
3.集中一点战略
集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。
（三）事业层战略分析方法
1.行业竞争结构分析法
迈克尔·波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出了五种力量模型，行业竞争结构分析法确认并评价这五种力量对行业竞争结构的影响。
（1）现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究、主要竞争对手研究和主要竞争对手的发展方向研究。
（2）潜在竞争对手研究
进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍潜在竞争对手的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
进入壁垒和现有厂商对潜在竞争对手的预期反应决定了潜在竞争对手所遭遇的威胁程度。
规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取能力、学习和经验曲线效应、品牌偏好与顾客的忠诚度、资源要求、分销渠道的建立、管理当局的政策、关税和国际贸易的限制等因素决定了潜在竞争对手将面临的进入壁垒。
进入该行业的可能性主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对潜在竞争对手研究，还包括其退出障碍。其影响因素有固定资产专业化程度、退出成本、协同关系密切程度、感情障碍以及政府和社会的限制。
（3）替代品的威胁分析
替代品是指那些与企业产品具有相同功能的或类似功能的产品。
决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略、购买者的转换成本。
替代品限定了公司产品的最高价。
替代品对公司不仅有威胁，也可能带来机会。
（4）购买者的讨价还价能力
（5）供应商的讨价还价能力
影响供应商的讨价还价能力的因素主要有：供应商所在行业的集中化程度、供应商产品的标准化程度、供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性、供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较、供应商提供的产品对企业产品质量的影响、企业原材料采购的转换成本以及供应商前向一体化的能力。
要成功地应对以上五种力量竞争，公司战略必须做到：
第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利影响，使其朝着有利于公司的方向改变；
第二，加强创新，建立强大的、安全的持续竞争优势。
行业竞争结构分析法有助于管理者分辨各种竞争压力，评估竞争强度，把握行业的总体竞争结构，最终制定出成功的竞争战略。
2.SWOT分析法
SWOT分析，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
SWOT分析的步骤一般如下：第一，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二，将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定应该采取的具体战略与策略。
?SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。
?WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。
?ST战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击。
?WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。
SWOT分析的基本点：企业战略的制定必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。
3.价值链分析法
MichaelE.Poter的价值链（valuechain）理论指出，公司之间的竞争首先是基于价值链的竞争。Poter认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链的组成部分包括原材料收发和管理、生产制造、产品出厂的运储及管理、市场营销以及服务等五项主体活动以及公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。
组织与管理是核心能力的第二维度。
知识与技能是核心能力的第三维度，它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技
能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。
软件与硬件是企业核心能力第四维度。
三、职能层战略
（一）什么是职能层战略
职能层战略（functional-levelstrategy），考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。从本质上，它必须体现各职能如何适应总体战略和业务单元战略的要求。职能层战略，主要表现为：即企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略等。
（二）职能层战略的作用
战略管理包含四个关键要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择———战略制定、评价和选择；
战略实施———采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
第三节战略管理过程
战略管理过程，一般指主要是指战略分析、选择、实施以及评价和调整的过程。战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措
施发挥战略作用。战略评价和调整———检验战略的有效性。根据美国罗宾斯的观点，他将战略管理过程具体分为九个步骤，即确定组织当前的宗旨、目标和战略、分析环境、发现机会和威胁、分析组织资源、识别优势和劣势、重新评价组织的宗旨和目标、制定战略、实施战略和评价结果。如下图所示。
图7.4 战略管理过程
一、确定组织当前的宗旨、目标和战略
正如前面所述，企业在阐述自己的战略内涵时，一般需要较为详细地说明其所承担的使命和所确定的目标，以及由此而规范的企业战略。
企业宗旨从根本上说是要回答“我们的业务是什么”这个问题。企业的宗旨表述往往比较松散、宽泛，并常常被描述为颇有“远见”。企业宗旨涉及企业的长远目标。
二、分析环境，发现机会和威胁
企业竞争的外部环境（即政治、经济、社会和技术环境）是不断变化的。外部分析的目的是确定企业经营环境中的战略机会和威胁。
具体而言，企业外部环境分析要考虑以下方面：
（一）顾客和市场方面：要考虑顾客是否是产品的最终用户？所经营的各种产品的需求对价格升降的反应有多大？本行业中生产与消费者之间关系是否稳定？消费者在地区、销售量等方面的分布情况如何？
（二）经营环境方面：要考虑目前的经济周期是扩展、紧缩还是衰退？资金充足还是相对紧张？利率是否较高？正在上升还是下降？股票价格是否较高？发行股票是否容易？
（三）竞争对手方面：本行业集中程度如何？竞争程度如何？本行业中其他企业近来发展速度如何？竞争对手在广告、研究和开发等方面的费用占其销售额的百分比是多少？竞争对手一体化的程度如何？
（四）政府方面：要考虑政府所采用的一系列措施在过去对企业有哪些影响？政府在多大程度上在广告、安全、质量、污染控制诸方面实行控制？政府在多大程度上允许或限制来自外国企业的竞争？上述各方面的分析在很大程度上揭示了企业外部环境状况。
分析环境，目的是确定企业经营环境中哪些因素对企业而言是机会，哪些对企业而言是威胁，怎样制定恰当的战略，采取怎样相对应的措施，是否能够化威胁为机会等。
三、分析组织内部资源，识别优势和劣势
企业内部也有很多因素，它们或是企业的优势和劣势，影响着战略的选择。组织内部资源分析涉及确定企业内部各职能部门（即生产、营销、研究和开发、人事、财务等部门）资源的数量和质量。
企业内部与战略相关的因素也很多，我们只选择其中对战略有重大影响的因素，一般包括三方面的内容，即企业内部资源和能力、管理水平和利益相关者。
企业内部资源和能力一般包括以下方面：
（一）企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产。
（二）企业无形资源。企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉；企业的技术资源，特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和贸易秘密。
（三）企业人力资源。
（四）企业能力。指真正将各项资源进行组合的企业的“核心能力”或“特殊能力”。
四、重新评价组织的宗旨和目标
通过第二步和第三步，即通过分析企业外部环境（包括政治、经济、社会和技术环境），确定企业经营环境中的战略机会和威胁以及分析组织内部资源，识别优势和劣势以后，企业有必要重新评价组织的宗旨和目标。确定组织当前的宗旨、目标和战略是否与其面临的内外环境是否适应？是否需要调整？该怎样调整？
具体可以使用前面介绍的SWOT分析法，使企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的能够有机组合，正确确定组织的宗旨和目标。SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。
按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理层需要重新评价组织的宗旨和目标，看其是否实事求是？是否需要修正？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能需要从头再来。如果不需要改变宗旨和目标，管理层则需要着手制定战略。
五、制定战略
第一步是制定战略选择方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
六、实施战略
战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、事业层战略和职能层战略中所确定的事项从总体上做出安排。
战略实施要依靠三方面的工作：一是战略导向管理整合，也就是以战略为出发点，对现行管理机制进行调整，使管理机制与战略相协调，使管理机制成为战略实现机制；二是战略导向人力资源整合，也就是以战略为出发点，对现行人力资源队伍进行调整，使人力资源与战略相适应；三是战略预算，就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来，并协调平衡。
总之，战略实施要在战略导向做好管理机制整合、人力资源整合、投资项目和预算的整合，要相互配合，相互协同，不能各自为政。
七、战略评价和调整
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
在战略评价时，要注意以下问题：
（一）注意选择评价时机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时，战略评价活动的频率也要相应提高。
（二）注意评价指标的选择。既要强调短期的财务指标，也要强调非财务质量指标，如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。例如，《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。
（三）要注重数字化，采用先进的评价手段。多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，许多企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。此外，企业还应利用计算机协助经营者进行综合的、统一的、分析性的和经济的战略管理评价活动。企业ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统）以及大量的企业管理软件的应用，都将大大提高企业处理信息的速度和能力。
思考题
1.战略管理的任务包括哪些内容？
2.什么是企业战略？分哪三个层次？具体战略类型有哪些？
3.简述制定公司层战略的主要方法？
4.简述事业层战略分析方法。
5.简述战略管理过程的步骤。
【案例分析】
格兰仕战略分析
格兰仕的成功基本是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”（过去叫全球生产车间）模式。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，贴牌生产（OEM）的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一星期。格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，更使很多想进入的企业望而却步。
思考题：
1.格兰仕实施的是什么战略？请运用相关理论，谈谈格兰仕公司为什么要推行此战略。
2.简述迈克·波特的企业竞争理论中五种基本的竞争力量。请你谈谈格兰仕公司战略怎样作用于其他五种基本的竞争力量。
3.随着形势的改变，格兰仕公司战略应该进行怎样的调整？为什么？
案例来源：根据《市场论坛》2006年11期的文章“王瑛，格兰仕战略对我国家电企业发展的启示”改写。【实训练习2——计划决策与战略分析】
【实训目标】
1.对组织的计划、决策与战略职能有感性认识；
2.实地运用甘特图等计划工具
3.实地操作目标管理方法；
4.实地应用一种企业战略分析方法。
【实训内容与要求】
1.分组各选择校园临近的一家企业进行调查：每组6- 8人，选出组长，讨论调研提纲和行动计划；
2.利用课余时间实施调查，写出调查报告。
【成果与检测】
1.以小组为单位提交调查报告；
2.课堂报告：各组陈述，交流体会；
3.由教师根据报告及陈述表现综合评分。
中小型企业制订战略规划的误区与出路 随着国内经济快速发展，中小型民营企业数量越来越多重多,经济比重占据分额越来越大,但面临的发展瓶颈也日益突现，特别是企业发展的方向性问题更加严重，绝大多数都没有明确的方向指针（战略规划目标），摸着石头过河；没有明确的战略方向并不是企业不想制订，而是在制订战略规划过程只重视有没有而忽视它的方向性、线路性、激励性、可执行性等因素。?通常情况下企业战略规划分为长期战略规划、中期战略规划、短期战略规划。 1、长期战略规划一般指5--1０年以上的发展规划,它是企业的远景, 长期战略规划制订的依据是企业核心领导人的价值观念和胸怀抱负 的体现，以及企业所从事行业的背景情况。?2、中期战略规划一般指3-－5年的发展规划，它是很快就要面对的发展方向,中期战略规划制订的依据是企业领导人对企业经营发展的总体思路的设想，以及结合市场状况和企业实际运营情况的真实判断。 3、短期战略规划一般指３年以内的发展实施规划,它是企业制订年度
经营计划和其他短期经营计划的主要依据,短期战略规划制订的主要依据是企业近几年的经营状况、市场竞争情况以及企业的中长期战略规划。?在企业制订长、中、短期的战略规划时往往会遇到以下常见问题：?---－-－长期战略规划凭想象，永远停留在理想状态,脱离实际，不能对企业发展起到明确的方向作用,员工对企业远景也没有认同感； ------中期战略规划拍脑袋,缺乏对各类资源的系统分析,实际操作可行性差,与企业现实经营状况背道而驰，在企业实现中期战略规划过程中经常出现不可预料的事情,最终是经营业绩完不成战略目标，企业员工的积极性丧失; －－-－-－短期战略规划凭感觉,依据对现实企业经营情况的了解盲 目的制订规划目标,缺乏专业分析，导致规划目标制订的不是过高就是过低,不能对企业长期规划目标和中期规划目标起到支持作用，缺乏对员工的激励性；?这些常见问题的解决主要靠在制订战略目标时有明确的思路科学的方法：?－-－－--面对企业在制订长期发展规划时既能不脱离实际又起到远景作用的效果,应首先对企业核心领导人的价值观念、胸怀抱负进行系统的梳理，把企业核心领导人的价值观念和理想抱负进行准确定位，形成文字材料,并对其反复确认;再根据
第五章战略性计划 （练习与思考-参考答案） 一、单项选择题 1. 战略性计划的首要内容是( )。 A. 战略选择 B. 战略环境分析 C. 远景和使命陈述 D. 确定问题 2. 汽车制造商生产冰箱属于( )战略。 A. 混合多元化 B. 中心多元化 C. 一体化 D. 产品开发 3. 现在都因农民自己进城卖粮或小贩转卖粮食，使得粮站门可罗雀，于是粮站采取了深加工对策，制作馒头、油饼、麻花等方便食品，既利民又获利，可谓“双赢”。这一对策属于( )。 A. 后向一体化 B. 前向一体化 C. 多元化 D. 横向一体化 4. 海尔集团为了扩大其彩电生产规模，整体收购了合肥黄山电子集团，这种企业并购被称为( )。 A. 纵向一体化 B. 横向一体化 C. 相关多元化 D. 无关一体化
5. 为了获取垄断，企业可能采取( )。 A. 前向一体化战略 B. 后向一体化战略 C. 横向一体化战略 D. 纵向一体化战略 参考答案：1.C； 2.A； 3.A； 4.B；5.C； 二、多项选择题 1. 防御型战略属于一种弱战略，包括以下类型( )。 A. 合作经营 B. 收缩 C. 市场渗透 D. 剥离 E. 清算 2. 核心价值观( )。 A. 是组织持久的本质的原则 B. 是一般性的指导原则 C. 可以为了经济利益和短期好处暂时放弃 D. 不需要理性的和外在的理由 E. 强调企业是一种赢利性组织 3. 一个有效的BHAG ( )。 A. 具有强大的吸引力 B. 促使人们为之奋斗 C. 非常明确，使人受到鼓舞 D. 一目了然，几乎无需任何解释 E. 具有大胆冒险的含义 4. 行业内现有竞争对手分析，包括( )。
最全的设计项目全套明细清单一览表 设计 即（），通译为视觉识别系统，是系统最具传播力和感染力的部分。是将的非可视内容转化为静态的视觉识别符号，以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上，进行最直接的传播。设计到位、实施科学的视觉识别系统，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。 设计流程 1.调研（目标顾客审美偏好、行业与品类特性、企业文化与理念） 2.品牌战略定位解读 3.设计战略方向 4设计 5.基础系统设计 6.应用设计 3原则 战略性设计原则 1:标志本身的线条作为表现手段传递的信息需要符合品牌战略，降低负面联想或错误联想风险。 杰信战略性设计“品牌战略视觉呈现模型” 2:标志色彩作为视觉情感感受的主要手段、识别第一元素，须将品牌战略精准定位，用色彩精准表达。 3:标志外延含义的象征性联想须与品牌核心价值精准匹配。 4:标志整体联想具备包容性及相对清晰的边界，为品牌长远发展提供延伸空间。 5:标志整体设计传递的气质须符合品牌战略，整体气质具备相对具体的、清晰的、强烈的感染力，实现品牌的气质识别。
在品牌营销的今天，没有设计对于一个现代企业来说，就意味着它的 形象将淹没于商海之中，让人辨别不清；就意味着它是一个缺少灵魂的赚钱机器；就意味着它的产品与服务毫无个性，消费者对它毫无眷恋；就意味着团队的涣散和低落的士气。 设计一般包括基础部分和应用部分两大内容。其中，基础部分一般包括：企业的名称、标志设计、标识、标准字体、标准色、辅助图形、标准印刷字体、禁用规则等等；而应用部分则一般包括：标牌旗帜、办公用品、公关用品、环境设计、办公服装、专用车辆等等。 说明：以下设计项目应根据企业实际需求做相应调整。 A、基本要素系统设计项目 A1 企业标志规范 1）企业标志释义设计说明（横式） 2）标志基本使用规定（横式） 3）企业标志释义设计说明（竖式） 4）标志基本使用规定（竖式） 5）企业标志墨稿 6）企业标志反白效果稿（横式） 7）企业标志反白效果稿（竖式） 8）企业标志特殊反白效果稿（横式） 9）企业标志特殊反白效果稿（竖式） 10）企业标志标准化制图（横式） 11）企业标志标准化制图（竖式） 12）企业标志方格坐标制图（横式） 13）企业标志方格坐标制图（竖式） A2 企业标准字体规范 14）企业简称中文字体（横排） 15）企业简称英文字体（横排） 16）企业全称中文字体（横排） 17）企业全称中文字体（竖排） 18）企业全称英文字体（横排） 19）企业全称英文字体（竖排） 20）企业全称中英文字体组合（横排） 21）企业全称中英文字体组合（竖排） 22）企业子公司全称中文字体（横排） 23）企业子公司全称中文字体（竖排） 24）企业子公司全称英文字体（横排）
系统性能优化方案 (第一章) 系统在用户使用一段时间后（1年以上），均存在系统性能（操作、查询、分析）逐渐下降趋势，有些用户的系统性能下降的速度非常快。同时随着目前我们对数据库分库技术的不断探讨，在实际用户的生产环境，现有系统在性能上的不断下降已经非常严重的影响了实际的用户使用，对我公司在行业用户内也带来了不利的影响。 通过对现有系统的跟踪分析与调整，我们对现有系统的性能主要总结了以下几个瓶颈： 1、数据库连接方式问题 古典C/S连接方式对数据库连接资源的争夺对DBServer带来了极大的压力。现代B/S连接方式虽然不同程度上缓解了连接资源的压力，但是由于没有进行数据库连接池的管理，在某种程度上，随着应用服务器的不断扩大和用户数量增加，连接的数量也会不断上升而无截止。 此问题在所有系统中存在。 2、系统应用方式（架构）问题(应用程序设计的优化) 在业务系统中，随着业务流程的不断增加，业务控制不断深入，分析统计、决策支持的需求不断提高，我们现有的业务流程处理没有针对现有的应用特点进行合理的应用结构设计，例如在‘订单、提油单’、‘单据、日报、帐务的处理’关系上，单纯的数据关系已经难以承载多元的业务应用需求。 3、数据库设计问题（指定类型SQL语句的优化）
目前在系统开发过程中，数据库设计由开发人员承担，由于缺乏专业的数据库设计角色、单个功能在整个系统中的定位模糊等原因，未对系统的数据库进行整体的分析与性能设计，仅仅实现了简单的数据存储与展示，随着用户数据量的不断增加，系统性能逐渐下降。 4、数据库管理与研究问题(数据存储、物理存储和逻辑存储的优化) 随着系统的不断增大，数据库管理员（DBA）的角色未建立，整个系统的数据库开发存在非常大的随意性，而且在数据库自身技术的研究、硬件配置的研究等方面未开展，导致系统硬件、系统软件两方面在数据库管理维护、研究上无充分认可、成熟的技术支持。 5、网络通信因素的问题 随着VPN应用技术的不断推广，在远程数据库应用技术上，我们在实际设计、开发上未充分的考虑网络因素，在数据传输量上的不断加大，传统的开发技术和设计方法已经无法承载新的业务应用需求。 针对以上问题，我们进行了以下几个方面的尝试： 1、修改应用技术模式 2、建立历史数据库 3、利用数据库索引技术 4、利用数据库分区技术 通过尝试效果明显，仅供参考！
全民健身热度的不断升温为中国体育产业提供了广阔的市场容量，作为体育产业发展的基础分支的体育用品业也藉此实现快速发展。目前，中国已成为世界最大的体育用品基地，体育用品行业也逐步进入稳定增长的成熟期。 据统计，2010年，全国体育用品行业规模以上企业从业人员为32.98万人，实现销售收入830.42亿元，在宏观环境好转、居民消费升级、市场需求复苏及大型体育赛事的刺激下，行业年增长达28.54%。 中国体育用品行业市场规模(单位：亿元，%) 前瞻产业研究院发布的《2012-2016年中国体育用品行业市场前瞻与投资预测分析报告》显示，全球体育用品业正朝着大众体育用品、新型体育运动用品及高科技体育用品等方向发展，且各国体育用品均表现不俗，在国民经济中均处于较高地位。在我国，体育用品行业的发展正朝着多元化、多层次化的方向发展，青少年体育用品、老年人体育用品、时尚体育用品等都将是未来最具投资前景的领域，且随着体育用品行业的发展和产品的不断升级，体育用品产业在中国国民经济中的地位也将不断提升。 目前，耐克和阿迪达斯等国际著名体育用品品牌正加紧从北京、上海向二、三线城市扩张;而中国本土的成功品牌如李宁、安踏、特步、康威、德尔惠、361 度、金莱克、鸿星尔克等，则在巩固二线、三线城市市场占有率的同时，努力扩大在一线城市的市场份额。可以预期的是，未来的二三级市场渠道争夺战将更加惨烈，价格战亦将愈演愈烈，国内体育用品品牌将进入生死存亡的关键阶段，行业将进入转型调整阶段。 前瞻产业研究院体育用品行业研究小组分析认为，传统实体终端销售模式体育用品零售渠道已经进入多元化渠道模式阶段，大型体育用品商城、体育用品大卖场开始出现。但随着零售实体终端不断增加与市场竞争激烈加剧，体育用品实体终端店因店铺租赁成本上升、库存压力较大等挑战而利润空间下降;网络销售模式得以快速发展，网购商城不断涌现，体育用品网购已渐成趋势。 随着体育用品行业竞争的不断加剧，大型体育用品企业资本运作日趋频繁，渠道扩张日益加速，国内优秀的体育用品企业愈来愈重视对行业市场的研究，特别是对企业发展环境和客户需求趋势变化的深入研究。正因为如此，一大批国内优秀的体育用品品牌迅速崛起，逐渐成为体育用品行业中的翘楚！ 本报告利用前瞻资讯长期对体育用品行业市场跟踪搜集的一手市场数据，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告主要分析了体育用品行业的背景以及所处阶段；体育用品行业的发展状况与趋势；体育用品行业当前的市场环境与企业竞争力；体育用品行业的主要产品；体育用品行业的进出口市场；国内外体育用品行业的竞争格局、竞争趋
时光终于翻到09年了,细细回味梳理着已经送走的07年,感慨万千，收益颇多! 在过去的一年里,总的来说自己成长了不少，认识了很多新朋友，带给了我很多 新观念，新的启发！在这一年里,也经历了很多坎坷!我想人生的路就是这样吧， 当你经历过了,自己的思想才有新的境界，才能更快的成熟！ 首先非常感谢奔田为我提供了一次发展的机会。步入奔田已半年多，接手采购部主任也已经3个多月，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，09年公司总的方向调整，开发的方向是特技遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，平时收集资料时，多注意收集此四类项目的资料。让我在新的环境中开始了新的起点。 这几个月以来，渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了奔田这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。现将主要工作计划如下： 一、组织实施“将被动采购改成主动采购”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。即确保工作的透明，同时保证了工作进度。 1、完善制度，职责明确，按章办事： 2009年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础。 2、公开公正透明，实现公开寻价： 采购部按生产计划部下单，询比议价都在三家以上，真正做到降低成本、保护公司利益。 3、采购效益： 实施公开透明的采购策略后，09年现有纸张原材料一直在上涨，我部门提议将现有常规产品纸箱不再用D555D，每平方价格为3.45元,只要能达到出
第七章战略性计划与计划实施 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。 全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。 均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。 战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。 计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等 第一节战略愿景和使命陈述 远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。是用文字描绘的企业未来图景。它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。 远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。 远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。 核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。 远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
西安市周边县战略规划调研清单 县政府：县政府工作报告（近五年） 县志办：县志及建设志 发改委：“十二五”发展规划；规划的市级和县级工程项目（2008—2020，各项规划的用地位置、范围等）；新区、产业区或开发区建设总体方案及用地现状 统计局：统计年鉴（近10年）；国民经济和社会发展统计年报 民政局：行政区划图、自然灾害情况 国土局：卫星遥感影像图、土地利用现状图、县土地利用总体规划；县城镇基准地价及出让金标准、协议出让土地使用权最低价标准 规划管理相关部门：县总体规划年鉴、县域城镇体系规划；城镇建设、村镇建设用地统计资料；城镇化水平预测和城镇发展战略研究 住建局：西安市基础设施情况说明及规划；政府各部门关于城市建设的文件及政策；城市排水资料、城市供热、供气工程资料；近五年关于发展的领导的重要讲话、指示、年度总结。 公安局：人口现状及发展规划；近五年人口现状；第六次人口普查资料 交通局：综合交通规划；交通基础设施建设及占地情况；各种交通设施的设置情况，包括陆运、水运、公交系统的基本情况、位置、交通运量等。 财政局：近五年城市财政收入规模、收入构成及投资情况、财政预算
执行情况。 商贸局：“十二五”商贸流通项目建设表；商贸流通发展规划；重大建设项目规划征集表；物流业发展规划 文教局：教育机构、各级学校的分布、规模（中学、小学、特殊教育学校统计；位置、占地面积、教师数、学生数） 卫生局：县域内各医院（卫生所）位置、规模、人员情况 文体广电局：文化站建设情况（位置、数量、规模） 旅游局：旅游产业及相关情况；旅游规划；文物古迹分布、位置、面积等级保护范围、保护现状及规划 农业局：农业区划资料，农业发展规划 林业局：林业发展纲要；自然保护区、风景名胜区现状图；退耕还林规划；植物资源状况。 水务局：水资源概况、包括主要河流，水库及各种水利设施基本情况；水利区域规划。 电力局：电力行业建设统计数据及用地；电力发展行业战略、发展规划及用地需求情况分析 邮政局：全县邮电所的分布、数量 移动公司：移动基站分布情况、数量 联通公司：联通基站分布情况、数量 气象局：气象资料 环保局：生态保护规划和生态功能区划；规划区域内现有企业污染排放情况和环评状况；县域环境质量报告书和近三年环境监测成果资料
精准数据专业决策 2018-2023年中国旅游地产行业发展前景与投资战略规划分析报告 ra m国商処数7屈厨
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＞报告目录 第一章、中国旅游地产行业客源市场与购买群体分析 第一节、中国旅游地产行业的定义分类 、旅游地产的界定与特征 （一）、旅游地产的界定（二八旅游地产项目的特征 、旅游地产行业主要产品分类 三、旅游地产行业简要发展历程 第二节、中国旅游行业游客消费行为与特征分析 、旅游行业市场消费规模分析 （一）、旅游业收入分析（二八城乡居民旅游消费分析 、旅游消费群体的特征分析 （一）、入境旅游消费者的特征分析（二八国内旅游消费者的特征分析三、旅游行业新兴消费趋势分析 第三节、中国旅游地产项目客源市场与购买群体分析
、旅游地产项目客源市场分析、旅游地产购买群体特征分析 第二章、中国旅游地产行业发展现状与投资热度分析 第一节、中国旅游项目投资开发分析 、旅游项目投资开发分析、旅游项目投资动向分析一）、旅游项目投资发展动态二）、大型旅游项目投资动向 三、旅游项目投资趋势分析 第二节、中国旅游地产行业发展现状分析 、中国旅游地产行业发展总体概述、旅游地产行业项目区域分布分析 三、旅游地产项目类型结构分析 四、旅游地产项目占地规模结构分析 第三节、中国旅游地产行业投资热度分析 、全国旅游地产投资热度分析、不同区域旅游地产投资热度分析一）、海南地区旅游地产投资热度分析二）、西南地区旅游地产投资热度分析三）、长三角地区旅游地产投资热度分析四）、环渤海地区旅游地产投资热度分析五）、两广地区旅游地产投资热度分析 六）、闽东南地区旅游地产投资热度分析 三、不同类型旅游地产投资热度分析 一）、滨海旅游地产投资热度分析二）、滨湖旅游地产投资热度分析三）、山地旅游地产投资热度分析四）、温泉旅游地产投资热度分析五）、古镇旅游地产投资热度分析六）、高尔夫地产投资热度分析七）、主题公园地产投资热度分析八）、游艇码头地产投资热度分析 第四节、旅游地产开发存在的主要问题分析 、供给过度膨胀、局部投资过热 三、开发模式单一 四、金融风险增加 五、制度规范缺失 六、空置率居高不下 第五节、旅游地产开发的优劣势分析
战略规划、政策研究、宣传管理和文字赋能部门2020年工作计划汇报 秉承“****”战略使命，贯彻落实集团年度部署要求，坚持以“两个抓手、两个融合、两个高度、两个能力”为工作基调，以战略规划、政策研究、宣传管理和文字赋能为四个抓手，高起点定位、高标准要求，前瞻性谋划**振兴事业、创新性开展年度各项工作。现将2020年工作计划汇报如下： 一、战略规划方面 坚持“抓好****振兴战略规划制定、抓好**发展集团战略规划制定”两个方面，做实做强规划引领。 一是高标准制定****振兴战略2.0，形成标准化体系。加快推进与北大纵横**振兴战略规划合作，在****振兴战略规划1.0基础上，结合**产业优势，深化研究“**”模式落地，制定****振兴战略规划2.0，进一步完善就地城镇化模型，形成**标准化体系，指导项目落地。 二是高标准制定乡发展战略执行规划，形成协同化体系。科学制定公司中长期战略执行规划，创新战略模式，优化战略举措，有效确保****振兴战略规划全面落地。 二、政策研究方面 坚持“政策研究与策划规划、政策研究与项目申报”两个融合，推进政
策机遇转为政策红利。 一是着力突破政策研究，推动政策机遇转为红利。深度挖掘各部委以及省市区出台的**振兴有关政策，吃透文件精神，理清文件内涵，搭建学习共享平台，帮助全员把握政策方向。每周编制1期《政策汇编》，对于重点政策进行专题解读，推动政策研究与策划规划融合。 二是加快建立政策共享平台，构建公共关系网络。建立中央、省级、市县三级政企联动共享平台，力争获得最源头的政策信息。建立省级公共关系资源库，搭建公共关系网络，实施精细化、深入化、动态化管理，特别是及时跟进相关政策发布部门和项目归口部门。上半年完成体系及内容搭建，全面推进政策研究与项目申报深度融合。 三是市场化运作项目申报，全力以赴争取资金。制定政策研究争取专题管理办法，组建资金争取团队，统筹项目资金申报。按照市场化运作的思路，全力争取项目扶持资金，确保完成3000万资金争取目标。 三、文字材料方面 坚持“提高文字赋能、当好参谋助手”两个目标，助力提升**振兴软实力。 （一）提高文字材料水平，助力提升**振兴软实力 一是突出规范，提升专业性。将材料标准化列为公司标准化体系建设的组成部分，规范公文及在形式和内容上有一定程式可循的文字材料的写法、用法，提高工作效率；按照业务、管理等不同门类建立专业对口资料库，为项目建设及企业管理提供智力支持。 二是突出精细，提升针对性。结合实际，有针对性地开展我是新闻发言
战略思路决定企业出路文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
战略思路决定企业出路张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4。2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9。5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
第十章战略性计划 一、教学要点 1、战略性计划的主要步骤。 2、远景和使命陈述的主要内容。 3、环境研究的内容与目的。 4、外部一般环境的主要内容。 5、波特的五种力量模型的基本内容。 6、影响行业进入障碍的主要因素。 7、影响买方讨价还价能力的主要因素。 8、影响供应商讨价还价能力的主要因素。 9、影响行业内移动障碍的主要因素。 10、竞争对手分析的基本框架。 11、波特价值链分析的基本内容。 12、企业顾客研究的主要内容。 13、典型的消费品市场细分变量。 14、典型的工业品市场细分变量。 15、如何选择目标市场 16、广告定位的基本策略。 17、各种类型战略的概念，及其选择的基本原则。 18、核心能力的概念及其基本特征。 19、关键名词：战略性计划、远景陈述、使命陈述、核心价值观、核心目标、BHAGs、天、地、彼、己、顾客、一般环境、行业环境、竞争对手、目标市场、PEST模型、五力模型、行业现有竞争对手、入侵者、供应商、买方、替代品、进入障碍、规模经济、产品差别化、转移成本、在位优势、战略群、移动障碍、价值链、基本活动、辅助活动、内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务、企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购、市场细分、目标市场、产品定位、广告定位、总成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略、前向一体化、后向一体化、横向一体化、同心多元化、横向多元化、混合多元化、市场渗透、市场开发、产品开发、战略联盟、虚拟运作、出售核心产品、收缩战略、剥离战略、清算战略、核心能力 二、习题 (一)填充题 1、战略性计划的首要内容是_________和_________。 2、远景和使命陈述包括_________和_________两个主要部分。 3、核心意识形态由_________和_________两部分构成。 4、市场细分一般包括_________、_________和_________三个阶段。 5、_________是组织持久和本质的原则。 6、韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的，明确的语言确定_________。 7、企业竞争的最终目的是_________。 8、行业环境研究主要包括行业竞争结构研究和行业内_________研究。 9、波特认为，行业的竞争状况以及最终利润状况取决于五种力量共同作用的结构，这五种力量是_________、_________、_________、_________和_________。 10、企业顾客研究的主要内容是_________，_________，_________和_________。 11、根据帕拉哈拉得和哈梅尔的理论，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过_________、_________和_________三项检验。 12、根据价值链分析法，每个企业都是用来进行_________、_________、_________、_________以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 13、根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为_________和_________两类。
公司发展战略规划工作方案两篇 第1条 公司战略规划工作计划 1 、计划大纲包括市场机会、营销核心战略、财务目标、预算效果、公司给出的资源条件等关键内容。 二、环境分析 1、行业市场汇总包括市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等因素。 通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1)、一般环境分析消费者需求、渠道趋势、类似产品的状态。 2)、竞争环境分析(波特的五力分析模型)，包括来自新进入者的威胁、买方议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者。这些力量的强弱很大程度上决定了行业的预期平均利润水平。 3)、竞争对手分析确定主要竞争对手，描述其市场状况，并提供其市场战略和发展预期的总体视图。 3、SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析企业内部环境的工具。通过分析，该工具对公司有正确的理解，但不能解释如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、生产总结公司现有产品的优缺点、产品与公司资源的匹配程度等。 5、渠道分析，主要描述公司产品当前的渠道体系和行业渠道发展趋势。
三、确定营销战略目标营销目标包括销售额、销售渠道、市场占有率、品牌认知度、收款率等 1、3年发展目标 2、阶段发展目标4 、营销组合策略是基于STP(市场细分、目标市场选择、定位)的战略决策，考虑产品策略、价格策略、促销策略、营销渠道策略从结合4P和4C的角度看客户价值、客户成本、客户便利、客户沟通解决方案。 1、产品战略要求产品组合、产品线深度、宽度、包装、标签和保证的协调和统一。 另一个是新产品规划、明星产品、每个产品的生命周期预测和管理方法。 2、价格策略价格策略需要与营销策略相匹配。在营销实践中，旧产品的价格变化需要考虑产品的战略定位和当前的绩效回报。新产品的价格需要参考市场需求和竞争对手，更重要的是产品的市场价值定位。 3、渠道策略1)区域渠道布局通常包括五种方式:全国市场启动、区域市场、点对点组合市场、重点市场、特殊市场。对于刚刚进入市场或处于进攻模式的企业，通常使用区域、点对面组合等策略。在每个行业中，每个渠道的驱动因素是不同的，采用固定的模式很难取得成功。 2)随着商业模式的多样化，可以根据资源和行业的特点选择渠道要素。 4、促销策略需要根据营销策略每年考虑一次促销。
战略思路决定企业出路 张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时， 公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都
适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。 只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学 第七章战略性计划与计划实施复习笔记 1．战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。 核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。 远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。 2．战略环境分析 战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。 (1)外部一般环境 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 (2)行业环境 公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。包括：①现有企业问的竞争研究。②入侵者研究。 ③替代品生产商研究。④买方的讨价还价能力研究。⑤供应商的讨价还价能力研究。 (3)竞争对手 竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。 (4)企业自身 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺
武汉建设银行V I设计视觉识别系统C I S战略 及项目清单 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
武汉建设银行VI设计_视觉识别系统CIS战略及项目清单一、VI设计 （1）什么是VI VI所指的是视觉识别系统，是最具传播力和感染力的部分。是将CIS的非可视内容转化为静态的视觉识别符号。以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上，进行最直接的传播。设计到位、实施科学的视觉识别系统，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。 （2）什么是CIS CIS所指的是英文“CorporateIdentitySystem”的缩写，企业文化学用语。指“企业统一化系统”、“企业个性系统”、“企业身份系统”、“”的有机结合，实质为“企业形象”。 从所述我们不难理解银行所指的是银行视觉识别系统，银行VI设计就是将银行CIS 系统内的非可视内容转化为静态的视觉识别符号，以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上，进行最直接的传播。设计到位、实施科学的银行视觉识别系统，是传播银行经营理念、建立银行知名度、塑造银行形象的快速便捷之途。 二、VI设计项目清单 VI基础设计系统 1：企业 □企业标志及标志创意说明 □标志墨稿 □标志反白效果图 □标志标准化制图 □标志方格坐标制图 □标志预留空间与最小比例限定 □标志特定色彩效果展示 2：企业标准字体
□企业全称中文字体 □企业简称中文字体 □企业全称中文字体方格坐标制图□企业简称中文字体方格坐标制图□企业全称英文字体 □企业简称英文字体 □企业全称英文字体方格坐标制图□企业简称英文字体方格坐标制图3：企业标准色（色彩计划） □企业标准色（印刷色） □辅助色系列 □下属产业色彩识别 □背景色使用规定 □色彩搭配组合专用表 □背景色色度、色相 4：企业造型（吉祥物） □吉祥物彩色稿及造型说明 □吉祥物立体效果图 □吉祥物基本动态造型 □企业吉祥物造型单色印刷规范 □吉祥物展开使用规范 5：企业象征图形 □象征图形彩色稿（单元图形） □象征图形延展效果稿 □象征图形使用规范 □象征图形组合规范 6：企业专用印刷字体 □企业专用印刷字体 7：基本要素组合规范 □标志与标准字组合多种模式
宏观调控背景下的房地产行业发展趋势和投资策略 内容提要：房地产行业受宏观调控影响较大，而房地产企业自身又具有信息不透明和业绩波动较大等特点，因此，我们给予该行业中性的投资评级；对于房地产上市公司我们的投资思路是坚持选择投资业绩稳定、可持续经营能力强的龙头企业，如万科Ａ。 一、今年以来房地产行业发展回顾 今年以来，国家采取的一系列控制投资高速增长的政策措施成效明显，国房景气指数处于回落态势。但7月份“国房景气指数”为，比6月份微升点（如图１）。其中，房地产开发投资额、新开工面积、竣工面积等指标增幅走低，而商品房平均销售价格仍继续攀升。 图1：国房景气指数 数据来源：国家统计局 1、房地产开发投资额增幅回落 1-7月份，全国累计完成房地产开发投资6055亿元，同比增长%，增幅比去年同期回落个百分点。其中，商品住宅完成投资4111亿元，同比增长%；办公楼投资297亿元，增长%；商业营业用房投资766亿元，增长%。 2、开发土地面积和房屋竣工面积的增幅明显回落 1-7月份，全国完成开发土地面积9560万平方米，同比增长%，增幅比去年同期明显回落；本年购置土地面积亿平方米，同比增长6%；全国累计完成房屋竣工面积亿平方米，同比增长%，增幅比去年同期下降个百分点。 3、商品房销售状况保持良好，销售价格依然上升 1-7月份，全国商品房完成销售面积亿平方米，同比增长%；商品房累计销售额3657亿元，同比增长%；全国商品房平均销售价格为2724元/平方米，同比提高%，是1996年以来同期的最高增幅。分地区看，全国有12个地区商品房平均销售价格的提高幅度超过10%，其中，江西、甘肃和天津等6个地区价格提高幅度超过20%。 4、商品房空置面积增幅继续回落
董事长助理岗位工作计划及目标 2014年郝晋源 职位任务 负责公司发展与经营规划、运营监控、目标管理等，促进公司经营目标及发展目标的实现。 1、战略规划与方案设计 协助总裁制定公司发展战略规划。协助董事长对公司及主要子公司进行战略规划，协助制定市场分析，战略目标，战略方针和发展思路。进行市场分析、情报收集、数据分析等。收集各种相关信息、数据、情报，为董事长决策提供参考、建议；组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供董事长决策参考。中、长期发展规划，年、季、月度经营计划。参与集团年度计划预算。 2、起草文件与审核 协助总裁起草及发放相关文件。起草、整理、存档董事长签发文件，负责各类文件的分类呈送。有较强的文字功底和口头表达能力，为董事长拟定所需文字材料。起草公司各阶段工作总结和其他正式文件；审核对外重要经济合同和上报的重要报表、文件、资料等。起草公司各阶段工作总结和其他正式文件；董事长出席会议、重要场合的发言、报告、文件的起草。 3、主持会议 负责董事长办公室会、月度例会、临时会议等重要会议的通知安排，做好会议记录、纪要的整编并及时转达和传递。协助董事长召集和主持公司高层管理会议，组织讨论和决定公司的发展规划，经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。董事长及各事业体负责人之会议安排。 4、监督协调管理 协助总裁完成日常工作的跟踪、汇报及公司下属各子分公司的协调与各职能部门间的沟通、协调、激励等。协助董事长对投资、营运、资本运作、财经审核、人事管理等工作做综合性的协调与组织工作，掌握主要经营活动情况；组织相关人员审查、督导、考核、检查公司各项发展计划及执行结果；代表董事长对公司相关部门的工作进行沟通和协调；协助总裁推动公司各项业务，组织完成公司整体业务计划。协调公司的利益关系、掌控公司政治、协调实力人物的矛盾、协调公司权力职责。定期不定期向董事长公司运营状态情况。定期向董事长提交经营投资分析报告及发展计划报告。流程化规范化管理制度的形成。对董事长交办的事项进行督办，并及时向董事长汇报进度和结果；各事业体呈报业报表之跟催及分析检讨；负责公司管理标准和流程的建立；对各部门经营计划完成情况进行考核，并报董事长审批。负责公司管理制度的拟订、审核、发布、贯彻、实施、监督；组织建立与审批房地产业务管理体系，各项制度、流程与规范，推广并监督实施。推动房地产业务标准化工作的开展，提升集团房地产的标准化程度和专业化水平。 5、公关危机宣传品牌 做好对外公共关系的协调，协助处理相关的商务接待工作，配合董事长处理各种社会关系；对外协助董事长维护和建立政府关系，协助相关部门处理好与当
思路决定出路——品牌战略规划 对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。－－题记 品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。 先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。尽管品牌战略的规划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的广泛重视，许多企业热衷于不断开发新的产品，却很少对品牌的方向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。 必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。 多品牌战略 一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌。 在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。 在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。 多品牌战略尽管有很多企业采用，但获得宝洁这样成功的企业几
乎没有，事实上，多品牌战略是地地道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易尝试。 多品牌战略的实施有两个特点： 一是不同的品牌针对不同的目标市场。汰渍是“适合难清洗的工作”；起而“适合在各种温度下使用”；波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视广告也充分表现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是广告中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点；潘婷是“拥有健康，当然亮泽”，于是，广告中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番工夫；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是广告中头发上的头屑被迅速的去除。 二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。 实施多品牌战略可以最大限度的占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。 在国内企业中，实施多品牌战略的典型当数科龙，在科龙集团的