全面预算管理教材
精品资料网（https://www.doczj.com/doc/1412237754.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 目录 1 基本理论总述 (14) 1.1全面预算管理的历史进程 14 1.1.1产生： 14 1.1.2发展： 14 1.1.3成熟期： 16 1.1.4预算在我国的发展 16 1.1.5全面预算的基本理论 17 1.1.6预算的本质 17 1.1.6.1预算的概念 (17) 1.1.6.2全面预算管理的概念 (18) 1.1.6.3全面预算管理的本质 (20) 1.1.6.4计划、预算和预测 (21) 1.1.7预算的功能 24 1.1.7.1全面预算管理的规划职能 (25)
1.1.7.2全面预算的控制功能 (27) 1.1.7.3全面预算管理的沟通协调 功能 (28) 1.1.7.4全面预算管理的整合资源 配置功能 (29) 1.1.7.5全面预算管理的绩效考核 功能 (29) 1.1.8预算的类别 30 1.1.8.1营业预算（业务预算） (30) 1.1.8.2资本预算 (31) 1.1.8.3财务预算 (31) 1.1.9全面预算涵盖的期间 32 1.1.10全面预算管理中的预算组织架构 33 1.1.11全面预算的编制方法 34 1.1.11.1增量预算 (34) 1.1.11.2零基预算 (35) 1.1.11.3弹性预算 (36)
1.1.11.4滚动预算 (42) 1.1.11.5概率预算 (44) 1.1.11.6作业预算 (46) 1.2全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系 (47) 1.2.1企业战略、规划和年度预算 49 1.2.1.1企业战略与年度预算 (50) 1.2.1.1.1战略的含义 (50) 1.2.1.1.2战略规划如何制定 (54) 1.2.1.1.3战略、经营计划和预 算 (56) 1.2.1.2企业经营目标与预算 (59) 1.2.1.2.1企业的经营目标 (61) 1.2.1.2.2企业经营目标与预算 (62) 1.2.1.3企业经营计划与预算 (67) 1.2.1.3.1年度经营计划 (67)
全面预算管理学习心得 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天整理了全面预算管理学习心得，希望对你有帮助。 全面预算管理学习心得篇一 通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1. 全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现化战略为行动，确保企业发展目标的实现。 2. 全面预算的核心在于三全，即全过程、全方位、全员参与。
全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。 3. 预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完成。 4. 预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。 5. 全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 全面预算管理学习心得篇二 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP 努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，
全面预算管理咨询 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 (注：上海班杨立国老师主讲、深圳班曾国庆老师主讲) 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】卢老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
培训教材手册 —财务管理 全面预算-预算管理流程 用友软件股份有限公司 2014年 版权 版权所有：用友软件股份有限公司 ?2014。保留所有权利。 没有用友软件股份有限公司的特别许可，任何人不得以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。此外，本文档及其内容仅供您自己使用，没有用友软件股份有限公司的明确许可，不得出租、转让或出售本文档及其内容。本文档包含的信息如有更改，恕不另行通知。
目录
第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述 完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述 在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。 全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。 需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤 第一步：创建任务 基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。 操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。 选择主体，创建任务后： 指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。 第二步：下载任务填报 进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。 操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。
第一部分概述 一、培训目的 1.通过此次研讨，帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用 2.通过介绍全面预算管理的理念与模式，使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战 略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系 3.通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行 预算管理的相关经验； 4.介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想 二、概念界定 1.全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财 力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测 现金流量和利润。 2.全面预算管理需要组织全员的参与，即“人人算账”参见图1.1： 公 预算制定（上下沟通） 司 战人 的 略人预算执行 经 目算（全员控制） 营 标帐 目 预算控制 标 （流程控制） 3.全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标， 高企业绩效 要做什么事？怎样去做？ 做这些事要花什么钱？ 要花多少钱？ 做事 花钱 做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？ 驱动业务和组织活动致力于提 战略性驱动 战略分析 战略执行反馈平衡计分卡 组织的驱动 员工发展业务提高方案计划和预算个人目标设定 绩效评估业务绩效报告 激励体系业务的驱动
三、全面预算的价值 1.预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调， 帮助经理们协调行动，保障总体目标实现 2.预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范 3.通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需 求，争取资源 4.预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行 情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监 控的基准和参照 四、全面预算管理体系的总体框架 1.根据商业环境和内部的能力制定公司战略 2.将战略细化到目标和考核指标 3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的 负责部门 4.根据确认的执行措施编制预算 5.执行 6.将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和 考核指标进行对比修正 7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因 从而加以改进 五、几组概念的区分 1.全面预算管理概念理解的关键点 1.预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情 2.预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化 3.预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来 4.预算必须有积极的绩效管理支持 2.计划管理与预算管理的关系 传统计划管理现代预算管理内容数量化的资料评价、估计、假设、判断 编制方式大量的预测少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言 时间选择时间跨度长时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的 滚动预算 主要动力来自计划员来自公司最高管理层 管理方式计划员收集、加工资料并将目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划计划印发给各管理部门 3.预测与预算的关系 1.预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；根据预测结果 提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统 2.预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低 预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复
R96全面预算管理系统培训讲义 一：概述3 二：产品功能框架介绍3 2．1：产品功能框架图：3 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式）4 2．2：准备预算编制的基础资料4 2．3：预算编制及调整4 2．4：预算执行5 2．5：预算分析5 2．6：预算年终结转5 三：全面预算管理的业务应用模式介绍6 3．1：主管局控制模式6 3．2：非主管局控制模式6 四：业务应用模式结合产品功能进行演示6 一：概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。 二：产品功能框架介绍
2．1：产品功能框架图： 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） 后台账套参数设置： ◆是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。（该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财务预算分析系统时释放。） ◆设置编制单位预算指标是否需要预算科目，默认需要，对应控制是否显示预算科目相关模块及是否显示预算指标中的预算科目列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）如果启用了，则强制预置账务中的自定义辅助类别4为预算科目。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。启用预算科目功能：控制预算指标记录中是否含有预算科目列。 ◆设置编制单位预算指标是否需要资金性质，默认需要，对应控制是否显示资金性质相关模块及是否显示预算指标中的资金性质列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）启用资金性质功能：控制预算指标记录中是否含有资金性质列。 前台账套参数设置： ◆设置启用事前控制模式，有两种： ●事前控制，启用了则对预算指标从指标开始用到指标花出去后进行会计核算都进行指标控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。 ●事后控制，此种模式，是只对指标花出去后进行会计核算时进行预算的控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。
R96全面预算管理系统培训讲义(doc 10)
R96全面预算管理系统培训讲义 一：概述 (2) 二：产品功能框架介绍 (3) 2．1：产品功能框架图： (3) 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） (3) 2．2：准备预算编制的基础资料 (5) 2．3：预算编制及调整 (6) 2．4：预算执行 (7) 2．5：预算分析 (9) 2．6：预算年终结转 (9) 三：全面预算管理的业务应用模式介绍 (10) 3．1：主管局控制模式 (10) 3．2：非主管局控制模式 (10) 四：业务应用模式结合产品功能进行演示 (11) 一：概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。
二：产品功能框架介绍 2．1：产品功能框架图： 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） 后台账套参数设置： 是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。 （该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本 兼容财务预算分析系统时释放。）
◆设置启用粗放控制： ●不启用粗放控制 ●启用指标粗放控制：则对所有已分配到部门，项目，个人的预算指标 进行双层指标控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过 经费指标总的可用额度。 ●启用部门粗放控制：则对所有已分配到部门的预算指标进行双层指标 控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过部门总的可用 额度。 2．2：准备预算编制的基础资料 ?部门信息：记录单位内各职能部门的信息，是组成单位预算部门明细指标表的 基础信息 ?项目信息：记录单位所做项目的信息，是组成单位预算项目明细指标表的基础 信息 ?资金性质：记录指标的性质，以区分是预算内指标还是预算外指标，是编制预 算经费指标的基础信息之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指 标是否需要资金性质】之后才出现该功能） ?预算科目：是单位经费指标项目的上级资料，是编制预算经费指标的基础信息 之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指标是否需要预算科目】 之后才出现该功能） ?经费指标信息：是单位为便于日常指标支出的控制，而在预算科目的基础上再 进行细分的‘目’级项目，是编制预算经费指标的基础信息 ?单位信息：在主管单位版中，记录其下属基础核算单位的信息，是编制及调整 主管单位汇总指标的基础信息。在基层单位版中，记录往来单位的信息。 ?结算方式信息：应用于基层单位版中，定义资金结算业务的类型。在前台账套 参数中选上了【启用结算方式】之后才会出现该功能。 ?调整单类型：调整单类型有两种（处理单向业务的类型，处理双向业务的类型） ◆单位可以根据实际需要设置需要调整单位预算指标的调整单类型，以区分 单位指标不同业务类型，并便于进行业务汇总统计 ◆处理单向业务的类型：是指实际业务中那些不需要记录来源的业务，只要 对当前指标进行增加或减少操作的业务，在调整单中具体体现是一张调整 单只能存在调入方或者调出方，可以有多笔调整方向一致的记录。（系统预 置了五种进行单向调整业务的调整类型，分别是：上年结转指标录入（通 过调整单录入指标的上年结转余额，只有在启用年度才有此功能），上年结 转指标调整（对上年结转指标金额的调整），本年指标录入（通过调整单录 入本年指标金额），本年指标调整（调整本年指标），本年指标追减追加（处 理的业务是指标追加追减的，处理的值存在某月发生额）），系统预制的四 种单腿调整类型，在叙述具体调整业务模块中有详尽解释。 ◆处理双向业务的类型：是指要反应来源和结果的调整业务，如部门间发生 的印刷费用业务，需记录部门间指标的支出和收入。在调整单中具体体现 是必需同时存在调入方和调出方，且调入方金额总额要和调出方总金额相 等，允许录入多笔记录。这个在叙述具体调整业务时会有更详尽的解释。
预算管理培训心得体会 预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。接下来就跟小编一起去了解一下关于预算管理培训心得体会吧! 预算管理培训心得体会篇1 7月9日至11日，公司举办了全面预算管理培，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。 我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。 2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。 3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。 4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。 5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。 随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些
R96全面预算管理系统培训讲义 一：概述 (1) 二：产品功能框架介绍 (2) 2.1:产品功能框架图: (2) 2.1:产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） (2) 2. 2:准备预算编制的基础资料 (4) 2. 3:预算编制及调整 (5) 2. 4:预算执行 (6) 2. 5:预算分析 (8) 2.6:预算年终结转 (8) 三：全面预算管理的业务应用模式介绍 (9) 3. 1 :主管局控制模式 (9) 3.2:非主管局控制模式 (9) 四：业务应用模式结合产品功能进行演示 (10) :概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。
:产品功能框架介绍 2. 1 :产品功能框架图: 2. 1:产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） 后台账套参数设置： 是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功 能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。 （该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财 务预算分析系统时释放。）
设置编制单位预算指标是否需要预算科目，默认需要，对应控制是否显示预算科目相关模块及是否显示预算指标中的预算科目列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）如果启用了，则强制预置账务中的自定义辅助类别4为预算科目。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。启用预算科目功能：控制预算指标记录中是否含有预算科目列。 设置编制单位预算指标是否需要资金性质，默认需要，对应控制是否显示资金性质相关模块及是否显示预算指标中的资金性质列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）启用资金性质功能：控制预算指标记录中是否含有资金性质列。 前台账套参数设置： 设置启用事前控制模式，有两种： 事前控制，启用了则对预算指标从指标开始用到指标花出去后进行会计核算都进行 指标控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。 事后控制，此种模式，是只对指标花出去后进行会计核算时进行预算的控制。这个 参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。 设置是否启用拨款流程： 拨款流程的意义在于主管局对基层单位的指标帐户进行管理，通俗的讲就是管理拨 给下级单位的钱。注意这里不是指管理下级单位的具体指标执行。主要应用在非集 中支付模式下；而国库集中下无需进行资金管理，无需启用。（考虑放到后台建账 管理工具，新建账时进行选择确认，确定后不能修改） 预算指标周期控制模式：有按年，季，月三种方式。 按年控制，是单位预算明细指标对全年发生的支出业务起控制作用。 按季控制，是单位预算明细指标在年初就细分到四个季度，每个季度的明细指标对 该季度发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一季度的指标一起对下一季度 发生的业务起控制作用。 按月控制，是单位预算明细指标在年初就细分到12个月，每个月的明细指标对该 月发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一月的指标一起对下一月发生的业务 起控制作用。 设置启用数量预算控制： 数量预算是金额预算的一个补充，是在金额预算控制的基础上再进行一层控制，不 能脱离金额预算而单独使用。 设置上年指标结余滚存到本年： 启用上年指标结余滚存到本年，则使用预算指标时将不区分资金的年度来源，统一 进行预算控制管理。 设置集中采购指标： 设置了集中采购指标，则用款单可以处理集中采购和物品领用的指标业务。 设置启用结算方式： 启用结算方式则在业务单据中需录入结算方式。 设置启用支付方式： 启用支付方式则在业务单据中需录入支付方式。 设置启用粗放控制： 不启用粗放控制 启用指标粗放控制：则对所有已分配到部门，项目，个人的预算指标进行双层指标 控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过经费指标总的可用额度。
2020年全面预算管理学习心得 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。下面是学习全面预算管理心得体会，希望对大家有帮助。 全面预算管理学习心得篇一 今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和计划性，合理分配资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。 《礼记中庸》说：凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。老祖宗都知道先谋而动，更何况深处变革时期的我们呢? 全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、年度目标、计划、预算、绩效、薪酬及过程控制为要素，形成一个管理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。
全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会;同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的原因。 预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。 预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放
全面预算管理桂规 章制度 1
全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 2
第一章总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,经过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业经过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业 3
务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; （五）批准与下达各企业全面经营预算; （六）当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 4
预算管理案例分析 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
全面预算管理培训心得体会 以下是为大家整理的全面预算管理培训心得体会的相关范文，本文关键词为全面,预算,管理培训,心得体会,，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在工作心得中查看更多范文。 全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表。通过参加全面预算管理的培训，主要有意向几点体会。下面是全面预算管理培训的体会，希望对大家有帮助。 全面预算管理培训心得体会篇一 为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和掌握，不断规范和完善对集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理培训。本人通过培训，有些心得与大家分享。 全面，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才需要预算，但是通过学习，发现其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行
预算，只是大家没有引申到具体的事例中。比如开发中心，投标前要对项目做预算，看看成本有多少，利润有多少，中标后对企业来说是好是坏。比如我们在生活中，要对自己的资金进行分配计划，预先想好应该如何管理。 预【释义】作形容词时有预先、事先的意思，比如预习、预计、预见等。作动词时，有参与的意思，如干预、参预。本义：先看、先听。引申义：在先、领先。转义：参与。说明：预备就是准备在先。预的精髓就在先，我们不论是在工作中或者生活中，都在为以后预先做好一些安排。比如，工作中，我们要预见事态的发展方向、发展结果，针对结果，提前做好规避风险工作，形成管理模式，执行管理制度，最终规避、降低出现计划外结果。生活中，我们提前做好生活规划，想达到一个什么样的生活水平，再根据这个目标，制订学习生活计划。达到结果前，我们通过一些监督手段督促自己完成目标。 算【释义】①核计数目：笔算、心算、算账;②计划、谋划：打算、盘算;③推测、预计：推算、我算着他明天准来;④总算，表示终于达到目的：这件事总算是办完了。⑤承认有效：说话要算数的。 ⑥表示作罢、完结;⑦当做、称得上。我们预先做计划的同时，要推算好执行过程中可能会出现的问题，最终可能会出现的结果，算出成本，不管出现哪种方式，都能做好心中有数。 通过一天的培训，对预算有了更深入的理解，对预算工作也有了更明确的方向。 全面预算管理培训心得体会篇二