绩效管理：核心难题与解决之道
奋战在企业人力资源管理一线的管理者通常有一个共识：即在企业的具体管理实务中，就人力资源管理而言，绩效管理一般都是容易理解，却难以推行；而能力管理，理解起来一般非常困难，但是推动起来却轻而易举。
实际上，绩效管理从上个世纪九十年代才真正被引入到中国企业，目前中国企业实行的绩效管理依旧处于一个相对低端的阶段，出现绩效管理易懂难推的情况在所难免。
中国企业绩效管理的发展推进
研究世界企业绩效管理的历程，可以发现绩效管理存在人事考核、绩效考核、绩效管理以及目标管理四个发展阶段，中国的企业目前大多数处于第二阶段或第三阶段，极少数企业处于第一阶段或第四阶段。
1、人事考核阶段
在这一发展阶段，企业对绩效管理的理解是一个考核的过程，主要从工作态度、能力和业绩三个方面对员工的绩效进行考核，常用的指标项通常被分解为德、能、勤、绩、体等五个方面。处于这一发展阶段的企业，绩效管理的目的仅仅是强化管理意识、推动管理理念的普及，进而提升企业的管理水平。
这一阶段，对于中国企业的绩效管理而言，属于普及阶段。
2、绩效考核阶段
处于绩效考核阶段的企业绩效管理，从观念上开始转变，开始将考核作为绩效评价的工具，考核的内容也以绩效为中心，关键绩效指标逐渐被企业绩效管理应用，符合SMART原则也成为检验指标是否合理的一个关键。进入这一阶段，企业实施绩效管理的目的也发生了翻天覆地的变化，由最初的强化管理意识逐步转化为强化成果导向，推动员工务实、做实，不断在绩效的导向下提高工作水平。
这一阶段，在中国企业绩效管理历程中，处于优化阶段。
3、绩效管理阶段
步入这一阶段后，企业真正意识到绩效考核是一个管理的过程，其应建立在将考核作为目标导向，跨部门之间的合作也必须纳入到考核内容之中。与此对应，考核的主体必须相应调整，考核指标项进一步丰富。在这个阶段，绩效管理的目的在于推动员工在目标导向下实现自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提升工作效率。
4、目标管理阶段
目标管理阶段是绩效管理的终极存在形态，号称是员工在制度底下的自由时代。目前世界企业中，达到这一阶段的企业并不多见，在中国，绩效管理达到目标管理阶段的企业更加是凤毛麟角。
绩效管理核心问题和解决之道
通过了解绩效管理的发展历程，不难看出目前中国企业的绩效管理实务大多处于第二阶段和第三阶段，而这两个阶段核心的问题就在于指标的设置以及跨部门关联绩效指标设置等问题。
1、横相关联指标设置
对于单流程的绩效指标，很多企业都会设置出符合要求的绩效考核指标项，但是对于横相关联指标，很多企业却难以做到真正意义上分解落实，无法消除各部门之间的影响。
实际上，横相关联指标的设置通常涉及跨部门之间的对接，因此需要按照流程，对指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标。在分解时，可以把握一个原则，即将最影响下游部门的目标明确为上游部门的关键绩效指标（KPI）。当然，事先绩效指标的设置，可能会出现客观环境变化以至于无法实现。因此在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整。
2、跨部门团队指标的设计
跨部门团队指标设计的难处在于，跨部门团队具有临时性，且跨部门团队的存在时限并不同考核周期完全对应。例如一些研发企业中的项目团队，就属于这种跨部门团队，来自不同部门的研发人员临时性组成一个团队，协力完成某个项目。对于这类团队的指标设计，其使用范围有一定的局限性，仅适用于参加项目且投入超过10%的人员。其指标的设计，主要是根据团队成员的绩效承诺，对阶段性的成果进行考评，一般按照项目决策评审点进行考核。考核结果和意见将作为功能部门主管的重要输入，在周期的选择上，可以采用季度考核和年度考核相结合的方式，考核周期过短，并不适合于跨部门团队。
3、衡量绩效指标的标准与权重设计
衡量绩效指标设计得是否合理，很多企业都会使用SMART原则来验证，实际上，验证绩效指标是否合理有效，除了SMART 原则之外，还可以考虑以下原则。
·挑战性原则：即绩效目标并非员工可以达到的，但是经过员工一定的努力，还是有可能实现。
·外部可比性原则：人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，因此绩效指标的设计要考虑到考核的结果是否具备外部可比性。
·内部持续改进原则：绩效考核的目标在于改善员工绩效，因为指标的设计应该包含内部持续改进目标。
·刚中带柔原则：为确保绩效考核结果的公正性，通常都会强调绩效指标的刚性，但是在人性化管理的氛围下，部分部门的指标过度刚性反而不能起到良好的作用，因此刚中带柔的指标非常重要，尤其是对于研发类部门。
4、指标量化的方式与误区
在进入绩效管理的第三阶段之后，KPI绩效考核成为企业主要的绩效考核手段，而且几乎所有的绩效考核模式，都在过度强调指标的量化，显然这又步入了绩效管理指标设置的另外一个误区，如服务人员微笑服务水平或者总经理秘书的工作绩效，就很难直接量化。
实际上，这类不能直接量化的指标，可以采取二次量化的方式，即首先按照行为描述对该项工作进行5级评价，然后对不同等级的评价予以赋值量化，从而实现整个指标的量化。
绩效考核的有效实施
绩效管理的一个很重要模块，就是绩效考核的有效实施。无论指标设置得如何科学合理，缺乏有效的实施，绩效管理依旧不会成功。
绩效考核的流程通常是员工自评、直接主管打分、相关意见综合、分管领导评价、企业绩效管理委员会形成结果，并向员工、分管领导反馈结果及意见。但很多企业将这一流程视为一项事务性工作，绩效考核结果趋向于集中，缺乏必要的区分。
GE前总裁杰克·韦尔奇就提出了“活力曲线”的概念，要求绩效考核必须强制将员工的绩效表现区分为三六九等，以便于激励、改善和改进，并带给员工绩效的压力。
实际上，对绩效考核结果的划分等级、确定绩效成绩强制分布的比例，是绩效考核有效实施的关键步骤。
一般，如果按照杰出、良好、正常、需改进四类分级，强制分布的比例可以按照以下比例执行：杰出等级10%，良好等级40%，正常等级45%，需改进等级5%。当然，强制分布的比例并没有特别精确的要求，通常在把握二八原则之后，可以根据企业的实际进行灵活调整。
考核结果的应用
绩效考核结果的应用范围较广，结合中国企业的实际，一般中国企业考核结果应用较多的是同薪酬分配对接起来。
如一般企业习惯通过结合员工个体和部门的绩效，确定系数，最终通过系数发放员工和部门的奖金，以及确定员工的加
薪级幅度等。按照四级评价的话，部门和员工的绩效关系可以按照下表比对。
表一：个人绩效与部门绩效关系表
涉及到考核结果在员工薪资调整中的应用，则应该结合考核结果、员工现有的薪资标准以及企业的实际进行调整，依旧按照四级评价结果处理，具体的关系可以按照下表处理。
表二：考核结果与工资调整的关系
实际上，绩效管理虽然看起来是一项易懂难推的工作，但是只要在具体的实践中，摆脱误区的困扰、抓住核心问题，绩效管理依旧可以为企业带来长效的改进。
绩效沟通的六个原则
摘要：绩效沟通有着丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解？为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善？
英文摘要：Performance communication with rich content but in the implementation process has always change. This is due to the inadequacy of the participating drivers and the lack of strategic thinking. Why so many understandings to the role of performance communication? Why do so many senior managers could not promote employee performance by performance communication?
正文：
在最近与HR经理就员工绩效参与的话题沟通时，我们发现。很少企业会运用沟通工具分析员工，改变员工的思维及推动绩效改进。大多数企业的中高层管理人员进行绩效沟通时，将自己的角色仅仅定位为“根据下属填写的绩效表格获取信息”及提供来自高层的一些信息。
其实，绩效沟通有着更为丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解？为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善？
用心与思想获得成功
很多企业都认识到，大部分中低层员工参与企业管理决策的渠道并不是非常通畅。实际上，要赢得员工的忠诚，涉及一系列的复杂因素，包括员工对职业、岗位工作及团队的感情，如企业文化、对管理层的信任、工作适合及安稳程度、与上司在内的管理人员及同事的关系、沟通的公开度、发展机会及岗位工作的挑战性、员工生活品质、所有的薪酬与福利等。
问题是，企业怎样才能找出这些因素？首先，领导者需要清楚愿景、企业的价值观，给员工提供一个可以实现的企业目标。其次，管理人员必须让员工能够满足组织变化与职业发展的挑战。第三，管理人员还必须善于沟通并提供一个公开真实的组织目标、制度、体系与行动的信息。
毫无疑问，HR在参与中扮演的角色非常重要，但经常都会面临在战术与战略上的诸多挑战。
绩效沟通的六个原则
原则1：将绩效沟通与企业战略联结，成为一个综合的系统
深圳某医药公司在全国范围内有1200名员工，2005年实施业务流程重塑后，面临的一个重大挑战是让员工对质量与成本负责。由于在流程再造过程中压缩了员工，引起了员工对管理层与企业未来极大的不信任，管理人员与基层员工之间的沟通极度缺乏，而且不信任度与影响了沟通效果，导致生产效率处于低谷期。
为此，人力资源部首先与高管人员及运营管理人员协作，确定关键的运营问题及绩效指标，然后对员工低绩效的主要因素做了一个量化与定性的分析。结果发现，员工知道需要做些什么来改善绩效，只是对管理层没有信心，认为他们不会采取员工的建议。换言之，员工仍然对企业及品牌有相当的忠诚，只不过执行力略有下降。而各部门在做员工绩效沟通时，只是单纯针对绩效表格所列的项目进行沟通，缺乏对员工就企业发展战略进行互动式对话。
了解到这些情况后，HR实施了一系列的组织沟通：运用高接触的领导力沟通方式，包括年度的领导对话会议等，集中向员工表达企业清晰的愿景与价值观，重建管理层的信度，并推动员工关注企业运营结果。明确列明管理人员在与基层员工做绩效沟通时，重复阐明公司未来的目标及员工所能做的部分；同时，在绩效沟通中，帮助员工建立行动计划流程，让员工能够自己进行管理。
采取这些措施后，一线员工的士气大大提升，生产率重新回到正常水平。
原则2：提供清晰的信息与思路
在调查中，人力资源部还了解到，主管人员在绩效沟通中没能提供指导性、清晰、明确的重要信息，使员工对下一步工作及公司未来的目标缺乏清晰的思路。
在人力资源部的推动下，管理人员组成了一个小型团队，与基层员工展开一对一面谈。面谈的内容是给员工讲故事。这个故事整合了企业的战略、品牌、愿景及文化信息，这个故事能够由高管位置上的任一个人与基层管理人员讲授，通过这种方式为员工提供清晰的、一致的指导方向，让员工知道为共同推动公司目标的实现，自己应该怎么做、可以做些什么。
例如，为了改变员工相互淡漠而缺乏互相协助的工作行为，高管人员采用讲述一个员工家庭出现意外、急需请假回家照顾却坚持留守岗位的事迹。当场激发一批员工自愿提出代班的激动场面，引起了众多员工的反省与共鸣。从而改变了过去一段时间以来工作缺乏相互协助的困境。
原则3：将沟通作为管理人员的重要管理工具
员工对绩效沟通的作用及重要性理解得不够深入，在很大程度上会影响到员工对绩效沟通参与的积极性，而这其中，管理人员是否将绩效沟通作为一个重要管理工具来运用，显然有着重要的关联。
为此，人力资源部制定了一个流程，要求组织内各个层级的管理人员审视目前的文化，然后清晰地说出期望中的企业文化。通过这种方式，帮助管理人员发现变革的需要，特别是重塑员工对手头工作的激情。
随后，HR根据管理人员草拟的期望的企业文化，制定了一个取得共识的核心理念，将这个理念变成为激励员工的基础，鼓励在企业内分享思考问题的新方式。
这样，企业先是确定了一个取得共识的目标，让企业内的每个员工都朝着共同的目标努力。其次，通过让管理人员再审视企业文化，迫使管理人员关注传递高绩效，通过与员工之间的绩效沟通、日常沟通等方式，将沟通作为重要的管理工具实现对员工的激励。
原则4：提高管理人员的战略沟通能力
绩效沟通除了正式的沟通方式，也包括非正式沟通，如战略沟通也可向员工传递绩效信息。但对组织来说，公开沟通的基本能力是不少企业的一个价值观。然而，实际上，这个价值观在管理人员的战略沟通中却极少相关。
因此，HR需要帮助管理人员提高战略沟通能力。首先，确定核心战略沟通能力最重要的是建立信任、能力与尊重。因为，要让员工认可、接受提出的战略，需要互信的存在。然后，通过知识流程，帮助管理人员清晰地表达企业的愿景，并讲述与企业和所在部门相关的高绩效的故事。通过讲故事，可重新塑造、提升管理人员的战略沟通能力。
原则5：分析信息流，就关键问题提供客观、中立的观点
在绩效沟通中，经常存在这样一种现象：员工总是认为业绩指标不够合理。这固然有员工希望指标值越低越容易实现的心理，但也有可能由于信息障碍而导致双方未能在一个客观的目标值上达成共识。
因此，HR需要与管理人员一起，找出关键的信息流障碍，确定和评估知识共享的不足，制定解决每个信息障碍的计划，实现准确信息的共享。特别是上司，要根据完成目标值相关的各种信息，提供客观、中立的观点，与员工一起制定和推动解决问题的流程，界定沟通行为与期望值，建立一个推动员工对话、移除信息流动障碍的流程。
原则6：动作要比变革速度快
在绩效沟通期间，员工都会为自己的工作成败寻找根据，如所在职位最终的工作目标、关于业绩的信息等。这种时候，管理人员要充分运用沟通，确定这些基本要素，确保员工的业绩改进并传递积极的结果。
上述医药公司在业务重组后，离职率一度较高。人力资源部采取了针对性的措施：首先，运用绩效沟通向员工表达了企业与管理层对他们的重视。然后，通过与员工的频繁沟通，告诉高管人员对企业运营情况的认知及即将采取的变革措施。第三，建立融纳高管人员与核心员工观点的文化，让员工体会到高管人员对基层员工及其对公司的贡献。
此外，HR还推出了自上而下、面对面接触的计划，要求高管人员积极主动走到员工中，与员工就艰难的业务问题进行讨论，让高管人员不再神秘。同时，高管人员也与HR紧密合作，在基层员工中建立了针对员工的一系列的文化变革，确保员工能够与变革同进退。
这些做法形成了一个全面的行动，在一年后的员工调查中，员工感觉到受尊重的百分比从20提高到60，员工敬业度从30%提高到55%。员工已经能够与管理人员紧密合作，第一时间内改善质量，减少产品瑕疵。
运用绩效沟通原则，HR能够推动一线员工的参与，以主人翁的意识管理成本与质量。当然，在引起成本挑战根源的问题上，每一种行为方式都有不同的观点，每个工厂在员工敬业度上也有不同的观点。沟通的技巧是要求形成一个鲜明的、统一而吸引人的愿景，并将这些愿景与员工的视野相关联。
从大材小用看招聘与人员管理
知识经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才战略成为企业战略的重要部分，人力资源被视为企业的第一资源，是企业生产和发展的必要条件。因此，企业不断提高招聘门槛，尽其所能地获取市场上最优秀的人才；同时，企业
也不断增加对员工培训的投入，以此为企业发展提供源源不断的智力支持。
然而，在重视引才、人力开发的同时，也有必要关注一些人才浪费的情况如大材小用等现象。大材小用指员工的技能、教育、工作经验超过当前承担工作所需的情形。尽管这种现象早就存在，但只有在Freeman写了《过度教育的美国人》（1976）一书后，才引起理论家和实践者们的关注。
大材小用现象的普遍性
二战以后，尤其是1960年以来，在第三次科技革命和人力资本理论的推动下，世界各国加大对教育的投入，但在许多国家却出现大量高层次毕业生失业的反常现象。
据《金融时报》调查显示：英国很多职业中，超过半数的员工都认为自己处于大材小用状态。在销售类、客服类职位（包括呼叫中心）的从业者中，有近三分之二的人认为自己大材小用；在行政等初级岗位中，超过60%的人也有这种感受。在美国，约20%-25%的劳动力处于这种状态。由于劳动力的数量显著增长、无法选择其它工作机会，有25%的人不得不从事兼职或临时性的低要求工作；每年的应届大学毕业生中，会有一定的比例从事着兼职或临时性工作；而再就业的人群中也有不少人从事比较简单的工作。在加拿大、土耳其等国家也存在大量的这种现象。另外，有调查显示：中国企业中，员工大材小用现象普遍存在，其比例大致为17.6%。
大材小用现象的严重性
大材小用的个体往往会有较好的业绩，且上司对他们绩效水平的评估较高，毕竟他们具备更多的工作经验或知识与技能，不过这类人也有更多的消极反应。
首先，大材小用的个体的工作态度较消极。他们对工作的满意水平较低，因为他们对工作抱有较高期望，但当前的工作岗位缺乏发展机会。大材小用的个体对组织的情感承诺水平较低，进而会有更强的离职意向。调查显示，一些招聘人员在筛选应聘者时发现，大材小用的个体更容易离职。
其次，被大材小用的人，身心健康状态会更差。大材小用状态会引发更多的消极情绪，致使员工的幸福感水平较低。曾经有一项对国际性高管的调查研究发现，大材小用会增强员工的工作压力水平，有损个体的身心健康。
大材小用对个体的身心状态和对组织的情感有较大消极影响，管理者们不能仅仅看到这类人的较好业绩表现。如果公司招聘这样的员工，却很少给予关注，他们会很快离职，因而给公司带来更高成本。
大材小用现象的成因分析
在知识经济浪潮下，社会对教育和高学历人员的培养更为重视，导致高层次劳动力的数量显著增长。但工作机会相对有限，很大一部分人不得不从事兼职或临时性低要求的工作；而大量企业为提升效率不断进行重组变革，削减大量中等级别的职位编制，很多具有工作经验的劳动力必须从事一些初级岗位。
在中国这样快速发展的社会背景中，大材小用现象的存在还有其独特化的因素。首先，我国目前处于经济快速发展阶段，众多企业的管理体制和管理理念在短时间内难以跟上经济的发展，从而忽略大材小用的现象。其次，多年来中国高校扩招现象比较突出，相对于社会现有的工作所需，高校毕业生的数量相对过剩，从而激化这种现象。最后，在城市化进程中，劳动力在城市大量密集，且由于中国各地区经济发展的不平衡，人才过多地涌入到经济发达地区，这些地区竞争日趋激烈，大量的人不得不从事要求较低的工作。
基于个体-环境匹配理论，压力产生的因素不是由个体或环境单方面引起，而是个体和环境相互作用的结果。匹配性越强，员工对当前的工作环境有更高的归属感，工作满意感越高，工作任期时间越长。相反，匹配感较低的个体更倾向于离职去寻求更适合的岗位。在针对一些企业返聘的高管的研究发现，当在个体期望和工作特性存有差异时，个体的工作态度往往较差。从社会比较的角度来看，人们倾向于将自己所获的结果与他人的进行比较，而对比较结果的感知将会影响到其对工作情境的反应。当个体想获得、且感觉自己能获得某个结果，但实际却未获得的时候，他们会产生相对剥夺感，进而感到沮丧、对薪酬的不满意感，导致较差的心理和生理健康。
此外，赫茨伯格理论提出，影响员工工作积极性的因素包括保健和激励两类。保健因素就是那些造成员工不满的因素，通过改善这些因素能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。激励因素指的是使员工感到满
意的因素，惟有它们的改善才能激励员工，提高员工的满意感和工作积极性。这类因素具体包括：工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。大材小用的员工认为自己的教育、经验、技能已经超越工作所需，当前的工作环境缺乏技能使用和个人发展机会。因此，他们的工作动机和对个人发展需求的期待会受到影响，个人的心理需求无法满足，而且会因缺乏工作动机和对工作报酬产生不公平感，更容易不满意于当前的工作。
实践中的应对
（一）招聘方案方面
1、建立科学的工作分析机制。
企业应根据公司的文化、政策，针对岗位性质和工作特点，建立科学的岗位分析，合理制定工作要求，并以此作为招聘与员工评价的标准，从而避免员工与其所任职岗位之间产生不匹配现象。同时，随着企业内外部环境的不断变化，岗位任职资格势必会有新的要求；对于内部员工来说，他们的教育、经验、技能、能力的发展也在不断变化。因此，有必要定期对岗位说明书进行梳理，以及对内部员工进行重新评估与定位，实现动态化管理。否则，大材小用的员工也会将自己的能力、薪酬、工作机会等同身边从事同样工作的同事进行比较，产生内心的不公平感，影响工作的积极性和整个团队及组织的绩效。
2、严格培训招聘经理与专员。
对于某个空缺职位，职能经理们通常选择一些具有较高教育背景或工作经验的候选人。原因有以下几个方面，第一，他们认为这类候选人在更大程度上能胜任未来的工作，不会因工作的挑战性而最终选择离职；第二，这类候选人因以往具有类似的经验，在日常管理中能减少培训与辅导的工作及成本；第三，对于那些较低水平的候选人来说，即使他们在面试中表现出胜任的潜能，职能部门经理仍然会担心面试结果存在偏差。然而，高学历和过多工作经验的人虽然会有更好的业绩，但这类人更容易离职，进而给企业带来较大的潜在代价。
因此，企业制定每个岗位的说明书后，还需要将制定的理念与结果在内部进行透彻的沟通，使得制定岗位说明书的理念、标准和用人部门经理达成一致的理解，并且能切实接受和执行。另外，对于各类招聘筛选评价工具的选择与使用，也应该得到专业的培训和内部资格认证。与此同时，加强招聘负责人对大材小用现象及影响的认识，进而让他们认识到从公司长期的利益来看，合适的员工才是最经济、最有价值的。
当然，需要明确的是，有时为了找到更有潜能的人，或者为了将来的提拔，暂时将有些员工放在基层锻炼，都会造成短时的大材小用。即使在这些情况下，公司的管理者们也有必要和这些员工进行明确沟通，消除他们内心的不满，并积极改善他们的工作环境，避免消极影响。
（二）岗位设置方面
1、工作丰富化。
工作丰富化是指垂直地增加员工的工作内容，在工作中赋予员工更多责任、自主权和控制权。它能提高员工的工作动机水平和工作满意程度，优化员工的生产效率与产品质量，也能降低员工离职率和缺勤率。尤其是对于大材小用的员工，工作丰富化对他们来说就是一种有效的激励手段；而且通过工作丰富化给予员工更多的责任，适当且适时地增加工作要求，能给予员工更多的挑战。在管理实践中，管理者要丰富大材小用员工的工作职责和内容，为员工做自己擅长的工作提供更多的机会。在工作方法、工作程序等方面给予员工更大的自由度，鼓励员工积极谏言。
2、工作扩大化。
工作扩大化是指扩大工作范围或工作多样化，从而给员工增加工作种类和工作强度，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。举例来说，对于招聘工作，在赋予招聘职责的同时，另可扩展或细化其它相关职责。有调查发现，如果人力资源部积极扩展员工的工作范围，那么员工的流失率会因此而减少。
具体来说，将招聘部门的工作扩大化，一方面，可提升招聘效率与专业性；另一方面，为大材小用员工提供其擅长的工作机会，让他们所拥有的知识、经验、能力、技能得到发挥。当候选人或内部员工在企业里找到了与自己的技能、职业兴趣、个人特质相匹配的岗位，从事其擅长的事情，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，他们
对组织的情感承诺与工作满意感将随之提升，就没有必要冒险去做新的就业尝试，进而在当前的工作中尽力表现。大材小用的员工可以通过这样的工作扩大化，从事更多的事情，更多地发挥自己的才智。
3、轮岗制。
一个人在同一岗位上工作的时间太久，容易产生枯燥感，尤其是长期的工作会使得他们完全了解工作的方方面面，工作慢慢变得没有挑战性。这种情况在结构化程度高、方法简单清晰、复杂度低、脑力劳动少的工作中，尤其突出。因此，有必要建立合理的岗位轮换机制。具体而言，第一，可在企业内部建立完善的工作调动机制，把所有的招聘职位透明化，优先开放给公司内部的员工，并鼓励大材小用的员工主动申请内部职位。第二，可在公司内部建立顺畅的工作轮岗机制。经过双方部门同意，可派员工至对方部门短期工作。这种安排需要结合业务部门的需求，以员工的职业发展为出发点，为员工提供先期的尝试以及横向发展的机会；同时，企业还可以将这些职位的胜任力模型公布给员工，让员工了解到目标岗位的要求，作为对员工今后职业发展的指引。
（三）管理实践方面
1、合理授权。
管理者在日常管理中应对员工进行有效授权，发挥大材小用个体突出的优势。授权是上司对下属的尊重和信任，得到授权的员工心理感受更好，他们往往会以更好的工作表现回馈上司。尤其重要的是，大材小用的员工得到授权进而有独立自主工作空间，能够整合各方面资源充分发挥出他们的经验与能力。这一方面能使自己的业绩最大化，另一方面也能带动其他员工来提高整个团队的绩效。
2、绩效奖励机制。
大材小用的员工能表现出更高的绩效，管理者应当及时且不断给予表扬和奖励，充分肯定他们的贡献，也让他们切实感受到自身的价值。因此，企业需要通过定期考核与绩效回顾帮助员工发现工作的价值，在绩效管理中帮助员工成长。在设定绩效目标时，为了使员工对自己的工作保持兴趣，目标应有一定挑战性，使员工有新鲜感达到目标后有成就感，并在达到目标的过程中获得成长。
3、必要的支持。
研究发现，情感支持能有效减少大材小用状态对员工的消极影响。结婚后的员工有更多的情感支持来源，而且他们的关注点已经不仅仅局限于工作本身，故而尽管他们面临大材小用状态，却很少做出消极的反应。因此，管理者要给予大材小用的员工必要的理解和支持，同时优化组织内员工关系氛围，相互形成强大的支持机制。尤其是，要及时解决这类员工的职业发展困扰，合理制定其职业生涯发展计划。结合绩效考核结果，管理者和员工一起分析其优势与劣势，结合他们的职业发展兴趣，制定出既和企业发展目标步调一致、又具有个性化的员工职业发展计划。在发展计划的执行中，管理者应给予足够多的资源和支持，让员工对自己在企业中的未来充满信心，感到在内部有发展空间，为达到下一步发展计划提前做好准备。同时，引入“员工关爱计划”，给予员工职业规划和发展的指导，让他们更加明确和坚信自己的发展道路。
4、心理品质的培训。
具有积极的心理品质的员工的工作态度更好，离职意向水平更低，生产率和工作绩效更好；而且具有积极心理品质的管理者所管辖的团队的整体绩效水平更高，下属的留职意向和满意度更高。[5]研究还发现，自尊和对环境的控制感等积极心理品质能有效缓解大材小用状态的消极效果。因此，企业有必要通过培训、讲座等来提高员工的乐观、自尊、自信等积极心理品质，提升他们对环境的控制感，优化应对消极情境的心理韧性，进而更有效的应对工作压力，更加积极地工作和生活。
任何事物都有两面性，大材小用现象也不例外。在实践中，我们需要积极促使大材小用的员工发挥自己的高水平的经验和技能，来创造更大的业绩。与此同时，也要设法控制和减少这种状态对员工心理状态的消极影响。惟有如此，员工才会生活得更健康，拥有更高的生产力，企业才会获得更大的效益和竞争力。
用DISC语言解开沟通密码
从古至今，如何与他人沟通困扰了不少人。正所谓“几家欢乐，几家愁”。善于沟通者，“见什么人说什么话”，其结果多皆大欢喜；不善言辞者，“话不投机半句多”，其结果多不欢而散。
托马斯国际华南区总经理黄莉佳认为，实现有效沟通从了解对方性格开始。而全球通用的行为语言——DISC是了解和分析不同人不同性格的有效工具。它可以指导我们采取因人而异的沟通方式，促进彼此的沟通频率，快速建立信任。
何为DISC语言？
DISC语言诞生于1928年美国心理学博士威廉·马斯顿（William Marston）的著作《正常人的情绪》（《EMOTIONS OF NORMAL PEOPLE》）。他在书中提出，个体对环境的认知总会落在一定的轴线上(如图所示)，并总会从友好、舒适、放松等积极环境认知，向紧张、有压力等消极环境认知过渡。在积极与消极环境的共同作用下，个体会呈现四个特性，即Dominance(支配力)、Influence（影响力）、Steadiness（稳定性）、Compliance（服从性），简称DISC。
将DISC中的四个特性分开来看，D是指个体在不友好的环境下，仍然采取积极主动的方式与人交流；I是指个体在友好的环境情况下，采取积极主动的方式去与他人建立良好关系；S则是指个体在友好环境下，不会积极主动去接触他人，而是默默关注；C是指无论何种环境下，都较少关注他人，而更为注重规则、制度、数据等。
马斯顿的DISC理论在人性格划分上较有代表性。但在现实中，由于环境的不同，每个个体并不完全呈现某种单一性，而会出现复合型特征。据托马斯长达40年的数据统计显示，目前世界上呈现单一性格特征的人，四种特性加起来的总数不超过10%。
从名人看“DISC”的四种特性
一般情况下，每一种单一性格都会以常态表现出来。所以，DISC中的四种特性分析，可从颇具代表性的名人身上得出一
二。
D性格的特点是，争强好胜，积极进取、强势、主动开拓等。代表人物：撒切尔夫人、黄光裕。
面对不利的环境，无论是享誉政坛的撒切尔夫人，还是大起大落的黄光裕，D性格在他们身上得到了完美呈现。在战争时期，“先开枪，后瞄准”是撒切尔夫人形式风格；在工作中，她从不害怕对别人说“NO”，更不吝啬给他人脸色看。铁腕、强势是她呈现给世人的形象。而国美的黄光裕，在“陈黄之争”中，鱼死网破的做法则将其激进、敢于冒险的性格特点表现得淋漓尽致。
I的性格特点与D有些相同，也喜欢积极主动。但I是为了与他人建立良好关系，营造良好的沟通氛围。具有高调、强影响力和说服力、对人友好、善于言辞，对事情总抱有一种积极乐观的态度。代表人物：张朝阳、克林顿。
与其说张朝阳是一个商界人士，不如说他更像一位娱乐圈名人。不管是在大S的婚礼上插一脚，还是为某杂志拍摄前卫的封面照片，高调、爱作秀是他的特点。与他的高调不同，美国前总统克林顿的I 性特点主要是表现为强影响力和亲和力。以一个小故事为例，克林顿在竞选时期举办的酒会上，邀请了一位老布什的支持者。席间，克林顿跟他打招呼。他礼貌性地说：“克林顿先生，我希望你能赢！”克林顿却握着他的手，看着他的眼睛说：“有你的支持，我一定能赢！”就是这短短的几秒钟让这位老布什的支持者改变了立场，并最终成为克林顿竞选团队的顾问成员之一。
较之D和I，S的性格特点较为平和，他们不爱主动，喜欢默默关注并支持他人。他们还很可靠，善于倾听，自制力强，且具有坚持不懈的精神。代表人物：甘地、王志东。
甘地的“非暴力不合作”运动在世界战争史上起着重要作用，而让人钦佩的则是他对该运动坚持不懈的精神。而新浪创始人王志东的S特点是对下属的体贴和默默关心。据说他每年都会亲自给他的高管们买礼物，而所送的礼物都是他通过平时观察所特意挑选的，如谁的电脑鼠标不好用了，或者水杯不保温了，他会默默购买一个新的，并细心地选择一个特殊日子送给下属，其贴心程度让人感动。
如果说高S的默默无闻很难引起他人的关注，那么高C特质的人则更喜欢屈居幕后。他们遵从规则和数据、仔细严谨、逻辑性强，做事情有条不紊，追求完美。代表人物有周厚建。
以海信设立培训室为例，在海信大厦刚落成之时，公司决定设立专门的员工培训室。根据相关专家建议，培训室的空间若能达到9X12米的规格，可让员工的培训达到最佳效果。周厚建听闻，便要求人力资源部门严格按此标准来设立培训室。设立到第三个培训室时，整个空间面积为9X14米，为保证培训室达到标准要求，即便无法再做其他用途，周厚建也要求将那2米空间分割出去。可以说周厚建是遵从标准、追求完美者的典型代表。
以上不同名人代表显示了DISC四种不同特性的典型特征，同时，从这些名人身上也看到了DISC四种特性的相似之处。如D和C共同表现出对事物和工作的关注，I和S注重人际关系；D和I则是无论在何种环境下，都愿意采取积极主动的行为方式，而S和C往往较为被动。
DISC的四种特性，每一种性格都有它的优势，也有它的局限性。如D喜欢单打独斗，缺乏与人合作的技巧；I虽然积极乐观，却容易乐观过度，藏不住秘密，容易受他人影响；S容易发生“冷暴力”，平时温和，有时也固执己见；C会因过分追求细节而容易忽略全局。
沟通，施人以其所欲
在沟通中，我们往往因不知对方的性格特点而使沟通变得困难。但同时，也会为不知如何判断他人的性格而疑惑。所以，学会观察他人的性格特点在沟通中尤为必要。
人们常说：细微之处见真情。通过人一些细微的动作或表情，也就是时下流行的“微表情”，能在一定程度上辨别他人的性格特点。譬如，两人在交谈时，其中一人频频看手表，或是脚尖朝外，表明他无心继续交谈下去，而想离开。
根据DISC理论，通过日常一些行为也能分别判断出不同的性格特点。如握手，D与别人握手时会表现得比较有力，I则是热情，不但紧握对方的手，还会拥抱对方。S不会主动抓住对方的手，而且只是轻握就会放手。C是四个特性中最不愿与他人有肢体接触的人。
通过这些方法，或多或少可以判断出他人的性格特点。因此，托马斯国际认为，在与他人交流时，“施人以其所欲”可实现因人而异的有效沟通。职场中，不同性格的员工都有其最喜欢、最能适应的领导风格；不同领导也有其最喜欢、最
能适应的员工个性。故彼此之间若能投其所好，便能创造良好的工作氛围。
若组织中拥有D性格的员工，若其为领导，D的强势往往要求下属“服从”，且不是绝对的“服从”。因为D看重结果，看重下属是否“能”，即“首先你要‘能’，其次是要有人说你‘能’，再次是说你‘能’的人也要‘能’”。所以，与这样的领导沟通，下属应展现自己的实力，适当让他做决定，以能更快达成一致意见。若发生冲突，阐述重点、抛弃赘述，迅速阐明自己的关键才能达到沟通的目的。若其为普通员工，D在组织中的表现往往更像一位领导，他关注事情多于关注他人的感受。因此，与之沟通时，需要管理者欣赏他的才干，支持他的工作。
总之，与D交流，切记不要抱有敌对情绪，也忌讳拐弯抹角，还要求耐心聆听。否则，只会无端激起其好斗一面，以至使他忘记目标，也要争个输赢。
若在组织中与I性格的人交流，他的热情很容易吸引他人，但同时他希望他的热情能换来对方的热情反馈，如赞美。因为他害怕他人的否定和打击，担心被忽略。所以，沟通时适时赞美、认真聆听，甚至与之交换一些私人信息，都可快速建立彼此的信任。不过，由于I性格的人经常容易跑题，要适时将他引回主题，忽略他所讲的细节，善于抓住重点。
具有S特质的人在组织中，很难让人从他温和的表情、较少的肢体语言等方面，看出其意愿或情绪。故与他的交流时，需要明确告诉他公司决策，适当让他做一些决定，不能给其太多选择。此外，关注他的爱好和家人，以及足够的耐心都可让他慢慢释放自己的信任。
最后是组织中具有C性格的人。他完全不与人进行眼神或肢体上的交流，不会表扬和赞美他人。只有当他人提到数据、规章或是一些细节时，才会表现出兴趣。要说服这样的人，高压、职位或者人际关系都不起作用。只有向他呈现完整、准确的数据或更多细节，才能让他进入你的规则和逻辑，被你说服。因此，与之沟通切忌有太多身体接触，少谈及其个人问题，更不要闲聊，用数据说话是最合适不过的。
实际上，“施人以其所欲”，可以解开沟通的密码，还能激发不同性格的人的潜力，让其充分发挥优势。
如对D性格的人而言，最能激励他的是挑战、权力和结果，适当授权以及提供一定的展示空间可激发其工作热情。当然，适当的约束也必不可少。对于I性格的人则需要给予公开支持与朋友式认可，但时间限制和目标主题的引导是达成效果的保障。S则需要随和、无拘无束、和蔼可亲的工作氛围，并保持团队文化的一致性。而对于C性格的人，激励的最好方式是从一开始就告诉他组织的清晰目标、规章制度等，让他了解可获得的支持力量。同时，引导他跳出细节，从全局考虑问题，否则，他将无所适从。
实际上，在与不同性格的人交流时，要实现高效沟通，最重要的并非其优势或是局限性，而是将其优势、所在行业及所处的位置，与对他的沟通方式更好地结合在一起，做到“施人以其所欲”。
（本文根据中国人才热线HR名家讲坛演讲嘉宾黄莉女士的演讲内容整理而成）
并购中的人力资源整合
据2011年3月28日《上海证券报》报道：随着全球经济复苏趋势不断增强，中国并购市场也日趋活跃，特别是国内企业整合的意愿大幅上升。汤森路透的最新统计显示：今年第一季度，中国企业的总并购金额排名全球第三，仅次于美国和英国。报告显示，第一季度截至目前，中国的并购交易已超过同期的历史最高水平，并购总金额达422亿美元，交易宗数达到769宗。在国内企业之间进行的并购活动总计159亿美元，占中国总并购交易金额的38%和并购总数量的67%。从亚洲来看，中国第一季度的总并购金额占亚太地区的33%，高于去年的28%。中国并购总金额占全球的份额为6%，仅次于美国市场的58%和英国市场的13%。
正如美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖的获得者施蒂格勒所说：“纵观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过资本并购重组收购等资本运作手段而发展起来的。”然而，美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明：只有约35%的兼并和收购能达到预定目标，其中人力资源因素是企业并购能否成功的关键因素之一。因此，对并购热潮中的中国企业来说，需要面对这样一个事实：全球60%-70%的合并案例是失败的。尽管中国企业的大多数并购案才刚刚发生，但相对于经验丰富的欧美日企业，长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面
可能要做更多准备工作。
整合评估
人力资源整合（HRI），是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，使人力资源的使用达到最优配置，进而提高组织绩效。一般情况下，企业通过并购实现了短时期内资产规模、员工数量等方面的超常规发展，但能否通过并购提高公司的整体效率和核心竞争力，使并购获得最终成功，在很大程度上有赖于人力资源整合的政策及其执行的效果。
企业并购的一大目的就是要得到目标企业的关键人力资源。因此，企业并购过程中，一个重要的事项是将企业中的人员进行有效整合，实现核心人力资源的“协同效应”，从整体上实现核心竞争力的提升。因此，并购前必须对并购对象企业人力资源状况进行深入调查，仔细分析对象企业的历史、文化、价值观。只有在分析认定对象企业与本企业文化价值融合不存在冲突的前提下，才能做出是否进行并购的决定。如果缺乏这一分析，就有可能因企业突然并购使一些关键员工出现动荡而离职的可能。最大限度留下那些稀缺、不可替代的核心人才，是并购过程中HR的首要战略。
在企业并购中，为产生规模经济和协同效应，经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠而需要进行整合的情况。因此，这就涉及企业组织机构的重新设计或调整，以及组织文化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购策略性目标及竞争优势，确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关键岗位，检视企业整体组织机构，最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。
几年前，一家美国化妆品公司收购一家中国本土企业，包括厂房及销售渠道。人力资源部随之介入，提出文化整合计划并提供领导力发展计划；提出员工培训和沟通计划；设计新的激励和员工福利计划；明确并建立员工保留计划。通过这些整合计划，收购后的12个月内扭亏为盈，并被一家主流咨询机构评为中国最佳雇主之一。
重视调查工作
通常并购是由企业最高领导层直接操作的，并由其战略、财务、法律等部门具体负责前期实施，人力资源部门作为传统意义上的辅助部门，很多时候并没有什么话语权。
实际上，人力资源的尽职调查是并购整合工作中非常重要的一环。以深圳某外资企业为例，该公司与一家国内公司设立合资公司，人力资源并没有在尽职调查阶段介入。合资公司成立后人力资源主管才发现最为关键的高管任命和待遇问题并没有在技术上得到圆满的处理。这使得后期人力资源管理问题变得非常复杂，提高了人力资源的管理成本。这类情况在国内企业屡见不鲜，生米已经煮成熟饭时再想到人力资源，人力资源在这个时候就成了后来并购失败的替罪羊。因此，人力资源一定要适时提醒高管在并购整合初期就要介入参与，特别是尽职调查。
人力资源尽职调查是对企业人力资源管理的系统分析和评估，包括对人力资源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源成本、企业文化、人力资源管理中已有的和潜在的风险等的分析
在对目标企业进行人力资源尽职调查中，调查范围要全面，做全面的信息整合分析，特别是尽职调查报告分析必须透彻。人力资源尽职调查要贯穿企业并购全部过程，具体可以分为并购提交意向阶段、交易前阶段、达成交易阶段和交易后阶段。
人力资源尽职调查的主要方法有调查清单法、实地访谈法、问卷调查法。不论是哪种尽职调查的方法，人力资源管理人员都要明确哪些是HR必须做的，哪些是不要做的事情。详情如下表所示：
关键人才的去留
人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争力，因此，对优秀或关键人才的稳定和保留就显得至关重要。国外的研究表明，有约50%的被并购公司核心人员会在一年内自愿离开，另外25%的核心人才会在三年内离开。
因此重视关键人才的去留，是人力资源成功整合的一个重要环节。并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐慌。
联想并购IBM PC业务部门，最希望得到的是IBM PC业务部门有经验的人，尤其是销售第一线的优秀人才。因此，联想不仅把关于IBM 员工的专项条款写进并购合同，而且还公开宣布IBM员工的薪酬三年不变，表明在短期内联想允许两种薪酬制度并存。“一企两薪”制度的实施，为联想保留了大部分人才，并购后IBM 的员工流失率低于2%，堪称人力资源整合成功的典范。
一般来说，并购过程中留住关键人才的关键行动步骤包括下述七项：
1.确定高管团队，明确职责和胜任力；
2.明确其他关键雇员；
3.评估高管团队和关键雇员的离职风险；
4.审阅现有的激励计划、优秀员工奖励计划，考虑向新计划的整合/滚动；
5.确认留住人才所必需的计划，最小化对其的中断；
6.建立新的人员策略以及框架结构，标杆职位和责任，以及竞争力要求；
7.明确员工考核及选拔的程度和时间，最小化不确定性。
综上所述，企业并购中的人力资源整合应与并购同步进行，贯穿整个并购活动过程之中。从并购计划到最终的并购完成，人力资源整合都应是企业要考虑的最重要问题，而在这个过程中，重视人力资源尽职调查及关键人才的去留，则是人力资源整合是否成功的关键。
副栏
并购中的五个关键HR问题及关键处理步骤：
并购中各层级对人力资源部的期望
抓住高层次核心人才的深层次需求
众所周知，现代企业竞争核心在人才的竞争上，人力资源的优劣决定一个企业成败。管理学上有一个非常著名的二八原则，即企业80%的效益是由20%最核心的员工创造，因此人才的竞争关键在于核心员工。核心员工的去留以及吸纳，对企业具有举足轻重的作用。
从案例中看，蔷薇电机公司能否成功招聘到优质电路设计工程师以及优秀的产品外观设计师，将在一定程度上决定蔷薇电机公司能否顺利成为DCC公司的在华供货商，以及实现从二三流企业蜕变为一流企业的华丽转变。
实际上，在市场经济激烈竞争的今天，不仅是蔷薇电机公司会遭遇到案例中出现的问题，其他企业也会遭遇同样的问题：吸引核心员工加盟成为所有企业迫切需要研究、探讨的问题。其实，吸引核心员工，关键在于把握住核心员工深层次的需求，并据此构建相应的企业管理机制。案例中王德茂招募张汇华、李晓诚失败，根本原因就在于忽略了高层次核心人才的深层次需求。
高层次核心人才的深层次需求
伴随着中国社会整体富裕程度的增加，薪酬已经不再是吸引人才的唯一关键因素，尤其是对高层次核心人才，薪酬对其职业选择的影响力有限。针对目前中国人才的生存环境，结合管理学中的需求理论，可以从工作、职业以及社会三个角度来分析高层次人才的需求。
工作角度，高层次人才看重的是工作自主性、工作技术条件、工作团队等方面，其工作满意度大多来自于工作中的自我实现以及完成工作任务之后获得的满足感；职业角度，高层次人才看重的是工作经历、工作技能和相应专业知识的积累以及个体在职业中获得的成长；社会角度，高层次人才看重的是与自身专业度相匹配的社会地位、生活品质以及工作与家庭生活的平衡，社会对其专业度、身份的认可度，以及高层次人才同家人的生活质量与期望值匹配。
案例中，王德茂对高层次人才张汇华和李晓诚的招募失败，根本原因就在于未能把握张汇华和李晓诚的深层次需求。王德茂给张汇华开出三倍年薪，却依旧无法顺利招揽，原因在于张汇华生活在内地城市，虽然收入远远低于王德茂开出的水平，但是相对而言生活成本也低。张汇华在内地的收入，可以确保他在该城市的生活质量，并据此获得社会认可和尊重，但是来到深圳，收入虽然增加三倍，但依旧无法确保他获得内地同等的社会地位和生活质量，因此他拒绝王德茂的招揽完全是在情理之中。而李晓诚与张汇华不同，李晓诚不愿意加盟蔷薇电机公司，更多原因是因为工作方面的深层次需求未被满足。蔷薇电机公司虽然已经获得了DCC公司的巨额订单，但目前在行业内依旧只是二三流的企业，李晓诚在加盟之前，必然会考虑到自己在蔷薇电机公司所能获得的职业成长空间，同时蔷薇电机公司设计机构缺乏与李晓诚水平相当的设计人员，李晓诚出于职业发展方面的考虑，拒绝王德茂递上的橄榄枝也情有可原。
如何吸引高层次核心人才
高层次核心员工与一般员工在深层次的需求上略有不同，因此依据马斯洛的需求层次理论或赫茨伯格的双因素理论来吸引高层次核心人才并不能直接奏效。当然，高层次核心人才的吸引，也不可能脱离企业制度的本身去进行，一般情况而言，高层次核心人才的吸引与保留，待遇是基础，机制和工作环境是前提，工作发展前景以及感性管理是关键。
一、合理的薪酬待遇是吸引和保留高层次核心人才的基础。
物质是人赖以生存的基础，无论是普通员工，还是高层次核心人才，吸引与保留都是建立在满足他们最基本的物质生活的基础上。按照管理学中的二八原则，高层次核心人才数量虽然不多，但是却可以为企业创造高达80%的利润，因此企业不能在薪酬待遇上对高层次核心人才太过吝啬。
除了开出不低于高层次核心人才在人才市场中获得的标准工资之外，企业还可以提高其经济性福利和非经济性福利，并可以根据高层次核心人才对企业贡献的大小，专门设置针对其贡献的奖金制度。需要注意的是，高层次核心人才一般不存在生存的威胁，因此他们更关注自身和家庭的生活质量，企业要吸引和保留高层次核心人才，开出的薪酬水平必须结合企业所在的生活成本，以确保高层次核心人才可以获得理想中的生活质量。如案例中，王德茂如果不是仅仅开出张汇华三倍的薪水，而是结合深圳本地的生活成本，再比较张汇华所在城市的生活成本，通过加权计算给张汇华开出合理的薪酬水平，张汇华也许会加盟蔷薇电机公司。
二、良好的用人机制和工作环境是吸引和保留高层次核心人才的前提。
良好的用人机制和工作环境是是吸引高层次核心人才的前提，唯有如此才能将高层次核心人才的作用发挥到极限。与此相反，缺乏合理的用人机制和工作环境，那么即或是成功招募到高层次核心人才，但是不良的机制和工作环境导致高层次核心人才英雄无用武之地，埋没了其才能，最终高层次核心人才会无奈地选择离开。
实际上，高层次核心人才关注的良好的用人机制和工作环境实际上很简单，即他们有可以发挥自身才能的平台，可以通过这个平台实现自己的职业理想，并学习新的知识，确保自身在职业生涯道路上个体核心竞争力不断提升。这就要求企业拥有完善的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制，并在管理过程中体现公开、公平、公正原则。在工作环境方面，企业一方面要构建适合创新的硬件办公环境，另一方面要关注团队成员等软件办公环境的改善。案例中，如果蔷薇电机公司具备适合高层次电路设计师和产品外观设计师工作和成长的软件团队成员的软件办公环境，相信李晓诚会履行他的诺言，立即加盟蔷薇电机公司。
三、直观的工作发展前景以及感性管理是吸引和保留高层次核心人才的关键。
高层次核心人才在个人职业上追求成功的需求较普通员工更加迫切，因此企业用事业来吸引和保留高层次核心人才是一个关键的因素。所谓事业，简单来说，就是企业给高层次核心人才提供的职业成长通道，属于员工职业生涯规划中的一个内容。之所以同普通员工的职业生涯规划或者职业成长通道区分开外，关键在于高层次核心人才对职业成长的需求更
加迫切，同时其对于公司的影响力更大，因此必须给予高层次核心人才直观、明确的工作发展前景，让高层次核心人才在可以触摸的希望下工作。
另外，高层次核心人才因为自身的价值以及对企业的重要性，因此更加注重自我工作体验，比较反感程式化的管理以及死板的制度。为了确保企业对高层次核心人才的吸引力以及保留企业现有的高层次核心人才，企业应该对感性管理更加倚重，通过感情维系高层次核心人才的忠诚度与贡献度。俗话说“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”，当企业的感性管理落到了实处，在企业内部构建了家庭的氛围，作为企业一员的高层次核心人才，必然会为企业奉献自身的才智，并乐意同企业共甘苦、同患难。
案例中，假如王德茂在招募高端的电路设计师和产品外观设计师时，除了谈薪酬待遇之外，多花一点心思向目标人才描绘其加盟蔷薇电机公司之后直观的职业发展前景，并在细节上给予家庭式的关怀，也许招募成功率会提升不少。若能在高端的电路设计师和产品外观设计师招募回来之后，一方面通过公正、公平、公开原则确保他们才尽其用，另一方面在细节上给予这些人才感性的关心，想必为了完成订单，高端人才招募方面王德茂总监就不会再头痛了。
高层次核心人才是企业发展不可缺少的重要资源和中流砥柱，是企业立业和发展之本。企业只有从待遇、机制以及事业等方面付出真诚，才有可能吸引和保留高层次核心人才，为企业的发展贡献才智。
案例中，蔷薇电机公司只是行业内二三流的企业，虽然获得了DCC公司的大额订单，迎来了高速发展甚至摇身一变成为行业一流企业的契机，但是在吸引和保留高层次核心人才方面却依旧存在一定的困难，如非一流企业难以对高层次核心人才形成聚集效应、高速发展企业的管理制度并不完善、发展中企业很难将在人力成本上投入过多等。因此，蔷薇电机公司应当以更加真诚的态度，更加感性的细节，以更低的姿态去招募创业的高层次核心人才，唯有以诚相对才有可能打出蔷薇电机公司的名声，吸引更多人才加盟。
构建最合适的职业发展规划
在很多人力资源从业者看来，职业发展规划属于员工的个人行为，企业充其量只是为其提供足够的上升空间与一定的规划指导。实际上这是一个误区，在职业发展规划中，员工确实要承担主要的责任，但企业以及企业人力资源管理机构也应该承担相应的责任。
从定义上来看，职业发展规划是指组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。其实质是一个计划、一个方案或一个过程，使得员工有机会评估自身技能、性格、潜力和结合自身爱好的发展方向，从而为个人事业目标推进拟定具体步骤。
问题在于，大多数员工个体，可能由于专业背景不同、缺乏科学合理的工具以及信息的不对称，往往很难对自身的意愿以及企业能够提供的通道做出很好的结合，因此需要人力资源从业人员予以专业指导。
简单地说，个人职业发展规划过程中，员工是需方、企业是供方，而人力资源从业者则属于重要的联系人。目前，优秀企业的人力资源管理机构或部门也会在一定程度上给予员工职业发展规划指导，形式有顾问式辅导、正式座谈和研讨、性格特质测评技术运用和诊断、心理测量仪器配合等。
从职业发展规划的特点来看，人力资源从业者应当协助员工保障职业发展规划是有计划的且经过了员工个体深思熟虑、是渐进式且按部就班、是积极进取向上或向专业化发展、是协调且与企业发展互惠、是动态且可调整，如果不能保证以上几点，那么将意味着在员工个体职业发展规划的实务中，人力资源从业者存在失职行为。
为确保以上目的实现，人力资源从业者在协助员工制定个体职业发展规划时，应该考虑到企业规划的年度计划、战略；企业内部员工是数量和质量；体会企业决策层的观念和决心，预测企业可以为员工发展提供的层级数量以及层级厚度；深入了解员工的个性特点，以及个体对职业前景的展望；最后还必须了解企业可以为员工实现职业发展规划提供的经济支持或者说是企业可以承担的成本。
因此，在员工职业发展规划的过程中，并不是人力资源从业人员或者员工自身或者企业提供良好的组织机构就可以解决的，而需要员工自身、人力资源从业者和企业三方合力。一个积极有效的职业发展规划的制订，应该遵从以下步骤来处理。
首先，企业提出自身发展的方向和策略，人力资源从业者根据企业发展和策略，结合员工的个体愿望，初步提出职业发
展规划的愿景。其次，人力资源从业者依照企业年度计划，勾画出不同年度的组织结构图；继而根据不同的组织结构图对主要工作岗位进行工作分析，提出各岗位的工作概述；最后根据工作概述提出安排负责人的建议，并做出人员安置决策，包括人员去留、升降、引进、调动和培训等。再次，个人向人力资源从业者提交自身完备的人力资源资料，包括个人基本资料，如年龄、婚姻等；学术资料，如单位、训练资料等；经验资料，如工作经验和在本企业的工作经验等；薪金资料，如过往加薪、奖金等；升迁、轮调资料；以及个人职业理想描述资料等。最后，人力资源从业者综合前三个步骤得出的结论，构建员工评价与培训体系，从制度和政策方面确保员工的职业发展依照制订的职业发展规划发展。
当然，企业的发展战略会根据环境的变化而调整，个体的兴趣爱好以及职业理想也会因为年龄、知识、生活环境的变化而变化，因此职业发展规划必须具备一定的弹性和可调整性，不能一成不变，否则不符合事物发展的规律，注定无效。实际的职业发展规划中，经常存在由于某个层次的发展通道并不顺畅，从而导致整个职业发展规划无法顺利按照计划发展，继而导致优质员工被迫离职或者工作积极性不高等负面影响。需要注意的是，职业发展规划并不等同于职业生涯规划，比较而言，职业发展规划更倾向于员工为未来职业发展的知识和技能的储备。因此，当员工个人职业发展规划在某个环节遇到阻力时，可以通过以下途径予以临行解决。
1、工种交换和多工种训练。工种交换的目的是使员工学到更多经验，一般都是同级交换，不一定是长期交换，可在休假中交换。多工种训练是让员工学习各种不同技术，确保员工有更多的发展机会。这种途径通常在员工职业发展规划中，晋升通道可能存在长期受阻时使用。
2、兼职培养。兼职培养是让员工在现有岗位上同时负责上一级的某些工作职责。这一途径，通常是由于员工职业发展规划临时受阻，同时企业决策层有意让该员工承担高出职业发展规划的职责时使用。
3、教练制。教练制即由上一级经理负责教练下一级员工。在教练过程中，经理应让下级主动负责，不应限制太多。这一途径经常用在员工即将按照职业发展规划晋升上一层级，由经理直接一对一负责职业技能与知识的储备，相当于实战演练，便于员工按照职业发展规划晋升拥有更高的成功率。
4、离职学习。离职学习室让员工解除日常工作压力去学习新的知识和技能。这一途径往往用在企业遭遇到较大的环境变化，员工原有的职业发展规划通道完全失效，甚至找不到相近的通道时使用，以便于将员工的职业发展通道平行移动时员工不至于手足无措。
无论职业发展规划设置了多少途径规避风险，切实可行且有效的个人职业发展规划必须建立在充分考虑员工的动机、能力和兴趣的基础上，并紧密结合企业发展的中长期规划，在对员工的个人能力、职业兴趣以及现有的成绩做出充分肯定评价，然后企业、人力资源从业者和员工三方协力制订。
莫让“裸辞”成为常态
时值开年，招聘市场即将迎来“金三银四”的黄金期。与此同时，企业也将面临员工离职率上升的挑战。企业该如何防止员工跳槽或裸辞以留住优秀员工？如何找到员工离职原因，不被“裸辞”，将成为企业亟需解决的难题。
典型案例一
工作性质造就“裸辞”一族
在“裸辞”还没入选2010年十大职场热词前，在一家报社做记者的小李早已经先后当了5次“裸辞族”。从中学老师到报社记者，2003年毕业的小李8年里换了5份工作。谈及每次迫不得已的“裸辞”之举，小李的解释透着无奈：“工作性质和性格特点决定了我只能先辞职，再去找工作。我曾在一家美术杂志当过编辑，因为编辑不多，采访、校对等工作繁忙，加班加点很平常，根本没有时间去关注招聘信息，更谈不上请假面试。如果不裸辞，下一份工作只能可望而不可及。”小李表示，如果自己一直在这种行业工作，她的无奈也许还将继续。
典型案例二
重压之下的“裸辞”一族
Landray刚刚结束裸辞在家的休闲日子，现在是一家小型IT公司的程序员。在此之前，他刚从一家规模较大、生产LED 产品的公司辞职，在家休息了一个月。其实，辞职前他是这家公司很优秀的项目销售，拿着不菲的高薪。决定裸辞，Landray 并不后悔：“做销售太累了，尤其工程项目类的销售压力更大。几乎每个周末我的电话都在不停地响，每个月的业绩任
务压力几乎让人窒息。尽管薪酬回报高，可我越来越发现属于我的私人时间实在太少，如果不辞职休息下，真不知道我会成为什么样子。”虽然目前工作的待遇不如以前，但Landray对未来很有自信：至少下一次我也许不再需要“裸辞”了。典型案例三
为了考研梦想，加入“裸辞”大军
“我的辞职酝酿了很久，也下了很大的决心。因为考研继续深造一直是我的梦想。”2010年底毫不犹豫辞去杂志社编辑主任的小邓，无不让身边的朋友敬佩。2007年毕业的小邓在进入一家体育杂志后从未换过工作，凭借自己的文笔和努力，一路从编辑升为编辑主任，且深受领导的信任。但由于需要负担弟弟学费而未能实现毕业就考研的他，在弟弟毕业后，得到女友的支持，婉拒领导的挽留，义无反顾辞职在家准备考研。不过，小邓还是有点担心：若是考研失败，自己还能找到如以前那般合意的工作吗？还能回到工作状态吗？
典型案例四
与领导不合，冲动“裸辞”
裸辞对于毕业两年、从上一家公司“净身出户”的80后Jessie而言，多少带有点冲动和电视剧色彩。新闻专业出身的Jessie 毕业后，经过一番厮杀进入一家知名的广告公司做策划。虽然80后的激进作风在Jessie的身上一览无遗，但依靠初生牛犊不怕虎的冲劲和创意，赢得了部门经理的器重与同行客户的认可。“如果不出意外，我会按照自己的目标继续在这家公司做策划。”但是，这个计划很快被一个意外打破。由于部门经理怀孕休假，公司派来一位临时部门经理代管部门工作。而Jessie原来受上司欣赏的“激进”和“创新”，却被临时经理批评为“草率”、“口无遮拦”。几个回合下来，两人积怨暗涌，最后爆发在一次策划选题讨论会上，经理对Jessie提出的创意连番否决。忍无可忍的Jessie上演了经典桥段：冲出会议室，迅速打出一封辞职信，直接扔到经理的桌上，收拾东西头也不回的离开了办公室，之后两天关机在家呼呼大睡。提及那次的冲动，Jessie言语中带着后悔：“当时什么也没想，就觉得不想在这样的领导手下干活，没想到对我后来找工作产生了很大的影响。而我也不想在这一行继续下去，即使有公司邀请，我也拒绝了。但转行并不容易，到现在还没有找到满意的工作。”
纵观以上四个案例，不难发现选择裸辞者是出于工作性质、工作压力、人生理想以及工作中人际关系等原因，且都为企业较优秀的员工。裸辞作为企业员工招聘管理中的一种新型离职行为，或多或少反映了出包括员工“预跳”等现代企业员工离职原因的诸多表现。因此，面对这种新型离职行为，企业该采取何种方式留住类似裸辞这样的离职者呢？而员工又该如何正确对待此种行为呢？且看业内专家是如何看待这些问题的。
案例分析
著名人力资源管理专家张晓彤
案例一中小李无奈的“裸辞”是四个案例中最可以理解一个。同时，如果小李确实对目前所从事的工作感兴趣，那么其应聘的范围相应比较小，可以在工作之余、休息之余关注招聘信息，在安排面试时间时，也可跟对方公司明示自己的职业特点，相信可以获得招聘方的理解。但换个角度而言，若目前小李所就职的行业只是其“实验”中的一个，还未定性，下一个工作可能与自己的兴趣不符甚至完全相左，那么，小李需要做的是“裸辞”在家，好好研究自己、研究工作，才有可能解决“无奈之举”。
在日常积累的心理解压技巧和外界的支持已经不足以支持工作中的重大压力时，裸辞自然而然地成为了暂时躲避的行为。其实每一份工作都会存在压力，有时压力是创造高绩效的动力。案例二中的Landray，如果有家有室或刚生完孩子，那么工作时间长、私人时间不够的裸辞理由是可以获得支持的。其实，针对此种裸辞，需要职场人在辞职前先冷静分析自己到底看重的是什么，小到求职动机，大到人生价值观。例如有人追求的是“生活工作平衡”，如果其所处的状态如案例中的Landray，裸辞的可能性就会极大。但如果其家庭急需用钱，高收入对他来说至关重要的话，裸辞则不是很明智的选择。总而言之，辞职并不简单，需要经过仔细衡量利弊。
小邓的例子其实是属于左右手掂量一下哪个更“合算”的问题。可以做个SWOT分析，考研和继续工作各自有什么风险和机会。对他来言，考研已不仅仅是为了一个证书，而是圆自己未圆的梦。于是考研就多了“重大意义”，不裸辞全力以赴的话，可能会为自己留下遗憾。但不排除另外一种请况：如果因为“家长让考”、“别人都考”、“听说考研后更好找工作”等外界因素而考的话，破釜沉舟辞职考研并非最佳选择。他可采取对领导告知实情，争取弹性工作一段时间、减薪减工时等方式，来处理考研与工作之间的问题。