案例名称：宝洁并购吉列案例分析
案例类型：案例三
团队名称： xxxxxx
团队成员：陈留欢、柴曼曼、冯湉湉、安燕飞、刘进财联系方式： 153********
目录
一、并购背景介绍 (3)
二、宝洁并购吉列的动因分析 (3)
1宏观经济背景 (4)
2优势互补，节约成本 (4)
3扩大市场份额，获取战略机会 (4)
4发挥协同效应，获得规模效益 (5)
5提高管理效率 (5)
6并购降低进入剃须行业的障碍 (5)
7并购给双方股东和管理层带来利益 (5)
三、站在宝洁的角度看并购后遇到的挑战 (6)
1并购后的品牌稀释现象 (6)
2 资金压力加大 (6)
3文化差异带来的摩擦 (7)
4人员整合的难题 (7)
5销售渠道之间的矛盾 (8)
6竞争对手的反击 (9)
四、解决方案 (9)
1品牌的整合 (9)
2企业文化的整合 (10)
3人力资源的整合 (10)
4销售渠道的整合 (10)
五、总结 (11)
引言
2004年以来，世界经济出现了强劲复苏的局势，要获得快速增长的欲望使企业的掌舵人青睐于并购方式。在并购热潮中，国际日化品牌大头宝洁照例不甘示弱，挺身加入了这股并购热浪中。2005年宝洁以570亿美元并购了全球最大的手动剃须刀企业——吉列，并购后宝洁获得了吉列旗下各种品牌产品和加工、技术以及设施在内的所有业务，合并后的宝洁将取代联合利华，成为全球日用消费品业的老大。吉列也在合并后获得顺利进入宝洁原有市场，股票上升幅度达18%。这一合并在给双方带来发展机遇的同时也遇到了不少另管理人员棘手的问题，面对宝洁和吉列各方面的差异，管理层会在销售渠道、营销方式、人事整合等方面遇到挑战，如何正确地应对这些挑战将是合并成功与否的关键。
一、并购背景介绍
2005年，全球最大的日化用品公司宝洁（P&G），经过多轮谈判，以570亿美元并购了吉列公司（Gillette）――全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。
宝洁拥有16个10亿美元以上品牌，吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购，是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。
除了著名的锋速、威锋（主要供应中国市场）、超蓝等剃须用品外，吉列旗下还拥有Oral－B牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀等产品。虽然吉列规模远小于宝洁公司，但是它丰厚的利润和快速增长的产品线使之成为热门的并购目标。通过此次并购，吉列也期望宝洁的巨大海外市场和销售运作渠道，会帮助它在包括中国和东欧等发展迅猛的市场上获得突破。
二、宝洁并购吉列的动因分析
宝洁作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。宝洁并购吉列作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机以及源于竞争压力等因素，宝洁对吉列的并购作为其发展的内在动力和外在压力的表现形式，可以从以下几个方面分析：
1宏观经济背景
2004年以来，世界经济出现了强劲复苏的局面，经济出现繁荣景象，这为并购活动的开展奠定了坚实的经济基础与市场环境。加上股价的持续上涨，提升了企业本身市价，美国企业从冬眠中苏醒，掀起了一轮汹涌的并购热潮。正是在这样一个经济环境推动了宝洁与吉列的合并。
2优势互补，节约成本
宝洁的并购之路中，并购动因动之一就是向同领域或相关领域的市场展开扩张，并主要以横向并购为主。这不但是强强联手的结果，同样是优势互补的结果。宝洁的强项在于女用护发和护肤产品，而吉列的优势则在男用护理产品。两家公司拥有相似的文化，在品牌、创新、规模和销售等方面可以实行优势互补。而且，据宝洁估计，与吉列的合并带来的规模效益和内部重组，能让公司节省约150亿美元的成本，因此这是一项门当户对的交易。
3扩大市场份额，获取战略机会
宝洁并购吉列可以直接获得吉列正在经营的发展研究部门，获得时间优势，带来营业额和市场份额的增加，提高其在全球化企业中的地位和话语权增强在行业中的地位，获取战略发展机会。
4发挥协同效应，获得规模效益
宝洁并购吉列后的总体效益会超过并购前宝洁和吉列两个单独的企业效益之和，带来了企业生产经营效率的提高，即是1+1>2的效应。并购后宝洁和吉列可以互相补充，共同分摊管理费用，使单位产品的管理费用减少，集中人力、物力、财力，致力于新技术新产品的开发，使合并后的宝洁规模效益增加。
5提高管理效率
并购后吉列董事长任宝洁公司副董事长，并对企业高层进行裁员，能够优化人员结构，统一领导，提高决策效率，更好的抓住时机。同时，宝洁和吉列都属于日用品行业，并购后有相同的消费群体，便于生产、销售与管理，从而提高管理效率。
6并购降低进入剃须行业的障碍
宝洁和吉列合并后可以使双方进入对方市场的障碍减少，宝洁能够利用吉列的资源、人员、目标市场而顺利进驻剃须刀行业，降低经营风险。
7并购给双方股东和管理层带来利益
股东的利益取向会在并购过程中起到很大的影响作用。在宝洁和吉列的并购后，双方的股东将成为最大的受益者，他们不仅可以从股价的上涨中受益，而且可以通过并购获取高额的补偿金，正是这种利
益驱使双方的决策层推动并购的进行。
三、站在宝洁的角度看并购后遇到的挑战
1并购后的品牌稀释现象
宝洁在收购了吉列这一强势品牌后，从特定的女士日用品市场踏足男士剃须业务方向，使宝洁的品牌内涵更加丰富，摆脱日化产品制造商这一单一形象，品牌延伸在给宝洁带来利润的同时，也带来了挑战，宝洁可能会面临品牌稀释带来的一系列问题。
由于宝洁和吉列在产品品牌、形象利益、功能价位等方面存在差异，这两个截然不同的品牌会带来补充性的竞争，进而导致宝洁原有产品的品牌稀释。具体表现为宝洁品牌的核心价值下降，个性化特点减弱，消费者不在像以前一样对宝洁品牌有一个清晰明确的认识，对宝洁品牌的信任度也会随之下降。
2 资金压力加大
一般而言，企业是不可能完全通过自我资本来完成一项大型的企业并购活动的，不少企业通过借款、杠杆收购来完成并购工作，这无疑会使企业背上沉重的财务负担。
宝洁以约570亿美元的代价100%收购吉列，这一的收购金额无疑是宝洁一项巨额的出资，并购后的换股方式也会在稀释效应的作用的使得宝洁的股价下跌，这些情况在一定程度上加大了宝洁的财务压力。由于宝洁和吉列分别着重于不同的细分领域，并购后宝洁需要在
品牌宣传、人员重置、经销商选择等方面增加投资成本，资金的分散和转移使宝洁不能合理科学地分配资金的投资方向，不但没有很好地经营吉列产品，也会影响到宝洁对原有产品的集中化经营，出现宝洁和吉列两者不能兼顾的难题。
3文化差异带来的摩擦
一个企业的文化体现在其价值体系、信仰、准则、理想等形式中，它可以激发人们，使之成为效率和效益的不竭的价值源泉。宝洁文化强调社会责任感，吉列的创新文化则注重同国内技术创新成为最具竞争力的企业，合并之后会因为这种文化的差异而使管理遇到棘手的挑战问题。具体表现为，若宝洁与吉列之间的文化兼容性差，可能会使吉列原有的成员压力增大，工作消极，责任丧失，产生迷惘和绝望，导致优秀人才的流失，也会是留下来的员工工作效率下降。双方员工由于企业文化间的差异而产生隔阂，减弱宝洁的团队协作能力与向心力，使宝洁原有的和谐局面遭到破坏。
4人员整合的难题
在企业的并购中，人事整合通常是关系并购成败的关键因素之一，宝洁和吉列这两大巨头也不例外。合并后宝洁对相关部门进行了整合，将企业高层裁员4%。宝洁在进行裁员时可能由于种种误区造成裁员的不合理与不科学，例如，裁员时缺少系统评估和全面挽留其他管理人员和技术人员的计划，根据不科学的裁员标准或高层人员的
主观意志进行裁员，导致优秀的人员被裁掉，留下来的员工也感到寒心，员工们对宝洁的忠诚度下降，工作效益下降。另外，人事的变动也需要一段时间来完成，在宝洁还没有完成人事变动之前的一段时期内，宝洁也会面临管理不善、岗位空缺、组织运转不畅等让高层人员头疼的问题。
5销售渠道之间的矛盾
宝洁和吉列在销售渠道上存在明显的差异，宝洁现在运用的的是现代渠道模式，由经销商直控终端渠道，可以直达终端，由企业直接掌控。而吉列则是靠传统的五金批发渠道发家，靠五金批发渠道进行产品的大量走货，以量取胜。宝洁在并购了吉列之后，不可能在短期时间内就让吉列曾依赖近十年之久的所有五金批发渠道退出，宝洁经销商与吉列的原因模式的磨合需要较长的时日。并且宝洁、吉列两家公司的产品特性不同，双方对经销商选择的差异性很大。宝洁看重其经销商的资金、库存、物流等方面的实力，并注重经销商的血统，强调专营；而吉列强调经销商的业务能力，即经销商能将吉列产品与代理的其他品牌以“组合拳”的方式推入商场。在磨合期内，宝洁由于重视其队伍的血统性将用其原有的经销商取代吉列经销商，宝洁经销商不能很好地掌握吉列的渠道模式，对吉列产品的功能特点比较陌生，会导致吉列终端市场的价格、终端、客勤的混乱，不能达到预期的销售目标。
6竞争对手的反击
宝洁和吉列合并这一全球性的“豪门婚姻”，能使宝洁获得更大的话语权，提高其垄断地位。但也会使其他同行的企业倍感压力，为了自身的生存，这些企业或加快联合的步伐，共同抵制宝洁给他们带来的压力，争取生存空间。宝洁未来的竞争对手将会增加，竞争强度也会随之加大。
四、解决方案
1品牌的整合
在收购了吉列这一强势品牌之后，宝洁公司需要考虑的是，如何恰当地运作这些品牌，在确保新购入的品牌形象不被稀释的同时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，从而使宝洁的品牌内涵更丰富，摆脱日化产品制造商的单一形象。
一方面宝洁公司应采取集中化策略强化自己的优势产品，并加大对新产品的研发力度。还要加强品牌传播、品牌细分以及顾客忠诚度建设，防止品牌稀释给宝洁带来的威胁。另一方面宝洁可以大胆尝试将自己旗下的女性护理产品及日常洗化用品与吉列的男士护理产品组合成套装，这样既可以满足消费群体的需求，给顾客带来方便，也可以促进产品的销售。吉列和宝洁产品的有效结合也会使吉列产品更好的与宝洁这个有机体融合在一起，达到双赢状态，从而创造更大的价值。
2企业文化的整合
每个企业都有自己独特的文化，并购吉列之后，宝洁也需要考虑到二者文化差异的问题。对此，宝洁应当制定有效的文化整合计划，尊重吉列的业务行为，慎重对待吉列方面的管理者，可以借鉴成功的惠普和强生公司，制定一个过渡政策，建立协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步实现两者经营理念、管理方式、文化追求的融合。
3人力资源的整合
在企业的并购中，如果人事整合不力，不能妥善处理双方高管和员工的问题，并购后的一些优势将会在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对双方都是不利的。
宝洁在并购了吉列之后，应当与吉列原有的人员进行充分的沟通，了解员工的需要和想法，制定切实可行的稳定和激励人才的措施，在对人事进行整顿时，制定科学的人力资源取舍方案，留住优秀人才的同时，还要裁减冗员。只有这样，宝洁才能保持其原有的人才优势。4销售渠道的整合
宝洁应当清晰地认识到其与吉列在销售渠道上的差异，不能盲目地实行一刀切的政策，将吉列原有的渠道全盘否定，也不能将吉列原有的经销商全部换掉，这样显然是不科学的。宝洁在对吉列销售渠道和经销商整合管理的过程中，应当结合实际，顺应市场发展的需求，
适当保留吉列原有的销售人员与经销商，培训宝洁经销商经营吉列的能力和知识，顺利度过两者的磨合时期。
五、总结
宝洁并购吉列后，在扩大企业规模、增强实力、提高效率、获得发展机会的同时，也面临着各种各样的挑战，并购后宝洁能否实现期待的商业价值，关键在于合并后的整合是否成功。宝洁只有制定缜密可行的整合计划，在业务战略、企业文化、人力资源以及财务等方面进行合理的调整与管理，才能顺利完成合并后的整合问题，度过两个企业的磨合时期。总之，宝洁在正确处理了这些问题之后才能使宝洁和吉列完成合并后的优势互补，实现两者的共赢。