ERP实施项目中的风险管理
Henri Latvanen and Reetta Ruusunen
目录
1.简介 (2)
2.风险管理 (3)
2.1风险管理的社会技术模型 (4)
3.过程实施 (6)
3.1项目流程 (6)
3.2不同阶段的问题 (7)
3.2.1阶段1定义问题 (7)
3.2.2阶段2：识别目前状况 (8)
3.2.3阶段3：优化未来系统蓝图 (8)
3.2.4阶段4：建造和测试 (9)
3.2.5一般性问题 (9)
4.解决方案 (10)
4.1避免风险的实际策略 (10)
4.2 制作模型 (12)
5结论 (13)
6参考文献 (14)
7附录 (16)
1.简介
近年来，有可观数量的组织已经采用了资源管理计划系统。更多的组织正花费巨资来实施这些系统。这些组织希望通过功能和业务单元的整合及软件所蕴含的最佳实践来取得竞争优势。但是，报道出来的结果却是混乱的。
因为ERP是一个宽泛的技术，不同的厂商不同的用户对它都有不同的定义。Fred Ungerer是SAP美国负责工业过程解决方案的主管。他说，公司把ERP看成是整个企业从物流系统到财务系统的连接。它包括了销售，经过生产的订单流程以及资源计划。通过收集，整理，分析业务数据，公司可以改进他们的业务系统，组织结构，工作习惯和最根本的账本底线。但是ERP系统只是一种使ERP 过程高效率并有效发挥功能的机制。
ERP系统的益处包括了横跨企业的一整套交流工具，并且整个公司都用同一套数字的工具。它益处的范围取决于它深入组织的程度和公司是否能够持续更新他们的系统。ERP通过建设像高级计划和客户关系管理这样的企业级的解决方案来为企业提供一个支柱，从而强化了公司能力。ERP同时也提供了数据的一致性和数据的全球化视角。
ERP系统必须能够被分块实施，并且它们一旦运行就需要具有灵活性，而不仅仅是在实施阶段。和工程及工厂应用软件的互操作性也是ERP系统发挥效用的关键。
ERP系统既可以设计成客户定制软件也可以购买现成的标准解决方案。客户定制软件的开发一般是昂贵的，并且经常遭到不确定性的麻烦，比如选择合适的开发工具，开发周期，和评估成本有关的困难。同样的，标准ERP系统比如SAP R/3，Oracle和PeopleSoft都有他们的缺点。巨大的存储需求，网络条件和高层培训都是经常被提及的ERP问题。和软件实施过程相关的流程再造的范围和客户化任务是导致ERP不满意的主要原因。有人曾经统计过客户花在ERP实施和相关服务上的费用是购买软件许可证的3到7倍。购买标准系统的人都必须认识到，因为标准系统是对每个人都是可用的，任何优势都必须来自于实施的质量。
但是，经验调查显示有一半到三分之二的信息系统项目失败了。大部分ERP 系统软件的安装在可衡量的财务收益上费用大于回报。美国曾有一个研究，研究
了营业额大于5亿美元并且投资于ERP项目的公司。只有10%的项目准时交货。55%的项目延时或超预算。35%被取消。那些延后和超预算的项目，平均比计划时间延迟230%，平均比初估预算误差178%。
中东欧的Deloitte 和Touche另一项的有关大型信息系统实施项目成功和失败原因的研究得到如下结果：
成功---目标完全实现----------------23%
失败---终端用户不愿意接受改变------26%
失败---没有熟练员工----------------22%
失败---预算------------------------35%
失败---公司的官僚作风--------------14%
失败---没有充分的培训--------------15%
失败---没有好的交流----------------17%
这一章节的目标是介绍ERP实施项目的风险，给经理们以如何处理风险的建议。我们相信这将帮助经理们完全理解风险的源头和它牵涉到的方面。
2.风险管理
古典决策理论中，风险的概念反映了可能结果的分布状态的变化，它们的喜好的变化，和它们的主观价值的变化（1965）。风险被用作项目中和不确定的可能结果相关的问题的同义词。风险管理被解释为控制环境并使事件按照计划的路径发展。经理们需要确定所有可能结果的概率，并能定量估计出选项的损益。然后，他们可以选择那些通向最佳预期值的途径。但是，理论界明白要想完全控制风险是永远不可能的。
经理和决策者们每天感知和处理风险。对他们来说，风险是导致项目延迟和失败的每一件事。他们的成功是在正确的时间表和预算内完成既定的目标。所以经理们需要一个工具来分析项目中的风险并有方法处理风险。
风险管理的概念允许我们检查项目经理们如何获得知识，决定他们寻求控制的环境。风险管理的战略提供给经理们以帮助。帮助他们拒绝糟糕的决定，感知他们的境遇，展现减少和避免风险的策略。这些理论或是基于过往经验的成果，亦或是从环境学习和类似情况的研究得来。风险管理途径的阐述通向了这些最为
重要的问题：
-风险项通常是从哪里来的？
-哪几种风险解决技术被提出来？-哪些干涉事项有哪些影响？
-这些技术的形式化和严格程度的水平怎样？
风险管理方法通常由风险项概念，风险解决技术和探索法组成。风险项和探索法一起构成了风险管理方法的注意事项。风险项形成了有用的，指示管理注意事项的机制。比如经理们以风险项目检查清单的形式扫描他们的环境。
下一节，我们将讨论通过一个社会技术系统的变化来区分风险（风险项目）。社会技术模型拥有对我们目标来说好的特性：它是简单的，广泛的并且是良好定义的。因而模型在实际中应用时是可行的。
2.1风险管理的社会技术模型
在社会技术模型下，组织被看成是由四部分组成的-任务，结构，参与者和技术。这些组件可以在每个项目中找到。通过
图1 一个系统开发的社会技术模型
把特别的主题命名到组件下—比如用户在参与者下，我们可以容易地把它们的意义转换成实际生活中的视角。
这个模型的关键点是四个组件是密切相关的—它们互相影响。这就意味着一个组件的变化将会影响到其它所有组件。风险管理的社会技术模型的含义是任何
一个组件或关系的更改可以引起变化。这些变化可最终导致整个项目的失败或者说导致损失。如果一个组件是不平衡的，它将会导致其它组件的实效乃至整个项目整体的实效。当一些组件因为环境及相互间的影响改变而持续改变时，整个系统的变化不可避免。所以，管理应该致力于控制这些变化去维持平衡，而不是努力去维持现状。我们现将描述每个组件更多的细节。
任务组件可以定义成一套项目交货能力和过程特征。换句话说，任务是从一个新的信息系统和开发人员那里可以期望得到的那些东西。任务组件里有一些特征能引起风险，首先是规模，任务的复杂性和不稳定性，任务不确定性，设计特异性，和知识限制。过程相关风险包括了使系统工作的不切实际的目标和压力。
结构组件包含了系统的交流，权限和工作流程。在这个组件中我们可以发现两种标准（价值，规范）还有行为尺度（权限行使，行为范式）。忽视结构尺度将极可能导致系统按时，按预算成本，符合合适要求或系统可接受的交付困难。
参与者是一组人，他们可以影响信息系统项目或从项目的实施中受益。总体来说，参与者是客户，经理，开发者，维护者和用户。参与者组件中的风险通常包括：个人缺点，缺少承诺和技巧，参与者的巨大差异，错误的预期和信心，勉强的用户，个人收益和机会。一些经验源也强调个体才干和经验在减少任务和技术相关风险的重要性。
通过技术我们理解像电脑，笔甚至钻床这样的工具。通常来说，所有的用来开发和实施软件系统的方法，工具和下部构造都包括在内。这些技术上的东西可以造成大量的困难，特别是当它们不可靠，低效率，非标准，不调和或功能受限时。
考虑隐藏在这四个组件中的风险时，我们必须同样要检查它们之间的关系。
--任务-参与者相互依赖关系关注于参与者完成任务，指派和分析任务或者“走捷径”的的能力和非能力。有代表性的是这些风险和参与者关于任务和机会的不同意见相关。
--任务-技术相互关系阐明技术对任务的适合度及这方面的风险如何产生。由于使用比如电子邮件，CASE工具等技术激活的任务变化是一个重要的问题。经验证明高水平的技术混合趋向于导致增加任务的复杂度和因此而生的项目风险。
--任务-结构的互动关系考察项目组织和其目标之间的关系。不恰当的关系的
可能事后效应看起来是糟糕或不满意的结果。
--参与者-技术相互关系制造了机器和人不匹配，或者是引入了未经试用的技术而产生的风险。广为人知的问题出现于无经验的使用者用了又新又复杂的技术而产生的匹配性。
--参与者-结构相互关系关注于结构和参与者的相互作用。典型的关注是组织机构的激励机制和支持系统，价值和信仰以及他们的通信联系。有些问题产生于各人员间地理上相距较远。
--技术-结构相互关系强调这种观念：不恰当的结构设定的技术或者不恰当的技术设定的结构可以造成项目中大量的问题。技术能用在处理权限系统的冲突中或者它们可以防止使用有效的通信线路。
在接下来的章节，我们将应用风险管理的社会技术模型于ERP实施项目。3.过程实施
3.1项目流程
如前文所述，ERP实施是一个时间非常长且昂贵的过程。就因为过程特别长，所以分清项目的不同阶段才显得极端重要。不同的公司把事实步骤分成不同的步骤。但是，基本的理念是相同的。本节我们将贯穿实施过程，并聚焦于不同阶段的问题。本文我们把ERP实施过程和项目1的待完成任务归为以下：阶段1 定义问题
·设定目标
·选择项目领导
·建立筹划委员会
·构建项目组
·制定项目计划
·形成预算
·识别需要的模块
·选择实施伙伴
阶段2识别目前状况
·分析目前的业务流程
·业务流程之于ERP系统
·识别数据和系统界面
·登记造册现有的硬件和软件
·开始项目小组培训
阶段3 优化未来系统蓝图
·发展高水平的设计
·定义系统层次
·使用者交流和取得认可
·制作原型
阶段4建造和测试
·测试实际数据
·建造和测试界面
·测试报告
·用户测试
阶段5用户工作站实施
3.2不同阶段的问题
项目每个阶段都有异于其他阶段的问题。阶段里的问题可以以不同按风险管社会技术模型的不同组件归类。
3.2.1阶段1定义问题
基本上在过程的早期所犯的错误代价是不大的。这就是看你是否能在开始时纠正错误。任务相关的问题必须在非常初级的阶段处理。也许这太明显了因为当构造新系统的节点时错误是持续产生的。要把我们需要什么和建造系统满足这些需求装在心里，而不是围绕着我已经有ERP了，它能为我做什么呢这样的问题。选择一个ERP的实施方法，首先是一些模块或者每个模块应用到一个SBU(小型事务单元)亦或是一个重大步骤，每件事贯穿整个组织。少有足够的里程碑保持对团队的推动。最后期限很难设定。预先思考如果团队突破了期限将会发生什么
是明智的。同样的，预算也趋向于被突破所以要保证你的预算是现实的，不管顾问们如何说。
从ERP项目的开始将遇到结构-参与者相关的问题。内部的政策和层级可容易导致选不到最能胜任的项目领导。因为ERP项目是如此昂贵而难以推动，所以真正的功夫应该下在寻找最好的项目经理而把权限问题放在一边。同时，那些没有被选为项目领导的经理们如没有随着项目而引导可能会出问题。当组建项目团队时我们必须记住ERP不是信息系统部门一家的事情，而是作为整体的公司的事情。这就是为什么一个没有交叉功能代表的团队将会使项目的代表性太窄。还有团队成员需要他们正式职位的替代者。太多的公司相信他们的职员可以同时处理他们的常规职责和ERP项目。这会导致ERP项目的失败。
选择正确的卖主和实施伙伴是在项目之初必须处理的任务-参与者相关的问题。如果你选型错误，你将至少在接下来的5年里出问题。即使你认为你已经选择了最好品种的软件你也许会发现这是不适合你的组织的。保持目标的清晰可以帮助你选择正确的软件。选择一个实施伙伴将会是比选型更复杂的任务。通常那些出售实施服务的和来帮你实施的并不是同一个人。选择一个知名的经验丰富的伙伴将会有助益但不会保证任何事。你永远不能从组织之外确保任何事。
当你认为你第一阶段已经准备好了话，就移到第二阶段但得随时准备回到开头。
3.2.2阶段2：识别目前状况
在这个阶段你须保持任务的清晰并不给走捷径以任何空间。企业资源计划系统应用到业务流程后变得严格是广受诟病的。一旦你将业务流程固化到系统中后再改是很难的。如果你对实施过程所涉人员理解你的业务流程并且你所选的ERP 系统是否可能模仿不确定话，你将会有麻烦。糟糕的业务流程定义看来是ERP 实施文献最为广泛报道的问题。没有明白像变动和低估变动管理困难这类任务-参与者相关问题同样是此阶段重要的缺陷。
3.2.3阶段3：优化未来系统蓝图
在这个阶段系统开始成形，越来越多的结构-参与者问题出现。反对转变的有
组织抵制是难以明了的问题，但当你选择去寻找时又看不见了。因为ERP将在组织内发挥如此广泛的影响，你将预期到非常广泛的抵制。尽管在项目的全过程中都得注意员工抵制但是在这个阶段当一些具体事情完成时尤其如此。员工的抱怨必须倾听和认真对待，因为他们是系统的使用者也是整个项目的客户。项目团队需要聪明地判断哪些抱怨会引起系统的反复。系统必须得到使用者的认可，无论这样的方法或那样的方法。一个无人使用的系统是毫无用处的。这是每本软件实施的教科书中非常经典的论述，但不能得到使用者认可一直是经常发生的事情。
在此阶段的另一个风险是项目组脱离于组织。项目必须是整个组织的项目而不仅是项目组的。这就意味着交流必须在每个业务单元中进行，尤其要和那些感觉因新系统而地位受威胁的业务单位经理去沟通。忙于外部竞争而不是内部竞争是至关重要的。当新系统设计完成，你就可以让它上线运行了。
3.2.4阶段4：建造和测试
这个阶段的问题通常是和技术有关的。不充分注意数据清理和转换可导致系统因为很少的数据而瘫痪。这时可以测试软件卖方对运用跨模块整合的软件能力的承诺和测试实施伙伴整合追加和遗传系统的能力。如果系统看起来能处理一些事情时就要进行压力测试，测试系统是否可以处理最大容量的实际数据。
如果系统能够通过所有的测试这时可以祝贺你自己了。工作还没完成但大部分问题解决了。
3.2.5一般性问题
一个ERP系统的结构性问题是任务的复杂性。因为有太多的复杂任务而几乎不可能跟踪每一个对系统的改变。因为这种复杂性，做出一种和旧系统类似的新系统是诱惑人的。这会重蹈覆辙。新系统同样要注意来自未来的挑战。项目的长度让领导项目更困难了。很有可能一些关键人员或参与者因为项目的压力或其它原因将离开公司到其它公司去。冗长的项目同样妨碍了和高层管理的交流。有项目的发起人和拥护者是至关重要的。如果项目太冗长让经理们保持兴趣也是很难的。一些外部问题同样也是存在的。外部顾问们也许比他们承认的要懂得少或者他们不想分享他们的知识。这可理解但不可接受。
4.解决方案
这一节，我们首先描述最习惯的策略来避免前面小节提出的各种风险。然后我们将提出另外一种有用的方法来使ERP实施项目的风险最小化。
4.1避免风险的实际策略
任务风险主要是任务复杂性的结果。减少复杂性是一个自然的避免此类问题的方法。这可以通过把项目分成几个部分或者使项目的要求要窄一些并有所选择来解决。
另外几种问题来自于任务的不确定性。可以通过保持系统的简单，减小项目的范围，使用节点和使用向导演示系统的价值来减小系统的不确定性。同样测试系统的广泛性也可以帮助看清它。管理过程同样可以减小不确定性。仔细的计划和合适的里程碑定义将在这一点上带来更多的好处。
结构风险可以用改进交流系统来减轻。通过使用者参与，使用者调查，召开有使用者充当领导的团队会议就可以得到进步。通过监控过程和同几个小组开放的讨论来创造合作和一致目标的氛围。同样的聚焦于成功关键因素和话题带来了对ERP项目合适部分的关注。权限系统被证明是非常严格并且是任何信息系统项目困难的障碍物。层级可以通过项目组织重组来克服。这可以通过外部合约，外购，通过形成使用者委员会和通过培养好的用户和开发者/实施者关系来完成。定义正式的程序和使用定义良好的成本分配方案同样被发现是有用的。
工作流程上的缺陷可以通过改变来避免。如果时间表能在规则的基础上合适地制定、检查和更新的话它们将是现实可行的。当持续成本和进度表估计及优化措施发生时和当增加的途径使用后，风险被最小化了。路线分析作为一种正式的控制工具和自然的安排提供了项目开发和时间表履行的密集的控制。
参与者风险可以通过简单提高参与者能力来避免。非常接近于人力资源管理话题，应该使用合适的管理和领导艺术。为了避免和最小化风险，最有才干的员工必须放在关键岗位上，应该表扬和激励使用者中的拥护者，为扩展员工技能应该进行跨功能的培训。在最小化风险的事情上，公司文化也是一个重要角色，比
如使用者承诺，高的士气和专心地工作。通过培训，使用实施游戏和接受反馈来教育员工能更深地减小参与者风险。
技术风险可以通过用技巧改进技术来应对。用任务组织分析方法和设定基准有助于跟踪过程和吸取早前的错误教训。某一水平的信息提取和信息隐藏可以帮助认清细节问题，甚至可以用来制作原型和模拟演示。
任务-技术风险将在技术不能满足项目承诺的需求时出现。可以通过可能性软件开发模型和仔细检查技术管理选项来选择好的技术体系。
任务-结构风险。当任务结构关系不能正确工作时，有两个明显解决问题的可能性。其中一个是通过比如收窄任务或更好的定义来改变任务使之适合于结构，甚至改变需求。第二个明显的方法是改变结构来适应任务。也许最好的方法是配合权威和决策结构并改进过程模型。
参与者-技术风险。改善参与者和技术的适合关系会变成一个非常困难的任务。制作模型，技术分析，或者技术方案可以被用来增加使用者对技术的经验和信心。雇佣顶尖人才在员工中工作并提供广泛的技术培训也可以改善参与者的适应度。
参与者-结构风险。得到管理支持会解决和缺少轻松许诺相关问题。这样做了后，就可以讨论合适的领导战略并容易地执行它。管理层可以帮助设置建造程序的团队并聘请到在员工中能很好合作的专家。
技术-结构风险。再一次，当技术没有和权限及工作流程结合时，你有两种可能性可以选取。第一，你可以改变权限来配合工作流程。或者改变流程来配合权限。新的技术也可获得或者通过组织来设定。
成功实施ERP的秘密就是要致力于在组织如何做业务的问题上做出基础性的转变。如此，项目就应该是业务团体所有并由其推动的项目，而仅不是IT部门的事。和基本业务流程及公司组织结构的转变相比，由技术造成的挑战是黯然失色的。
业务流程和组织结构的改变及配置实施队伍和方法所涉及的组织重整将会给项目实施过程和以后带来极大的益处。
4.2 制作模型
建模方法，体系结构和工具变得越来越受欢迎，它们可以帮助减少软件实施的费用，同时增加使用者ERP软件接受度。ERP实施应该包括现有的业务流程分析和流程再造的机会，而不是设计一个坏的流程的最好应用系统。(Scheer - Habermann 2000.)可以有下面几个建模方法：
-通过参考已有模型的最佳实践知识的杠杆作用减少创造目标概念的必要努力。
-通过用来详细描述的模拟技术的杠杆作用创作需求定义。
-通过概念模型方法来文献化系统需求定义，使得业务逻辑更能被理解。
-杠杆概念模型是一个最大的自动化系统和客户化配置的起点。
ERP系统是改进业务流程的工具，比如制造，采购，发货。所以ERP实施和BPR(业务流程再造)活动应该紧密结合。因为业务流程太复杂的事实，许多案例不能直接在实际应用上直接分析。这样，模拟目的就在于减少实体复杂性以便于更好理解业务流程和所需的软件支持。我们可以关注于业务流程的不同方面（所涉组织单位的交互作用，输入输出关系，通讯和信息流的数据结构等）。模拟方法支持这个创造性过程。一个模拟方法是一套组件和如何使用这些组件来建造模型的描述。
如果业务流程是合适地重新设计的而且业务流程模型做了相应改进，可以通过这些概念模型来配置ERP系统。但是，这就要求过程模型要和各自的ERP系统的知识库相联接。
建模工具，概念模型和应用系统之间的直接相互作用修改了ERP软件的实施战略。伴随着对极微小的任何潜在缺点的原样分析，刚性的阶段概念被客户化了。使用客户化技术，ERP软件的独立目标概念发展和实施起来。现在这些阶段被越来越多地同时交互执行。这让业务和实施员工紧密合作，同时做业务和实施的事情。
在一个大型组织的ERP实施中使用模拟技术提供了几个优点：
-因为ERP系统总是多语言的，人们对外国业务术语，过程管理概念，法律约束和文化个性的理解是非常困难的。因为模型包括了根据正式半正
式的文法可以使用的图像符号，它们提供了一个可以减少甚至解决问题
的表现媒介。
-地理上的分布式协作比如国际业务合并或虚组织，不透明过程的问题是显而易见的。为了建立一个成功的伙伴关系，业务流程必须在非常细节
的水平上设计。业务流程模型可以帮助清晰地定义目标，流程边界和组
织内部合作的组织职责。
-在业务到业务应用比如供应链管理中我们必须用ERP连接所有的商业伙伴。这就意味着我们必须不仅为有着成千个伙伴的单个ERP系统而奋斗，而是两倍甚至更多。商业伙伴使用不同供应商的ERP系统也是有可能的。
在这种情况下，一个业务流程模型可以被用来定义概念上的价值链。这
个概念上的模型是和某个具体软件供应商相独立的。它可以和不同ERP
系统的知识库相连接来客户化一个完整的软件解决方案。
5结论
企业资源计划系统正迅猛地在全球范围内安装。但经验表明却不都是正面的。类如“ERP黑洞”“ERP培训臭”“忘了ERP；信息技术的钱了转向客户应用”这样的问题最近被报道出来。另一方面，“给ERP一个机会”这样的文章提供了许多如何实现一个成功的ERP项目的教科书。如果你想要一个如何完美管理项目的理论，你只需拎起一个看起来不错就行了。仍然会有大量的项目失败。为何？用我们的观点看，有三个主要原因：1）项目的持续时间。即使你可以集好的团队和最好的软件于一身，时间会让你的努力变成徒劳。2）规模。你有成千的伙伴，但你不可能全部处理它们。人类的脑力是有限的。3）许多的参与者。当处理人的事情时，未知的事情就来了。ERP每天例行性地接触到广泛的人员，它不可能使他们全满意。即使是一个字处理程序的改变也会因被当作整个组织的工作方法的改变而遭到抵制。即使你做到最好项目也有可能失败。尽管假设你有好的团队，好的计划，没有不合适的期待和一些常识，项目看起来要超出你的能力范围，你还是有可能成为一个作为ERP项目经理的著名英雄。
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7附录
《金融风险管理案例分析》 ——华谊兄弟 姓名：周冰倩 学院：行知学院商学分院 专业：金融学
学号：12856218 金融风险管理案例分析之华谊兄弟 前言： 在21世纪初的中国娱乐业市场，涌现出一批商业巨头，而华谊公司正是个中翘楚。从一家小型的广告公司，到如今庞大的商业帝国，华谊走过了一条不可思议的崛起之路。当然，时势造英雄，这不仅仅归功于王中军王中磊两位创始人的商业才能，也要归功于繁荣的中国市场。 华谊概况： 华谊兄弟传媒集团是中国大陆一家知名综合性民营娱乐集团，于1994年创立。1998年正式进入电影行业，因投资冯小刚的贺岁片而声名鹊起，随后全面进入传媒产业，投资及运营电影、电视剧、艺人经纪、唱片、娱乐营销等领域，在这些领域都取得了不错的成绩。时至今日，华谊兄弟传媒集团已经发展成为一个涵盖广告、影视、音乐、发行、艺术设计、建筑、汽车梢售、文化经纪、投资等的大型民营企业集团，并于2009年10月30日创业板正式上市。 一．信用风险： 信用风险又称违约风险，是指借款人、证券发行人或交易对方因种种原因，不愿或无力履行合同条件而构成违约，致使银行、投资者或交易对方遭受损失的可能性。 我认为可能会导致出现信用风险的原因有两个：
（1）经济运行的周期性。 （2）是对于公司经营有影响的特殊事件的发生。 宏观经济与政策环境： 2013年起，全球经济逐渐复苏，中国经济保持稳定的增长态势，经济运行总体平稳。2014年将是中国全面深化改革的重要一年，中国经济的主要特征是由高速增长向中高速增长转换。伴随着这种增速转换，中国经济的结构性调整特征十分明显，服务业发展动能逐渐增强。国内外良好的经济环境和国内深化改革的政策目标都将刺激中国服务业，第三产业的发展。 行业态势： 优势： 1.中国电影产业规模快速增长，为大型电影企业提供了发展机会。而且娱乐影视这整个行业发展快，对优质作品需求大，有利于公司发挥自身优势满足市场需求，保持行业领先地位。 2.华谊拥有出色的制作、宣传与发行能力，在国产大片市场处于优势地位；电视剧制作实力强产量高；艺人经纪业务拥有艺人数量超过百人。公司独创的经营管理模式，有助于降低风险保证收益。 3.公司以工作室独立运营进行作品创作等经营管理模式，有助于公司降低经营风险，取得最大收益。公司产业完整，影视资源丰富，电影、电视剧和艺人经纪三大业务板块有效整合，协同发展，在产业链完整性和影视资源丰富性方面有较为突出的优势。 劣势： 1.虽然我国电影产量已初具规模，但其中具备较高商业价值的影片数量仍然较少，高质量影片供应量的增加将直接推动电影票房收入的增长。 2.影片产量和放映数量均在增长，但银幕数量以及高质量影片的供应不足限制了整个行业的发展速度。规模大，产业链完整，运作高效的电影企业将在发展中获胜。 综上所述，尽管存在着一些不利因素，但总体来看，电视剧市场以及国内外的经济环境外部因素都是有利于华谊公司的发展的。因此，外部环境对该公司造成的信用风险的压力较小。 华谊重大事件年表： 1994年，华谊兄弟广告公司创立 1997年，年销售额达6亿，进入中国十大广告公司行列 2000年，并购金牌经纪人王京花的经纪公司，成立华谊兄弟时代经纪有限公司；太合控股2000万入股，成立华谊兄弟太合影视投资公司 2001年，成立华谊兄弟太合文化经纪有限公司 2002年，华谊取得西影股份发行公司超过40%的股份 2004年，出资3000万收购战国音乐，成立华谊兄弟音乐有限公司；TOM集团出资500万美元收购华谊27%的股权，华谊更名为华谊兄弟传媒集团 2005年，中国最大SP之一华友世纪对华谊兄弟音乐有限公司进行超过3500万战略性投资；华谊以3500万入股天音公司成立新的天音传媒有限公司；金牌经纪人王京花带领一些艺人跳槽橙天娱乐
财务风险管理 尽管近年来金融风险大大增加，但风险和风险管理不是当代的主要问题。全球市场越来越多的问题是，风险可能来自几千英里以外的与这些事件无关的国外市场。意味着需要的信息可以在瞬间得到，而其后的市场反应，很快就发生了。经济气候和市场可能会快速影响外汇汇率变化、利率及大宗商品价格，交易对手会迅速成为一个问题。因此，重要的一点是要确保金融风险是可以被识别并且管理得当的。准备是风险管理工作的一个关键组成部分。 什么是风险？ 风险给机会提供了基础。风险和暴露的条款让它们在含义上有了细微的差别。风险是指有损失的可能性，而暴露是可能的损失，尽管他们通常可以互换。风险起因是由于暴露。金融市场的暴露影响大多数机构，包括直接或间接的影响。当一个组织的金融市场暴露，有损失的可能性，但也是一个获利或利润的机会。金融市场的暴露可以提供战略性或竞争性的利益。 风险损失的可能性事件来自如市场价格的变化。事件发生的可能性很小，但这可能导致损失率很高，特别麻烦，因为他们往往比预想的要严重得多。换句话说，可能就是变异的风险回报。由于它并不总是可能的，或者能满意地把风险消除，在决定如何管理它中了解它是很重要的一步。识别暴露和风险形式的基础需要相应的财务风险管理策略。 财务风险是如何产生的呢？ 无数金融性质的交易包括销售和采购，投资和贷款，以及其他各种业务活动，产生了财务风险。它可以出现在合法的交易中，新项目中，兼并和收购中，债务融资中，能源部分的成本中，或通过管理的活动，利益相关者，竞争者，外国政府，或天气出现。当金融的价格变化很大，它可以增加成本，降低财政收入，或影响其他有不利影响的盈利能力的组织。金融波动可能使人们难以规划和预算商品和服务的价格，并分配资金。 有三种金融风险的主要来源： 1、金融风险起因于组织所暴露出来的市场价格的变化，如利率、汇率、和大宗商品价格。 2、引起金融风险的行为有与其他组织的交易如供应商、客户，和对方在金融衍生产品中的交易。 3、由于内部行动或失败的组织，特别是人、过程和系统所造成的金融风险。 什么是财务风险管理？ 财务风险管理是用来处理金融市场中不确定的事情的。它涉及到一个组织所面临的评估和组织的发展战略、内部管理的优先事项和当政策一致时的财务风险。企业积极应对金融风险可以使企业成为一个具有竞争优势的组织。它还确保管理，业务人员，利益相关者，董事会董事在对风险的关键问题达成协议。金融风险管理组织就必须作出那些不被接受的有关风险的决定。那些被动不采取行动的战略是在默认情况下接受所有的风险，组织使用各种策略和产品来管理金融风险。重要的是要了解这些产品和战略方面，通过工作来减少该组织内的风险承受能力和目标范围内的风险。 风险管理的策略往往涉及衍生工具。在金融机构和有组织的交易所，衍生物广泛地进行
文献出处：Bedard J C, Hoitash R, et al. The development of the enterprise risk management theory [J]. Contemporary Accounting Research, 2014, 30(4): 64-95. （声明：本译文归百度文库所有，完整译文请到百度文库。） 原文 The development of the enterprise risk management theory Bedard J C, Hoitash R Abstract Enterprise risk management as an important field of risk management disciplines, in more than 50 years of development process of the implementation of dispersing from multiple areas of research to the integration of comprehensive risk management framework evolution, the theory of risk management and internal audit and control theory are two major theoretical sources of risk management theory has experienced from the traditional risk management, financial volatility to the development of the enterprise risk management, risk management and internal audit and control theory went through the internal accounting control and internal control integrated framework to the evolution of enterprise risk management, the development of the theory of the above two points to the direction of the enterprise risk management, finally realizes the integration development, enterprise risk management theory to become an important part of enterprise management is indispensable. Keywords: enterprise risk management, internal audit the internal control 1 The first theory source, evolution of the theory of risk management "Risk management" as a kind of operation and management idea, has a long history: thousands of years ago in the west have "don't put all eggs in one basket" the proverb, the ancient Chinese famous "product valley hunger" allusions and "yicang ("
本科毕业论文（设计） 外文翻译 Financial Risk Management Although financial risk has increased significantly in recent years, risk and risk management are not contemporary issues. The result of increasingly global markets is that risk may originate with events thousands of miles away that have nothing to do with the domestic market. Information is available instantaneously, which means that change, and subsequent market reactions, occur very quickly. The economic climate and markets can be affected very quickly by changes in exchange rates, interest rates, and commodity prices. Counterparties can rapidly become problematic. As a result, it is important to ensure financial risks are identified and managed appropriately. Preparation is a key component of risk management. What Is Risk? Risk provides the basis for opportunity. The terms risk and exposure have subtle differences in their meaning. Risk refers to the probability of loss, while exposure is the possibility of loss, although they are often used interchangeably. Risk arises as a result of exposure. Exposure to financial markets affects most organizations, either directly or indirectly. When an organization has financial market exposure, there is a possibility of loss but also an opportunity for gain or profit. Financial market exposure may provide strategic or competitive benefits. Risk is the likelihood of losses resulting from events such as changes in market prices. Events with a low probability of occurring, but that may result in a high loss, are particularly troublesome because they are often not anticipated. Put another way, risk is the probable variability of returns. Since it is not always possible or desirable to eliminate risk, understanding it is an important step in determining how to manage it.
目录 1.雷曼兄弟简介 (1) 2.雷曼兄弟破产过程 (1) 3.雷曼兄弟破产原因分析 (3) 3.1 自身原因 (3) 3.2 外部原因 (6) 4.应对措施及建议 (8)
1.雷曼兄弟简介 雷曼兄弟控股公司是美国第四大投资银行。作为一家全球性的投资银行，雷曼兄弟公司具有158年的历史。其雄厚的财务实力，以及“全球最具实力股票债券承销交易商”的名号可以追述到一个世纪前。 雷曼公司的业务能力一直受到众多世界知名公司的广泛认可。它不仅担任这些跨国公司和政府的重要财务顾问，同时拥有多名业界公认的国际最佳分析师。由此，它在很多业务领域都居于全球领先地位，包括股票、固定收益、交易和研究、投资银行业务、私人银行业务、资产管理以及风险投资。这一切都有助于雷曼兄弟稳固其在业务领域的领导地位。《商业周刊》评选雷曼兄弟公司为2000年最佳投资银行，《国际融资评论》授予其2002年度最佳投资银行称号，其整体调研实力也高居《机构投资者》排名榜榜首。 这样一家信誉名声都响彻业界的全球性多元化投资银行，于北京时间2008年9月15日，在次级抵押贷款市场危机加剧的形势下，丢盔弃甲。根据美国破产法，美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司向美国联邦破产法庭递交破产保护申请。以资产衡量，这是美国金融业最大的一宗公司破产案。 2.雷曼兄弟破产过程 表1罗列了自2007年夏天美国的次贷危机爆发以来，金融市场上所发生的一些重大事件和雷曼兄弟是如何一步步走向破产的。 表1 雷曼兄弟破产过程
3.1自身原因 1. 进入不熟悉的业务，且发展太快，业务过于集中。 作为一家顶级的投资银行，雷曼兄弟在很长一段时间内注重于传统的投资银行业务（证券发行承销，兼并收购顾问等）。 进入20世纪90年代后，随着固定收益产品、金融衍生品的流行和交易的飞速发展，雷曼兄弟也大力拓展了这些领域的业务，并取得了巨大的成功，被称为华尔街上的“债券之王”。 在2000年后房地产和信贷这些非传统的业务蓬勃发展之后，雷曼兄弟和其它华尔街上的银行一样，开始涉足此类业务。这本无可厚非，但雷曼的扩张速度太快（美林、贝尔斯登、摩根士丹利等也存在相同的问题）。雷曼兄弟破产前的几年一直是住宅抵押债券和商业地产债券的顶级承销商和账簿管理人。即使是在房地产市场下滑的2007年，雷曼兄弟的商业地产债券业务仍然增长了约13%。这样一来，雷曼兄弟面临的系统性风险非常大。在市场情况好的年份，整个市场都在向上，市场流动性泛滥，投资者被乐观情绪所蒙蔽，巨大的系统性风险给雷曼带来了巨大的收益；可是当市场崩溃的时候，如此大的系统风险必然带来巨大的负面影响。 2. 财务结构不合理，自身资本太少，杠杆率太高且过度依赖短期融资。 以雷曼为代表的投资银行与花旗、摩根大通、美洲银行等综合性银行不同，它们的自有资本太少，资本充足率太低。为了筹集资金来扩大业务，它们只好依赖债券市场和银行间拆借市场，在债券市场发债来满足中长期资金的需求，在银
ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP 也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。 风险管理的具体内容 项目风险管理主要分为以下几个步骤：风险识别、定性/定量风险分析、风险应对计划编制及风险监控。 1.风险识别 风险识别，是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。由于项目处于不断发展变化的过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施的全过程,而不仅仅是项目的开始阶段。风险识别不是一次性的工作，而需要更多系统的、横向的思维。几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。 需要注意的是，并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险（如：已知项目组织中某一成员能力不能完全满足要求）或已知未知风险（known-unknown,即“事件名称已知”，如“客户方人员参与力度不足”）；而某些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知
金融风险管理案例集 南京审计学院金融学院 2009年9月2日
金融风险管理案例集 目录 案例一：法国兴业银行巨亏 案例二：雷曼兄弟破产 案例三：英国诺森罗克银行挤兑事件 案例四：“中航油”事件 案例五：中信泰富炒汇巨亏事件 案例六：美国通用汽车公司破产 案例七：越南金融危机 案例八：深发展15亿元贷款无法收回 案例九：AIG 危机 案例十：中国金属旗下钢铁公司破产 案例十一：俄罗斯金融危机 案例十二：冰岛的“国家破产”
案例一：法国兴业银行巨亏 一、案情 2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50万欧元。”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。 3.原因复杂,不易监管。衍生金融工具风险的产生既有金融自由化、金融市场全球化等宏观因素,也有管理层疏于监督、金融企业内部控制不充分等微观因素,形成原因比较复杂,即使是非常严格的监管制度,也不能完全避免风险。像法兴银行这个创建于拿破仑时代的银行,内部风险控制不可谓不严,但凯维埃尔还是获得了非法使用巨额资金的权限,违规操作近一年才被发现。这警示我们,再严密的规章制度,再安全的电脑软件,都可能存在漏洞。对银行系统的风险控制,绝不可掉以轻心,特别是市场繁荣之际,应警惕因盈利而放松正常监管。
外文文献翻译 Commercial Bank Risk Management : An Analysis of the Process
外文文献： Commercial Bank Risk Management: An Analysis of the Process Abstract Throughout the past year, on-site visits to financial service firms were conducted to review and evaluate their financial risk management systems. The commercial banking analysis covered a number of North American super-regionals and quasi±money-center institutions as well as several firms outside the U.S. The information obtained covered both the philosophy and practice of financial risk management. This article outlines the results of this investigation. It reports the state of risk management techniques in the industry. It reports the standard of practice and evaluates how and why it is conducted in the particular way chosen. In addition, critiques are offered where appropriate. We discuss the problems which the industry finds most difficult to address, shortcomings of the current methodology used to analyze risk, and the elements that are missing in the current procedures of risk management. 1. Introduction The past decade has seen dramatic losses in the banking industry. Firms that had been performing well suddenly announced large losses due to credit exposures that turned sour, interest rate positions taken, or derivative exposures that may or may not have been assumed to hedge balance sheet risk. In response to this, commercial banks have almost universally embarked upon an upgrading of their risk management and control systems. Coincidental to this activity, and in part because of our recognition of the industry's vulnerability to financial risk, the Wharton Financial Institutions Center, with the support of the Sloan Foundation, has been involved in an analysis of financial risk management processes in the financial sector. Through the past academic year, on-site visits were conducted to review and evaluate the risk management systems and the process of risk evaluation that is in place. In the banking sector, system evaluation was conducted covering many of North America's
中英文对照外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 原文： Project Risk Analysis Chapter 1 Introduction 1.1 About this compendium This course compendium is to be used in the course “Risikostyring is projector”. The focus will be on the following topics: ? R isk identification ? Risk structuring ? Risk modeling in the light of a time schedule and a cost model
? Risk follows up We will also discuss elements related to decision analysis where risk is involved, and use of life cycle cost and life cycle profit models. The course compendium comprises a large number of exercises, and it is recommended to do most of the exercises in order to get a good understanding of the topics and methods described. A separate MS Excel program, pRisk.xls has been developed in order to assist numerical calculations and to conduct Monte Carlo simulation. 1.2 Definitions Aleatory uncertainty Variation of quantities in a population. We sometimes use the word variability rather than aleatory uncertainty. Epistemic uncertainty Lack of knowledge about the “world”, and observable quantities in particular. Dependency The relation between the sequences of the activities in a project. Observable quantity A quantity expressing a state of the “world”, i.e. a quantity of the p hysical reality or nature, that is unknown at the time of the analysis but will, if the system being analyzed is actually implemented, take some value in the future, and possibly become known. Parameter We use the term parameter in two ways in this report. The main use of a parameter is that it is a quantity that is a part of the risk analysis models, and for which we assign numerical values. The more academic definition of a parameter used in a probability
金融银行信用风险管理外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 原文: Managing Credit Risks with Knowledge Management for Financial Banks Pan Jin Department of Economics Economics and Management School of Wuhan University Wuhan,Hubei Province,430072,China Abstract-Nowadays,financial banks are operating in a knowledge society and there are more and more credit risks breaking out in banks.So,this paper first discusses the implications of knowledge and knowledge management, and then analyzes credit risks of financial banks
with knowledge management. Finally, the paper studies ways for banks to manage credit risks with knowledge management. With the application of knowledge management in financial banks, customers will acquire better service and banks will acquire more rewards. Index Terms–knowledge management; credit risk; risk management; incentive mechanism; financial banks I.INTRODUCTION Nowadays,banks are operating in a“knowledge society”.So, what is knowledge? Davenport(1996)[1]thinks knowledge is professional intellect, such as know-what, know-how, know-why, and self-motivated creativity, or experience, concepts, values, beliefs and ways of working that can be shared and communicated. The awareness of the importance of knowledge results in the critical issue of “knowledge management”. So, what is knowledge management? According to Malhothra(2001)[2], knowledge management(KM)caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information technologies and the creative and innovative capacity of human beings. Through the processes of creating,sustaining, applying, sharing and renewing knowledge, we can enhance organizational performance and create value. Many dissertations have studied knowledge managementapplications in some special fields. Aybübe Aurum(2004)[3] analyzes knowledge management in software engineering and D.J.Harvey＆R.Holdsworth(2005)[4]study knowledge management in the aerospace industry. Li Yang(2007)[5] studies knowledge management in information-based education and Jayasundara＆Chaminda Chiran(2008)[6] review the prevailing literature on knowledge management in banking industries. Liang ping and Wu Kebao(2010)[7]study the incentive mechanism of knowledge management in Banking. There are also many papers about risks analysis and risks management. Before the 1980s, the dominant mathematical theory of risks analysis was to describe a pair of random vectors.But,the simplification assumptions and methods used by classical competing risks
项目风险管理文献综述 项目的实现过程是一个存在着很多不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新性的并且涉及许多关系与变数的过程。 项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。 针对当前我国工程建设中，对风险认识和估计不足，在建设过程中又没有有效的风险防范措施等情况。本文着重从风险的认识、特点、产生原因进行分析，介绍了它的基本概念及其常用的几种风险识别、风险评价和风险应对和监控的方法，提出控制风险的对策措施。 项目风险管理 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主、客户、项目组织或项目的某个当事人主观上不能准确预见或控制因数影响，使项目的最终结果与当事人的期望产生悖离，并存在给当事人带来损失的可能性。 工程项目风险的产生 1.政策风险 政策风险是项目实施过程中，由于国家、行业的主管部门对所实施的项目相关的政策、法律法规、规划或标准的更新、更改给项目所带来的风险。对这类风险的管理和控制，首先要保证所实施的项目符合国家的产业政策，还应密切注意与项目相关的法律法规及标准可能发生的变化。如调整国民经济计划、产业政策，强行下令已开工的项目下马，或对一些企业实行关停并转等，许多工程业主不得不因此而改变其投资计划，因此，不可避免要遭受重大损失。再者由于政府角色与地位的特殊性，一旦政府换届就有可能导致工程项目发生变更，由此造成工程项目独特的“政治风险”。 2.市场风险 由于产品和原材料的市场价格及供需变化，产品的市场竞争能力等因素给项目造成的风险。该风险是竞争性项目最常遇到的风险，对项目的收益影响至关重要。避免或减少该风险必须采取综合性措施。一是前期做好市场调研，把握项目的产品市场和原材料市场的变化趋势;在选择时，注重项目产品的生命周期，避开进入衰退期的项目，选择具有市场生命力和发展前景的项目，避免市场风险。二是结合企业发展战略，做好产品市场定位，运用营销策略来降低或化解不利因素的影响，从而减少、降低市场风险。 3.管理风险 指项目管理过程中，由于管理层决策失误、战略调整等管理方面的因素造成的风险，是一种人为的风险，具有主观性、可控性，与项目的组织、管理实施有直接联系。 4.财务风险 项目在实施过程中由于资金融通、资金周转、利率汇率变化使项目可能发生超投资或资金短
金融风险管理案例分析 一、案例背景： 2012年9月，借款人金某向银行申请个人经营贷款1笔，借款金额1200万元，期限为1年期，借款用途为其所任职的地暖管材公司（以下简称A公司）日常经营购进生产原材料，借款人在该公司任总经理职务。为确保该笔贷款的顺利申请，借款人金某提供其个人担任法人的商贸公司（以下简称B公司，注册资金500万元）的厂房及用地，作为该笔贷款的抵押物，向银行提供担保。抵押物位于大兴区物流包装基地，建筑面积7000平方米，房屋及土地的总评估价值为2400万元，目前带有10年以上的租约，年租金约为260万元，承租方为汉拿山餐饮集团。由于该厂房需要作为该笔贷款的抵押物，因此借款人出具了承租方签署的放弃第一顺位回购权的承诺函，承诺若该厂房因借款人出现违约情况，银行需要处置该抵押物时，放弃优先收购该厂房的权利。 二、案例经过： 在经过现场调查及相关审批后，银行原则上同意发放该笔贷款，但是要求在厂房抵押的基础上，追加某担保公司作为连带责任保证人，在接到担保公司的担保函后才能发放该笔贷款。担保公司接到该笔担保申请后，经过现场调查后，基本认可了该笔贷款的用途及抵押物情况，准备与借款申请人签订相关委托担保合同后，向中信银行出具贷款担保函，协助银行完成后续放款手续。 但是在与借款人面签担保合同时，担保公司业务人员发现该借款人所携带的用款企业A公司的公章，与之前预留印鉴不符，经过相关部门鉴定核实后确认为私刻的假公章。经过询问借款人得知，因A公司法人为外籍人士，长期不在本市，公章随身携带。为了方便开展业务、配合银行早日发放贷款，才私刻公章，并无骗贷意图。但是这种信用风险已经引起了担保公司方面的重视，随即提高了反担保措施的等级，要求在抵押物的基础上，将借款人所属B公司的99%股权，暂时转让到担保人名下，在发生借款人违约的情况下，能以最快速度处置抵押物，维护自己的权益。如借款期限内借款人未出现违约情况，则贷款到期后，再将股权转回至借款人的B公司名下。