管理
●重新发现销售技巧
●八招成就优秀企业家
●薪酬管理七大注意事项
●改进薪酬激励的六步骤
●与利润相背的管理现象
●领导者要注意止的修炼
●中小企业为何未老先衰？
●如何招到优秀职业经理人
●家族企业成功的五大要素
●三星的人力资源风险管理
●如何让员工为你死心塌地
●成功企业家的“第三只眼睛”
●反植入营销：恶意竞争的新手段
2010年11月19日
重新发现销售技巧
早在具有传奇色彩的零售先驱MarshallField公司的时代，零售商就曾经非常重视消费者走进商店后的盯人式销售法。但近年来，零售业一直没有太多机会来进行店内促销。新的销售技术、遍地开花的零售商网站、手机购物工具，以及设臵在店内的互联网商亭，已经将消费者与销售人员隔离开来。许多零售商满足于让消费者自己去了解和研究产品，他们一直在裁减店内销售人员，并取消基于代理制的各种销售模式。这种做法虽然降低了销售成本，但也降低了店内剩余的销售人员的促销积极性。
许多零售商假定，消费者走进商店的目的纯粹是为了交易：他们知道自己想要什么，只需要掏钱购买就行了。然而，麦肯锡的研究显示，尽管已对产品进行了广泛的调查研究，在网上阅读了产品的评价，以及自己亲自进行了价格比较，但仍有多达40%的消费者进入商店后会接受促销劝导1。那些缺少经验丰富的店内销售人员来帮助消费者做出购买决定、乃至创建丰富的店内视觉营销元素的零售商，正在失去潜在销售后的其他销售机会。零售商比以往任何时候都更需要一种以销售为主导的观念，这种观念注重拥有适当数量的销售人员；确保这些销售人员知识丰富、训练有素，并具有销售积极性，以及能为消费者提供良好的店内体验。
支持销售人员
许多零售业高管坚持认为，他们无法承担为高价值销售提供帮助的费用。简单的计算表明，其实他们更承受不起不这么做的代价。的
确，在店内增加有效提高销售额的员工是要花费大量的金钱，也耗费时间，我们并不建议重新回到过时、昂贵、劳动力密集型的销售模式上去。但是，我们有充分而直白明了的商业理由，证明应该投资增加店内销售人员：如果做得恰当，增加店内销售人员将会为零售业提供一个有更丰厚回报的机会。
试想一下通过折扣店销售家用电器的案例——最终的自助模式是，消费者在最终进入一家商店购买商品之前，通常已经独立地对不同厂家的相同产品做了比较。以一个平均零售价格在200 美元、平均净利润在10%、或每笔销售利润在20 美元的商品为例，如果一个好的销售人员能在每小时额外多售出一件这样的商品，就足以收回雇佣他所产生的开销。当我们把来自主动推销或交叉推销附件产品的利润率汇总起来，我们便清楚，只需要每两个小时增加一位额外销售员就足矣。例如，在一家自助服饰的公司，在特定的时间里，雇佣额外的销售助理可以将销售转换率提高9%、试衣间使用率提高37%，并在正常的销售时段中平均用10 ～15 分钟就可收回额外的人力成本。
建立合适的店内销售团队
观察熟练的销售人员在工作中的一举一动，你会很快发现，销售是一门可以通过不同方式表现出来的艺术，这可以归结为四个基本步骤：开始销售，询问顾客需求，展示商品，完成销售。令人惊讶的是，只有少数一线销售助理熟知这些步骤，能坚持始终如一地做完这四个步骤的人就更少。例如，在一个零售商店内，我们发现，竟有86%的销售助理未能主动询问顾客，最终完成销售。拥有了解并享受销售流
程的员工是最重要的，这意味着需要吸引住合适的雇员、提供有效的培训，并施以恰当的奖励。
高效的销售人员有以下共同特征：他们会主动帮助客户，性格外向并对自己的工作充满热情。我们的研究表明，在不同零售行业里，仅有45%的一线员工拥有能成为高效销售人员的个性和特质2。零售商需要重新设计他们招聘和部署员工担任销售角色的方式，吸引适合做销售且有所需个性和特质的人加入并帮助他们成功。此外，我们还发现，很少有零售商提供专门而有质量的培训，有效地支持销售助理们去实现更多销售的使命。这使得即使是天生就适合做销售的员工也常常无法回答来自潜在客户关于产品的基本问题，今天顾客掌握的信息比过去灵通得多（在某些产品领域，超过75%的潜在顾客进商店之前已经做了大量的独立研究）。
改善店内购物体验
更好的视觉销售策划对帮助顾客做出某些购物决定、加快一线销售人员回报方面有很大影响。试想一下，一个大卖场简化了数码相机的销售点标牌，方便顾客和销售人员对比不同的产品。他们使用?照片放大尺寸?和?图像距离?等词汇替代了原来的?×百万像素?和?×倍变焦?之类的技术术语。记忆卡则强调了可以存储多少张照片，而不是描述它们有多少兆字节大小。因为销售人员可以用更直观的方法向顾客销售商品，而不需要记住技术参数细节，这样，他们会更自信，每小时能销售更多的商品。
明察顾客做购买决定的方式也同样会对销售有所裨益。例如，一
个业内领先的个人洗浴护理连锁店高管发现，人们是根据?香味?而不是?功能?去选择产品的——他们更喜欢看到所有的香草香型的产品放在同一个区域，而不是所有洗发水放在一起，而所有的肥皂则放另一个地方。他们根据从功能取向到香味取向的展示方式重新调整组织了整个商品的展示布局，结果，增加了来自不同门类产品的销售，顾客往往会购买同一香型的不同商品，而不只买一种。这是一个简单而有效的调整，它反映了顾客实际购物方式的变化。尽管我们现在可以从网络上查到海量的商品信息、商品评价和价格，但细心注意消费者的这类行为变化依然具有不可估量的价值。
八招成就优秀企业家
1．头脑急转弯，垃圾变黄金
放眼众所称羡的企业家，他们和一般人最不一样的地方在于，能看到并抓住眼前出现的?突破机会?，果决采取行动，使得人生和事业，获得跳跃式的成就。
?突破，是用非传统的新鲜、高超和令人振奋的方式来行事。?杰亚伯拉罕表示，你不能老是跟在别人屁股后面，却又同时想当老大，你必须对周遭尚未开发的机会展开行动。例如，在A产业中被弃如敝屣的商业策略，应用到另一个未使用过的B产业时，有时会产生如原子弹爆炸性的效果。
突破创新的人，会去寻找任何一丝可能的机会。1972年，美国民主党大会提名麦高文竞选总统，但麦高文却出其不意，抛弃他的副总
统搭档伊高顿。现场准备5000个两人连袂竞选的徽章与贴纸，顿时无用武之地。然而，一个16岁的少年却看出机会，花了微不足道的5分美元，将这堆?垃圾?全部买走。然后，以绝版稀有的政治纪念品为名，马上转手卖出，每个售价25分美元，现赚好几倍。这个年轻人不是别人，就是今天全球的首富、创立微软的比尔盖兹。敏锐的洞察力，让比尔盖兹日后也可以看到别人没有察觉的机会。
事实上，很多影响人类生活的发明，例如：按键式电话、原木笔等产品，都不是专业人士的杰作，而是一些?普通人?的神来之笔。他们能从创新的角度思考，凡事追求突破，所以能挖到金矿。
2.独特卖点，充满无限想象
杰亚伯拉罕指出，若要取得压倒对手的竞争优势，就要想办法挖掘独特的卖点(USP)，让你与竞争者有明显区别，并且好感度更高。
?独特卖点的可能性是无限的，往往不同的公司在不同的巿场就会有不同的独特卖点。?杰亚伯拉罕指出，寻找卖点的最佳方法，就是确认你的产业还有哪些需求尚未被满足，然后趁虚切入，填补巿场缺口。
另外一种发展独特卖点的方法，是采取先发制人的营销包装手法。
最典型的例子是多年前的施丽兹啤酒(Schlitz Beer)。1920年初期，大约有10家啤酒品牌在巿场较劲，施丽兹啤酒排名第八。当时所有的啤酒商在广告上都传达同样的讯息：?我们最纯!?但是却从没人解释?纯?的意思。
为了提升销售，施丽兹聘请一位营销顾问去酿酒厂参观，他对施丽兹严谨讲究的酿造和装瓶过程大为倾倒，决定将整个酿酒过程用营销手法告诉消费者，没想到这却成为施丽兹的独特卖点，因为他是第一个向消费者展示?纯?的意义。
消费者认识施丽兹酿造和装瓶的过程之后，这个牌子马上赢得好感，6个月后，巿占率从第八名跃升为第一名。
3.和客户谈恋爱
勇于创新、突破外，成功还必须有卓越策略(Strategy of Preeminence)。
杰亚伯拉罕指出，卓越策略就是将顾客的利益臵于自我利益之前。卓越策略能让你透视别人的需求，让别人渴望与你做生意，甚至使客户变成你的终生朋友。
和客户做生意时，要尊重他真正的需求。当一位父亲进入脚踏车店，想为六岁的儿子买第一辆脚踏车时，店员不要一味地想推销高价产品，如果可以站在家长的角度，提供中肯的选购建议，你很可能成为他终生的销售顾问，因为他知道你不只想卖产品给他。
?要想赢得更多客户，就必须和客户谈恋爱。?杰亚伯拉罕比喻，若能抱着这种态度，就会将客户的利益摆在前面，在乎他们的需求，认真地为他们尽一份心，和客户的关系愈亲密，就愈容易成功。
卓越策略能让你更洞察明白人性。杰亚伯拉罕指出，一个成功的事业，并不只起始于伟大的构想或是产品，而是起源于替他人解决问题的欲望。
4.解除客户心理防卫
想要争取客户，就要提供让客户无法对你说?不?的好处。有一位农夫想要为目己的女儿买一匹马，A卖家告诉农夫小马售价500美元;同样的马，B卖家则索价750美元，但他告诉农夫，在做任何决定前，他要农夫的女儿先试骑小马一个月，不仅如此，还提供小马一个月吃草的所需费用，每周还派驯马人教农夫女儿如何喂养和照顾小马，30天后，如果农夫决定不买小马他会将马房清扫乾净后，取回小马。如果你是农夫，会跟谁买马?答案当然是后者。?不仅要降低客户的风险，更要提供‘比无风险更好’的保证。?杰亚伯拉罕表示，当你承担客户所有风险，告诉他们如果对产品不满意，无论任何理由都会立刻退还所有的费用，同时还提供额外的加值服务时，客户几乎很难对你说?不?。
5.小诱饵，钓大鱼
大部份生意的获利，都是靠重复光顾的老客户，但是一开始若无法吸引这些新客户上门，也是徒然。杰亚伯拉罕表示，要和一个客户建立长期关系不容易，除非你能在一开始时降低他们的心理防卫，甚至不惜赔本交个朋友。一旦你能赢得对方的信任，他们就会变成终身客户，不断地回来和你做生意。杰亚伯拉罕举他谘商过的个案为例，这家业者光是做冷暖气空调设备维修，每年营收竟然高达6000万美出，秘诀就在于每到春夏之交，会将成本30美元的维修费用降到19.95美元，棊者愿意损失10美元，但因为有一半的客户在维修过程中，会发现其它必须解决的问题，衍生至少125美元的高利润额外工作。而
且，经由这个优惠活动争取到的新客户，有五成都会成为固定的熟客。
6.把单点变成套餐
当你完成一笔交易时，同时也是再多做一笔生意的好时机。如果你刚好掻到客户痒处，有六成的客户会欣然增加交易量。麦当劳就是最好的例子。杰亚伯拉罕表示，麦当荣不只提供产品单点的机会，也提供各式各样的套餐，包括比较大的三明治、薯条和饮料，甚至再多加几块钱，还可以将套餐变成超值全餐。?一旦他们决定购买产品，就表示认同了。?杰亚伯拉罕表示，从一个交易再去挖掘客户隐藏的需求和商机，进而创造另一个交易机会，是业务人员最大的责任，也是提高交易价值的最好方法。
7.借力使力，以小搏大
对鲨鱼而言，海洋中的生物几乎都是它菜单上的佳肴，唯独领航鱼(Pilot Fish)例外。事实上，两者还发展出共生互利的宾主关系，每当鲨鱼大快朵颐之后，领航鱼会像电动牙刷一样，享用鲨鱼牙齿间的残屑剩肉，鲨鱼可以免费得到清牙服务，领航鱼也不用费神出外猎食即可饱餐一顿，这种关系就是?宾主两益关系?(host-beneficiary relationship)。?开发一名客户的成本是极其惊人的。?杰亚伯拉罕提醒，更聪明的做法是借力使力，透过商业合作，将别人现有客户变成你的新客户。每个月信用卡账单中，附带推出其它产品的推销方案，就是?宾主两益关系?的最佳实例。杰亚伯拉罕指出，如果处于?宾?的地位，可以马上带进新客户;如果处于?主?的地位，则可抽取额外的利润，并为现有客户提供新价值。双方都可发挥杠杆原理，
将现有资源做倍数的利用。
8.选对池塘，事半功倍
一个银行抢匪被问及为何要抢银行，他的回答是：?因为钱在那里。?开发客户也是一样，必须要对准最可能购买的潜在客户。?最浪费时间的，就是追逐所有可能符合‘潜在客户’条件的人。?杰亚伯拉罕强调，所谓潜在客户，应该是‘现在’就需要你产品和服务的人，而不是?未来?可能需要的人。在美国大雪纷飞的冬天，也是小孩赚外快的最佳时机，可以帮别人清除车道积雪赚零用钱。每当大风雪过后，小孩会拿着铲子沿街敲门，询问屋主是否要雇请小孩清理车道，奇妙的是，小孩很清楚如何找到最可能的潜在客户，甚至达到?五次询问，四次成交?的高机率。因为小孩都知道，最可能成交的客户是：起初拒绝请人清除汽车道的人。他们原本想要自行动手，但做到一半已经气喘吁吁，随时担心自己会心脏病发。小孩都做得到，你更可以做到。要找到高潜力客户，杰亚伯拉罕建议，可以先利用一些优惠活动方案做?钓饵?，以便搜集名单资料，分析其中的潜在客户;或是直接购买所需要的名单，发动推销信或电话营销攻势。杰亚伯拉罕强调?要钓大鱼，不仅要备妥钓竿，还要找到对的池塘?。想要追求高收入、高成就并非难事，只要善用每个机会、每一天、每一块钱、每个人际关系，并将这些发挥到最大效益!
薪酬管理七大注意事项
薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一件十分不易的
事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。
1、薪酬水准低于市场水准。
市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。
2、执薪不公，没有做到同工同酬。
如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。
3、劳逸不均，人力资源运用不当。
如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。
4、管理层薪酬远远高于基层员工。
如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将会出现死气沉沉的局面。
5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。
毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。
6、薪资拖延发放，计算经常出错误。
不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。
7、公司利润未能与员工适当分享。
第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性;
第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
改进薪酬激励的六步骤
1．你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求?你确信这些基本需求得到满足了吗?哪些公司是你可以效仿的呢?问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：
确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2.问问雇员：?作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢??
你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。
问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的?100强公司?评选。表现得像?100强公司?之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。
通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇?完全薪酬报告?，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。
这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6.让高管们组成1个团队(其中包括你的级别最高的人力资源主管)，并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。
聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢?享受卫生保
健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗?
虽然要满足雇员(和被剥夺工资的CEO们)的基本需求，金钱显然是必不可少的，但当人们在公司中的级别越来越高时，作为排他性动机，金钱总是会变得越来越不重要。随着收入的增加，使人们产生动机的因素也在增加。即使当金钱似乎是某个重权在握的管理者的主要激励因素时，它也常常只是一种符号，象征着我们在金字塔的更高层次上所看到的某些东西。
与利润相背的管理现象
目前在北京或上海办公司的老板会发现，随着房租，劳动力成本的越来越高，企业的股东投资回报率越来越低。尽管企业经理人员在销售、考核上下了更大文章，希望提高盈利水平。但是经过一段时间的折腾，发现销售收入是增长了，但是利润水平并没有提升，管理的人员却越多了，工作更累了，开股东大会时只好说竞争加剧，企业利润确实不好赚了。
最近我到北京上海的几家公司咨询却发现，可能企业的考核指标设计对企业最终盈利没有很好的引导作用，导致大家在运营操作上偏离了企业实际管理产出的目标。下面我举例几个企业常见的白干活但是实际对企业最终利润贡献不大的管理现象。
1、产品没有组合，缺乏自足利润产品
产品研发组合不够，一味打价格战，导致大家出力不讨好。在北京上海附近的公司，主要的客户群体还是以北京、上海城市的居民为主，客户对品牌、定位消费思想成熟，但是企业如果自身产品定位不清，一味打价格战，产品组合中没有研发高利润的产品，总是跟着别人走，后果就是一个，成了别人的绿叶，自然别人挣钱，自己干苦力。
2.应收账款成为业务主流
现金管理不善，应收账款管理混乱。对于自己的客户没有进行相应的账期管理，应收成为公司业务又一样增值不高的业务。这项业务使企业雇佣更多的人员来收账，来拉关系摆平各项事情。我在河北廊坊见到一个生产性企业，原先每年应收几千万，为此老板都要到各地客户那里要款，企业经营发展缓慢，后来修改销售政策，全部改成现款现货，刚开始客户的订货量锐减，过了半年，客户还是因为他独特的产品定位逐步稳定下来，整个销售队伍因此减少了50%.后期老板有更大的精力进行产品开发及品牌管理，企业销售稳步上升。
3.存货管理不善，周转率过低
存货管理不善，库存过多，产品周转率低于行业。产品的周转率与产品净利润及财务杠杆决定着企业的最终利润。如果企业有过多的在制品，库存，则企业年终利润会受很大影响，如果周转率下降一半，年底的利润自然会下降一半（其他不变情况下）。这也是如果国美分家，必然会建立两套内部物流体系，产品的备货数量自然要增加30%以上，则同样规模的销售，国美的实际综合利润水平均会大幅下降，股东回报降低，自然股价会降低。
对于生产性企业的各位领导，首要任务就是如何降低库存，提升产品的周转率，在北京，如果产品组合已经定型，销售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高产品的周转率，占有更少的资本，实现更大的价值。对于生产性企业的领导，周转率决定你的管理能力及勤勉的态度。
4.销售管理僵硬化，偏离业绩本质
企业营销成本管理不善：过度的管理业务人员的行为，又缺乏成效。对于业务人员管理，很多企业采用各种报表，多层次的管理模式，但是实际上是老实交各项作业的销售人员没有产出，不老实的又被领导批评，企业的最终模式变为销售人员都交作业，要想提高销量完全变成了向企业要资源，通过资源的堆积提升销量。其实这样管理大幅提升了企业的销售管理成本，企业的运营成本。我见到很多销售队伍管理比较优秀的企业，管理模式确实用各种手段激励销售人员，激励销售人员用更少的资源创造更多的资源，或采用费比方式进行管理，企业队伍精炼，队伍强劲，双方满意度都很高。
5.供应商关系管理混乱
供应链关系紧张，产品高峰时没有原料，直接导致断货，市场迅速下降。很多企业在产品供应商管理上也有很多突破，如建立联盟关系，合作伙伴关系，共荣共发展，巩固了后方，使企业在旺季货不断，淡季共研发的好局面。
6.固定资产闲臵，EVA增加负数
固定资产闲臵，还要花费维护。提高固定资产的利用率，这个是
决策的问题，固定资产在大城市闲臵是最大的浪费，用EVA角度衡量，浪费就是在贴钱，很多企业高层都在想法设法盘活企业的各个固定资产，提升整体利润。
以上各个公司在日常管理的一些提升营业利润的手段，因此企业在落实考核指标时，是要仔细想想，你的考核方式是否提升企业的最终财务利润，还是仅仅增加企业的管理费用，营运费用。如果是后者，要反思呀。如果必要，可请咨询公司梳理一下，其实管理最大的浪费实际是做对目标没有用的无用管理。
领导者要注意?止?的修炼
在领导者?系统修养?的十个方面中，?止?的修养排在第二位，可见其重要程度。
何谓?止?？止，就是克制、节制，与领导者的?十大德行?中的?节?有相似之处。《易经〃节卦》上说，节的上半卦为水，下半卦为泽。二者合在一起，就表示：水流入泽内，有节制的作用。因此，作为领导者，应制定礼节制度，注意礼仪修养，以节制自己的欲望，以德论行，节制自己的行为，使自己的言行?不逾矩?。那么，作为企业的领导者和管理者，又该怎么样来遵循?止?的原则？如何来践行?止?的大义呢？笔者试提出以下四个方面：
第一、要止言。孔圣人早有教诲：?巧言令色，鲜矣仁！?还说：?君子讷于言而敏于行。?止言，可以分为三个层次的含义：其一是言不可随便。止言不等于啥都不说，更不是装聋作哑，而是不要不分
场合、不分时间、不分情景地随便说、随便谈、随便聊、随便议论。其二，老子说：?知者不言，言者不知。??知?就是智的意思。他告诫我们，聪明的企业领导者是在认真思考的基础上才发表自己的见解的，话不必多，但要中肯，更要言简意赅。而那些话多的人往往就是思考的很少的人。因此，企业领导者在情况不清楚的时候，最好?不言?，如果要发言，则必先知；在原因不明或者暂时没有对策和措施时，最忌抢先发言、勉强发言，要发言则必先思。其三是?行不言之教?。老子的这句话告诫我们：企业领导者不只是宣传鼓动者，还应带头执行条例和制度，不但要抓好贯彻落实工作，还要注意?喊破嗓子，不如做出样子。?您的行为就是?不言之教?。
第二、要止行。止行不是不做事，而是要对所管的人、事、物等分出个轻重缓急来。《练兵实纪杂集〃登坛口授》中说：?如竹之有节，节节而制之，以一管十，以十管百，以百管千，以千管万，以简驭繁之法也。?企业领导者和管理者应当效仿竹子这种中间空虚但因有节而直立数丈所不屈的风格，抓住少数的环节——竹子的节，对于其他部分则不要事事涉足——节之间的部分是空的。
第三、要止欲。欲有两大方面，一是物质欲，二是名誉地位之欲。戚继光曾说过：?功名利欲，与心为敌无异于寇，能剿外寇却不能攻心寇，不可省焉！?他进一步说：?去外寇易，去心寇难。?应当承认，人有欲望不但正常而且天经地义。但是，欲望绝不能过了头。老子说：?金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。?他还说：?宠辱若惊，贵大患若身。何谓宠辱若惊？宠为上，辱为下，得之若惊，失之若惊，
是谓宠辱若惊。?因此，企业领导者和管理者应当淡化物质欲和名利欲，这样才能打破心灵上的枷锁。另外，还有一个欲就是色欲，更应止行。
第四、要止怒。老子说：?善战者不怒。?又说：?主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战。?为什么领导者一定要?止怒?呢？还是《孙子〃火攻》中说得透彻：?怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生！?也就是说，怒了之后可以转为喜，愠了之后也可以转为愉悦，但是，国家灭亡了却不可以再兴，人死了也不可以再生。于是，我们可以说，企业的领导者经常发怒，可能会以企业的利益甚至是命运做代价。止怒不等于在任何情况之下都不发怒，只是说要在怒和不怒之间找到一个更为合适的?度?。
中小企业为何未老先衰？
我们在进行?核模式?的案例调研时，总是发现很多?未老先衰?的中小企业，这些企业发展多年，但是长不大，无法成为行业领军企业，难以摆脱多年来形成的低水平路径发?展。
比如，早在1996年就成立的欧普照明，至今销售收入依然停留在20亿左右的规模，而晚于它数年的雷士照明却在短短几年时间即超越欧普，并实现香港上市的?鲤鱼跳龙门?。
比如，远望谷，1999年设立，2007年上市，可其年营业额至今不过2.4亿元。
他们为什么无法实现持续成长？战略、营销、管理、财务、渠道、
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
XXX标段施工周报（X月XX日）一、到场人员及机械设备情况 人员进场情况 机械设备进场情况
备注：已进场机械设备情况符合合同要求，合同中要求的未进场的机械设备随施工的需要安排入场，确保满足施工要求。 二、临建设施进展情况 1、临时征地困难，政府要求将临时用地变为永久性征地； 2、XX镇范围内的4条横向便道的征地已完成，用地协议已签定； 3、XX大桥的进场便道已完成，目前便道可以到达左5~左7#，右4~右6#施工平台； 4、施工用电采取沿线路走向布置，拌合站、钢筋场及各主要桥位处均架设变压器，以满足办公及施工用电要求。 目前拌合站630kv，XX大桥250kv,XX大桥500kv 变压器已安装，高压电已经接通。 三、技术准备进展情况 1、路堑挖方施工方案已上报总监办；
2、路基填土施工方案已上报总监办。 四、现场施工情况 XXXX年X月X日XX大桥、XX大桥及其之间的路基段落红线用地已交付（交地范围内一处民房、民房前桂花树、两块山地及红线内坟地未交出），桩号为KXX+300-KXX+821.2，全长共465m，其中XXX号桥（200m）、XXX桥（125m）XXXX号桥之间山体(140m)，面积约37.2亩。可施工工程量XXX大桥桩基31根，XX大桥桩基24根，交地段落内的挖土方：135573.77m 3，挖石方：32200.88m3。现目前已开始清表工作，由于KXX+493.976改路征地问题没有解决，影响KXX+455-KXX+529范围内的机械设备无法进场地施工，XX桥左幅7#-1、2号桩位在乡道原路面上以下2.3m处，暂时无法施工。 通往KXX+XXX（涵洞）即XXX大桥与XX大桥之间的路基填挖交界处的主便道已贯通并开始硬化，但由于地方征地问题无法继续进行便道硬化，施工停滞不前。 2#梁场挖方段清表，XX月XX日计划开始施工，但被村民阻挡，因为赔偿问题，施工停滞不前。 五、本周完成情况分析 实体工程完成情况如下：
文档编号： 项目工作周报 1、项目信息 2、本周任务跟踪情况 2.1 本周工作任务及完成情况 2.2 本周应完成而未完成的任务 【根据预期的项目实施计划，列出本周应完成而未完成的工作任务，并说明未完工原因及何时完工。】
填写内容见下表： 2.3 本周任务变动情况 【根据预期的项目实施计划，列出本周临时增加或减少的任务，并说明原因。】 填写内容见下表： 2.4 当前项目进度与项目计划的匹配程度 【说明项目整体实际进度与项目计划进度的匹配情况（包括提前、相符、延迟），并说明不相符的原因及纠正措施。】 2.5 项目当前存在的问题及解决建议
3、下周工作计划 4、项目风险及拟采取的措施 【预测项目存在的风险因素，并提出解决办法。】 5、其它 【填写本周报中未涉及到的相关事项】 适易项目管理平台项目集管理试用版完整部署包下载 适易项目管理平台以项目集管理为核心，针对企业多项目，多团队管理而产生的项目管理平台，在企业管理范畴内完成项目的范围确定、任务和资源分配、进度安排，并可以使项目的高层主管、项目经理和项目成员实时了解项目进展的信息，并通过有效的项目分析展示及时发现和把握项目实施的质量和目标。 适易项目管理平台对项目、任务及人员工作时间进行综合管理和记录，以便管理层对项目、工时等情况进行及时的监控和管理；为企业管理层协调所有项目的选择、评估、计划和控制而进行管理，实现整个企业的资源合理调配和项目的计划和执行管理。 试用登录http://121.18.78.216/
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软件项目管理实用教程（非官方答案，存在错误） 第一章 1.名词解释 （1）项目 项目是未完成某项独特的产品、服务或成果等特定目标所作的一次性任务。 （2）项目群 项目群是为了实现某一战略目标而以协同方式管理的一组项目。 子项目 子项目是项目的一个阶段或一个部分，可被相对独立地进行管理，也可以外包给外部单位或者组织内的其他职能单位。 （3）软件项目管理 软件项目管理是项目管理中的一个特殊领域，它是以软件项目为对象的系统管理方式，它运用相关的知识、技术和工具，对软件项目周期中的各阶段工作进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标。 2.问答题 （1）下列哪些活动不是项目 探索火星生命迹象 向部门经理进行月工作汇报 开发新版的操作系统 每天的卫生保洁
组织一次校园歌唱比赛 一次集体婚礼 （2）软件产品具有哪些特点？软件项目有哪些特点？ 软件的特点：复杂性，不一致性，可变性，不可见性。 软件项目的特点：知识密集型，技术含量高；涉及多个专业领域，多种技术综合应用；项目范围和目标的灵活性；风险大，收益大；客户化程度高；过程管理的重要性。 （3）为什么说学习软件项目管理是非常重要的？ 1.软件项目管理对于软件项目的成功是至关重要的。 因为软件项目涉及大量的人员活动，有进度和资金限制，并会遇到各种变化、风险和矛盾，必须有良好的管理才能成功。 2.对高软件开发人员的专业素质是必不可少的。 适应团队开发，理解项目计划并胜任管理工作。理解软件项目在进度、成本、质量、人员等方面的计划和相应的措施，从而更有效地工作并为企业创造价值。 （4）你认为在一个软件项目中，为保证软件项目的成功，主要应注意哪些方面的管理？软件项目合同管理，软件项目进度管理，软件项目成本管理，软件项目风险管理，软件项目人员管理，软件质量管理，软件配置管理 （5）软件项目的生命周期通常可分为哪几个阶段？各阶段需完成哪些任务？ 1.项目启动阶段发现项目机会，识别客户需求，在此基础上定义项目目标和初始范围；落实项目的初步财务和人力资源，选定项目经理并授权开始项目。 2.项目规划阶段为实现目标而定制行动方案，针对项目的范围、进度、成本、质量、风险、人力资源等方面进行规划，形成项目管理计划文件。 3.项目执行阶段管理人员要指导项目组成员完成项目管理计划中所确定的工作，从而满足
综合港区XXXXXXXX项目 施工管理周报（2015年X月X日--2015年X月X日）第期 编制： 审核： 编制单位： 第X项目部 编制日期：2015年X年X月X日
目录 一、工程概况 二、本周施工进度 三、累计完成进度 四、下周进度计划 五、机械设备投入情况 六、进度保障措施 七、质量保障措施 八、技术管理措施 九、安全文明管理措施 十、存在问题 十一、本周项目大事记十二、工程照片
一、工程概况 XX港区临时道路工程，建设单位为XXXX公司，监理单位为XXXX 公司，工程开工日期为X年X月X日，计划工期XX日历天。道路设计长1000米，宽度10米，道路结构包括基础素土回填、结构层5%灰土垫层、8%灰土垫层、面层砂垫层联锁块及路缘石。主要工程量如下：素土回填10000m3、8%灰土垫层2000m3、5%灰土垫层2000m3、砂垫层500 m3、联锁块10000m2。 二、本周施工进度 本周基础层素土回填计划完成XX方，实际完成XX方，完成比例为X%,完成计划/未完成计划，主要原因为。。。。 三、累计完成进度
四、下周进度计划 五、机械设备投入情况 六、进度保障措施 1、完善项目人员配备，合理安排人员分工。 2、每日举行班前协调会，就施工中有关生产、技术、质量、安全及材料等方面的问题进行协调，每次协调会形成纪
要，下次协调会检查落实情况，以确保不影响进度。 3、做到生产周有作业计划，根据计划落实劳动力、材 料、设备的进场，确保全部到位。 4、工期紧迫时，在保证安全及工程质量的前提下可视 实际情况安排夜间施工。 七、质量保障施措 1、进场材料由专人负责，对材料进行检验，对不合格材料 不允许进场。 2、材料实验情况，试验材料种类，批次。 3、加强施工工序管理，做好技术交底及工序交接记录， 上道工序不合格下道工序不施工。 4、对质量记录应由专人及时填写、收集、整理、存档。 八、技术管理措施 1、开工前项目技术人员要研究施工图纸，及时提出问题，尽量减少因设计变更引起的返工现象，制定详细的施工方案及施工组织设计，并向项目人员下达技术交底文件，要求按照施工组织设计及施工方案和技术交底有计划、有步骤、有检查的实施。 2、技术资料、日志由专人及时编制、填写、收集、整理、存档。 九、安全文明管理措施 1、设立专职安全员，按照公司规定执行文明施工标准 2、项目部安全培训计划 十、存在问题
文档信息 *修改类型分为A - ADDED M - MODIFIED D– DELETED 文档编号
目录
1.概述 1.1编写目的 说明本项目规范流程化的管理方案，包括启动过程，计划过程，执行过程，控制过程，结束过程的科学管理控制。涵盖了项目管理的九大领域：整体管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 预期读者：项目经理、需求设计者、系统分析员和程序员。 2.项目管理过程 2.1启动过程 分析人员必须以系统科学的方式进行项目需求分析，选择制定好的项目方案，进行严格筛选和可行性分析和研究等文档。 2.2计划过程 在项目计划的过程中，要用计划应对变化，明确的预防措施和补救措施，制定项目标准和规章制度，要避免计划不现实，不切实际，过于繁琐等可能造成计划无效和项目失控等因素。 ?项目经理根据需求分析做出项目成本预算，进度预算，定义项目质量标准，风险组织和项目综合计划书等，要求项目控制和执行人员必须高度明确项目目标，确定项目范围，并以该目标与项目利益相关者(客户)取得一致意见； ?与项目组织(开发团队)就这一目标进行给沟通交流，一起制定出实现该项目目标的各项具体计划和集成计划，并成功的完成目标所应做的工作达成共识；
?定义明细的进度计划甘特图，任务分配矩阵，资源计划分配图； ?把计划过程提交给公司领导，并作详细汇报；获得项目计划的批准。 2.3执行过程 ?项目实施动员大会，发布项目信息； ?分析和设计程序的模型，要求统一建模，统一规划模型，模型必须与现实情况紧密相连； ?实时跟踪项目进展，实施阶段性评审，严格遵守项目开发准则(1分阶段的生命周期计划严格管理，2坚持进行阶段评审，3实行严格的产品控制，4采纳现代成熟的程序设计技术，5结果应能清楚的审查，6开发小组的人员应少而精，7承认不断改进软件工程实践的必要性)； 2.4控制过程 项目的控制和执行处在同一时间段，项目控制遵循以下几点： ?客户需求控制 在项目的执行过程中，可能会出现客户需求的变动，尽量控制可能会出现的情况，和客户进行沟通，找到合适的解决方案； ?人员管理控制 对任务进行跟踪，避免“镀金”，所谓镀金是项目开发人员下意识的想做的更完美，擅自增加程序功能，结果导致扩大范围和需求脱离，或者是开发人员误解任务意图等问题。 增强人员之间的沟通，遇到问题及时汇报，避免各个模块组合困难，中间出现问题，无人过问，导致工作停滞。
LZEQ/02/3100/2016/004 德州经济开发区林庄社区二期工程 项目管理周报 第004期 （2016年11月10日—2016年11月16日） 山东营特建设项目管理有限公司 Shandong International Project Management Co.,Ltd.
目录 1.本周大事记 (1) 2.工程进展情况 0 3.设计、技术管理及手续办理情况 0 4.投资控制、招标采购及合同管理情况 (1) 5.信息管理工作情况 (2) 6.需建设单位协调解决的事宜 (2) 7.工程照片 (4) 8.下周项目管理工作计划 (4)
1.本周大事记 无。 2.工程进展情况 2.1本周计划完成情况 本周 A区计划完成情况一览表表2-1 工程名称建筑面积 (m2) 上周计划 本周完成情 况 原因分析备注 A区12# 楼 15578.24 完成467颗桩总量的100% 完成总量的 30% 因土地赔偿问 题村民干扰 本周 B区计划完成情况一览表表2-2 工程名称建筑面 积(m2) 上周计划 本周完成情 况 原因分析备注 B区11#楼8310.63 完成259颗桩总量的100% 完成总量的 75% 雾霾大检查，商 混不能供应 3.设计、技术管理及手续办理情况 3.1上周计划完成情况 设计与技术管理工作计划完成情况一览表表3-1 序号任务名称 计划完成 情况 实际完成 情况 原因分析 1 督促供电局施工单位进场施工临时用 电线路 完成 完成,施工单位正在组 织施工准备工作 供电局同时需进行招 投标程序 2 组织图纸会审完成完成 3 督促设计院出具正式的桩与基础设计 变更图纸 完成完成 3.2手续办理 手续办理情况一览表表3-2 序号任务名称 计划完成 情况 实际完成 情况 原因分析 1 跟进完成规划局提出的建设工程规划 许可申报资料问题整改 完成 完成,待规划局提出进 一步整改意见
中国江苏国际经济技术合作集团有限公司 项目周报 总期第三期 2017年2月10日- 2017年2月14日一、项目概述 二、项目总体进展 三、客户意见 1 / 9
四、施工劳动力及机械设备投入情况 4.1 本周劳动力投入一览表： 总述：本周共投入施工总人数100人，其中施工工人95名项目部管理人员5名。 计划下周投入施工总人数10000人，其中施工工人10000名，项目部管理人员1111名。 4.2本周机械设备投入一览表： 五、本周质量控制情况
六、材料/设备到场情况
七、本周施工进度情况 7.1 本周施工进度情况及偏差分析 7.1.1本周共完成工作容如下： 1.数据中心暖通系统完成80% 2.2号楼综合布线系统管线敷设1000000000米 目前安防系统室外管线敷设施工滞后，进度滞后大约2天左右。 7.1.2 进度滞后原因： 1、穿线设备未能及时进场。 2、室外路由未提前排查，造成施工时路由不通，要求第三方增加管道。 八、下周进度控制目标及措施 8.1 进度控制目标
8.2 改进措施： 8.2.1 请业主尽快与设计联系，提供基础施工图纸。 8.2.2 测量放线时，整个轴线向锅炉岛方向平移140mm，请业主与设计联系确认。 九、本周财务控制情况 9.1项目收付款情况一览表 9.2 项目部资金支出一览表
十、近期风险 “风险类别”指“技术、管理、资源、需求、其它”；“发生概率”值为“0－100%”；“风险影响”值为“0-10（10）0）”；“风险值”为“发生概率*风险影响”。“状态”，写“潜在、已发生、处理中、关闭”。 十一、问题（含故障） 本周存在的问题（指尚未解决的、需要项目组外人员协调解决的问题）
月 xx 日 前端 IOS 序号 工作 月 xx 日 xxxx 项目工作周报 1、 工作总体概述 近期工作： …………… 后续工作： …………… 2、 本周工作完成 完成 序号 工作 组别 任务名称 计划开始 时间 计划完成 时间 责任人 百分 比 (%) 后台 管理系统后台界面开发 流程（购物车，订单管理，支付等） xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 张三 李四 40% 20% 1 列表页开发 接口开发 客户端开发 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 王五 张三 李四 40% 100% 100% 2 需求 购买流程、购物车等功能的逻辑以及 demo xxxx 年 xx xxxx 年 xx 王五 月 xx 日 90% 3 商品详情页、购物车界面，栏目页面，在线试读 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 张三 60% 商品详情页 xxxx 年 xx xxxx 年 xx 李四 4 100% 月 xx 日 月 xx 日 3、 下周工作计划 完成 组别 任务名称 计划开始 时间 计划完成 时间 责任人 百分 比 (%) Pdf 在线阅读，试读 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 王五 100% 1 后台 商品购买流程（购物车，订单管理，支付等） xxxx 年 xx xxxx 年 xx 张三 月 xx 日 100% 推荐管理，销售管理 xxxx 年 xx xxxx 年 xx 李四 100%
软件项目管理经验总结 管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。优秀的管理者是可以通过努力达到的。下面是X整理个人管理经验 总结的范文，欢迎阅读！ 个人管理经验总结篇一 各位领导： 今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究，在我这2个月的工作中，得到了站内各级领导的大力支持，在此深表感谢!也从公司各位领导身 上学到了很多经验和做法，比如王秀涛站长、张盛聪副站长、冯汉彪经理等，因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验，而且是比较成功的，我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员，我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指 '［正O 一、树立正确的领导管理心态，严格要求。 作为一名领导者，对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对
他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，我在给机修班开会时说过：每一个行业 都逃不过市场经济发展的潜规则，高速发展期（目前混凝土行业就是这个阶段），市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来，混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期，那时就会有部分企业被市场淘汰，行业从业人员就会超过市场需求，岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。而我们都是男人，男人最基本的要求是应该有种家庭责任感，要有能力养活妻子，抚养孩子，照顾父母，这些能力需要我们有较强的社会竞争力，社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇，通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次，我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修，希望你们都能有独挡一面的能力，如果你们现在都不能严格要求自己，自己范围的事都做不好，怎么能进步，又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。 二、营造良好的团队工作气氛。 在我的工作中，我积极主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮；消极的人象月亮，初一十五不一样。在团队管理中，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让 每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。 在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往
16．2．1 填空题 1．在软项目管理中，控制包括，，和。 2．软件项目计划是由和共同经过阶段后制定的。 3．能协调软件开发，使得混乱减少到最小的方法是使用。 4．在软件的生产过程中，总是有大量各种信息要记录，因此，在产品的开发过程中起着重要的作用。 5．成本估算是在软件项目开发之前，估算项目开发所需的，和。6．软件工程管理不同于其他过程管理，它对保证高质量的产品更具有极为重要的意义。7．成本估算方法中，有自顶向下估算方法，自底向上估算方法和方法。 的制度突出了主程序员的领导，责任集中到少数人身上，有利于提高软件质量。 9．基线的作用是把各阶段的开发工作划分得更加明确，便于检查与确认阶段成果。因此，基线可以作为项目的一个。 10．在一个大系统的开发过程中，由于失误造成的后果要比程序错误造成的后果更为严重。 11．软件工程包含和两大部分内容。 12．在软件开发和维护过程中一个软件往往有许多版本，版本控制工具用来存储，更新，恢复和管理一个软件的。 13．参照以前完成的项目所耗费的总成本，来推算将要开发的软件的总成本，然后把它们按阶段，步骤和工作单元进行分配，这种方法称为方法。 14．软件工程管理的具体内容包括对开发人员，组织机构，用户，等方面的管理。15．差别估算的缺点是不容易明确“差别”的界限，但它的优点是可以提高。16．在一个软件项目的开发过程中要自始至终得到的密切合作与支持。 17．风险分析是实际上就是贯穿在软件工程中的一系列风险管理步骤，其中包括，，，和。 18．软件开发项目生存期详细实际阶段应包括的文档。 19．软件项目计划的第一项活动是确定（） 20．行业标准是由行业机构学术团体或国防机构制定的适合某个行业的标准。指（），指（）；指（）。 21．工程网络图是一种（）图，该图中用（）表示事件，有向弧或箭头表示子任务的进行，箭头上的数字称为（），箭头下面的括号中的数字表示该任务的（）。 22．软件配置管理。简称,它用于整个软件工程过程。其主要目标是（），（），（）和（）。是一组管理整个软件生存期各阶段中（）的活动。 23．软件配置项（）是软件工程中产生的（），它是配置管理的（）。 24．国家标准由政府或国家级的机构制定或批准，适合于全国范围的标准。中华人民共和国国家集注监督局是中国的最高标准化机构，它所公布实施的标准简称为（），用（）标识；是指（），是指（），是指（），是指（）。 25．软件项目计划包括（）与（）两个任务。 26．软件工程过程中某一阶段的变更，均要引起（）的变更，这种变更必须严格加以控制和管理，保持（），并把精确，清晰的信息传递到软件工程过程的（）。 27．变更控制包括建立（）和建立（）。 28．软件配置管理，简称（）。软件配置项简称（）。 29．根据软件工程标准制定的机构与适用范围，它分为（），（），（），（）和（）五个等级。 30．工程网络只有一个开始点和一个终止点，开始点没有流入箭头称为（）为零。终止点
关于软件实施项目管理的探讨 项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。 一、项目经理的职责和作用 项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。 主要职责： 1、在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、为达到目标做出必要的决策； 4、当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、负责协调项目组人员间的关系 7、按项目计划进行项目验收， 8、如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法； 二、软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、项目开始 项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施 人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。 ·资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。 ·项目范围定义在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。 ·项目授权由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行 项目管理的授权 .对该阶段的资料进行整理、归档。 2、项目计划 项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。（1）对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示：
得分得分得分 一、简答题（每题5分，共20分）1．什么是项目？它有哪些特性？ 2．什么是软件范围？ 3．什么是软件配置管理？ 4．什么是项目管理？ 二、问答题（每题10分，共40分） 1．项目管理有哪九大知识领域？它们有何关系？2．什么是WBS？有何作用？请举例说明如何表达WBS。 3．需求管理的困难性主要体现在哪些方面？ 4．软件工作量估算困难的原因有哪些？ 三、分析题（每题10分，共20分） 1．工资系统已经被安装在Brightmouth学院，目前有一
得分 个新的需求，需要在系统中添加一个子系统，该系统分析每节课时老师的成本。每个老师的工资可以从系统中获得，每个老师花在每个课程上的时间也可以从系统中获得。为了实现该系统，需要哪些任务，哪些任务的工作量比较难计算。 2．画出下表所列活动的Pert 图或CPM 图，并计算其关键路径和项目花费的时间（天）。 活动活动描述历时（天）紧前活动 A B C D E F G H 选择硬件软件设计安装硬件 编码和测试软件档案工作写用户手册用户培训 安装和测试系统 60403040301003020 A B B E 、F C 、D 四、案例分析题（20分） 阅读以下关于软件配置管理的叙述，回答问题。 在一些大中型软件项目中，经常会出现一些混乱和差错，如标识混乱、
版本错误、数据不一致等。在软件的开发过程中，随着工作的进展也会产生许多信息，如可行性分析、规格说明、设计说明、源程序、数据等技术性文档，以及合同、计划、会议记录、报告等管理性文档。对于一个大中型软件项目来说，这些信息文档的数量可以达到几百甚至上千个，如果没有一套严谨、科学的管理办法，出现混乱和差错几乎是必然的；而且，在软件开发过程中，各种变更是不可避免的，如何才能将其影响降到最低也是管理面临的主要问题。软件配置管理为软件开发提供了一套管理办法和原则，以防止混乱和差错的产生，并且适应软件的各类变更。典型的配置问题有：多重维护、共享数据、同时修改、丢失版本号或者没有版本号。一般地，实施软件配置管理应完成以下几方面的任务：确定软件配置管理计划，确定配置标识规则，实施变更控制，报告配置状态，进行配置审核，进行版本管理和发行管理。回答问题： (1)软件配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小。请说明软件配置管理中“变更管理”的主要任务。(6分) (2)为了有效地进行变更控制，通常会借助“配置数据库”。请说明配置数据库的主要作用及其分类。(6分) (3)变更管理对于大型软件开发项目的成功起着至关重要的作用，应遵循统一的处理过程。请说明实施变更管理的流程。(8分)
软件项目管理 RoadMap 项目初始-项目计划-项目执行控制-项目结束 第一篇软件项目初始 第一章软件项目初始过程 软件项目启动 1、项目立项 " 明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项 目的项目经理和项目发起人的认可 Make or buy 决策：P18 合同项目： 甲方合同环境：招标书定义(采购需求定义)、供方选择、合同签署 1）招标书定义：需求申请-需求定义-商务条件确定-验收标准确定-资 料汇集-采购需求认可-编写招标文件-招标文件 P19 2）乙方选择：招标文件-招标-收集供方的建议书-评定供方-最终供方 确定-最终供方名单-建议书 P21 3）合同签署：合同草案-谈判日程确定-合同草案提交-合同条款协商- 合同签署文本确定-合同签署文本审阅-合同签署-合同签署文件-任 务书下达-任务书任务书任务书 P22 乙方合同环境：项目分析、提交建议书、合同签署 1）} 2）项目分析任务书/招标书-需求管理者确定-需求分析-需求分析评审 -项目规模估算-项目风险分析-项目初步实施规划-初步实施规划评 审 需求分析报告/项目初步计划 P23 3）提交建议书 需求分析报告/项目计划-技术能力要求确定-人力资源要求确定-实 现环境要求确定-资金。管理要求确定-企业能力判定-评估结果评审 -能力评估结果-需求成熟度评估-用户支持保证评估-用户资金保证 评估-可行性分析-项目决策-编写项目建议书-参加竞标-项目投标 书 P23 4）合同签署 合同草案-谈判日程确定-合同草案提交-合同条款协商-合同签署文 本确定-合同签署文本审阅-合同签署-合同签署文件-任务书下达- 任务书任务书任务书 内部项目
项目周报 总期第三期 2017年2月10日-2017年2月14日 项目总体进展 三、客户意见 四、施工劳动力及机械设备投入情况 本周劳动力投入一览表：
总述：本周共投入施工总人数100人，其中施工工人95名项目部管理人员5名 计划下周投入施工总人数10000人，其中施工工人10000名，项目部管理人员1111名本周机械设备投入一览表： 五、本周质量控制情况
六、材料/设备到场情况 七、本周施工进度情况 本周施工进度情况及偏差分析 本周共完成工作内容如下： 1.数据中心暖通系统完成80% 2.2号楼综合布线系统管线敷设00米 目前安防系统室外管线敷设施工滞后，进度滞后大约2天左右进度滞后原因： 1、穿线设备未能及时进场。
2、室外路由未提前排查，造成施工时路由不通，要求第三方增加管道。 八、下周进度控制目标及措施 进度控制目标 改进措施： 请业主尽快与设计联系，提供基础施工图纸。 测量放线时，整个轴线向锅炉岛方向平移140mm,请业主与设计联系确认 九、本周财务控制情况 项目收付款情况一览表 项目部资金支出一览表
十、近期风险 “风险类别”指“技术、管理、资源、需求、其它”；“发生概率”值为“0—100%” ；“风 险影响”值为“ 0-10（10）0）”；“风险值”为“发生概率*风险影响”。“状态”，写“潜在、已发生、处理中、关闭”。 问题（含故障） 本周存在的问题（指尚未解决的、需要项目组外人员协调解决的问题） 十二、变更
十三、本周EHS管理情况: 1、本周EHS情况分析： 2、本周EHS问题归类分析 3、对EHS可题整改、要求如下: 无 4、EHS艮告和计划
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
软件项目管理过程的简单总结 学院：计算机学院 班级：软件11 姓名：雷莉莎 做任何事情都需要管理，好的管理出好的效益，开发软件项目也不例外。随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，项目管理和软件工程的交汇越来越多，从而使“软件项目管理”发展起来，一个项目的成功与否，关键一点就是，看项目管理是否得当。所以，项目管理是项目的核心部分，是项目的灵魂。 软件项目管理的概述 所谓项目，就是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称．项目具有一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等基本属性。 而软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度、质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。 软件项目的管理过程详解 在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。随着软件规模和所涉及的领域不断扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 下图即为软件项目管理流程： 接下来详细介绍项目管理过程的步骤包括： 项目立项——启动——规划——执行和控制——收尾阶段 1.软件项目立项包含5个环节：发起、评估、申请、审核、立项。 立项流程图 2. 项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。 PMBOK中明确指明项目启动阶段主要的工作是制定项目章程和识别项目干
软件开发项目管理制度 一、 总则 为保障公司软件开发项目的工作能有效、有序的执行，保证项目的开发质量，维护公司及开发人员的利益特制订本制度。 二、 组织 软件开发项目的实施以软件开发项目组的形式进行，项目组中设有项目责任人（即项目经理）、项目开发工程师、测试工程师、辅助人员等。一般情况下，一个项目组负责一个软件项目的开发工作。对于特大型的项目可以组织多个项目组分块进行实施。项目组人员各负其责，在项目经理的统一领导组织下共同完成项目实施工作。 三、 责任 项目经理： 全面负责项目的开发组织工作，包括需求分析、系统设计、人员分工、进度安排等。项目经理负责组织完成项目系统分析报告、系统总体设计报告、开发进度计划表、系统测试大纲等技术文档编写工作。负责开发进行中的进度检查，联合调试、技术资料文件收集等工作。 开发工程师： 按照项目经理的分工安排完成软件开发项目中自己所承担 的开发工作。负责完成模块设计报告的编写工作。协助完成 软件开发部 项目组 项目组 项目组 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员
软件的安装调试及售后服务工作。 测试工程师： 按照项目经理的分工安排完成对开发软件的测试工作。负责 完成测试方案设计、测试报告的编写工作。负责完成软件使用手册、培训教材等的编写工作。完成软件的安装调试及售后服务工作。 辅助人员： 按照项目经理的分工安排完成项目开发中的辅助工作，包括文档录入、资料整理等。 四、 流程 软件开发项目应按照以下流程进行 整个软件开发项目可分为四个阶段： A 段： 设计阶段。完成系统分析、总体设计、进度计划等工作。以提交系统分 析报告、系统设计报告及开发计划进度表为完成标志。 立项 建立软件开发项目组 调研用户需求 编写项目系统分析报告 讨论确定系统设计方案 编写项目系统设计报告 制定开发计划 确定人员分工进度安排 分工进行模块设计 编写模块设计报告 软件编程、调试 软件组装、测试 完成测试报告 安装、试运行、培训 验收、售后服务 编写软件用户手册 工作总结 结束 A B C D
一可行性研究报告 1.可行性研究的前提 1．１要求 通过调查，要求系统需要有以下功能: ⑴要求有良好的人机界面; ⑵较好的权限管理; ⑶原始数据修改简单方便,支持多条件修改 ⑷方便的数据查询,支持多条件查询; ⑸相应的权限下，删除数据方便简单,数据稳定性好; ⑹数据计算自动完成，尽量减少人工干预; 1.2目标 a.人力与设备费用的节省； b.处理速度的提高; c.控制精度或生产能力的提高； d.管理信息服务的改进； e.决策系统的改进； f.人员工作效率的提高。 1.3条件、假定和限制 a.开发软件运行的最短寿命为一年。 b.进行系统方案选择比较的期限：２周。 c.经费来源和使用限制:自筹资金。 d.法律和政策方面的限制：本软件公司版权所有，未经作者允许,非法传播、复 制，违者追究法律责任,后果自负。 e.硬件ＣPU p3、内存256M.。 f.软件:ａcｃeｓs2003。 g.运行环境：本软件应使用Wｉndows2００３、Wｉndowｓ xp操作系统。 h.开发环境:本软件应使用Ｗindows2０03、Wｉndows xp开发。 i.开发软件投入使用的最迟时间为2013年１0月0１日。 １．4可行性研究方法 由于本系统管理的对象单一,都是在校学生，且每个数据内容具有较强的关联性,涉及的计算过程不是很复杂。因此,比较适合于采用数据库管理。且学校用于学生管理的微机都是PIIＩ以上的机器,在存储量、速度方面都能满足数据库运行的要求。在技术难度方面,由于有指导老师的指导和相关参考文献，特别是网上资料,特别是参考其它程序的功能，因此完全可以实现。 2.对现有系统的分析 2.1处理流程和数据流程 班级管理业务流程图:
软件项目管理规范 一、软件项目管理的定义 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 软件工程的活动包括问题定义、可行性研究、需求分析、设计、实现、确认、支持等，所有这些活动都必须进行管理，软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程之中，如图1所示。 图1 软件工程的演化过程 二、软件项目管理的过程 为保证软件项目获得成功，必须清楚其工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等。软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始，而在软件从概念到实现的过程中继续进行，且只有当软件开发工作最后结束时才终止。管理的过程分为如下几个步骤： （1）启动软件项目 启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等，这些信息是软件项目运行和管理的基础。 （2）制定项目计划 软件项目一旦启动，就必须制定项目计划。计划的制定以下面的活动为依据。 ●估算项目所需要的工作量 ●估算项目所需要的资源 ●根据工作量制定进度计划，继而进行资源分配 ●做出配置管理计划 （3）跟踪及控制项目计划 在软件项目进行过程中，严格遵守项目计划，对于一些不可避免的变更，要进行适当的控
制和调整，但要确保计划的完整性和一致性。 （4）评审项目计划 对项目计划的完成程度进行评审。并对项目的执行情况进行评价。 （5）编写管理文档 项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成。项目一旦完成，则检查项目完成的结果和中间记录文档，并把所有的结果记录下来形成文档而保存。 三、软件项目管理的内容 软件项目管理的内容涉及上述软件项目管理过程的方方面面，概括起来主要有如下几项。 （1）软件项目需求管理 软件需求是软件工程过程中的重要一环，是软件设计的基础，也是用户和软件工程人员之间的桥梁。简单地说，软件需求就是确定系统需要做什么，严格意义上，软件需求是系统或软件必须达到的目标与能力。 1、目标 需求管理是一种获取、组织并记录软件需求的系统化方案，同时也是一个使客户与项目开发组对不断变更的软件需求达成并保持一致的过程。在需求管理中，软件工程组的工作是采取适当的措施来保证分配的需求，即要将分配的需求文档化，控制需求的变化，负责项目实施过程中需求的实现情况。需求管理的目的是在客户和处理客户需求的软件项目组之间建立对客户需求的共同理解。需求管理的目标有两个： ●使软件需求受控，并建立供软件工程和管理使用的需求基线。 ●使软件计划、产品和活动与软件需求保持一致。 在需求管理过程，为实现第一个目标，必须控制需求基线的变动，按照变更控制的标准和规范的过程进行需求变更控制和版本控制；为实现第二个目标，必须就变更和软件项目各小组达成共识，对软件项目计划做出调整，其中包括人员的安排、用户的沟通、成本的调整、进度的调整等。 2、原则 为进行有效的需求管理，一般要遵循如下五条原则： ●需求一定要分类管理 进行软件项目管理的时候，一定要将软件需求分出层次。不同层次需求的侧重点、描述方式、管理方式是不同的。 ●需求必须分优先级