我国商业银行ＩＰＯ分析
【摘要】近两年我国商业银行进入了IPO的高峰期本文通过使用实证研究与比较研究的方法对我国商业银行境内外IPO的规模、时间、价格等进行了全面的对比分析发现我国商业银行境内与境外IPO在发行规模、发行价格、发行时间等方面均存在很大的差异
【关键词】商业银行IPO比较分析
一、前言
中国进入WTO以来国有商业银行抓住时机积极地进行股份制改革并通过上市壮大资本数量优化资本结构截至2008年10月18日已经有交通银行、建设银行、中国银行、招商银行等多家大型商业银行在国内外进行股票融资其中境内IPO融资超过2253.6亿人民币境外IPO融资更是高达近
6500亿人民币因此对中国商业银行的境内外IPO融资进行研究是一个切合实际需要的课题
Initialpublicoffering（IPO）指某公司（股份有限公司或有限责任公司）首次向社会公众公开招股的发行方式现已有很多专家和学者对中国商业银行股份制改造、银行业的境内外IPO融资等课题进行了研究但是到目前为止仍没有关于中国商业银行境内外IPO进行比较分析的研究成果本文以IPO为例对中国商业银行在境内外的股权融资进行分析得出了一些能反映中国商业银行境内外股权融资不同现状、效果和影响等的结论
二、中国商业银行进行IPO的必要性
1、国有商业银行进行IPO的必要性
（1）产权制度改革的必然要求国有商业银行的全民所有制性质决定了其产权属于国家独资所有虽然这种产权结
构具有保证金融业的垄断利润不致流失、保证国家宏观调控政策的贯彻实施等优点但这也导致了其自身难以避免的缺陷而通过IPO融资可以逐步克服这一缺陷
（2）完善公司治理结构的需要中国国有银行的公司治理结构与现代商业银行规范化的公司治理结构相差甚远这主要体现在国有银行内部实行集权决策制度和自上而下的指令性管理方式基层处只能无条件地执行上级的计划；银行内部各职能部门之间的关系在本质上是一种行政级别关系；国有银行纵向一体化的科层结构增大了组织成本、代理成本和信息成本进行IPO上市是一条进行产权组织制度创新的规范化道路经过改革后银行的最高权力机关为股东大会决策机构为董事会监督机构为监事会执行机构为行长室行长室执行董事会的各项决策对董事会负责；监事会依法监督董事会及行长室的决策和经营；董事会和监事会又会对股东和股东大会负责如此形成四者之间相互监督、执业以及权责利益协调统一的运行机制通过IPO后商业银行要受到广大投资者和证监会的监督其行为和决策就会更加透明
（3）引进国内外战略投资者改进管理水平与赢利能力的必然方式当今国际银行业已由分业经营再次转向混业经营国际金融控股集团将逐渐主导世界经济中国银行业在2005
年以前实行的是分业经营既缺乏非商业银行传统业务的实践经验又无从事国际各种金融业务的经历同时在管理水平、防范风险上与世界闻名的金融巨头相比有着巨大的差距因此要想培育和发展我国实力强劲、管理科学、在世界上有着一定影响力的金融控股集团必须引进国内外战略投资者——在国内吸收有丰富证券发行、承销经验的证券公司有多年保险业务、实力比较强的保险公司等国内金融机构；在境外引进有丰富国际金融业务的战略投资者通过境内外IPO能更有效地吸引境内外战略投资者进入我国商业银行并推动我国商业银行的进一步发展
2、中国其他商业银行进行IPO的必要性
除了“四大行”中国还有很多股份制商业银行和城市商业银行这些商业银行进行股权融资是中国银行业健康发展必不可少的环节
（1）很多城市商业银行资本充实率偏低必须通过股权融资来解决
（2）绝大部分商业银行股本结构不尽合理需要进一步改善股权结构引进一些真正关心其赢利水平和风险状况的
中外战略投资者成为其股东充实资本金增强发展后劲和抗风险能力同时完善组织结构和决策机制
（3）逐渐开放中国银行业市场是履行对WTO的承诺的必须方式也是中国银行业吸引外资的有效手段允许外资以股权投资的方式参股甚至控股中国一些规模较小的城市商业银行这样不但可以有效吸引外资改善这些融资银行的经营管理状况加强整个银行业竞争的氛围而且不会影响中国银行业中资控股银行的主导地位目前不少境外金融机构对中国城市商业银行的股权投资很感兴趣因为这些商业银行资本不大需要的投资额度不高且比较容易对这些银行进行改造输入先进的管理理念和管理技术
其实在股份制改革前中国商业银行都存在着一些亟待解决的问题对其进行股份制改革在金融市场上进行股权融资就显得十分必要通过股权融资这种直接融资方式可以提高资本充实率增强银行的资本实力和应对金融危险的能力；还有利于社会监督与透明化分散银行的经营风险有利于公司的管制与经营的改造等
中央汇金公司总经理谢平2006年在“中国资本市场论坛”上明确提出有七大理由支持银行境外上市即国有银行
改革需要遵循国际会计准则要求；需要达到信息披露要求；海外上市能符合国际监管标准要求；能受到国际机构投资者的市场约束；海外市场投资者保护程度高国际投资者多；海外上市后可与国际同类银行相比以此激
励高管；海外上市的同时还可兼顾国内资本市场采取CDR、H+A等方式国内上市
三、中国商业银行境内外IPO的比较分析
由于本文只分析中国商业银行股权融资中的IPO融资因此下面只对中国商业银行业这种股权融资的境内与境外在IPO时间、规模、主体等方面进行比较分析
1、中国商业银行境内IPO概况
中国最早进行IPO融资的是深圳发展银行1991年4月3日在深证证券交易所成功上市共筹资2700万元（包括发
行费用）股票市场发展了8年后浦发银行也于1999年11月10日IPO融资40亿元（包括发行费用）当前看来中国商业银行国内IPO主要是2007年占了境内总上市银行数目的50％截至2008年10月中国A股市场上IPO的商业银行有14家共筹资2253.623亿元每家商业银行平均筹资近161亿元相对于其他行业的上市公司而言这是一个很高的数值（如表1所示）
2、中国商业银行境外（香港）IPO概况
与其他国际资本市场相比香港最靠近内地这个庞大的新兴市场能为国有银行海外上市提供最优质的金融服务因此中国商业银行选择在香港上市有助于深化企业改革和完善公司治理2005年六月以来中国商业银行纷纷在香港实行IPO 截至2007年已有六家其中2005年二家、2006年三家、2007年只有一家可能在境外上市的银行还有北京银行、浦东发展银行、上海银行、民生银行、兴业银行、重庆市商业银行等具体情况如表2所示
3、中国商业银行境内外IPO融资比较分析
根据表1与表2可以看出中国商业银行境内外IPO 在上市银行的主体和数量、上市时间、融资规模、发行价格等方面都存在很大的差异
（1）上市银行主体与数量境内IPO的商业银行远比境外多境外IPO的银行一共有六家并且以国有控股商业银行为主没有城市商业银行六家在香港IPO的商业银行全部在国内A股市场也实行了IPO（2）上市时间中国商业银行境内IPO 时间比境外早很多1991年以来中国商业银行在境内很多年没有一家IPO呈现一种跳跃式发展趋势；而在境外IPO则是连续的、稳定增长的我国商业银行IPO在时间上的上述特点主要有两个原因一是中国2004—2005年是股市的萧条期不是一个良好的IPO时机；二是2006年中国股市进入牛市而银行业的股份制改造也势在必行
（3）融资规模中国商业银行境外IPO融资的规模明显大于境内其原因在于政府高层的政策导向且2005—2006年香港股市的规模远比国内规模大市场成熟国际投资不受阻碍能够筹集更多的资金
（4）发行价格按照加权平均法计算境内IPO的发行平均价为6.074人民币明显高于境外IPO的发行平均价3.124港元总体上出现平均发行价格的差异原因是商业银行境内IPO主要在行情特好的2007年当年七家境内上市的银行平均价格高达8.576元且发行规模达2010.41亿元从而把2007年以前境内IPO的平均价格大大的提高实际上境外发行价格是比较合理的不存在“贱卖”国有银行资产的问题
（5）目的商业银行不管是境内IPO还是境外IPO都有这样一些相同的目的——完成对银行业的股份制改造、提高银行的效率、提高银行工作的透明度、加强对银行的监管但境外IPO有着更深层的目的如使我国商业银行学会和习惯遵循国际会计准则、达到国际监管标准要求、接受国际机构投资者的市场约束、吸引更多的国际投资者等进而使我国商业银行向国际化稳步推进
（6）影响当前我国主要的国有商业银行和股份制银行都已成功在境内实施了IPO银行股的总市值超过了A股市场的1/3对我国A股市场和证券市场影响深远我国在境外IPO 的六大商业银行代表着中国银行业的形象它们能否适应国际的会计制度与严格国际监管、能否给境外投资者带来合理的投资回报将极大地影响我国商业银行的国际化和国际声誉
IPO之后我国对商业银行的掌控力度会大大下降尤其是一些被外资控股或者外资占有很大股份的商业银行可能会成为中国今后金融稳定的阻碍因子
近几年中资银行境内外IPO的数量与融资规模均呈上升趋势国内融资过少反映了中国商业银行IPO融资对境外市场依赖性过大随着国内股票市场的不断完善和扩展应有意识、有步骤地增加国内IPO的融资比重这样有利于提升中国上市公司的整体质量目前在IPO的商业银行队伍中城市商业银行仅有三家可以预测在“四大行”及股份制商业银行IPO 之后就是城市商业银行IPO高潮的到来从表1和表2中还可以发现中国IPO的商业银行大部分都引进了境外战略投资者
四、小结
本文认为中国银行业境内外股权融资有利于整个银行业的完善与成熟有利于银行业更稳定的向国际化方向发展通过引进境外战略投资者还可以引进先进的管理技术和经验
进一步整合资源达到资源的有效配臵
在积极进行境内外股权融资的同时也要注重其带来的不良影响当务之急是要合理控制外资的参股比例保持中资银行的绝对主导地位
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德邦物流营销方案分析 摘要：本文通过对德邦物流的市场状况，产品状况，竞争状况，定价状况，分销状况，促销状况等的分析，确定了德邦物流的目标市场和营销策略，并对相关方面提出了建议。 一.公司简介 公司始创于1996年9月，12年来，德邦秉承“承载信任，助力成功”服务理念，重品牌、讲诚信，以每年60%的发展速度在中国物流行业迅速崛起。 德邦物流志在成为中国人首选的国内物流运营商，公司以“为中国提速”为使命，凭借一流水准的服务体系和持续完善的营业网络，竭诚为广大客户提供快速、安全、专业的服务！ 二.当前营销状况分析 1.市场状况 快递市场是一个潜力巨大的市场，但是，即便近两年迅速发展，如今全国的快递业务量还不到GDP的0．3％，与发达国家的1%相比，差距甚大。我国每年快递业务量约20亿件，发展空间巨大。 2.产品状况 2.1产品介绍 德邦快递，采用标准定价与标准操作流程，为客户提供安全可靠、服务专业、高性价比的快递体验。 2.2产品优势 安全可靠德邦快递，凭借我们遍布全国的4026家直营门店，GPS全程货物跟踪，确保您的货物安全送达。专业服务德邦快递，凭借我们56761名优秀员工，体贴入微的增值服务体系，令您尊享全方位的专业服务。 2.3增值服务： （1）代收货款：替客户收回货款后，在承诺的退款时效内将货款汇出，包括“即日退”和“三日退”。 （2）保价：寄件人可对托寄物内容向我公司声明价值，并缴纳相应的费用，当货物在运输过程中发生损坏时，我公司将按照托运人的声明价值赔偿一定损失。 （3）短信通知：及时通过手机短信向客户传递货物信息，通知内容包括货物出发，派前通知，签收短信等信息。 （4）实时跟踪：利用GPS全程定位，客户可以在我官网“货物追踪”输入单号查询货物实时状态。 （5）包装：根据所寄快件类别的实际情况，为客户提供最佳的包装服装。 3.竞争状况 快递行业内现有企业之间的竞争： A.国际快递企业的竞争：在国际快件市场上，邮政没有多少市场份额，敦豪集团（DHL）、 联邦快递（FEDEX）、联合包裹（UPS）、天地快件（TNT）为四大寡头，其他竞争者缺乏竞争势力。
成功案例——德邦物流 零担物流业的中国民企标杆 企业概况 上海德邦物流有限公司(Shanghai Debang Logistics.co.,Ltd)是国家AAAA级综合服务型物流企业，专业从事国内公路运输和航空运输代理。是一家集公路、铁路、包装、轿车托运、长途搬家、仓储为一体的第三方物流服务性企业。公司总部设在上海，在全国26个省、市、自治区下设营业网点780多家（截止2010年4月），拥有运输车辆1600余台、并配有超过3000平方米的标准大型仓库和近6000平方米的场地免费为长期客户提供仓储服务。员工15460多人，网络遍及国内500多个城市和地区，产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度迅猛增长。 典型应用 集业务流程管理、数据传输管理于一体的信息管理系统 2008年2月，德邦物流正式启用金蝶EAS－BOS基础上的ERP企业信息化管理平台。金蝶EAS－ERP物流信息系统完成了营业厅收货、货物归集、配载运输，送货上门的“门到门”式服务各个业务环节的信息化操作。信息化建设也正在与公司的线下优势协同，分布在全国500多个城市和地区的600多家营业网点的ERP终端系统通过Internet直接互联，实现物流信息的实时共享与传递。 集团财务管理，实现对德邦所有分子公司的财务资源的集中管控 利用集中财务信息系统，实现了进一步拓展发展空间，降低成本、加快周转等精细化管理的要求。加强了财务政策的制定和贯彻执行，并统一了核算口径，向管理层汇报统一准确的财务信息，并让分散在各地的机构，从日常的财务核算中解脱出来，能及时上报财务数据，加强了对集团财务进行管理和监管。 应用效果
德邦物流企业案例分析 一、公司简介 德邦物流公司是国家AAAAA级综合服务型物流企业，公司总部设在上海，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点 3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。但随着时代的发展，德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 二、德邦物流公司的SWOT分析 优势： 1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金，遍布全国的服务网络和直营网点。 2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系，代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。
3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理，得到广大客户的认可。 4、员工工作扎实认真，能吃苦耐劳，富有上进心。 5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、公司的独特的企业文化不断建立和发展。一来，员工的受教育的程度比较高。二来，不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。 7、公司的发展迅速，每年保持这60%以上的发展速度。发展态势良好而稳健，但同时也没有进行盲目的扩张发展，走长线式发展路线。同时获得了“全国先进物流企业”等荣誉称号。 劣势： 1、国有强企的零担物流的竞争。国有企业既有强大的后台，又有着雄厚的资金，强大的运输团队，同时还有政策的庇护。如果国有企业涉足小额零担运输的话，对德邦物流公司业务将造成巨大的压力 2、企业发展稍显单一。在全国网购大潮的环境下，全国快递业务快速发展，但是德邦却没有涉足快递业务，着实让人遗憾。 3、运输方式略显单一。虽然是标注卡运，但是如果天气过于恶劣，对运输速度造成很大的影响。同时，国家的高铁快速发展，将对德邦造成巨大的打击。 4、大量的直营网点和自买的卡车，一方面虽有利于对运输过程的控
XXXXXX学院毕业论文（设计） 题目:德邦物流现状与发展建议 指导教师：xx 专业：物流管理 姓名：xxx 2013年5月1日
德邦物流现状与发展建议 【摘要】企业的发展经常会由于受到其配送管理模式的限制，不能适应当今全球化竞争的要求。论文以德邦物流的配送管理为例，首先介绍了德邦物流的运输配送现状及方法，然后分析了德邦物流成功的配送方法背后的原因，以及目前在配送中仍然存在的问题，得出德邦物流配送方面的优化策略，最后提出了自己的一些建议，对德邦物流进一步提升自己的企业竞争力具有一定的指导意义。 【关键词】物流、效率、德邦物流、运输、配送方法。
目录 一、德邦物流配送模式现状分析 (4) （一）、德邦物流现状简介 (4) 1.公司背景 (4) 2.德邦物流经营现状 (4) 3.上海总部仓库地理位置、占地面积 (4) （二）、德邦物流配送模式现状 (5) 1.配送中心现状 (5) 2.配送业务流程现状 (6) 1.清晰的货物运输定位 (7) 2.夯实的物流配送与运输网络 (7) 3.优良的配送信息化建设 (7) 二、德邦物流企业配送方法过程中存在的问题 (7) （一）诚信度不高，不够负责 (7) （二）机械化程度不高 (8) （三）物流工作人员的工作效率低 (8) （四）物流成本高 (8) （五）、网点的增加、布局不合理性 (9) 1、网点开始太快，东西分布严重失调。 (9) 2、网点与网点间的客户区域重合 (9) 三、德邦物流配送的改进方法 (10) （一）提高诚信度与信誉度 (10) 1.以诚待客 (10) 2.服务理念 (10) （二）引进机械设备 (10) （三）提高员工的工作效率 (10) （一）调整网点的分布 (11) （二）解决客户区域重合的三个方案 (11) 五、结束语谢辞 (11) 六、参考文献................................................................................................................................ ..12
德邦物流现状分析 摘要： 企业的发展经常会由于受到其配送管理模式的限制，不能适应当今全球化竞争的要求。论文以德邦物流的配送管理为例，首先介绍了德邦物流的运输配送现状及方法，然后分析了德邦物流成功的配送方法背后的原因，以及目前在配送中仍然存在的问题，最后得出德邦指出了德邦物流配送方面的优化策略，对德邦物流进一步提升自己的企业竞争力具有一定的指导意义。 关键词：德邦物流；运输；配送方法。 一、德邦物流配送模式现状分析 （一）德邦物流现状简介 1.公司背景 总部位于上海的德邦物流股份有限公司成立于1996年，它属于国家AAAA级综合服务型物流企业，主要的经营业务包括：公路运输与航空运输代理。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。 2.德邦物流经营现状 公司在发展过程中尽管2008年受到了金融危机的影响，但是还是一直处于盈利状态，2008年8-11月份中的盈利状况如下所示：公司在8月份的营业额是5612.21万元，9月份上升到6598.23万元，10月份由于受到各种波动的影响，但是营业额仍然在保持升高，达到6932.87万元，11月份的营业额为7098.32万元。 3.上海总部仓库地理位置、占地面积 德邦物流公司上海总部的662库占地面积16万平方米，拥有库房2.1万平方米，货场面积5万平方米，库内拥有铁路专用线、大型龙门吊、轮胎吊、汽车、叉车等起重运输设备与之配套；662库地处上海市，水陆交通十分便利，与水运码头6公里左右，有4条铁路专用线接轨京沪线上海南站，是水公铁三种运输方式的交汇点，具有发展现代物流业的天然区位优势。 1
(二) 德邦物流配送模式现状 德邦物流面向全国范围进行运输。运输产品比较齐全。主要流程是:通关、运到仓库保管、通过指令把商品发运到地方。本文以德邦物流的上海总部仓库的运输配送模式为例进行代表性的案例分析： 1.配送中心现状 德邦物流在上海分布了三个大的仓库，其中一个位于上海闵行开发区，仓库主要是给一些客户进行配送，在这里，德邦物流实际上只是起到了仓库保管和配送的作用，相当于是在做第三方物流。公司配送中心采取的是传统的金字塔形组织结构形式。金字塔形组织是一种按配送的基本职能来层层划分的，在这种形式下，下级对上级负责，上级的工作内容是监督下级，配送中心的经理负责所有的活动，如订货、库存、保管、运输、配货、客户等。其组织结构图如图1所示。 图1 德邦物流公司配送中心组织结构图 公司配送中心自成立至今，在开展各项配送运输业务的同时，也在不断地完善各种工作，包括各科室职能的明确、人员的组合调配、各部门的协调衔接等，现在已初有成效。 2.配送业务流程现状 闵行仓库的客户主要有爱尔康、索坤、富怡、味全公司、中山完美、同振公司、华盛等。其爱尔康是最大的一个客户，在上海市有两家商场，为此，德邦物流专门给 2
武汉纺织大学外经贸学院物流设备设施应用的案例分析 学生姓名：石汉秋 专业班级：物流21202班 指导老师：赵智峰
基于德邦物流公司物流配送中心的物流设备配置方案 一、德邦物流公司概述 1.1，德邦公司的实际发展状况 德邦是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路运输业务。截止2014年2月，公司已开设直营网点4,300多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆8,700余台，全国转运中心总面积超过92万平方米。德邦物流公司在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，其公司在全国有超过92万平方米宽敞、整洁的货台，拥有现代化机械设施的外场操作柜台，日吞吐货量近3万吨。德邦物流公司专业从事国内公路运输和航空运输代理，排名国内零担物流运输第一位。 公司总部设在上海，在全国30个省、市、自治区下设营业网点1200多家，遍及国内500多个城市和地区，拥有运输车辆2000余台、员工20000多人，产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运、保价运输、代收货款等。从1996年创始至今，德邦物流公司每年都在以超过60%的速度增长。 1.2，德邦物流公司业务介绍 目前，德邦物流公司的业务主要以汽运为主，占到75%以上，空运占的比例不足25%，并且近年来，汽运业务增长快速，空运业务增长缓慢。为此，德邦物流公司陆续开发了“精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运”等品牌产品，此外还有保价运输、代收客户货款、安全包装等辅助业务，增加企业利润。 二、德邦物流公司配送系统概述 2.1，配送系统的概念 配送系统，是由多个既相互区别又相互联系的单元结合起来，以物资为工作对象，以完成物资实体流动为目的的有机结合体，具有整体性、相关性、层次性、统一性等特征[18]。配送系统和一般系统一样，具有输入、转换、输出和信息反馈四大功能，通过输入和输出系统和社会环境进行交换，使系统和环境相依而存，而转换则是这个系统自身特殊的系统功能，信息反馈就是对系统进行评价和改进的必要部分。配送系统作为一个有机整体，它的目标和整个物流大系统的目标基本一致，是在满足一定的服务水平的前提下，尽可能降低配送过程中的所产生的总费用，追求时效性、便利性、可靠性、经济效益和优质服务。 2.2，物流配送系统的构成及其功能CSP（客户服务平台），客户信息反馈、全程可视跟踪、订单管理、网上下订单、订单打印、签收确认。
德邦物流的案列分析 大家好，今天由我来为大家讲解德邦物流的案列分析，我是第十一组的齐娟娟，我们组成员有姚伟娜、贾双丽、王小俊、齐娟娟。 德邦物流是我们学院的合作实习单位。大家都有一些基本的了解，接下来我将从以下六方面详细讲解德邦物流。分别是公司简介、文化理念、业务活动、人才管理、社会责任以及德邦存在的问题。 德邦物流董事长兼总经理崔维星曾说过：我们不是那些只懂得运送货物的搬运工，德邦是帮助客户生意成功的伙伴。从这可以看出德邦要实现的是与第三方与合作企业间的共赢。同样发展到今天德邦已成为国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。 （德邦发展历程ppt上简要介绍）1996年开始自营货运业务，首先是从南航包干发站起来，在01年开始汽车运输业务，2004年在广州将德邦物流服务公司更名为德邦物流有限公司，注册资金也由300万提升到1000万后来在09年时候更是提升到5000万（这里提到一点的是注册资金，然而注册资金的主动提升是一个企业盈利的象征，好处：1、更容易筹集经营资金 2、保持现有运营资金，减少股东收益分配。 3、调整股东结构和持股比例、 4、提高公司信用，获得法定资质。） 对于物流公司来说最重要的就是网店的覆盖面，截至2013年8
月，德邦物流已开设直营网点3700多家。运输路线四通八达的，使客户的货物通达至每一处有需要的地方。并在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，拥有现代化机械设施的外场操作柜台，日吞吐量达到3万吨很好的为货物提供可靠保障。在经济发达地区网点的密集铺设为客户提供优质便利的服务，全力帮助客户的生意成长。建立华东、华南、华北、华中四大运作中心和五大经营事业部有效配合全国网店的运营。（其中由于华南业务量过大将其细分成深圳与广州经营事业部）图片中的正式德邦的在全国的网点以及配送中心。 说到物流运输，德邦在汽车运输上拥有6600辆斯堪尼亚、沃尔沃、东风、依维柯等知名品牌车辆，实现全封闭保证货物安全。在全国40多个城市设有空运代理点，与全国所有机场保持良好合作关系，为客户的货物提供快捷便利的保障。 每个企业都拥有自己的企业文化，这就如同一个人的又怎样的文化内涵，德邦的企业文化也可称为“长青法则”。它是德邦人所共享并遵循的使命、愿景、核心价值观等企业文化核心的总和。明确企业的目标，规范并指导员工的自我行为，最大限度地激发员工的聪明才智，共创德邦的长青基业。 1.使命为中国提速 2.愿景成为中国人首选的国内物流运营商 3.核心价值观 成就客户——竭尽所能满足目标客户
德邦物流企业swot分析 德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业，主营国内公路零担运输和空运代理服务。但随着时代的发展，德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 德邦物流公司的优势和劣势分析 随着国内物流业的不断发展，德邦物流从1996年以来不断发展，从刚开 始的涉足货运逐步成为国家5A级货运公司。在国内货运仍然高速发展的情况下，德邦物流公司有以下的优势： 1、德邦物流已在全国30个省、市、自治区开设直营网点1300余家，员工27000多人，自有运输车辆3200余台，货台总面积超过50万平方米，日吞吐货量近3万吨，服务网络遍及国内550多个城市和地区，覆盖全国90%的经济中心和人口。其有直营的网店和自行购买的车辆，对其有着牢固的控制力和影响力，能有效而快速的进行货物流通。同时，其购买的车辆全部采用进口VOLVO/SCANIA等全封闭厢式快车，迅速通达全国138个城市，同时可实现GPS全球定位，短信，电话，网络实现全程货物跟踪。因而能实现空运的速度，汽车的价格。 2、在1998年时承包中国南方航空（集团）公司老干航空客货运
处，涉足空运。为快速运输奠定了物质的保障。同时全国40多家机场保持良好合作关系代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。 3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理 4、员工工作扎实认真。虽学历低，但是能吃苦耐劳，富有上进心。同时公司对公司子女每年进行补贴，同时给司机的父母发200元的工资，不断讨好司机家属。既解决员工的现实问题，同时又能有效的培养员工的忠诚性，让员工能更放心而刻苦的工作。 5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、专招应届毕业生，既解决了应届毕业生的就业问题，也为公司招收了优秀的人才。提高了公司的受教育水平。让公司成为了一个年轻而又有活力的公司。本科学历以上的员工占50%。 7、公司的企业文化不断建立和发展。一来，员工的受教育的程度比较高。二来，不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。同时，上级要为下级倒水，上级买单等能有效的防止官僚主义的产生。为员工举办集体婚礼，更增加了员工的归属感和忠诚感。建立员工休息室，同时休息室承包给员工，既为员工解决了休息的问题，同时也为员工增收了。 8、公司的发展迅速，每年保持这60%以上的发展速度。发展态势良
德邦物流公司战略分析 一、公司简介 德邦物流公司是国家AAAAA级综合服务型物流企业，公司总部设在上海，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点 3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。但随着时代的发展，德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 二、德邦物流公司的SWOT分析 优势： 1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金， 遍布全国的服务网络和直营网点。 2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系，代 理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空 业务。 3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理，得到广大客户的认可。 4、员工工作扎实认真，能吃苦耐劳，富有上进心。 5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造 了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、公司的独特的企业文化不断建立和发展。一来，员工的
德邦运营标准的核心竞争力 ——历史、现在与未来 第一章追溯历史，界定当下 本章将通过回顾运营标准管理组两年的工作，告知各位我们经历过怎样的曲折、我们拥有怎样的知识储备、以及我们获得了何等的成果。 一、蛰伏的 运营标准管理组的前身是年的营运分析组，那时营运分析组的主要工作之一是对营运本部（现在的市场营销本部、运营本部）发布的制度文件进行复核，即所谓的“复盘”。当年，盛极一时的方法工具是由安永会计事务所提供的“穿行控制测试法”，具体体现为“风险穿行控制矩阵”。经过本土化实践，营运分析组在具体运用这套方法论时，进行了简化处理，以灵活、有效地适用于当时营运本部的环境，这套工具也就是我们现在经常谈论的“风险控制矩阵”（淡化了穿行测试环节）。关于复盘的所有材料，不妨参见运营标准管理组的共享文件夹。 除了制度文件复盘之外，当时的营运分析组还进行数据效益盘点、编制营运报表（在营运方面的前身）等工作。这方面的工作主要培养的是数据敏感性，但是在专业素养提升上，显然要逊色于制度文件复盘工作。总之，不论是复盘，还是数据盘点与编制报表，这些工作对于部门整体专业素养的潜在提升都是有限的。 二、艰苦的 进入年，部门的名称经历了从营运分析组到运营分析组再到运营标准管理组的变更。该年也是部门工作方向经历极大变迁的时期。以当时一位事业部总裁向副总反馈外场标准检查表陈旧为契机，我们的工作便从制度文件的复盘转向制度文件的整新（整合与更新）。年初，整个运营部门管辖了大大小小各类发布文件或内部规范等余项。为使运营标准框架更趋清晰，
部门内部经历了较长时期的探讨。当时，主要有两个方向，一是从业务场景的角度进行盘点更新，一是从部门角度进行盘点更新（除此之外，还有人提出以战略指标为基础进行分类盘点）。 经过大约一个季度的折腾，最终我们确立了以公司流程框架为方向的整新思路。这个方法与之前部门内部探讨的方向有区别，尽管当初的业务场景思路看起来最接近于这套思路，但是，关于业务场景的思路，我们内部当时缺乏一个更加系统的方法论指导。流程框架思路最明显的优势有两点：①流程架构清晰，它覆盖了公司绝大部分的业务场景，且有固定的编码设置；②流程责任人相对清晰，它规定了所有流程的各级管辖责任人。当然，它最大的劣势是，一个流程经常会横跨几个部门，甚至系统本部，这对于部门间的协同要求是相当高的。鉴于德邦工作环境，不顾现实地对标准进行跨部门、跨系统的整新是极困难的，同时，也后患无穷。 正是考虑当时的种种局限，我们运营标准才以流程框架为基础，在涉及跨部门职责时，采取了诸如强制、捆绑、妥协等一系列手段，最终才构建出一套初具运营特征的标准框架体系。我们应该为统管这套体系感到荣幸与欣慰，因为，在构建这套体系的过程中——摸着石头过河，我们部门付出了巨大的代价——先后离职名员工（名研究生、名本科生）。另外，构建这套体系的历史，也是我们运营标准管理部连同大部门一起与流程管理部既竞争又合作的历史（流程管理部在这段时期也经历了较大的内部调整）。坦率地讲，我们运营标准完全不会局限于“追随者”的角色（相对于流程管理部而言），应该是、务必也是“挑战者”（相对于流程管理部而言）与“指引者”的角色（相对于运营本部而言）。 三、奋斗的 截至年月，运营本部共管辖个制度文件、个三级流程、个操作手册（）。这套“”的运营标准体系结构将长期稳定地存在（个别数量会有小幅调整），协助并指导专业部门与我们开展相关业务工作。作为运营本部知识资产的重要组成部分，无论如何，我们都不应该忽视这套标准体系的价值。在可预见的将来（至年），尤其是我们运营标准管理组，将无时无刻不维护、改善并守卫这套标准体系。正如我们在年年度规划初稿中提到的，我们将于年下半年开始在标准推广（营销模块）和标准监管（质检模块）两大领域投入大量资源与精力，否则，这套体系无法在最大范围内接受信息反馈并实现自我完善。 第二章登高望远，俯瞰未来 本章将站在前人奋斗与贡献的基础上，分析运营标准的核心竞争力是什么，以及我们如何打造这种竞争力；同时，为了更好地孕育这种能力，我们必须对公司内部环境有清晰的认识。在此，我借用了迈克尔·波特用以分析公司战略优势的工具——“五力模型”——来阐述对运营标准管理组所处环境的理解。 一、运营标准的核心竞争力 关于核心竞争力的定义，我比较倾向于迈克尔·波特从“成本优势”或“标新立异”角度进行阐述的看法。对于一个公司而言，那种能让自身产品成本长期低于行业平均成本的能力，或者既能迅速又能长期吸引客户的、在“体验性能”方面区别于同行的能力，我们都可以称作核心竞争力。那么，从上述定义出发，我们运营标准的核心竞争力在哪里？ 我们不妨从运营的项战略指标角度来观察（.吨场地成本、.场地成本绝对值、.吨运输成