华润集团总部深圳湾综合开发项目-B区
CHINA RESOURCES HEADQUARTER SHENZHEN BAY MIXED-USE DEVELOPMENT ZONE-B
美国
建筑设计有限公司g p 2012年01月17日
深圳是华南地区广东省南部的主要城市，紧邻于香港以北。本地区是中国的第一个和最成功的经济特区之一。它目前还拥有仅次于省级的副省级行政
地位。 自20世纪70年代末“改革开放”建立经济特区的政策以来，快速外商投资形成了深圳充满活力的经济环境，同时造就了深圳现有的现代城市景观。深圳目前是世界上发展最快的城市之一。 作为中国大陆南部的主要金融中心，深圳是深圳证券交易所以及众多的高科技公司的总部基地。深圳也是继上海和香港之后中国第三繁忙的集装箱港口。
Shenzhen is a major city in the south of Southern China’s Guangdong Province, situated immediately north of Hong Kong. The area became China’s first-and one of the most successful-Special Economic Zones (SEZs). It currently also holds sub-provincial administrative status, with powers slightly less than a province. Shenzhen’s modern cityscape is the result of the vibrant economy made possible by rapid foreign investment since the institution of the policy of “reform and opening” establishment
of the SEZ in the late 1970s. Shenzhen is now reputedly one of
the fastest-growing cities in the world. Being southern mainland China’s major financial centre, Shenzhen is home to the Shenzhen Stock Exchange as well as the headquarters of numerous high-tech companies. Shenzhen is also the third-busiest container port in China, after Shanghai and Hong Kong.中国华润集团总部深圳湾综合开发项目位于南山后海中心区的中心位置，北临深圳湾体育中心、南接内陆湖以南、西靠南科苑路。
China Resouces Headquarters Shenzhen Bay Mixed-use Development is located the center of South Mountain Back Sea Central District. It is bordered by Shenzhen Bay Sports Center to the north, and inland Lake to the south, and South Keyuan Road to the west.
发展区DEVELOPMENT
AREA 中央商务区
CBD
机场
AIRPORT
深圳
SHENZHEN
场地位置
绿色走廊
GREEN CORRIDOR
南山商业中心区
NANSHAN COMMERCIAL DISTRICT 南山景观
VIEW FROM MOUNT NANSHAN 深圳湾体育中心
SHENZHEN BAY SPORTS CENTER
深圳中央商务区
SHENZHEN CBD
深圳湾内陆湖
SHENZHEN BAY INLAND LAKE
深圳湾炮台和大桥
SHENZHEN BAY FORT AND BRIDGE
项目场地
PROJECT SITE
场地环境
场地规划商业类用地 COMMERCIAL
商业类及文化娱乐用地
COMMERCIAL & CULTURE ENTERTAINMENT 文化娱乐用地
CULTURE ENTERTAINMENT 居住及商业类用地
RESIDENTIAL & COMMERCIAL 公共绿地
PUBLIC GREEN
公共绿地及广场用地
PUBLIC GREEN & PLAZA 公共绿地及水域
PUBLIC GREEN & WATER 公共绿地
PUBLIC GREEN
公共防护绿地
PUBLIC PROTECTION GREEN 广场用地 PLAZA 军事用地 MILITARY
市政及公用设施用地
CITY AND PUBLIC FACILITY 水域用地 WATER 道路路面 ROAD
地铁线和地铁站
SUBWAY AND STATION 地块编号
PARCEL NUMBER 规划范围
PLANNING AREA
项目场地
PROJECT SITE
绿地分布绿地及公共开发空间
GREEN & PUBLIC DEVELOPMENT SPACE
城市道路CITY ROAD
社区公共空间
COMMUNITY PUBLIC SPACE
通向内湖公园的主要交通流线CIRCULATION TO LAKE
城市高层塔楼界面
CITY HIGH-RISE BUILDING
城市主要景观节点 CITY LANDMARK
地标建筑
LANDMARK BUILDING
项目场地
PROJECT SITE
地铁
SUBWAY
场地交通
装卸示意图
深圳项目的服务坡道
SHENZHEN SERVICE RAMP 地下层服务车道
BASEMENT LEVEL SERVICE DRIVE
地下层服务车道
BASEMENT LEVEL SERVICE DRIVE
南宁项目的服务坡道
NANNING SERVICE RAMP
地下层服务车道
BASEMENT LEVEL SERVICE DRIVE
场地分析
盛行东风
PREVAILING WIND FROM EAST
深圳湾内陆湖SHENZHEN BAY INLAND LAKE
湖滨景观
EXCELLENT VIEWS TO LAKE FRONT
无遮挡的南向视野UNOBSTRUCTED SOUTHERN VIEWS
体育中心景观EXCELLENT VIEWS TO SPORTS CENTER
项目场地PROJECT SITE
街道广场
STREET PLAZA 绿地公园
GREEN PARK
日出SUNRISE
日落SUNSET
阳光轨迹S U
N P A T H
场地分析
朝向项目场地主要视角PRIMARY VIEW OF PROJECT SITE
地块一PARCEL-01
机动车主干道
PRIMARY VEHICLE TRAFFIC 场地机动车流线
SITE VEHICLE TRAFFIC 街道广场
STREET PLAZA 绿色公园
GREEN PARK
地块二PARCEL-02
朝向项目场地主要视角PRIMARY VIEW OF PROJECT SITE
朝向项目场地主要视角PRIMARY VIEW OF PROJECT SITE
深圳湾内陆湖SHENZHEN BAY INLAND LAKE
地块一
住宅
+ 裙楼商业
PARCEL-01
RESIDENTIAL +PODIUM RETAIL
地块二
华润万家总部
+ 裙楼商业
PARCEL-02 CR VANGUARD HQ +PODIUM RETAIL 地块一
场地面积: 9,200 M2
容积率: 11.4
建筑面积: 105,000 M2
(住宅:60,000 M2)
(商业:45,000 M2)
建筑限高: 160 M
地块二
场地面积: 6,600 M2
容积率: 11.3
建筑面积: 75,000 M2
(办公:50,000 M2)
(商业:25,000 M2)
建筑限高: 170 M
PARCEL 01
SITE AREA: 9,200 M2
FAR: 11.4
BUILDING AREA: 105,000 M2
(RESIDENTIAL: 60,000 M2) (RETAIL: 45,000M2) BUILDING HEIGHT LIMIT: 160 M PARCEL 02
SITE AREA: 6,600 M2
FAR: 11.3
BUILDING AREA: 75,000 M2
(OFFICE: 50,000 M2)
(RETAIL: 25,000 M2) BUILDING HEIGHT LIMIT: 170 M
用地边界线
PROPERTY LINE
场地条件
OFFICE
办公RETAIL 商业RESIDENTIAL 住宅
场地条件
限高 1
70M P O T E N
T I A
L M A X . H E I G H T 170M 限高 160M P O T E N T I A L M A
X .
H E
I G H
T 16
0M
P1
P2
尺度比较-沈阳
华润-现有的沈阳购物中心商业楼层面积：22,500 SM
RETAIL FLOOR PLATE AREA: 22,500 SM
商业楼层面积：27,850 SM
基地面积：34,825 SM
RETAIL FLOOR PLATE AREA: 27,850 SM
SITE AREA: 34,825 SM RETAILFLOOR
PLATE AREA:
SITE AREA:
华润-现有的南宁购物中心
尺度比较-南宁
气候数据
深圳为亚热带气候，因此常年温暖，有着充沛的降雨量和较长的日照时间
DUE TO THE SUBTROPICS CLIMATE,
SHENZHEN HAS A WARM TEMPERATURE YEAR ROUND. RAINFALL IS ABUNDANT AND WITH LONG SUNSHINE TIME.
苏州的间接阳光辐射较直接阳光辐射多 SHENZHEN RECEIVES MORE INDIRECT SUNLIGHT THAN DIRECT SUNLIGHT.
这是一个使用自然采光的有利条件THIS IS AN OPTIMAL CONDITION FOR USING NATURAL DAYLIGHTING.
风速相对较低，不适合做可再生能源．
WIND SPEED IS RELATIVELY LOW AND MAY NOT BE SUITABLE AS A RENEWABLE ENERGY SOURCE.
太阳直射
DIRECT SOLAR RADIATION
盛行风 - 夏季
PREVAILING WINDS - SUMMER
间接太阳照射
INDIRECT SOLAR RADIATION 盛行风 - 秋季
PREVAILING WINDS - AUTUMN
盛行风 - 春季
PREVAILING WINDS - SPRING
盛行风 - 冬季
PREVAILING WINDS - WINTER 深圳位于中国的亚热带区域，位于北回归线附近，由于西伯利亚反气旋，深圳有着温暖、被季风影响的潮湿亚热带气候。 深圳的冬天气候温暖，并且相对于春季较干燥，由于南海的影响几乎没有霜冻。春天开始时有些干燥，但是降雨量在4月突然剧增，雨季直到10月中旬。 季风在夏天达到高峰，同时夏天非常地潮湿和炎热，并时常伴随着暴风雨， 10天内就会有50毫米或更多的降雨量，而晚秋则较干燥。深圳的平均年降雨量为1,900毫米，来自东方的季风也在夏天和早秋带来了较大的降雨量。
Shenzhen is situated in the subtropical part of China, located at about the Tropic of Cancer, yet due to the Siberian anticyclone, has a warm, monsoon-influenced, humid subtropical climate (K?ppen Cwa). Winters are mild and relatively dry, due in part to the influence of the South China Sea, and frost is very rare. Spring begins somewhat dry, but rainfall begins to dramatically increase in April, and the rainy season lasts until early to mid October. The monsoon reaches its peak intensity in the summer months, when the city also experiences very humid, and hot, but moderated, conditions. The region is prone to torrential rain as well, with 10 days that have 50 millimetres (1.97 in) or more of rain. The latter portion of autumn is dry. The annual precipitation averages at over 1,900 millimetres (75 in), some of which is delivered in typhoons that strike from the east during summer and early autumn.
夏热冬凉；因湿度大，早晚温差不明显．WARM IN SUMMER, COOL IN WINTER; THERE IS NO LARGE TEMPERATURE DIFFERENCE
BETWEEN MORNING AND EVENING DUE TO HIGH HUMIDITY .
气候数据
平均温度
AVERAGE TEMPERATURE 相对湿度
RELATIVE HUMIDITY
风温
WIND TEMPERATURE 相对于温度和湿度的空调
AIR CONDITION RELATIVE TO TEMPERATURE AND HUMIDITY 较高的温度和湿度使得深圳的气候处于舒适区域之外
WARM AIR AND HIGH HUMIDITY KEEP SHEZEN’S CLIMATE WELL OUTSIDE OF NATURAL COMFORT LEVEL.
可持续发展策略
城市湿地
URBAN WETLANDS
城市湿地使污水进入湖泊和当地淡水生态系统减少
到最低限度。
URBAN WETLANDS MINIMIZE AMOUNT OF CONTAMINATED WATER REACHING THE LAKE AND LOCAL
WATER ECOSYSTEM.
太阳热能
SOLAR THERMAL
塔楼屋顶容许太阳热能为整个综合建筑提供加热
水功能。
TOWER ROOFTOPS ALLOW FOR SOLAR THERMAL OPPORTUNITIES PROVIDING HEATING WATER FOR
THE ENTIRE COMPLEX.
高性能表皮
HIGH PERFORMANCE FACADE
日光、可开启窗及最小化能源消耗并促进健康的
环境。DAYLIGHTING, OPERABLE WINDOWS AND
VIEWS MINIMIZE ENERGY CONSUMPTION AND PROMOTE HEALTHFUL ENVIRONMENTS.
室内绿化墙
INDOOR GREEN WALL 绿化强过滤提高室内空气品质
GREEN WALL FITLERS INDOOR AIR QUALITY
立面遮阳
SOLAR SHADING
外墙遮阳使太阳辐射热量减少到最低并降低热负
荷。FACADE SHADING MINIMIZES SOLAR HEAT
GAIN, REDUCING HEAT LOAD.
雨水收集
RAINWATER COLLECTION
雨水收集有助于缓解对市政用水的需求；作为一项战略，可用作景观维护和与凉爽的盛行风配合。RAINWATER COLLECTION HELPS TO ALLEVIATE DEMAND ON MUNICIPAL WATER; AS A STRATEGY , IT MAY BE USED
FOR BOTH LANDSCAPE
MAINTENANCE AND IN TANDEM WITH PREVAILING BREEZES FOR COOLING.
渗透性铺地
PERVIOUS PAVING
渗透性铺地辅助场地内水渗入及帮助增加绿化空间
至最大化。
PERVIOUS PAVERS AID IN SITE WATER INFILTRATION AND HELP TO MAXIMIZE
GREENSPACE
绿色屋顶系统
GREEN ROOF SYSTEM
绿色屋顶可控制雨水并使城市热量获取降到最低。
GREEN ROOFS CONTROL STORMWATER AND MINIMIZE
URBAN HEAT GAIN.
中水系统
GREY WATER SYSTEMS
混合使用开发让中水系统得以全面实现成为可能。
MIXED-USE DEVELOPMENT ENABLES FULL REALIZATION OF
GREY WATER SYSTEMS.
高效照明
HIGH EFFICIENCY LIGHTING
高效照明和自动感应使成本最小化且在减少能源消
耗方面相当有效。HIGH EFFICIENCY LIGHTING AND
AUTOMATED SENSORS ADD MINIMAL COST
IMPACT BUT ARE HIGHLY EFFECTIVE IN REDUCING ENERGY CONSUMPTION.
COMMERZBANK HEADQUARTERS - FRANKFURT, GERMANY
高层总部案例分析
R&F CENTRE - GUANGZHOU, CHINA
高层总部案例分析
BANK OF CHINA TOWER - HONG KONG
高层总部案例分析
方案 A_设计概念SCHEME A_DESIGN CONCEPT
投资管理办法 二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资管理办法 为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。 第一部分总则 第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。 第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同 时期的发展战略目标。 第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化； 区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以 新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用 资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五 年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势； 利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计 功能。 人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久 地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化 与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团 负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策 的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、 负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。 严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足 投资需求，以加速发展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
华润置地“百匠新人”实习生计划 华润置地xx年"百匠新人"校园招聘实习生计划于xx年06月 16日正式启动，历时一个月。我们将通过简历收集、笔试、面试(3-4轮)、测评、发放实习通知等步骤，面向全国选拔230多名有志于未 来在华润置地发展的大学及研究生参加暑期工作实习。 华润(集团)有限公司是一家在香港和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的"联和行"。经过70多年的发展，华润集团已经成为下设消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大战略业务单元、19家一级利 润中心，拥有实体企业2,300多家，员工人数逾40万的多元化企业。华润在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下"蓝筹三杰"：华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。 华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内 地最具实力的综合型地产开发商之一，从xx年3月8日起，香港恒 生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹之一。截至xx年5月底，公司总资产超过2500亿港元，净资产超过1,000 亿港元，土地储备面积超过3,800万平米，华润置地已进入中国内地52个城市，正在发展项目超过110个。华润置地以"品质给城市更多
改变"为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力 于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持"住宅开发+投资物业+增值服务"的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。投资物业发展了都市综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式，其中万象城都市综合体项目已进入中国内地17个城市， 并已在深圳、杭州、沈阳、南宁、成都、郑州相继开业，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。五彩城项目也已布局中国内地21个城市，并已在北京、合肥开业。 华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户 型布局，人性化收纳设计、活动家具、变形家具、地下车库、大堂公共空间的增值服务，并在管家服务、园区服务、地下空间利用、可售商业增值服务、园林增值服务进行试点研发。 华润置地坚持全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成 为中国地产行业中最具竞争力和领导地位的公司。 总部：助理建筑师
华润集团65 管理体系的探索与思考 2.华润集团及其多元化产业战略 2.1华润集团及其发展历程① 华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润” )是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72 年的历史。1938 年，周恩来委派人员到香港创立了“联和行” (Liow&Co.) 。1948 年，联和行进行了改组扩大，更名为“华润公司” 。从1952 年起，直至上世纪八十年代中期，华润公司一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。1983 年，华润公司改组为华润(集团)有限公司，开始向实业化转型。20()1 年，华润集团提出了面向内地，集团多元化、利润中心专业化的发展方向，通过清晰主业，加强战略管理，逐步发展成为以实业为核心的非相关多元化控股企业集团。 目前，华润集团有6 家香港上市公司，7 个战略业务单元(SBU) ，15家一级利润中心。在香港的6 家上市公司分别为:华润创业(HK291) 、华润电力(HK836) 、华字I 习置地(HKllOg) 、华护l 习微电子(HK597) 、华润燃气(HKll93) 和华润水泥(HKI313) ，其中5 家属于战略业务单元〔SBU) 。华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。华润集团目前在内地有6 家上市公司(华润三九、阿胶、双鹤、万东、锦华、万科)。华润集团的核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。截止2()()9 年底，华润集团总资产4，169 亿港币，营业额达1， 6()7 亿港币，员工达30 万人。 2.2华润集团的多元化产业战略华润集团在多次业务转型中，逐步确立了组织的整体战略，即:“集团多元化、利润中心专业化” 。这一整体战略包括以下两点: l) 行业战略:业务逐步聚焦于资源和消费品。华润的现有业务大都与大众生活息息相关，如:零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、化工、微电子等行业。 2)竞争战略:主营行业要有竞争力和领导地位。华润集团要求各专业化的利润中心必须要形成一定的核心竞争力，必须具有一定的行业地位。华润集团现有业务中己经有多个利润中心成为行业中的领导者。比如:华润雪花 啤酒己经成为国内啤酒行业的龙头，连续三年实现全国销量第一。华润零售业务在门店数量和规模上也已经成为国内最大的连锁企业。华润电力己经成为国内最大的五大独立发电企业。 2.3华润集团在扩张中遇到的管理问题华润集团多元化扩张使得其产业跨度非常大，并且业务关联度低，分子公司众多，出现了一系列的管理问题，其整合与管理困境主要表现有以下方面。 2.3.1 多元化业务无序发展在华润由贸易业务多元化逐渐演变为实业多元化的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司以及以下若干层孙公司，机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务，相同行业的企业不断在各个子公司重复出现。 2.3.2 对下属子公司管理控制弱化由于没有形成内在的集团化的管理控制模式，管理控制弱化最突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司财务信息、失真、投资和担保失控、同类业务分散经营等。针对这些问题，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，集团公司仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保” ，但效果都不是很明显①。因此，到底是采用集权管理，还是分权管理，是采用战略规划型管理，还是采用战略控制型管理，或者财务控制型管理，这些问
目录 1、项目工程概况 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 1.1工程概况-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2平面图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 2、项目建设流程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 5 2.1项目报建流程------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 2.2项目竣工验收备案流程------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 2.2外部协调 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 3、当地建筑市场分析 ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9 4、工程管理难点及重点分析 -------------------------------------------------------------------------------------------- 10 5、项目合约规划 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 5.1总则 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 5.2分判原则 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11 6、项目组织机构 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 6.1项目部组织机构图----------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 6.2主要岗位职责 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 7、前期工作安排 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 8、施工总平面布置 -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 8.1主包单位分区及生活区设置原则 ---------------------------------------------------------------------------------- 16 8.2临时施工道路设置原则----------------------------------------------------------------------------------------------- 17 8.3场内土方平衡原则----------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 8.4钢筋加工场及钢筋、砂石等材料堆场布置原则---------------------------------------------------------------- 18 8.5施工机械布置原则----------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 8.6特殊部位外脚手架搭设布置原则 ---------------------------------------------------------------------------------- 19 8.7临时水电及雨、污水排放系统设置原则 ------------------------------------------------------------------------- 19 8.8施工顺序安排原则----------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 8.9分阶段场地布置原则-------------------------------------------------------------------------------------------------- 21 9、工程进度管理规划 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 21 9.1工程进度计划编制内容----------------------------------------------------------------------------------------------- 22 9.2工程进度计划编制原则----------------------------------------------------------------------------------------------- 22 9.3工程进度计划管控措施规划 ---------------------------------------------------------------------------------------- 23 10、图纸及设计变更管理------------------------------------------------------------------------------------------------- 25 10.1图纸管理 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 25 10.2设计变更管理 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26 11、对设计单位管理要求 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
1）关键绩效指标体系建立流程 2）关键绩效指标构成框架 3）财务类指标的构建 主要 工作 根据企业/部门的总体目标建立关键业绩指 标的构成框架 根据构成将关键业绩指标分 类 利用价值树构建财务类指标 顾客满意度类指标的构建 内部经营类指 标的构建 学习与成长类 指标的构建 用数学公式定义关键业绩指标 考核频率的设 定 设计关键业绩指标达标率计 算方法 记分方法的设计 记分方法的设 顾客满意度调查逻辑树分析 价值树分析 分析目前主要工作重点 访谈与分析 与资产、成本和利润相关的指标 质量 成本 交货及时性 规范管理 管理创新 培训 合理化建议 后备干部培养 具体指标类 型 构建方法 类型
a.财务类关键驱动因素及KPI
b.工程成本关键驱动因素及KPI 预算平均单价达成率 销售/租赁面积计划达成率 出租率 出售率 /业务主办 董事会费用）预算控制率 净现金流量控制率 副总/行政部主任 副总/行政部主任 工程部副经理/合同预算部经 理/专业工程师/预决算员 材料副经理/预决算员 /预算部经理 工程部副经理/合同预算部经 理/专业工程师/预决算员 总工/工程部经理/专业工程师 财务部经理 副总/总工/工程部经理 行政部主任 行政部主任、驾驶队长、 驾驶员 财务部经理 关键业绩指标 岗位
关键业绩指标岗位 /总工 /总工 /工程副经理 /工程副经理 / /工程副经理/ 施工成本控制关键驱动因素及KPI
4）非财务类指标的构建 a.顾客满意度关键驱动因素及KPI 经济签证 合理性 设计变更 控制 施工单位 管理 经济签证准确性 经济签证审减率 工程预算控制率 设计变更次数控制设计变更成本增加率设计变更审减率 技术参数不合理造成损失率 材料设备计划及时性材料设备审减率材料设备预算控制市场信息准确性供应商档案完备率工程进度完成率 乙方索赔金额控制率合同预算部经理/预决算员 /专业工程师 专业工程师 /材料员 /副/专业工程师 关键业绩指标 岗位 合同预算部经理 关键业绩指标 岗位 设计工程部经理 市场部经理 市场部经理 物业部经理 /售中服务及时率 /售中服务合格率 内部经营过程 关键驱动因素
华润置地北京公司深化设计管理方案 第1页共2页 1 施工图纸深化排版的要求 1.1 所有地面分缝线与墙面分割线对中、对齐或成倍数关系。 1.2 所有地面材料的分缝线与门中心线对中或对齐或成倍数关 系。 1.3 地面材料的分缝线与洁具的中线对齐或对中。 1.4 墙面横缝与门套上口对齐或尽可能对中线。 1.5 墙面横缝与其它台面、装饰面横缝对齐或对中，严禁两条缝 隙相近。 1.6 墙地面规格板不得小于1/2的碎块，不出现刀把型砖。 1.7 1.8 天花灯具、封口、喷淋、烟感、监控等在满足功能的前提下 要本着等分、均衡、对称的原则布置。 1.9 天花规格板不得小于1/2的碎块。 1.10 重要、特殊节点做法要增加文字说明及要求。 2 图纸深化的主要内容 2.1 地面部分： 2.1.1 所有不同材质之间接口的剖面图。如：石材与木地板、 石材与踢脚等。 2.1.2 所有有高度差的地面相交界处剖面图。如：洗手间过门 石、淋浴间过门石等。 2.1.3 特殊部位的节点大样图。如：伸缩缝、楼板间防火封堵 及封修。 2.1.4 地漏安装节点大样图。 2.2 墙立面部分： 2.2.1 装饰面板墙面的基层做法图纸，包括木龙骨、轻钢龙骨 的间距和固定方式。 2.2.2 成品装饰面板与基层板的连接方式，如金属挂件、木质 挂件等，成品饰面板要求6面油漆。 房屋装修房屋装修流程房屋装修注意事项房屋装修效果图房屋装修经验房屋装修设计 华润置地北京公司深化设计管理方案 第2页共2页 2.2.3 墙面检修口的节点、大样图纸，包括木质装饰墙面、石 材墙面的开启方式、连接方式、固定方式。 2.2.4 衣柜、橱柜、所有固定家具的详细分解图纸及安装图纸。 2.2.5 对个区域墙面石材绘制排版图、钢架龙骨图、节点、大 样图。 2.2.6 楼梯栏杆及玻璃栏板等的维护结构、固定方式、转角及 首尾的大样图、节点图。
华润置地xx年“百匠新人”实习生计划 华润置地xx年"百匠新人"校园招聘实习生计划于xx年06月 16日正式启动，历时一个月。我们将通过简历收集、笔试、面试(3-4轮)、测评、发放实习通知等步骤，面向全国选拔230多名有志于未 来在华润置地发展的大学及研究生参加暑期工作实习。 一、公司简介 华润集团 华润(集团)有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企 业集团，其前身是1938年于香港成立的"联和行"。经过70多年的发展，华润集团已经成为下设消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大战略业务单元、19家一 级利润中心，拥有实体企业2,300多家，员工人数逾40万的多元化 企业。华润在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下"蓝筹三杰"：华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。 华润置地 华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内 地最具实力的综合型地产开发商之一，从xx年3月8日起，香港恒 生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹之一。截至xx年5月底，公司总资产超过2500亿港元，净资产超过1,000亿港元，土地储备面积超过3,800万平米，华润置地已进入中国内地
52个城市，正在发展项目超过110个。华润置地以"品质给城市更多改变"为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力 于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持"住宅开发+投资物业+增值服务"的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。投资物业发展了都市综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式，其中万象城都市综合体项目已进入中国内地17个城市， 并已在深圳、杭州、沈阳、南宁、成都、郑州相继开业，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。五彩城项目也已布局中国内地21个城市，并已在北京、合肥开业。 华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户 型布局，人性化收纳设计、活动家具、变形家具、地下车库、大堂公共空间的增值服务，并在管家服务、园区服务、地下空间利用、可售商业增值服务、园林增值服务进行试点研发。 华润置地坚持全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成 为中国地产行业中最具竞争力和领导地位的公司。 二、招聘需求 总部：助理建筑师 北京大区：设计岗、工程管理、商业运营专员、品质管理、人 力资源专员、合约管理、工程专员、法务专员、商业专员、财务专员、项目策划执行
华润（集团）有限公司投资治理方法 为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。 第一部分总则 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。 地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一， 形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形
2009年2月 17日星期二 目录 【华润】 华润电力广西建华南最大燃煤电厂 【零售】 扩内需效应内地一月零售增二成四 沃尔玛明确2009全年主题：降价 马莎集团中国首家“绿色工厂”落户合肥 【电力】 全国1月发电量下降12% “电煤第二单”落地 中国启动6风电基地建设 华能上安电厂6台机组脱硫设施投运 鲁北企业集团与大唐集团公司实现战略合作 【啤酒】 啤酒行业借力世博抢滩上海 2008年广东啤酒市场透视 【地产】 全国房价或酝酿新一轮下跌 房地产行业产品化时代加速来临 七成房企料楼市年内回暖 绿地集团天津拿地1000亩 九仓放缓进军内地房产 【食品】 中粮集团拟在津投资健康生猪产业化项目 【医药】 医药企业：人力饥渴症候群 西南药业医改并购双重机会 季度消告 标题 司战略管理部
【纺织】 中国产业用纺织品发展潜力巨大 国内企业看好绿色纺织品市场 【燃气化工】 中油香港4.3亿购燃气业务 【水泥】 内地启动基建工程水泥价格受惠 大摩调高山水水泥盈利预测 【微电子】 应用材料：晶圆设备年衰退50% 【金融与资本市场】 信托业：面临挑战与机遇的十字路口 AH股差价再扩大瑞信指国企吸引 【国资委与中央企业】 国资委：要因企制宜抓好效能监察自选立项工作【管理】 洞察竞争对手的想法(一) 【其他】 17家机构预测我国一季度GDP降至6.6% 内地1月外商投资暴跌33%
【华润】 并购价格暴跌9成华润雪花趁势并购 （经济观察报）2009/02/16 当啤酒行业内吨产能并购价格成本已经暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“华润雪花”）却已经开始了扩张行动。在2008年底和2009年初短短3个月的时间里，华润雪花闪电般的并购和新建啤酒工厂近10家，被业内称为“疯狂并购”。 “华润雪花一直在坚持自己的并购路线。从未放过争夺老大的任何机会。”啤酒行业营销顾问方刚11日对本报称。 频繁出手 华润雪花从去年底到今年初，开始了一轮行业内少有的密集扩张大行动。2009年2月，华润雪花啤酒并购安徽安庆天柱啤酒有限责任公司，双方合资成立“安徽华润雪花啤酒安庆有限公司”。合资新公司注册资金计划为6000万元，华润与天柱的持股比例暂定为8：2。华润计划再投资3000万元改进设备。“天柱”是安徽省内啤酒品牌，年生产能力12万千升，年产量5万吨左右。合资新公司目前还没有正式挂牌。 2009年1月，华润雪花收购辽宁松林啤酒，成立华润雪花啤酒（朝阳）有限公司。松林啤酒公司是辽西地区最大的啤酒生产基地。投资总额4亿元人民币，注册资本1.5亿元人民币，华润雪花啤酒（中国）投资有限公司，认缴出资额1.275亿元人民币，购买朝阳松林啤酒（集团）有限公司，最终将建成年产25万千升的生产能力。据统计，雪花在并购松林啤酒后，其在辽宁省的产量将从58.66%增加到62.7%。 2008年12月则共有3次扩张行动，一是华润雪花2.44亿元收购拥有12万千升产能的浙江洛克啤酒，二是2.8亿元收购40万千升产能的山东琥珀啤酒，三是投资6.5亿元在上海新建40万千升产能的啤酒工厂。 另外，华润雪花投资5亿元的江苏盐城40万千升新建工厂即将动工；收购海拉尔啤酒10万千升产能的洽谈正在进行中。此外，位于成都的60万千升新都啤酒基地已投入试生产、黑龙江依兰20万千升啤酒基地已投入试生产、宁波的40万千升啤酒生产基地也将在今年投产。 “华润雪花这一轮并购对象都是地方啤酒品牌。”方刚说。即将加盟华润雪花旗下的海拉尔啤酒集团行政负责人也对本报表示，“向大企业靠拢，走入
华润的管控模式 华润的管控模式 "华润"以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路， 依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列 的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈 利能力最强的公司之一。 华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速整合扩张后的华润像一头"大象",在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。而华润的前掌门人宁 高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。 华润的6S真的这么美妙吗? (一)母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和 主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心， 总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心 统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活 动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心 的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员 的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会 计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩， 审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件 事情。 (二)华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全面预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，
房地产开发管理体系 幕墙工程标准化管理应用指引华润置地北京股份有限公司
主编：周影、南松 参加编制人员：宗海、何旭、李伟、黄涛、鲁猛、杨晓冬等 2011-3-30
释义： 标准化管理---指开发工作过程中的程序化、规范化管理。 应用---指研究宗旨源于实际工作需要、服务于实际工作需要。 指引---指所提示方法、工具等为思路性建议，应用中根据项目情况灵活应对。 一、前言 房地产开发过程中，幕墙工程（尤其是大型综合体）属于一个专业性较强，既影响美观、又涉及功能性并商务份额较大的分项，建筑设计院和业主方工程设计人员专业程度严重不足，幕墙工程设计和承包产业分工欠细，开发商常常处于图纸不可控、成本不可控、工期不可控及质量不可控的窘境，《幕墙工程标准化管理应用指引》的编制试图解决房地产开发过程中幕墙工程相关工作涉及的管理问题，拟建一套以开发商为导向的全过程管理体系及管理工具，从而全面提升幕墙工程管理质量和实体质量，提升性价比。 研讨着重于解决目标问题的过程控制。 编制过程中，以保证品质为前提，将成本控制理念渗透到每一个业务环节及管控过程，强化过程中的成本管控：其中包括方案设计阶段经济合理性评估、技术合理的统一招标图、翔实准确的商务清单、明确的质量目标和管控要求，规避实施过程中不合理的商务增量等。工程实践证明：通过该管控体系在实际工程中的应用，取得了良好的经济效益和质量效果，投资方面的优化达到了行业先进水平。 执行管理工具的说明：该套执行管理工具文件一共36个，分别依据开发过程中四个不同阶段而编制，站在业主角度引导开发商各职能部门人员如何进行过程管控，内容形式包括标准管理文件模板、管理工具、参考评审表单、问题库、主辅材清单及商务清单等等，可提供业主各部门成员不同阶段工作及相应文件编制参考和借鉴，由于篇幅有限，本文仅列举各管理工具文件名称，简要介绍各工具文件概略思路和内容。
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 目录 第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (10) 三、决策委员会构成及职责 (11) 四、专业工作小组及其工作机制 (12) 第四部分部门职责 (21) 一、部门通用职责 (21) 二、各部门主要职责 (23) 1. 战略运营部 (23) 2. 财务管理部 (27)
3. 人事行政部 (32) 4. 开发部 (39) 5. 营销管理部 (41) 6. 客户服务部 (46) 7. 设计管理部 (49) 8. 合约管理部 (53) 9. 项目部 (57) 10. .................................................... 商业发展部 64
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
标杆房地产企业组织管理模式研究 一、“总部+区域+城市公司”三级管理模式 1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。 区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构。
而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。
2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式，其管理模式和组织架构设计适应了不同发展阶段： （1）第一阶段：单个城市发展，直线职能制： （2）第二阶段：进入多个城市，所有的项目都归属所在地城市公司，不单独成立项目公司：
（3）第三阶段：随着开发项目数量和经验的增长，城市公司下设立项目公司或项目部： （4）第四阶段：在城市公司较多时，增设区域管理中心，最终形成“总部+区 域+城市公司”三级管理模式：
3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司”的三级管理模式： 招商地产项目部组织机构 招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。项目部是项目操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门，项目总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。
招商地产项目部主要职责如下： 二、“总部+分/子公司（项目部）”两级管理模式 1、华润置地采用“总部+大区公司（城市公司）”两级管理模式： 华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式，不直接干预大区公司的业务和管理，通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。华润置地总部主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。华润置地组织架构图如下：
华润：母子公司纵横管控 日期：2007-2-2 9:10:54来源: 新浪财经 宁高宁的26只猫 华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司，华润遇到了问题。 华润在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。 当时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引起普遍质疑，它依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，于1995年实现了由贸易为主向多元化发展的转变。 华润前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。虽然宁高宁曾想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。仅仅通过并购和资本运作显然达不到整合的效果。拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理困境。 子公司众多造成集团战略模糊。 华润在1990年代初中期基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。 但是对华润应该走一条什么样的道路在集团内部却一直有着激烈的争论。专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角，比较中看的标本是GE，而亚洲基本上可以说是没有；资本市场对华润的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清，香港的郎咸平更是三番五次的进行质疑。 当然，华润自有华润的道理。华润作为一家以贸易起家的企业，如果要在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是华润却有着深厚的政府背景、雄厚的资本实力，可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者之时，就可以谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。所以，多元化成为华润当时最现实的选择。 然而随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的影响力。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因，在华润集团原有九大业务类别中，