需求管理之前期规划
2009-09-08 来源:网络
需求管理是项目管理的重点之一---- 项目范围管理的重要组成部分,对于需求管理失败,一直是导致IT项目管理失败的主要原因之一。
项目管理思想中核心强调的预则立,不预则废,需求管理作为项目管理范围管理的一部分,也同样遵守本原则。
需求的详细工作包括了需求调研、需求分析与设计、需求确认、需求跟踪维护以及需求变更管理等方面的内容,在项目生命周期的任一阶段,都需要进行理。因此需求的生命周期贯穿于项目的整体生命周期过程中,在项目启动阶段,也应该对需求进行当贯穿需求的生命周期的管理规划,制订详细的需求管体策略,选择适当的需求管理的方法、技术和工具,制订明确的流程以各方的职责,以指导项目的需求管理工作。
(1)整个项目的需求实现的整体策略
当启动一个项目时,需求管理作为项目范围管理,是项目启动工作的重要部分,对用户需求的满足程度,往往决定了项目质量,而如何控制项目的质量,提的满意度,使项目顺利完成,在项目启动时,应该了解用户项目干系人对整体项目的总体需求,即是对整体项目的需求方面的要求。
比如:对既定的项目需求,建设的期望是什么,达到什么真正的可达成的目标?应用的期望是什么?
每一个项目的用户对项目的建设的期望与应用的期望都会有差异,甚至在一些涉及到范围比较广的项目中,同一个用户关键关系人对同一个项目中的建设设期望与应用期望都存在差异。对于这一点,往往我们从项目的招标书或者是合同书中并不能看出,但是,这种情况是实实在在存在的,有时候,用户自也不了解,而是需要项目经理与用户的项目负责人进行进一步的沟通、抽丝剥茧后再加以引导才能明确。也就是说,这是整个项目的项目需求的需求。
很多时候,特别是一些涉及到信息管理等方面,用户的目标往往是不切实际,比较理想化,把前景想像得很美,特别是在信息化建设方面没有什么经验的用点尤其突出。如果我们的项目经理在这个时候,盲目的与用户的理想目标保持一致的话,就可能把项目引入到一个比较危险的环境。经验丰富的项目经理分认识到同一个目标也是需要分层次的。需要进一步与用户的项目负责人明晰、分解项目的目标,确认可以达到的目标。
比如:对同一个业务的处理,可以是备案式的规则简单的、可以是备案式规则复杂的、可以是流程化规则简单的、也可以严格流程化规则复杂的等多种不实现,这对于达成项目目标方面却是一致的。
在项目中,有可能选择以上任何一种方式进行建设,但是,这每一种方式对项目成功建设的时间、成本、风险、资源要求、项目的成功率等方面的差异较第一种是最小的,而第四种则是最大的,那么是否全部进行一种的选择呢?这个问题,是项目经理在需求整体规划时应该考虑的问题,但却并不是项目经决定。主要是原因,由用户的需求来决定,在这个过程中,项目经理可以影响和引导用户的需求。
项目经理应当与用户的项目负责人一起,分析项目背景、用户背景(特别是信息化方面的背景)、用户应用层次与背景、用户应用的环境等。
对于信息化背景不同程度的用户,用户负责人在处理不同的业务时,会有不同的态度。这个主要是由客观原因:用户的信息化背景与认识造成。对于信息的,用户采用较多的通过业务重整与流程重构来通过信息化提高业务处理水平以及数据处理水平;而对于信息化相对比较弱的,则希望通过引导与初步应引导信息化建设的初步目标。试想如果将不具有扎实功底的用户引入到一个严格、流程化管理的产品中,即使开发商可以根据需求生产出来产品,但是在,会遇到很大的困难,从而造成项目的失败。也就是说,生产出一个复杂的产品,但是没有人或只有少数人愿意使用。
因此,我们项目经理在这个时候,应该对整体需求进行分析分解,与用户的负责人员进行协商,定下整个项目需求的策略,从而在整体项目需求调研的过程需求工程师进行引导。
(2)整个项目在需求过程的活动中采用的方法、技术与工具的选择
将用户的需求了解明白,清楚,需要各类的方法、技术与工具。
从需求调研计划开始,到完成多方签字确认的需求规格说明书,包括了一系列的需求活动。在各种活动中,每次所采用的方法、技术与工具差异也较大,而方法、技术与工具所取得的效果也是不一样。项目经理在需求管理规则时,根据项目质量和进度要求、用户背景、项目组可以达到的程度来选择各种需求方法、技术与工具。
需求方法包括了调研的方法、需求演示的方法、需求跟踪方法等,需求工具如各类模版;技术如原型制作技术等。这些的选择对于项目需求的定义非常重方法、工具与技术可以引导需求工程师定义出好的需求,并可以适当弥补因人员经验不足方面带来的缺陷。
以下,以需求规格说明书模版和用户需求评审为例来进行说明。
对于需求规格说明书的模版的选择,不同的项目是不同的。如下表,是在规格说明书中,这个表所消耗的工作量会比较大,但对项目需求的影响到底会有这就需要项目经理进行分析:项目是一次性项目还是可持续的项目呢?用户对于需求要求的严格程度如何?系统设计时应该考虑到哪些问题?项目经理对目进行分析后,权衡利弊,再决定在模版选择中是否需要裁剪。
用户需求评审是需求确认的一个方法是否采用,也是要根据项目的实际情况来选择。有用户需求评审这个环节,对于提高用户的满意度方面肯定有帮助,需求控制也有利。但是,用户是否具有需求评审的能力?对于初次合作的或者是复杂的需求,需求评审的确是有必要的,但是对于多次合作且双方合作良者是比较简单的需求,则评审不一定有效果。
因此,在需求整体规划中,应形成一份需求管理的方法、工具与技术的清单。
(3)整个项目过程中需求活动的交互流程以及执行的严格程度
任何项目都是一个团队协作的过程。在项目管理中,清晰的流程与明确的职责是多方进行有效协作的基础。
需求过程是一个复杂的过程,与用户之间的交互频繁,在需求整体规划中,应对各方交互的流程、职责、执行的严格程度以及阀值处理方案进行明确,多方致,形成文档作为项目的管理章程,指导项目需求管理工作的执行。
在需求管理过程中,需求计划过程、需求调研与需求分析过程、需求确认过程、合同内和合同外需求变更过程、需求评估过程、需求跟踪与完善过程几个较过程。对于成熟的项目管理的公司,一般都有明确的流程与职责的定义,此时,项目经理只需要根据现有的过程进行裁剪,如果有的项目暂时还未形成正程与过程以及明确的职责前,则项目经理需要根据项目情况进行定义。
定义好了需求流程后,对流程执行的严格程度影响整个需求的管理。比如,在需求调研计划中,用户是否指定了业务负责人把握整体需求?在需求调研阶现场的需求调研记录用户是否签字确认?补充的需求用户如何确认?如何确保用户已理解了需求?每一个需求细节的执行都将影响项目的执行,因此,在对需求过程执行的严格程度决定了整个项目的需求的质量。
总结:
需求管理前期规划的结果应该包括以下三部分内容:
、项目需求管理的总体指导思想;
、项目需求管理的活动清单、每一个活动所采用的方法、使用的工具与技术;
、项目需求活动的角色、流程说明,角色流程图、执行严格程度。
项目管理部工作总结范文 xx年度,项目管理部按照公司的统一部署,认真贯彻落实公司三会精神,紧紧围绕以切实搞好二次经营为主要内容的管理推进年的奋斗目标,重点工作是:以队伍建设为重点,加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展,搞好过程控制;强化法律风险防范意识,加强合同管理;加大奖罚力度,提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作,不断提升项目管理水平;为此,项目管理部今年重点做了以下几项工作: 一、以队伍建设为重点,加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标,项目管理部在劳务队伍注册登记过程中,通过集团公司、公司项目管理工作平台,根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍,优化队伍结构,选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件,截止目前,注册的劳务分包方11家,工程专业分包方22家,合计33家,与此同时,定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新,把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行常态化管理,使其形成了制度化、规范化。 在分包方使用过程中,项管部严格推行协作队伍黑名单制度,定期进行合格分包方评定工作,根据集团公司的统一要求,对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入黑名单,严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或包工头进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管
理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作,xx年,各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作,做到了通过定期进行的合格分包方评定工作,客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展,搞好过程控制; xx年公司按照全面启动,多创亮点,以点带面,逐步完善的工作思路,全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求,加大对各项目的监督、检查和考核力度,各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动,确保责任成本管理工作取得实效,各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制,针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议,一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。 同时,完善责任成本报表制度,按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料,从实际需要出发,对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善,使报表内容更丰富,为领导决策提供更具价值的信息。 三、强化法律风险防范意识,加强合同管理 严格合同签订,确保合同签订的及时性和合同条款的合理性,公司根据集团公司的有关规定,在合同管理工作中总结经验,结合工作实际制订了公司的合同管理办法,对各项目部在选择使用劳务队伍时,要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度,参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订,确保了合同管理工作的有效执行。 通过增强项目合同管理人员的法律防范意识,xx年公司未新增因合同签订
***市规划管理技术规定 第一章总则 第一条 为加强城乡规划管理,合理利用土地和空间资源,保障城乡规划 实施,根据《中华人民共和国城乡规划法》《山东省城乡规划条例》和有关法律、法规、规章,参照相关技术规范,结合本市实际,制定本规定。 第二条 本规定适用于***市城市规划区内规划设计和规划管理的相关活动。 第三条 城乡规划管理应以经依法批准的城乡规划为直接依据,城乡规划 尚未批准的或城乡规划未明确有关内容的,按照有关法律、法规 、规章、技术规范和本规定执行。 法律、法规、规章、技术规范和本规定对有关城乡规划管理 事项未明确规定的,由市城乡规划主管部门依据行政管理权限合 理确定。 第二章建设用地规划管理 —2—
第一节一般规定 第四条 城市用地分类执行住建部公布的《城市用地分类与规划建设用地 标准》,对用地性质按照以中类为主、大类与小类为辅的分类方 式进行规划管理。针对创新、创业型等新业态用地性质的确定, 规划部门可以按照国家、省、市相关政策规定进行适当创新性探索。 第五条 建设用地的规划性质与建筑容量应依据控制性详细规划确定;控 制性详细规划未经审批的,应参考其规划成果。尚未编制控制性 详细规划的,应参照总体规划和编制研究成果合理确定。 第六条 建设用地的使用应遵循成片开发建设的原则,应尽量与周边用地 进行整合,统一规划实施,不宜零星插建。 原则上,老城区10亩以下新腾空地块用于“增绿增益”工程,不再用于开发项目。 第二节建筑容量 第七条建筑容量包括容积率和建筑密度。 —3—
建筑容量应根据建设项目的区位、用地性质、用地规模、建 筑高度等因素进行控制。 第八条 居住用地建筑容量按《城市居住区规划设计规范》进行控制,旧 城区可适当降低。 文化体育、教育科研、医疗卫生等用地建筑容量控制,按有 关专业技术规范执行。 核心商务区、行政中心、城市标志性地段等特定功能区块或 单独编制详细规划地段的建筑容量根据其特殊的规划建设要求控制。 工业用地建筑容量根据《工业项目建设用地控制指标》(国 土资发〔2008〕24号)、《关于进一步推进节约集约用地的意见》(鲁政办发〔2013〕36号)等相关规定进行控制。工业项目内仓储物流用地参照工业用地进行管理。有特殊工艺要求的工业项 目可根据其工艺需求按照建筑系数进行控制。 第三节地下空间管理 第九条 地下空间的开发利用应贯彻统一规划、综合开发、积极利用、合 理保护、公共设施优先的原则,鼓励合理利用地下空间。 —4—
发展规划部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性,增强责任感及危机意识,确保公司市场开发建设工作健康有序发展,特制定本制度。(规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展,特制定本制度) 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划:在公司整体战略框架下,明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向,在公司战略目标下选择公司的业务组合,包括扩张或调整现有业务,拓展和进入新型业务领域,发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划:在公司战略规划体系下,开展各项职能战略规划,协同支撑公司整体战略发展。
第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息,研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息,分析其发展趋势,并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求,()完成项目可行性研究报告,以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源,积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系,对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实,具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实,核实无误后,落实专人负责承揽工作的全过程跟踪,非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息,需对其进行协助,但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段,按业主的日程安排,指定专人按时购买及递交资格预审文件,提前办完相关的一切手续。
规划设计部档案管理制度 规划设计部档案管理制度 一.文书档案立卷归档制度(一)总则第一条为加强规划设计部资料档案管理工作,特制定本制度。第二条归档的图纸.文件材料必须按年度立卷,本部门内部在工作中形成的各种有保存价值的文件材料以及根据工作需要购买或收集的书籍.资料等,都要按照本制度的规定,分别立卷归档。第三条公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)。结案后及时交资料员归档。工作变动或因故离职时应将借阅的图纸.资料向资料员办理归还手续,经办的文件材料向接办人员交接清楚,不得擅自带走或销毁。(二)文件材料的收集管理第四条坚持部门收集.管理文件材料制度。资料员应为部门专职管理人员,负责管理本部门的文件材料,并保持相对稳定。第五条凡本部门缮印发出的公文(含定稿和两份打印的正件与附件.批复请示.转发文件含被转发的原件)一律交资料员统一收集管理;图纸及变更应由相关责任人验收后交资料员统一管理。第六条一项工作由几个部门参与办理,在工作活动中形成的文件材料,由主办部门收集归卷。会议文件由会议主办部门收集归卷。 1.公司工作人员外出学习.考察.调查研究.参加上级机关召开的会议等公务活动的相关人员核报差旅费时,必须将会议的主要
文件资料向资料室办理归档手续.资料室签字认可后财务部门才给予核报差旅费。 2.本公司召开会议,由会议主办部门指定专人将会议材料.电子档案等向档案室办理归档手续,档案室签字认可后财务部门才给予报会议费用。第七条资料员的职责: 1.了解本部门的工作业务,掌握本部门文件材料的归档范围,收集管理本部门的文件材料。 2.认真执行平时归档制度,对本部门承办的文件材料及时收集归卷,每年的三月份前应将归档文件材料归档完毕,并向公司档案室办好交接签收手续。 3.承办人员借用图纸.资料及其他文件材料时,应积极地提供利用,做好服务工作,并办理临时借用文件材料登记手续。(三)归档范围第八条部门接收的设计文本.图纸.变更等。第九条重要的会议材料,包括会议的通知.报告.会议所用方案文本及图纸.会议决议.总结.会议简报.会议记录等。第条公司下发来的与本部门有关的决定.决议.指示.命令.条例.规定.计划等文件材料。第一条本部门对外的正式发文与有关单位来往的文书。第二条本部门的请示与上级机关的批复。第三条本部门反映主要职能活动的报告.总结(如审图意见等)。第四条本部门的各种工作计划.总结.报告.请示.批复.会议记录.统计报表及简报。第五条本部门负责办理的公司与有关单位签订的合同.协议书等文件材料。 (四)平时归卷第九条部门内要建立健全平时归卷制度。对处理完
2020项目管理部工作总结范文 xx年度,项目管理部按照公司的统一部署,认真贯彻落实公司“三会”精神,紧紧围绕以“切实搞好二次经营”为主要内容的“管理推进年”的奋斗目标,重点工作是:以队伍建设为重点,加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展,搞好过程控制;强化法律风险防范意识,加强合同管理;加大奖罚力度,提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作,不断提升项目管理水平;为此,项目管理部今年重点做了以下几项工作: 一、以队伍建设为重点,加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标,项目管理部在劳务队伍注册登记过程中,通过集团公司、公司项目管理工作平台,根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍,优化队伍结构,选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件,截止目前,注册的劳务分包方11家,工程专业分包方22家,合计33家,与此同时,定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新,把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”,使其形成了制度化、规范化。
在分包方使用过程中,项管部严格推行协作队伍“黑 ___”制度,定期进行“合格分包方”评定工作,根据集团公司的统一要求,对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑 ___”,严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作,xx年,各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作,做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作,客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展,搞好过程控制; xx年公司按照“全面启动,多创亮点,以点带面,逐步完善”的工作思路,全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求,加大对各项目的监督、检查和考核力度,各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动,确保责任成本管理工作取得实效,各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制,针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议,一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。
1第一章总则 2第二章用地规划管理 第一节城乡建设用地分类与使用 第二节开发强度控制 第三节居住区公共服务设施配置 第四节规划用地红线范围划定 第五节生态协调区规划管理 3第三章建筑规划管理 第一节一般规定 第二节建筑间距控制 第三节建筑退地界 第四节建筑退线 第五节商业办公建筑 第六节建筑高度与景观控制 第七节附属绿地、配套停车规划管理规定 4第四章道路交通规划管理 第一节城市道路工程 第二节城市公共交通 第三节其他规定 5第五章市政工程规划管理 第一节一般规定 第二节给水、排水工程 第三节其它市政工程 6第六章地下空间利用规划管理 7第七章附则 附录1:名词解释与计算规则 附录2:附表 附表1:石家庄市城市建设用地分类和代码 附表2:石家庄市建筑物停车配建指标 附录3:附件 附件1:《石家庄市容积率指标管理规定》 附件2 石家庄市居住区公共服务设施配套标准 附录4:术语及附表 A 术语 B 附表 1第一章总则 第一章总则 第1条为加强和规范城乡规划管理,保障城乡规划的顺利实施,根据《中华人民共和国城乡规划法》、《河北省城乡规划条例》、《石家庄市城乡规划条例》等法律、法规和国家有关规范、标准,结合本市实际,制定本规定。 第2条本规定适用于石家庄都市区范围内城乡规划的制定和城乡规划管理工作。正定新区、正定古
城、西部山前区、滹沱河沿线地区等对城乡规划有特殊要求的地区,可以按照相关研究或相关规划的成果执行。 其它县(市)应当单独制定有关技术规定;尚未制定的,可以参照本规定执行。 第3条各项建设工程的规划管理,应当按照经批准的详细规划、村庄规划和相关专项规划执行,上述规划无特殊要求的,应当按照本规定执行。 2第二章用地规划管理 第一节城乡建设用地分类与使用 第二章用地规划管理 第一节城乡建设用地分类与使用 第5条城市建设用地应当根据受保护的重要程度按表5-1进行分类管理,并应严格保护A1类用地、优先保证A2类用地。 各类建设用地在符合环境相容、保障公益、结构平衡和景观协调等原则的前提下,可以按照表5-1及以下规定进行混合与兼容使用: (一)土地混合使用:是指在规划管理中依据控制性详细规划确定的混合地类,在用地主导性质的基础上按照不超过50%的比例,混合使用符合控规规定的其它性质的用地。 (二)土地兼容使用:是指在规划管理中依据控制性详细规划确定的单一性质用地,在其主导性质的基础上按照不超过20%的比例,兼容使用符合控规或表5-1规定的其它性质的用地。控制性详细规划有明确规定的,按照控制性详细规划执行。 (三)混合或兼容使用土地的,应按照用地面积比例对用地进行划分,并在出具规划条件前明确具体用地性质和用地划分比例,按照相应的规范确定有关规划指标及配套设施要求。确需按照竖向混合使用方式进行用地划分的,应结合具体地块的建设条件与开发需求,综合考虑相关要求经技术论证确定。居住用地与商业用地混合使用时,不宜按照建筑面积比例进行用地划分。 (四)土地兼容和土地混合使用不得同时采用。
规划发展部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性,增强责任感及危机意识,确保公司市场开发建设工作健康有序发展,特制定本制度。(规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展,特制定本制度) 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划:在公司整体战略框架下,明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向,在公司战略目标下选择公司的业务组合,包括扩张或调整现有业务,拓展和进入新型业务领域,发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划:在公司战略规划体系下,开展各项职能战略规划,协同支撑公司整体战略发展。第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息,研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息,分析其发展趋势,并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求,完成项目可行性研究报告,以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源,积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系,对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实,具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实,核实无误后,落实专人负责承揽工作的全过程跟踪,非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息,需对其进行协助,但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段,按业主的日程安排,指定专人按时购买及递交资格预审文件,提前办完相关的一切手续。 第四章前期手续报批及招投标管理 第十条负责公司各项目的前期手续工作,包括土地评估、审批工作、国有土地使用证的取得等相关事宜;办理年度开工计划的申报、调整和续建手续。 第十一条协助各项目部及相关部门办理项目的招商及转让手续;监督和审查各项目的规划验收。 第十二条负责办理各项目的规划审批工作。 第十三条参与公司范围内进行的工程建设项目(包括基建工程、生产工程、专项资金工程)的勘察、设计、施工、监理以及专项资金其他项目、采购的招投标活动。及时与相关单位及人员进行沟通,了解工程特点、标段划分、业主的招标动态和日程安排,全面搜集有关标书编制及报标决策的信息资料并及时反馈。第五章工程建设管理 第十四条负责新建市场的建设过程中质量、进度管理、成本控制和组织竣工验收及相关工作,工程部协助项目部解决工程建设过程中重大质量、技术等问题。 第十五条负责提供设计资料,参与勘察与设计的招标与委托工作,并经常了解设计文件的编制情况;做好基本建设的计划管理。 第十六条做好施工前的准备工作,为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件,及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物。 第十七条申请报建手续、规划许可证、施工许可证和开工许证。
设计部管理制度 一、设计师工作规范 (一)咨询规范 1、客户咨询时,应首先向客户介绍公司的市场地位、主要特色(八大特色,即人无我 有的四项,人有我更优的四项),)、工程特点(质量上乘)、分级报价(质量价格 比合理)、施工流程(八级质量保障体系)和付款方式。 2、咨询时,设计师应全面了解客户待装房间的基本情况,确定装修设计风格、主要材料,做好客户登记,安排好量房时间。 3、根据客户的消费取向,主动为其推荐相应价位。 4、设计师应向客户准确解释公司在价格水准、工艺做法、材料使用上的优点。 5、当客户要求做概算时,应严格按报价单进行(报价单上没有的项目须经公司工程部 审核认可)。 6、咨询时不得承诺客户改动煤气管线和其它与公司规定相悖的内容。 7、咨询时不得向客户随意承诺,不得私自改动报价、施工工艺和材料等级。 (二)设计、绘图规范 1、量房后在规定的时间内(平面方案在受图后1-2天完成,效果图应该在领导安排后 两天内完成,整套图纸视工程量大小在4-7天完成),按照公司设计规范制作平面图、天花平面图、主要的立面图。 2、设计方案、报价在客户同意的前提下签订合同。 3、正式开工前应做出全套施工图纸:包括平面布置图、天花平面图、立面图(剖面图)、大样图(节点)、详图(家具立面图、标准门窗及大样)。 4、施工图纸采用公司标准图框A3图幅,且必须有客户、设计师、店面经理审核签字,且客户签字时须写明:“意图理解,同意施工”的字样。 5、市场有特殊要求时,应同时执行所在市场规定。 (三)报价规范 我公司实行分项、分八大系列报价,即按基础工程、天花、墙面、地面、家私、 门窗、水电、其它等部位的报价(并附明细表)。 1、报价时,应严格依据公司统一价格标准按工程项目报价,如有不清楚的项目应向公 司技经部门及时咨询,不得擅自改动规定报价。 2、报价时,严禁低点切入、漏项报价(误差不允许超过10% ,超出部分由设计师承担)。
PMO工作报告文档修订记录 *变化状态:A——增加,M——修改,D——删除
目录 1PMO 20XX年第二季度工作整体情况说明 (3) 2PMO第二季度目标完成情况 (3) 3PMO过程改进管理工作量统计分析 (4) 4PMO近期工作优缺点及问题总结 (6) 5PMO下一个季度的工作重点 (7)
1 PMO 20XX年第二季度工作整体情况说明 一、管理流程的执行 在新启动的项目中,PMO依据制定的规程和模板对项目进行全程的跟踪监控; ?PMO依据CMMI标准管理过程域对X项目、XX项目、XX项目、四个项目的持续跟踪监控。 ?PMO完成XXX部门重点大事的持续跟踪和监控。 二、培训 依据内部管理提高的需要,PMO举办了相应的培训课程对组员进行了相关的业务培训; ?4月20日项目源代码的运行和部署培训 ?5月04日软件质量管理及质量保证培训 ?5月13日数据度量(具体操作)培训 ?5月20日项目成本的计算方法、虚拟桌面的用法培训 三、新项目的启动 20XX第二季度新启动项目纳入管理流程; ?新启动项目为: 四、项目跟踪监控 PMO依据项目跟踪监控规程对已启动项目进行管理; ?收集项目周报、项目问题跟踪记录表;对项目的评审过程、变更进行跟踪监控。 ?定期对项目进行问题反馈,协助项目经理进行资源的协调和问题的解决 五、项目里程碑评价及兑现 PMO按照《项目评价及激励管理办法》;对达成里程碑的项目进行评价并兑现里程碑奖励 2 PMO第二季度目标完成情况 20XX年PMO工作计划
目标达成情况分析: 截止6月底,PMO已经完成预期的主要工作任务,在新启动的项目中已经全面开始推广新的管理流程;对各项目的度量数据进行了采集和分析,相应的过程资料全部提交的配置库。 3 PMO过程改进管理工作量统计分析 PMO周工时统计表
城市规划管理技术规定 为了加强和规范城市规划管理,保障城市规划的实施,制定了相关技术规定,下面给大家介绍关于城市规划管理技术规定的相关资料,希望对您有所帮助。 城市规划管理技术规定如下第一章总则 第一条为加强建德市城市规划管理,保证城市规划的实施,根据《中华人民共和国城乡规划法》、《浙江省城乡规划条例》、《杭州市城市规划管理技术规定(试行)》及《建德市域总体规划》,制定本规定。 第二条凡在《建德市域总体规划》规划区范围内的规划管理活动,均按本规定执行。详细规划编制、城市设计、建筑设计涉及建筑高度、建筑间距、建筑退让、设计标高和日照等建筑管理内容,应符合本规定。 第二章建设用地的分类和适建范围 第三条规划区内的建设用地,根据其主要用途和功能分区,并遵照《城市用地分类与规划建设用地标准》(GBJ 137 90)进行分类。 第四条各类建设用地的划分应遵循土地使用相容性的原则,按照批准的控制性详细规划执行。尚无控制性详细规划的,应按分区规划、中心镇总体规划和本规定附录五《各类建设用地适建范围表》执行,并编制选址论证报告。
凡须改变规划用地性质,且超出附录五规定范围的建设项目,应先提供调整详细规划,按规定程序报批后执行。 第三章建筑容量控制指标 第五条新建、改建和扩建建设项目的建筑容量控制指标,根据已批准的控制性详细规划执行。 控制性详细规划尚未批准的,且建设用地面积大于等于3ha(公顷)的建设项目(市政基础设施除外),应编制修建性详细规划,经批准后核定建筑容量指标;建设用地面积小于3ha(公顷)的建设项目,应编制选址论证报告,并参照表(3-1)《建筑容积率、建筑密度控制指标表》确定建筑容量指标。但办公、商业建筑与居住建筑混杂时,办公、商业建筑的容积率,应通过选址论证报告进行分析并且原则上不大于3.5。 第四章建筑间距 第八条新建建筑间距,应当综合考虑日照、采光、通风、消防、防灾、视觉卫生、管线埋设、土地合理利用等要求,还必须符合本章的规定。 第九条低、多层建筑(不含高度5m以下的门卫、变配电房、电信交接间、小库房、车库等附属建、构筑物,下同)之间的间距 (一)居住建筑正面间距应当符合下列规定: 注:1、表中方位为正南向(0 )偏东、偏西的方位角 2、L为南侧(东、西)侧遮挡建筑高度1.2倍 3、两幢建筑非平行布置,当夹角小于等于30 时,按平行关系
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理,更好地整合优势资源,获取竞争优势,实现集团的高速发展,特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下,在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下,所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外,“集团公司”是指合成革集团有限公司,“集团”是指集团,“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定,是集团开展战略规划工作的依据,集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构,其职责包括: 审批集团战略规划; 审批集团战略规划年度调整提案; 审议集团权属公司战略规划,形成决议; 审议集团权属公司战略规划年度调整提案,形成决议; 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构,其主要职责包括: 审核集团战略规划,形成意见; 审核集团战略规划年度调整提案,形成意见; 审核集团权属公司战略规划,形成意见; 审核集团权属公司战略规划年度调整提案,形成意见; 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时,权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构,在集团公司分管副总裁领导下开展工作,其职责包括: 组织制订集团各项战略规划管理制度; 组织制订集团战略规划,对集团战略规划进行年度调整; 建议并审核权属公司战略规划,审核权属公司战略规划的调整; 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究; 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容: 集团战略总结与环境分析:对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价; 集团战略规划:分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择; 集团核心业务发展战略:规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系; 集团财务指标规划:对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容: 权属公司战略总结与环境分析:对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
设计管理制度 为加强公司开发项目的设计管理工作,规范项目建设过程中设计管理的工作职责、工作内容和工作程序,规定项目设计过程管理流程和执行要求,提高项目技术质量、提高设计管理的水平,特制定本制度。 第一条适用范围 本制度适用于集团内各公司开发项目建设的设计管理工作。 第二条管理部门和人员 技术部、设计院、工程部、采购部、运营部、财务部、预算部、项目设计负责 人及各分管副总、总经理。 第三条管理职责 (一)技术部 1.负责设计图纸的归口管理工作; 2.负责收集整理国家、地方、行业有关技术标准和规范,编制企业内部的设计标 准和要求; 3.负责收集整理企业技术操作规程,制定重要工程节点构造的工艺标准; 4.负责发起勘察、设计、咨询等技术类合同,编制勘察、设计、咨询委托书,并 对勘察、设计、咨询过程进行跟踪; 5.负责落实设计基础条件,提供给设计院,并协调沟通外委设计单位的设计进度 及提资时间; 6.牵头组织对新建开发项目配套工程(水、暖、电、智能化等)进行研究,对建筑、结构、配套等工程的设计进行审查,提出合理化建议,确保满足规划及节约成 本; 7.负责将设计图纸、设计变更及洽商等发放到工程部、预算部,协助前期部提供
设计图和设计资料。 (二)设计院 1.执行国家、地区和行业规范及标准,确保设计质量; 2.负责编制完成集团项目的创意概念方案、施工图技术方案,完成概念设计、方 案及深化设计、施工图设计工作; 3.负责制定项目设计计划,监督完成各阶段的实际任务; 4.负责按程序进行设计文件的校审工作并履行签字、盖章程序; 5.负责按规定程序进行发图、设计交底、参加图纸会审等工作,对现场图纸的有 效版本控制进行检查; 6.参加图纸会审,对会审中提出的问题,在规定的时间内及时下发设计图或变更; 7.要求深入施工现场,了解项目实际施工进展情况; 8.做好设计变更工作,解决设计中存在的问题,及时完善设计变更手续; 9.完成集团对外委设计单位的技术成果的审查、确认工作; 10.完成外委设计单位的合同审查,对合同技术条款的正确及合理性负责。 (三)项目设计负责人 1.根据公司总控计划、制定设计项目的详细计划,并确保执行; 2.完成项目设计工作,并负责协调项目组织各专业设计人员的工作配合; 3.负责协调集团技术部落实设计条件; 4.向项目工程部、技术部、监理单位、施工单位等单位和部门进行设计交底, 及时处理施工阶段工程设计变更问题; 5.认定和审核现场发生的设计变更,组织各专业设计人员对施工及设计方案进 行优化设计;
2017年度个人工作总结 部门:xxxx项目部 职务:项目经理 姓名:xxxx 2018年1月10日
目录 一、2017年工作总体回顾--------------------------3 二、2017年工作主要成绩-------------------------4 1、开工前的主要工作------------------------------------4 2、土方施工工作--------------------------------- ------8 3、地基处理和基坑支护工作:-------------------- -------9 4、扬尘治理工作--------------------------------- ------9 5、雨季施工工作--------------------------------- -----10 6、主体施工质量和安全工作----------------------- -----10 7、配合办理工作-------------- ----11 8、冬期施工工作---------------------------------- ----11 9、外围关系工作---------------------------------- ----12 10、项目团队管理工作------------------------------ ---12 11、日常培训工作----------------------------------- --13 12、亲自组织各种会议,保障工作落实---------------- ---14 13、学习咨询成果,顺畅工作----------------------------14 三、2017年主要问题和经验教训------------ -- 14 四、2018年工作计划和措施---------------- --- 18
大连市城市规划管理技术规定 修建性详细规划报批设计要求: 1、各类建筑物从道路红线退缩的距离,由城市规划行政主管部门根据建筑物的高度、性质、功能以及所处地段道路的级别确定,建筑退用地红线距离应满足规划设计条件要求,其退线距离不得小于(表1.1)所列值,并同时符合满足城市轨道安全保护区、城市高压线规划走廊宽度(见表1.2)日照、消防、环保、防空、防汛和交通安全等方面的规定和国家相关规范要求。 表1.1 建筑物后退道路红线距离指标表 表1.2 市区35-500KV 高压架空电力线路规划走廊宽度 单杆单回水平排列或单杆多回垂直排列) 2、依据建筑设计有关规定,新建影剧院、游乐场、体育馆、 展览馆大型商场等有大量人流、车流集散的多低层建筑(含高层建筑群房),其面临城市道路的主要出入口后退道路红线的距离 除已审定的方案另有规定外,不得小于10 米,并应留出临时停车或回车场地。
3、城市轨道安全保护区如下:(1)隧道外边线外测50 米;(2)地面车站和高架车站及线路轨道边线外侧30 米内;(3)出 入口、变电站等构筑物、构筑物外边线外侧30 米内。如在城市轨道安全保护区内进行相关建设活动必须征得轨道交通运营单位的同意,并报市相关行政主管部门的批准。 4、住宅项目总图涉及挡光影响的用地周边现状建筑物檐口及± 0.00 绝对标高需由具有测绘资质的测绘单位实测后标注于总图上,并经该勘测单位盖章确认。 5、住宅建筑日照间距应按《大连开发区民用建筑设计方案报批办理导则》执行(应同时满足国家其它相关规范要求)。 6、居住区配套公建应按《城市居住区规划设计规范》相关要求配置。 7、普通中小学校建设标准应按《大连市普通中小学办学设施标准》执行。 8、居住项目要求在用地内规划出垃圾处理点及相应场地(在总图中注明)。 9、凡新审批、新开工的商品住房建设,套型建筑面积90 平 方米以下住房建筑面积所占比重,必须达到住宅部分开发建设总面积的70%以上(提供户型比例测算报告)。 10、总图应标注用地平衡表、经济技术指标表、建筑一览表及简要说明、公共服务设施配置一览表;具体表格格式见表1.3、
职能及岗位职责说明书 (讨论稿) 一、工作职能概述 (一)战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究,为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况,提出不断改进和完善的对策建议,并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 (二)企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求,负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。
3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 (三)综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策,密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势,追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态,定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织,为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手,积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 (一)部门经理 岗位职责: 1、按照集团董事会部署,组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。
规划设计部管理制度
深圳市英龙置业有限公司 项目前期工作指导书 为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化,高效优质地完成公司的各项计划和任务,规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分: 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作(办理规划许可证及其相关报批手 续) 九、现场施工配合 十、寻找新项目
十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》:根据《项目开发计划》和《市场分 析报告》,编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设 计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见:由项目经理填写《征询意见表》,经本 部门认可后,发经营销售部、工程管理部、计划合约部征 询意见。 3、协调各部门意见:由项目经理汇总各部门意见,如有不同 意,可组织相关部门,召开协调会议,协调会议应由项目 经理负责记录,并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审:由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》 修改《设计任务书》,填写《公司文件会审单》后,上报 主管领导批准。 5、存档:由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括:总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划:由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案 设计组织计划》,本部门认可后存档。 2、选择设计单位:由项目经理选择符合资质的设计单位,填写《公司文件会审单》,上报主管领导批准
3、签订合同:由项目经理拟订《方案设计合同》后,上报主 管领导批准,并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料:由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图 及相关资料填写《资料发放记录单》,转交设计单位签收。 5、现场踏勘:由项目经理组织设计人员进行现场踏勘,并填 写《现场工作记录表》。 6、监控:项目负责人应随时了解方案设计进度,对于过程中 出现的问题及时解决,必要时可以组织协调会,请相关部 门参加,并作会议纪要。 7、接收设计成果:由项目经理按《方案设计合同》及有关要 求接收设计成果,并填写《资料接收记录单》。 8、审核:由项目经理对方案进行审核,提出方案审核意见。 9、评审:由项目经理报请主管领导批准召开方案评审会,并 负责组织、记录方案评审会,出《会议纪要》,进行设计 修改。 10、结算设计费:由项目经理按《方案设计合同》结算方案设 计费。 三、地质勘探和测绘 1、编制勘测计划:由项目经理依据《项目开发计划》编制《勘 测组织计划》和《勘测方案》,并报工程部经理签字认可 后存档。 2、选择勘测单位:由项目经理选择符合资质的勘测单位,填
项目管理个人工作汇报 时间如白驹过隙,转眼差不多度过了半年美好的生活。今年春天,我在公司的岗位调动中从工程部调入了项目部。我要感谢工程部的领导和前辈们对我工作一如既往的关怀和指导,同时也要感谢项目部的领导和同事们对我的细心指引,让我顺利的融入新环境。新的工作给我带来了新的考验,调入新的部门后我感受肩上的责任重大。现我对自己的工作汇报如下:一、工程治理完成柏堰产业服务中心室外景观工程的验收及收尾工作、**高新创业园中心广场改造工程移交、完善绿化工程的结算资料、已完成动漫一期A1A2景观施工的结算报审。以及**南庭苑57号楼维修的相关宣传工作,配合参加**南庭苑专题会议,回复**南庭苑市长投诉热线,负责收集整理科技实业园相关资料,协助同事进行有关科技实业园及相关工程资料的调档。另外负责工程部日常宣传工作。二、招标工作调入项目部后,我配合完成多项招标工作,并于6月27日开标。接下来公租房入户门智能门锁也马上开始招标审批程序。我会积极完成项目的招标以及跟进各项项目的招标情况,确保项目顺利挂网开标。思想上我以公司大局为重,处处立足自身本职岗位,努力提升自己的服务意识,大局观和集体荣誉感。注重与同事相处,处理好人际关系。通过这半年的工作,我认识到自己关于新的岗位来讲依旧个新手,还有许多方面值得努力提高。招标是一个复杂的系统工程,招标是一项涉及项目论证、市场营销、技术规范、合同、法律知识和能力的综合性工作,是现代项目治理的一个重要环节。在业务能力方面,我还有许多向前辈们学习的地点。然而我会总结以往工作中所遇到的咨询题,虚心向公司的前辈请教,相信通过经验的积存,我会在处理各种专业咨询题上更加成熟,更加妥当。针对下半年的工作任务,我将认真完成领导布置的各项任务,完成各项项目招标。配合前辈的工作,学习有关招标专业知识,多虚心求教,多积存经验,提升自身的业务能力,争取更多的提高。通过以上对自己工作的总结,我感受受益匪浅,我既看到了自己的工作成果,又明确了自己今后的前进方向。我会在自己的岗位上,以足够的责任心和岗位意识把本职工作做到完善,为公司的进一步进展奉献出自己的一份力量。
规划管理相关技术要求
规划管理相关技术要求 一、在满足规划要求的前提下,地下空间作为停车场、公共通道、人防设施、放置设备的,其建筑面积不计入建设工程容积率。 建筑容积率(容积率):一定地块内,总建筑面积与建筑用地面积的比值。 建筑密度:一定地块内所有建筑物的基底总面积占建设用地面积的比例。
原有建筑的建筑密度和容积率控制指标已达到规定值的,除特定必须的公共配套设施外,不得在原有建筑基地范围内进行扩建、加层。 旧区、城中村改造中单个建筑基地及承担拆迁量较大的项目,在满足日照间距、绿地率、停车位等要求的前提下,其建筑密度和容积率可根据周边现状情况、区位、交通、环境和土地价值等具体因素适当上浮,但上浮幅度不应超过规定指标的20%。 二、建筑体量 (1)玉泉湖以东的铁人大道两侧新建单体建筑面积不小于10000平方米; (2)石油大道、风光大道两侧新建单体建筑面积不小于6000平方米; (3)行政办公楼、宾馆、大型商场等大体量公共建筑门庭须挑空二层且设回马廊,双面楼走道净宽度为2.4—3米。 三、建筑间距 1、中高层、高层居住建筑的建筑间距,按照《城市居住区规划设计规范》(GB50180-93)的日照标准,采用日照分析软件进行日照计算确定,大寒日满窗日照时间不少于3小时,保证被遮挡建筑的日照要求。 2、平行布置的多层条式居住建筑在无其它日照遮挡时的正面间距,可按遮挡建筑高度的1.5—1.6 倍(正南向)控制。
3、低层、多层正南北向条式住宅建筑的建筑日照间距,按下列公式计算: 建筑间距:L=I×(H-h) L=建筑间距I=日照间距系数 H=遮挡建筑遮阳点与被遮挡建筑地坪的相对高度 h=被遮挡建筑低层窗台面高度,一般取0.9m。 4、多层、中高层、高层住宅山墙之间间距,应符合下列规定: (1)条式住宅,多层住宅山墙之间间距不小于6米; (2)中高层住宅山墙与多层住宅山墙之间间距不小于9米; (3)高层住宅山墙与各种层数住宅山墙之间间距不小于13米; 5、学生宿舍按居住建筑的间距控制。 6、托儿所、幼儿园教室及生活用房(含活动场地)和医院病房、休(疗)养院疗养用房应保证其在冬至日有效日照时间内满窗日照时间不少于3小时;中小学普通教室、老年公寓(含活动场地)应满足冬至日满窗日照时间不小于2小时的日照标准。 四、建筑退让 1、在城市道路两侧建设的各类房屋建筑应当按照城市规划的要求退让城市道路红线。在详细规划已获批准的地块,应当按照详细规划的规定退让城市道路红线,但不得小于下列退让规定值。 (1)临主、次干道或城市广场建设的永久性建筑: ①高度小于60米的,退让红线距离不得小于10米; ②高度大于等于60米的,退让红线距离不得小于15米; ③大型影剧院、大型商场、游乐场、体育馆、展览馆等公共建筑,主出入口方向后退道路红线距离不小于15米,并满足停车、回车、人流集散等方面的需要。 (2)围墙退让红线距离不得小于5米,大门、传达室控制线不得超出围墙。