第三章 组织咨询
组织的含义和特征
组织咨询概述 组织咨询的主要内容. .
我国组织咨询的现状与发展趋势
组织诊断的目的和原则
组织诊断 组织诊断的内容
組织诊断结果的应用
公司治理结构设计的意义
公司治理结构设计咨询 公司治理结构设计咨询的目标和内容
我国企业常见的公司治理结构问题
集团管控设计咨询概述
集团管控设计咨询 集团管控模式设计咨询的内容
集团管控模式设计咨询的程序与方法
集团管控设计咨询案例
组织结构概述
组织结构的主要类型
组织结构设计咨询 组织结构设计咨询的程序、内容和方法
组织结构设计咨询案例
流程优化与设计咨询的目标
流程优化与设计咨询 流程优化与设计的程序、内容和方法
流程优化与设计案例
咨询背景
组织咨询综合案例 调研分析
方案设计
大纲内容
一、组织运行现状分析
1．管理体制分析
2．组织结构分析
3．流程与制度分析
4．人员结构分析
二、组织方案设计
1．公司治理结构设计
（1）公司治理结构分析
（2）设计公司治理结构方案
2．组织结构设计
（1）设计组织结构，绘制组织结构图
（2）部门设置与部门职责设计
（3）职位设置与职位职责设计
三、流程优化与制度设计
1．现有的流程与制度分析
2．识别关键流程，绘制流程图
3．设计流程与制度
第一节 组织咨询概述
一、组织的含义和特征
（一）组织的含义
新谓组织，就是为实现共同目标而建立起来的，实现人与人之间分工与合作所必需的职责与权利关系的系统。从这个概念可以看出，组织是由人及其相互之间的关系构成的。当人们之间相互作用以完成实现目标的基本活动时，组织就存在了。因此可以说，组织的要素就是共同的目标和任务，以及在达成目标或完成任务的过程中人们之间建立的结
（二）组织的特征
1 ．共同目标。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，受环境影响和制约，它描述了组织的愿景、共同的价值观和信念以及组织存在的原因，对组织具有强有力的影响。组织的共同目标一般有三个作用：一是给员工提供了一种方向感，告诉员工他们
正在为什么而工作；二是为员工制定决策提供了指南；三是提供了绩效评价的标准。
2 分工合作。组织作为一个系统，是一组相互作用的要素集合体，要素的相互作用意味着组织中的人或部门是彼此依存的，必须协同工作。任何一个组织系统都由若干个子系统组成，这些子系统分别承载着组织生存所需要的特定功能，如生产、边界联系、维持、适应以及管理等。
3 ．责权系统。每个组织本身就是一个责权系统，通过明确每个员工的职责范围以及授予其相应的权力，来保证组织的有效运转以及组织目标的全面实现。
4 社会技术系统。组织的社会技术系统性，就是要求在人们的愿望和需要与组织生产系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。社会系统涵盖了所有人的要素，诸如个体和群体的行为、组织文化、管理实务、沟通开放性程度等，这些都会影响到工作的绩效水平。技术系统则指生产技术的类型、相依性程度、任务的复杂性等。只有当社会系统和技术系统的设计能够相互匹配地适应对方的需要时，这样的组织才能够实现最佳的功能。组织应该成为社会系统和技术系统联合最优化的设计结果。纯粹的基于技术和科学原理的组织设计并不是最有效的，相反，员工的参与和全身投人却能使组织取得与众不同的成绩。
二、组织咨询的主要内容
（一）组织咨询的含义
组织咨询是指企业在进行组织变革和组织发展的过程中，借助于掌握专业技术的咨询专家或咨询机构的力量，通过一系列的咨询活动来提升企业自身了解、认识、分析和处理与组织变革、组织发展相关的各种问题的能力，以更好地完成组织任务的一种商业活组织咨询旨在提高组织的绩效能力和有效性，强调通过战略计划设定目标和计划祠的重要性，它是一个相对长期的改进过程，须得到高层管理者的全面参与和支持。它运用行动调研、经验学习和行为科学技巧来确定、诊断及评估绩效问题和组织问题，通过一列有计划的活动，推进组织自身的变革。
（二）组织咨询的程序和内容
根据组织变革过程的特性，组织咨询项目一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）和辅导实施（再冻结）三个阶段。在调研诊断阶段，咨询人员一般会在项目前期与企业接触的基础上，通过管理诊断，进一步了解企业方的管理现状、实际需求，从而叫咨询作业的整体思路。在方案设计阶段，咨询人员在与企业就上述内容达成一致的基上，开始按照咨询作业的整体思路，针对企业方的管理现状、提升方向、解决问题的优先顺序，设计各种解决方案，并就设计方案与企业方进行深人的沟通，
获得企业方的训在辅导实施阶段，企业在咨询人员的指导下，开始推行设计方案，将其融人到企业的月运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核系统，进行固化。
第二节 组织诊断
一、组织诊断的原则：
1．战略导向原则；
组织效能是反映战略实现能力的，所以，在进行组织诊断评估时，所需要遵循的第一个原则是战略导向原则，也就是说，每一个评估要素的评估标准都是以战略需求为出发点来制定，对于不同的组织、同一个组织的不同发展阶段以及同一个组织在同一个发展阶段所采取的不同战略，都应选取不同的评估标准，以满足组织战略实现的需要。
2．业绩导向原则；
衡量一个组织的战略是否得到有效实施，其中一个重要的维度就是在该战略规划周期的期末，组织的各项运营活动所表现出来的最终绩效结果。所以在进行组织效能评估时，所以遵循的另外一个原则就是业绩导向原则，即各组织要素的调整方向是以调整后能够取得最终绩效结果为基础来制定。这同时为组织战略或者说战略规划方案的表述形式提出了要求，在表述组织战略时，必须明确组织在战略规划周期的期末和其中的各关键时点应该达成的业绩标准。
3．过程导向原则。
这个原则强调的是以正确的方式来达成业绩目标，以真正实现组织的战略目标。业绩是战略规划周期中某一个或某几个时点上组织所应该表现出来的状态。对于一个组织来说，仅仅达成某时点或某几个时点的业绩状态，虽然从某个角度来说是组织战略达成的须要继续发展下去，所以还需要对组织战略实现的过程进行监控，保证组织在取得某阶段或某时期的成功之后，能够继续获得成功。
战略导向、业绩导向和过程导向原则必须贯穿于组织效能诊断评估的确保通过组织评估的始终，才能保证通过组织评估的结果真实有效，为系统改造建议方案提供坚实的基础。
二、组织诊断的内容
（一）组织诊断的核心思想
对组织进行诊断实际是利用一定的评估模型，对组织的各项关键组成要素进行评估。在评估时，其核心思想主要体现在以下五个方面：
1 组织是一个有机的整体
组织是一个有机的整体，不是由内部各部分组合而成的拼贴画。它的绩效并非其内部各个组成部分绩效的简单加总，而是由其内部的各个组成部分相互之间彼此搭配，发挥其协同作用而共同完成的绩效。
2 心态和角色是组织的灵魂
组织之所以存在是因为它有自己的价值。组织的价值是通过组织所扮演的角色来实现。组织的心态决定了组织想要扮演什么样的角色，决定了组织能够
扮演什么样的角色，决定了组织应该担
负什么样的使命。对于一个组织来说，它的心态和角色就是它的灵魂
3 流程是组织运营的核心
组织有它自己的角色定位，有它自己的心态特征，在此基础之上，它建立并按照一定的内部流程安排，使用一系列的管理工具和业务工具来开展相关活动，从而完成自己的使命。而流程则是这一系列组织运营活动的核心。
4 工具是推动流程运转的保障
组织的流程没有办法自己来运转。它必须要通过人，必须通过人所能够掌握的各种能来运转，必须通过能够使人的各种技能外显出来的各种管理工具和业务工具来运转。工具将组织流程和人连接在一起，是推动组织流程运转的保障。
5 提升组织绩效是一个系统工程
提升组织绩效仅通过强化组织内的任何一个职能或者系统是无法完成的。虽然单度强化组织内的某个职能或系统，可以在一定的时间内起到提升绩效的作用，但是这种技能是暂时的。组织绩效的彻底提升需要从心态、工具、角色和流程四个要素人手，通完系统改造来实现。当然，这个改造的过程可以是渐进式的改良，也可以是激进式的革命
（二）组织诊断的基本内容与工具
组织效能一般由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，因此，一般的组织诊断，基本都围绕这四个基本要素来展开。当这四个要素与企业战略都处于高度匹配的状态时，企业则会表现出高效的组织效能；当这四个要素与企业战略匹配程度很低的时候。企业则会表现出低下的组织效能。
第三节 公司治理结构设计咨询
一、公司治理结构设计咨询的目标和内容
(一)公司治理结构设计咨询的目标
进行公司治理结构设计和完善的目标，是为了在企业的高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。按照公司治理的对象来看可以划分为两个目标：一是经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩；二是董事会，对其治理来自股东及其他利益相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其它利益相关者投资的回报率。
(二)公司治理结构设计咨询的内容
总的来说，公司治理结构设计就是建立一个结构—治理结构(即股东会、董事会、监事会)和建立一套机制—治理机制(三会的运行规则)。具体包括以下核心内容：
1．董事会：董事会及其成员职责说明、董事产生的方法、董事义务的规定、董事会议事规则、独立董事制度等。
为避免出现董事不“懂事”之类的现象，设计中需把握的原
则。
2．董事会专业委员会
专业委员会的设置数量和类型，需要视企业自身的实
际情况而定。在企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。
3．监事会
在详细规定监事会的权利、义务、责任和议事规则之外，还必须注意以下四个方面：(1)监事的选择。(2)提高监事会的运作效率。(3)强化监事会的作用。(4)正确处理好公司监事会与董事会的平行关系，同时授权监事会可以罢免违法、违规和违反公司章程的董事和经理人员，从而使监事会的监督职能行使到位。
以上主要介绍的是单体公司治理结构的设计内容，而对于母子公司的治理结构而言，在具体运作上则存在着较大的差异。母子公司的治理结构除了设计出股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制外，更多的是母子公司管控关系和集权分权的设计。
首先是根据公司战略以及母子公司的产权关系，确定对子公司的管控定位，从而确定子公司法人治理结构的类型。
在设计子公司的法人治理结构时需要关注的焦点，除了上述单体公司法人治理结构的内容外，还要根据企业实际情况，明晰界定母子公司双方的股东大会、董事会、监事会、董事长、总经理之间的关系以及子公司董事的选派、考核与管理等。
三、我国企业常见的公司治理结构问题
自我国 《 公司法 》 颁布实施以来，伴随市场经济的不断完善和企业的规范发展，越来越多的企业开始重视公司治理结构的构建，但其在实际中发挥的功能与理论相比，还有很大的差距。这其中既有企业自身认识的问题，也有制度层面的缺陷，但毫无疑问，这些都是社会主义市场经济发展过程中必然的现象。这里分别从国有企业和民营企业两个角度来介绍我国企业公司治理结构的常见问题。
（一）国有企业面临的公司治理结构问题
由于国有企业公司制改革的复杂性和艰巨性，企业公司治理结构中还存在着许多问题，既损害了国有企业公司治理的绩效，也使国有企业改革难以收到预期成效。目前国有企业公司治理结构存在的内部问题，突出地表现在以下几个方面：
1 所有者代表缺位
调查表明，我国上市公司国有股持股主体有集团公司、国资局、国有资产经营或控股公司、行业主管部门、财政局等。这些国有股东并非是最终的财产所有者，只是国有资产的代理人。他们并不拥有索取其控制权使用收益的合法权益，也不承担其控制权使用的责任。这种情况是公司委托代理关系，不是一种财产所有者与法人所有者之间的关系，
而成为一种政治功利和经济目标的混合体。
2 关联交易
上市公司与控股股东之间存在过多的关联交易，与控股股东在人
员、财务、资产上没有实现三分开，控股股东以此控制或操纵上市公司．大量侵占上市公司咨源，这便是大股东“掠夺”。在我国资本市场上，大股东“掠夺”上市公司的现象十分普遍。
3 股权过于集中
从公司治理结构产生的历史和逻辑来看，股权结构是公司治理结构的基础。股权结构安排会对公司价值和经营绩效产生直接影响。在我国，股份制改革初期，国家急于扶持国有企业上市，又担心国有资产流失，更担心境外资本冲击国内资本市场，因而确定了国家必须在上市公司中保持控股甚至绝对控股的指导思想。这种“计划＋行政控制”双重作用的结果，使得上市公司的股权结构极不合理，形成“一股独大”的局面。沪深两市 1550家上市公司中，第一大股东平均持股比例高达 44.86 % ，而第二大股东平均持股比例叫 8.22 % ，前三名大股东的合计平均持股比例接近 60 ％。而纽约证券交易所的上市公司的资料显示，公司股权相对分散，其中个人持股比例高达 80 ％以上。我国公司股权的高度集中，必然会诱发种种弊端，造成上市公司的管理缺乏有效的监管，妨碍科学的公司治理结构的建立，不利于证券市场的健康发展。
4 ．内部人控制
由于国有股权过于集中，国有股股权主体虚置，所有者缺位，且在董事会人员组成中以执行董事和控股股东代表为主，缺少外部董事、独立董事的监督，所以国有控股上彻司造成“弱股东，强管理层”现象，“内部人控制”就不可避免，其突出的表现在于过分的职务消费、信息披露不规范、短期行为、过度投资和耗费资产、转移国有资产、置股东利益于不顾、不分红或少分红、大量拖欠债务等。
5 经理人员的激励与约束失效
我国国有企业即使在实现了公司制改革以后，其高层经营管理人员仍然是由党部门或政府的人事部门任免的，或对其任免具有决定性影响力。因此，由于这种改路径依赖性，上市公司经理人员的激励与约束机制基本上沿袭了改制前的模式：软激励与软约束同时并存。在这种二下，国有股股东对公司的控制，表现为行政上的“超强控制”，和产权上的“超弱控制”同时并存，经理人员与政府博弈的结果使一部分经理人员利用政府行政上的“超强控制”转嫁经营风险，逃避经营失败的责任，同时又利用政府产权上的“超弱控制”形成内部人控制，追逐自己的利益，损害所有者权益。
6 公司党委会与公司治理结构存在矛盾
我国公
司治理结构中还存在一个十分棘手的问题：如何理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，特别是如何正确处理党委和公司治理的关系。由于企业党组织与公司治理
结构的关系不明，许多企业党委书记兼董事长或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，但公司权力高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中易造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。所以，经营者的市场化配置机制尚需完善。
（二）民营企业面临的公司治理结构问题
1.产权问题
我国民营企业在产权上带有浓厚的血缘、亲缘和地缘性质。
2.一股独大问题
绝大部分为董事长个人或家族控股，大股东的机构非常单一，而股权过于集中不利于董事会和管理层在更大范围内接受多元化产权主体的监督和约束，从而使小股东的利益得到切实保证。在“一股独大”的情况下，由大股东提名和实际控制的董事往往在董事会占绝大多数，无论是一般决议还是特殊决议，董事会决策往往体现了大股东的意志，由此大股东侵害公司及中小股东利益、董事会未能履行诚信义务、不勤勉尽责的现象非常普遍。
3 关键控制人问题
在所有者缺位的情况下，国有公司通常表现出公司管理层的“内部人控制”现象。而家族企业为特征的民营企业则由于所有权与经营权的统一，基本上消除了公司管理层架空股东的内部人控制问题，但存在着以控股股东代表（实际控制人）为“关键人”的“关键人控制”问题。
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