中石油并购PK公司案例分析报告
课程名称：经典财务管理案例分析
班级：财务管理二班
学号：0954400209
姓名：陈苗苗
指导老师：张帆
一．基本理论
1.并购的概念
并购（Merger and Acquisition，即M&A）的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并—又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购—指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
中石油并购PK公司属于并购中的收购。
2.并购的动因
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。
具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。
在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：
1.扩大生产经营规模，降低成本费用
2.提高市场份额，提升行业战略地位
3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润
5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源
6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险
3．并购的风险：
企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。主要分为以下几类:
1.融资风险
2.目标企业价值评估中的资产不实风险
3.反收购风险
4.营运风险和安置被收购企业员工风险
二．国内外研究现状文献综述
前言：企业并购这一经济现象由来已久，在西方发达国家，这种经济现象随着新技术的出现、产业的更新和结构调整以及经济制度的变革掀起一次又一次的并购高潮。在世界经济日趋一体化的形势下，企业并购已成为各国资本运营的有效方式。我国现已加入 WTO, 这种经济现象势必对我国企业产生深刻的影响。我国企业同发达国家相比，无论在规模上还是质量上都相差很远。面对世界经济一体化的发展趋势，如何运用并购的手段来增强我国企业的经营实力，增强我国企业的国际竞争力，已成为目前相当迫切的问题
关键字：跨国并购，现状分析，文献综述
1.国内外研究现状
（一）传统并购理论研究
1.效率理论。目标企业并购理论的发展和并购实践一样随着时代环境的变化而变化. 传统的效率理论认为并购可以提高企业的整体效率, 即 2+ 2> 5。协同效应包括规模经济效应和范围经济效应，又可以分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应。并狗实际上是寻求一种优势互补。横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。
2.交易费用理论。科斯（1937）提出了企业存在的原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购实际上是企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而能节约交易费用时自然而然发生的。交易费用理论可较好地解释纵向并
购发生的原因。
3.代理成本理论。现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间存在委托———代理关系，企业不再是单独追求利润最大化。代理成本是詹森和麦克林（1976）提出的。
（二）企业并购动因研究
1.规模经济动机论。企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。即由生产技术所决定的最佳产量规模。二是管理经营上的规模经济。主要表
现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。
2.战略动机论。战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。具体战略动机表现在：一是能力转移动机。威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或
获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。二是战略重组动机。通过兼并实现分散
经营，同时扩充管理技能。K. D. Brouthers 等1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。
3.协同动机论。一些经济学家（Arrow，1975；Alchain,Crawfordand Klein, 1978; Williamson, 1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。此外对市场协同、财务协同、技术协同和采购协同的寻求也是促使企业并购的重要动因。
4.金融创新推动和潜在价值低估论。金融创新对并购的推动是与潜在价值低估相联系的，Tobin （1977）q 理论和 Jensen （1986）的自由现金流假说为这种动因做出了很好的解释。
（三）目标企业评价标准的研究
Palepu(1986)较早采用平均超额收益率、净资产收益率、规模大小、净资产、P/ E 值等 7 个指标以利用 Logistic 模型来预测目标企业被并购的可能性。Srinivasan Ragothaman 使用了 8 个指标来预测收购目标：流动比率、现金流、固定资产、厂房设备对总资产的比率、总资产、资产汇报率、市价对账面价值比率、PE 值、债务权
益比等。 Anthony Breitzman 在“Using Patent Citation Analysis to Target/ Value M&A Candidates”中使用专利引用信息来分析目标企业的价值。 Brian C. Brantley 在“Deal Protection or Deal Preclusion?”中分析了并购目标的锁定
问题。Luann J Lynch 在“An Examination of Pre- Merger Executive Compensation St ructure in Merging Firms”中通过实证分析指出了目标企业大小、成长性、绩效、产业等互补结构在并购中的作用。U. S. Bancorp Piper Jaffery M&A 公司在“Mining Higher Aggregate Company Values”中提出看好目标企业主要表现
在以下几个方面：很强的市场需求、市场领导者、生产效率高、运输能力、可通过进一步整合获利、服务名声好、优秀的管理团队、掌握实质性资源、社区关系、区域成功企业等。只要并购企业在当时达到了自己的满意预期，符合天时、地利、人和的并购就是成功并购，这显然考虑了并购参与方的双赢或多赢的要求。
（四）并购整合研究
拉杰科斯(2001)将并购后的整合分为资源整合(包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源)、流程整合(包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新)、公司责任的整合(包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股为、债券持有者和贷款者的承诺、履行对雇员和社区的承诺)等主要方面。 P. 普里切特, D. 鲁滨逊(1997)将整合过程分为五个阶段：（1）设计阶段；（2）评价阶段；（3）展开阶段；（4）管理阶段；（5）收尾阶段对于并购后的文化整合也有不少研究。王爱林(2002)认为文化整合的三种常见模式是: (1)完全整合两种文化以创造新的文化; （2）掠夺式整合模式; （3）独立性模式。
2.结论
目前的研究主要存在的问题有：一是较多关注目标企业本身的状况，而很少关注目标企业与本企业的融合。一个企业本身的状况很重要，但如果目标企业价值链
上某一活动的优势，在并购后新的价值链上不能充分发挥体现出来，发挥作用，这必将影响到并购的效果。价值链上任何活动的优势都不是独立存在，它必然要受到外部环境和价值链上其他活动的影响。企业的竞争优势不仅来源于价值链上的活动，还来源于各价值活动之间的联系。所以，并购之前仅关注目标企业本身的状况，而忽略双方价值链整合的效果，必将不利于做出正确的并购决策。
二是目前文献大多研究应该如何进行并购后的整合，而很少进行并购前的整合预测分析。如果在并购之前对并购后整合效果分析不够的话，那么即使不够的话，那么即使并购后花很大的力气进行整合，也是事倍功半。TCL 并购汤姆逊失败就是一例。而对整合的研究中关于人力资源整合和企业文化整合的文献较多，而对于价值链整合研究较少。而价值链的整合是并购后整合一个很重要的方面，直接决定并购后企业的效率。
三是目前文献多从并购后，企业本身价值链优化角度评价，很少关注企业并购后在整个产业中地位的变化。
参考文献
1.李梅泉；国内外企业并购研究文献综述《时代金融》；2011年17期
2.焦跃华;曾浩;我国企业海外并购的动因、问题与对策[J]《财会月刊》;2005年29期
3.钟艳冰;透视中国企业的跨国并购：现状、动因与竞争优势分析[D];对外经济贸易大学;2007年
4.唐宜红;中国企业海外并购的主要阻力和对策分析[J];北京电子科技学院学报;2003
年01期
5.武勇,谭力文;论中国企业跨国并购[J]《经济问题探索》;2004年08期
三．案例分析
1.并购双方简介
1、中国石油简介
是于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司（简称"中国石油集团"）重组过程中按照根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。中国石油天然气股份有限公司是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。截至 2007年底，中国石油天然气集团公司拥有公司86.29%的股权。
2、哈萨克斯坦PK石油公司简介
PK石油是一家总部设在加拿大的石油商，总资产12.69亿美元，是当地第二大外国石油生产商，也是最大的石油商成品油供货商，日产油量约15万桶，已证实和可能的原油储存量共有5.5亿桶。是一家从事油气资产收购、勘探、开发、炼油及原油和炼化产品销售的上下游一体化的国际石油公司，主要资产及业务均位于哈萨克斯坦。
2.收购公司与目标公司的背景
收购前的PK公司是完全西方背景的独立石油公司，拥有完整的油气工业上中下游业务链、42个分子公司、192个银行账号，在五国上市、五地办公，经营地域分散，业务链及法律架构复杂，管理幅度和难度都很大。
同时，PK多元民族文化和不同企业文化并存。4100多名员工来自中国、美国、加拿大、英国、南非、法国、土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦等10余个国家。
并购前PK公司生产经营困难重重，企业发展压力倍增。老油田年自然递减达48%，含水率超80%，储采比仅为8.7，轻质油收率只有60%（中国国内平均80%），运费占总成本的30%。
与利益相关者关系极度紧张，企业内、外部环境十分恶劣。2004年的矿产国有化运动，迫使外国投资者让出更多利益。PK公司首当其冲，被哈国政府列为重点整治对象，进行了多次大规模的审计和检查，开出巨额罚单，原公司管理层多名高管及雇员(包括在哈总裁)被刑事起诉，限制出境自由。原总裁多年不敢人境哈国，仅靠遥控指挥公司在哈业务的经营管理。政府还关闭了PK公司大量的生产井。
与合作伙伴的关系濒临破裂，员工队伍人心浮动。PK公司即将出售的消息传出后，猎头公司及其他石油公司趁机猎取关键人员。并购前有20%的部门经理以上中高层管理人员准备离开公司；油田勘探部90%的地质专家被挖走。同时，大量财务人员流失，整合时财务系统岗位空置率达40%。
中国石油正式并购前，PK公司与政府、合作伙伴、合资公司、前员工的法律纠纷和国际仲裁已经多达50多个，争议金额高达20多亿美元，经营环境极度恶化，公司已经到了内外交困、积重难返的境地。
3.并购动因
1.缓解国际油价飙升给国内经济发展带来的困境
美国对伊拉克的战争虽然以伊拉克萨达姆政权的倒台为结束，但并不是一个完全的胜利。随之而来的却是石油价格的一路飙升，从战前的28.33美元/桶涨到创纪录的75美元/桶。现在，世界各国尤其是能源消费国对本国经济发展纷纷亮起了红灯。1993年，我国开始从一个能源生产国转为能源消费国，持续高速的经济发展对能源的需求更是与日俱增。油价的上涨给国家带来了额外的负担。为了缓解、避免出现因能源紧张而阻碍经济发展的局面，国家不断调整自己的能源战略。作为中国石油工业代表的三大石油集团：中国石油天然气集团公司（以下称中石油）、中国海洋石油总公司（简称中海油）、中国石油化工股份有限公司（简称中石化）最近几年频繁的进行跨国收购活动就是基于这个重要动因。
2.增加石油开采率
中石油虽然是中国石油市场的三巨头，但即使在产量空前提高的2004年，原油开采增长率也仅为0.5%。若收购PK公司成功，可一举增收6%原油产量，这将是一个
超越10年的大跃进式胜利，距历历在目的中海油收购尤尼科失败仅两周，中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）宣布竞购PK公司。这一次不会有人认为，中石油将空手而归。
翻看世界石油史可知，关于世界优质油气资源的大争夺，早在40年前就基本结束。彼时世界前七大石油公司（史称七姐妹），在60年代已控制全球八成以上的原油生产，由西方国家主导的油气分割局势基本确定，中国石油企业提高海外油气生产能力的绝对值，非常有限。而细考中石油之现状，即使在产量空前提高的2004年，原油开采增长率也仅为0.5%。若收购PK公司成功，可一举增收6%原油产量，这将是一个超越10年的大跃进式胜利。
此次竞购PK公司成功，中石油可获得5.5亿桶原油储备，以41.8亿美元计算，每桶7.06美元。可资比较的是，此前中海油拟以185亿美元收购尤尼科17.5亿桶原油储备，每桶超过10美元。中石油的竞购价格已相当吸引人，但是最终还是不欢而散。
3.获得石油利益
中石油在哈萨克斯坦这个邻邦得到了很多的利益。中石油在哈萨克斯坦拥有Aktobe油田70.4%权益，以及North Buzachi油田50%权益。加上此次收购，将令中石油在该国所拥有的石油储备超过10亿桶油当量，相当于哈萨克斯坦石油总储备的2%。
1997年，中石油就正式进入哈萨克斯坦。当时，中石油在竞购阿克纠宾斯克油气股份公司时，以3.2亿美元的价格竞标成功，购买了该公司60.3%的股份。这个油田拥有石油剩余可采储量1.4亿吨，天然气2200亿立方米，当时年产原油430万吨，中方每年可运回80万-100万吨的原油。
4.争夺里海油气资源开采的主动权
此次全面收购PK，表现了中石油在中亚战略上更大的进取心。据中石油集团有关人士透露，中石油集团在中亚的基本战略是，以与哈萨克斯坦境内的石油公司的能源合作为重点，力争进入里海油田的开发。潘继平亦认为，此次中石油收购PK公司，牵出的是一个各国石油巨头争夺的焦点——里海油气资源。
里海是继波斯湾之后又一块世界级的产油区，被誉为21世纪世界最重要的能源供应基地之一，仅哈属里海部分预计石油地质储量就有134.5亿吨。而约5600平方公里的里海北部项目，被国际石油界认为是最具潜在商业价值的项目。其中卡沙干油田是目前世界上最大以及30年来最重大的石油和天然气勘探发现之一，预期可供开采的储量最多达130亿桶油当量。进入这一地区一直是中国石油企业海外发展的战略优选。正如中海油收购优尼科遭受挫折一样，中石油收购PK公司不论成功与否，将带给它无
比宝贵的国际并购经验。
并购过程
障国家能源安全做出了积极贡献。2006-2007年，pk公司平均储量发现成本仅为0.885美元/桶，远远低于国际大油公司1.2-1.5美元/桶的平均水平。
3. 企业内部环境得到改善，树立了良好的社会形象
这几年来，pk公司并购前50多个较大的诉讼和仲裁案件及争议金额已下降98%。并购后未发生新的重大诉讼及仲裁案件。与征服伙伴关系明显改善，建立和互惠互利、相互信任的长远合作基础。建立起员工对管理层的信心，队伍日趋稳定。公司内外经营环境得到很大改善。
4.为我国企业实施走出去战略积累了宝贵经验
2006年pk公司全面完成了业绩合同规定的各项生产经营指标，一些主要指标如原有作业产量、加工量、净利润及现金流等均创历史新高，实现了正式整合第一年生产运营开门红。2007年的经济运营指标均好于去年同期。标志着pk公司整合工作全面成功，不仅为中国石油国际化业务向高层次发展积累了宝贵的经验，也为我国企业实施走出去战略提供了值得借鉴的成功案例。
中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法 第一章总则 第一条为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）物资供应商（以下简称供应商）管理工作，优化采购资源、规避采购风险、保证采购质量、控制采购成本，根据《中国石油天然气集团公司物资采购管理办法》（中油物采〔2009〕109号），制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）物资供应商管理。 集团公司及所属企业的直接或间接投资的控股公司物资供应商 管理参照本办法执行。 第三条本办法所称供应商是指向集团公司和所属企业提供物资的生产制造企业以及其他法人，包括一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。提供一级采购物资的供应商为一级采购物资供应商，仅提供二级采购物资的供应商为二级采购物资供应商。 第四条集团公司物资供应商管理实行统一归口，两级管理。 第五条集团公司物资供应商管理遵循以下原则： （一）公开自愿，竞争择优； （二）少量优秀，互惠双赢； （三）动态管理，资源共享。 第六条集团公司建立统一的供应商库。集团公司及所属企业采购物资应在集团公司物资供应商库中选择供应商。但国家或集团公司规定必须公开招标采购的除外。
第二章机构和职责 第一条集团公司物资采购管理部是集团公司物资供应商归口管理部门，履行以下主要职责： （一）负责制定集团公司物资供应商发展战略、规划； （二）负责制订集团公司物资供应商管理规章制度； （三）负责组织一级采购物资供应商准入、考评管理工作； （四）负责组织集团公司物资供应商库的建立和管理，以及一级采购物资供应商信息的动态维护； （五）负责集团公司战略物资供应商的管理； （六）负责指导、监督和检查所属企业物资供应商管理工作。集团公司相关部门按职能分工负责物资供应商相应工作。 第二条集团公司专业分公司参与本业务范围内的一级采购物资供应商管理相关工作： （一）参加集团公司一级采购物资供应商的推荐、准入、考核评价工作； （二）按授权组建属于业务范围内的一级采购物资供应商准入、考评专业工作组； （三）参与集团公司战略供应商的推荐和考评。 第三条依据授权，所属企业物资部门负责本企业二级采购物资供应商归口管理，履行以下主要职责： （一）贯彻落实集团公司物资供应商管理规章制度； （二）负责制定本企业二级采购物资供应商发展规划；
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
中国石油天然气集团公司物资供应商 管理办法
中国石油天然气集团公司 物资供应商管理办法 第一章总则 第一条为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）物资供应商（以下简称供应商）管理，根据《中国石油天然气集团公司物资采购管理办法》和《中国石油天然气集团公司境外项目物资采购管理办法》，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部部门、专业分公司及集团公司全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）供应商管理。 集团公司和所属企业的控股公司经过法定程序实施本办法。 第三条本办法所称供应商是指为集团公司和所属企业提供物资的 3
经营者。包括一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。 一级采购物资供应商是指提供一级采购物资和境外项目总部管理目录物资的供应商；二级采购物资供应商是指仅提供二级采购物资和境外项目总部管理目录以外物资的供应商。 第四条本办法所称供应商管理包括供应商准入、供应商考核评价、供应商日常管理等。 第五条集团公司供应商管理实行统一归口，两级管理。 第六条集团公司供应商管理遵循以下原则： （一）公开自愿，少量优秀； （二）动态管理，资源共享； （三）全球寻源，互惠双赢。 第七条集团公司建立统一的供应商库，经过物资采购管理信息 4
系统实现管理。 集团公司及所属企业物资采购应在集团公司供应商库中选择供应商。国家或集团公司规定必须公开招标采购的，以及境外项目所在国法律、项目协议、公司章程对选商有限制性规定的除外。 第八条集团公司择优发展战略供应商，实行统一管理。与战略供应商建立战略合作伙伴关系，经过与供应商的协同协作，提升核心价值，互惠共赢，实现采购增值。 第二章机构与职责 第九条集团公司物资采购管理部是集团公司供应商归口管理部门，履行以下主要职责： （一）制订集团公司供应商管理规章制度； 5
中石油并购PK公司案例分析报告 课程名称：经典财务管理案例分析 班级：财务管理二班 学号：0954400209 姓名：陈苗苗 指导老师：张帆
一．基本理论 1.并购的概念 并购（Merger and Acquisition，即M&A）的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并—又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购—指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。 中石油并购PK公司属于并购中的收购。 2.并购的动因 产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。 具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。 在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类： 1.扩大生产经营规模，降低成本费用 2.提高市场份额，提升行业战略地位 3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力 4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润 5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源 6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 3．并购的风险： 企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。主要分为以下几类: 1.融资风险
中国海外收购案例5篇 篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览 近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通
用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请 注明来源：“一大把”网站 年来中国企业海外并购成功案例一览 字体大小：大中小 成功案例一览： 吉利成功收购沃尔沃 吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。 中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。 中航并购奥地利FACC公司 从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，
石油成品油供应链现状 Prepared on 22 November 2020
石油行业成品油供应链管理现状伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐，中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，成品油市场份额已超过45%。1998年中国石油、中国石化两大石油集团重组，1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”（资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理）为目标的成品油供应链体系改革，初步形成了以炼化企业（成品油生产中心），东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送（物流、结算中心）、省区销售公司负责二次物流和终端销售（销售中心）三位一体的成品油产运销供应链体系，为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。 一、成品油供应链的现状 随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展，按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施，中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态，整体取得较大发展，尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节，将供应链管理的思想引入成品油产业链，逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。 （一）大区销售公司职责 中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构，主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区配送库之间的成品油配送）、部分二次物流组织（炼厂公路直接配送加油站）、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。 （二）成品油供应链的发展
大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面： 1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争，整体提高成品油上下游效益。 成品油供应链体制改革以前，众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称，成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争，直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧张时，销售企业为争取资源竞相抬价，资源宽松时，炼化企业为疏通后路竞相压价，生产、市场两端的剧烈波动，对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。 引入大区销售公司后，通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段，平抑产销波动、促进效益实现，有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。 2、促进了成品油生产、销售的科学性。 市场化的形成要求商品信息的充分流动，而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台，及时传递上下游的产销信息，为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导，生产端信息则通过交货情况向市场端反馈，大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息，通过运用各种预测技术，再结合季节和环境变化的因素，为准确地预测产销变化提供了可能，既最大程度避免了成品油资源生产的浪费，又提高了市场保障水平，从而使得成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。 3、提高了成品油供应链的运行效率。 大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构，对公路、铁路、管道和水运
跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008
供应链管理复习题及答案 一、单项选择题 1. 供应链各环节中受到牛鞭效应影响最为严重的（ D ） A零售商 B 批发商C供应商 D 制造商 2. 以下哪一项不属于产品生命周期的四个阶段的是( C ) A引入阶段 B 成长阶段C收获阶段D衰退阶段 3. 以下哪一项是供应链其它合作伙伴选择的影响因素？(D) A交货及时 B履行合同的承诺与能力 C整体服务水平好 D增值率和竞争力对供应链的重要程度不同 4. 以下不属于绿色供应链环节的是（D） A绿色设计B绿色生产C绿色营销D绿色管理 5. QR和ECR的比较中错误的一项是(A) A产生的背景不同B共同的战略C共享商业信息D通过EDI实现数据传送无纸化 6. 以下不属于采购管理的内容的是（D） A采购评估与分析B需求分析C制定采购订货计划D建立供应链 7. 不属于精益生产特点的是(A) A满足需要B多品种、小批量C群策群力D精简 8. 以下不属于供应链的库存成本结构的是(B) A缺货损失成本B库存成本控制C交易成本D维持库存费用 9. 基于信息技术而开发的企业生产支持中不包括(B) A电子自动订货系统B自动识别与数据采集技术C客户关系管理D电子商务 10. 以下不属于供应链创新与学习能力评价指标的是(A) A 供应链产品出产循环期或节拍指标B研究开发投资率C新技术采用率D新产品收入比率 11. 以下哪一项不是供应链所控制的内容( D ) A工作流B信息流C资金流D任务流 12. 以下哪一项不属于网状模型的要素是( B )
A入点B节点C子网D虚拟企业 13. 以下哪一项不是供应链合作伙伴的选择原则？(B) A系统全面性原则 B重视细节性原则 C灵活可操作性原则 D合作伙伴数量控制原则 14. 以下不属于物流服务链中涉及的服务是(D) A仓储B结算C加工D采购 15. QR对零售商的作用中不包括（C） A提高了销售额B降低了采购成本C更好的顾客服务D加快了库存周转 16. 以下不属于资源市场信息管理的是（D） A信息收集B提供决策支持C信息处理D协调供应链 17. 不属于供应链管理环境下的生产过程管理的特点的是（B） A决策模式具有群体性、分布性B计划运行环境具有确定性C决策信息来源为多源信息D递阶、链式反馈与并行、网络反馈 18. 以下不属于多级库存控制中应明确的问题是（C） A 库存优化的边界B采用的库存控制策略 C 成本优化D库存优化的目标 19. 以下不属于供应链管理中的信息管理模式的是（B） A供应链级分散式信息管理模式B供应链级综合协调信息管理模式C企业级分散式信息管理模式D企业级集中式信息管理模式 20. 供应量的总体绩效不需要考虑（A） A 成本管理B供应链响应时间C闲置时间D供应链总运营成本 21.以下哪一项可能是供应链今后发展的方向（B） A集团供应链 B 绿色供应链C平衡的供应链D企业供应链 22.以下哪一项不属于供应链的构建应该注意的问题（D） A客户优先B定位明确C防范风险D结构平衡 23.以下哪一项不是业务外包的主要方式的是？(C) A临时服务和临时工 B形成母公司的子网公司 C与投资商合作
第二次在线作业 第1题 ECR有效客户反应的特点 您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第2题 ECR实施对供应商的意义 您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第3题 CPFR模型成功运行的关键要素 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第4题 QR对厂商的作用中不包括 您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第5题 QR实施的条件不包括 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第6题以下内容符合传统采购的是 您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第7题以下不属于采购管理的目标的是 您的答案：B
题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第8题以下不属于选择供应商的条件的是您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第9题以下符合供应链采购的是 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第10题以下不属于采购管理的职能的是您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第11题不属于企业生产系统的功能的是您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第12题链企业生产计划层次中不包括 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第13题不属于生产计划内容的是 您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：
第14题不属于精细化生产的实现途径的是 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第15题订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工的是 您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第16题不符合供应商管理库存内涵的是 您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第17题以下不属于推动VMI运行的先决条件的是 您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第18题在供应链管理环境下，不属于库存优化需考虑的内容是您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第19题以下不属于VMI决策支持系统的是 您的答案：A 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注： 第20题以下不属于实施VMI的步骤的是 您的答案：D
中石油并购哈萨克斯坦国家石油公司(PK公司)的案例 2005年10月，中国石油天然气集团公司通过其全资子公司中油国际以每股55美元共计41.8亿美元收购哈萨克斯坦PK石油公司，并获得加拿大地方法院的最终裁决，批准中国石油集团100%收购PK公司。 哈萨克斯坦PK石油公司是一家一体化的国际石油公司,目前是哈萨克斯坦境内第二大外国石油生产商、最大的一体化石油公司和最大的炼化产品供应商。PK公司近年来保持着良好的发展势头,业绩年年攀升。由于远离终端市场,公司每年都要负担高昂的运输成本,因此,公司在制定未来战略措施的首要目标就是通过开辟新的销售渠道降低运输成本。中石油正是把握住了这一契机,它们充分透析到了PK公司的这一亟待解决的问题。2004年动工的中哈石油管道是由哈能源和自然资源部同中国石油天然气集团公司共同签订建设的项目,如果中石油能够并购PK公司,公司将出口原油全部输往中国,运输成本降幅高到50%。如果能成功收购,意味着中石油将拥有PK公司在哈的12个油田的权益,得到了已证实的和可能的5. 5亿桶石油储量,另外PK公司还可以拥有6个勘探许可证,这意味着收购后具有较大的勘探潜力。 高速发展的中国，空前地感受着能源饥渴。海关总署2005年8月20日发布的数据显示，2005年7月份，中国石油进口量较2004年同期飙升40.7%。据商务部统计数据:2005年中国原油进口将突破亿吨大关，达到1.1亿吨，比去年增加21%，成品油进口将达到4000万吨，比去年增长40%。从去年开始，中国成为世界石油第二大进口国和消费国。据国家发改委能源研究所测算，如果全年国际市场石油价格每桶平均上涨10美元，中国就要多掏70亿至80亿美元对石油越来越饥渴的中国，“走出去”战略是必然的选项，这既是企业发展的需要，也是保证中国能源安全的需要，中国三大石油公司通过“走出去”把在海外市场上获得的份额油运回国内，才能从实质上为国家未来石油短缺减压。从目前看，中石油在海外有三个战略选取区：以苏丹项目为基础的北非战略区；以哈萨克斯坦项目为基础的中亚和俄罗斯战略区；以委内瑞拉项目为基础的南美战略区。中石化的战略区更多在中东。中东也是中国原油的主要供应国，约占50%，其中，最多的是沙特和伊朗。 而中石化作为进口大户，占中东原油总进口量的80%左右。中国海洋石油总公司是中国第三大石油企业，2008年，其海外产量占总产量的比例已达1/5以上。公司高层也表示将积极留意海外油气资产的收购机会，并会先着眼中国周围地区的收购机会，包括中东、俄罗斯及亚洲地区。过去较长一段时间，中国公司与国外能源合作，调研不够，动作慢，各自为政，缺少通盘运筹，谋略和手段不到位，错失了许多机遇。专家建
民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 龙盛 公司简介 龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在证券交易所上市，成为国染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造
中石化物流供应链管理决策案例 1、公司简介 中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1 049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。 中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2 006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。 2、管理诉求 中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。 另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。 3、项目实施 中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。此次选中上海博科资讯股份有限公司也正
中国石油企业海外并购历程及特点 2014-03-14能源情报 文/张伟中国石化集团公司财务部 自1993年我国成为石油净进口国，中国石油企业启动“走出去”战略以来，至今已20年时间。这20年来，中国石油、中国石化、中国海油三大央企以中国经济持续高速发展和世界经济快速一体化为背景，由零起步进入国际石油天然气勘探开发市场，逐步探索和积累经验，并形成了非洲、中东、中亚和俄罗斯、亚太、南美、北美六大主要油气开采合作区，对重塑世界油气资源开发格局，提升参与国际石油贸易的话语权，保障国内油气产品需求，加速中国石油企业的国际化进程，起到了重要作用。2012年，三大央企共实现海外油气作业产量超过1.5亿吨油当量，其中权益油气产量超过9 000万吨油当量。中国石油、中国石化、中国海油所获得的海外权益油当量分别占其各自国内外总产量的15%、35%、22%以上。 在中国石油企业实施“走出去”战略20年之际，本文以公开资料为依据，对三大石油央企参与国际油气资源并购的历程及其特点进行梳理与分析。
1 中国石油企业参与国际油气资产并购的发展历程 20年来，中国石油企业参与国际并购主要经历了3个发展阶段。 1.1 起步探索阶段（1993-2001年） 20世纪90年代初，我国加快改革开放，国内经济不断发展，油气产品消费同步增加。随着1993年我国首度进入石油净进口国行列，国家明确提出要实施“走出去”战略，充分利用国内和国外2种石油资源、国内和国外2个油气产品市场来保障国民经济发展的需求。 1994年1-7月，当时属中国石油天然气总公司的中原油田3次组团飞赴苏丹，就苏丹六区和1/2/4区块的石油开发与苏丹政府洽谈油气开采合作，由此拉开了中国石油企业“走出去”的序幕。同年9月，中国海油以1 600万美元购买原美国阿科石油公司印尼马六甲油田32.58%股权并完成权益交割，中国石油企业首度获得约1 280万桶海外份额油储量。当年10月，中国石油中标秘鲁塔拉拉油田第七区块提高采收率作业服务项目，这是中国石油企业首个独立实施油田开采作业的海外油气项目。在充分考察论证的基础上，1995年9月，中国石油与苏丹能矿部签订了《苏丹六区石油勘探开发产品分成协议》，由中国政府提供1.2亿元人 民币低息贷款，该项目是中国援外体制改革后的首个石油开发项目，也是中国石油企业首次踏上非洲大陆、拥有100%权益独立开发的首个海外油田。1997年7月，中国石油签约委内瑞拉卡拉高莱斯和马拉开波湖2个在产油田提高采收率项目，首度获得南美油区的石油开采作业权。公司同年还进军哈萨克斯坦，达成了购买阿克纠宾斯克石油公司60%股权、修建年输油能力达2 000万吨的中哈石油管线2个协议，首度进入中亚石油勘探开发市场。根据当时外经贸部统计，截至2001年底，我国企业先后参与印尼、委内瑞拉、加拿大等国家的油气资源开发项目26个，累计投资超过40亿美元，当年实现销售收入9亿美元，海外份额油产量由1997年的52万吨快速增至2000年的500万吨以上，2002年又进一步扩增至1 018万吨。中国石油企业用不到10年时间完成了由提供技术服务和小规模参股并购为主，向独立承担海外油田整体开发和较大规模公司并购的转变。
2016海外并购案例 【篇一：2016海外并购案例】 新浪财经讯 2017年1月6日，由中国并购公会、全球并购研究中心 联合主办的2016年“中国十大并购”评选结果在北京国际金融博物馆 下午茶活动上正式发布。中国并购公会会长尉立东、中国并购公会 副会长张士学、中国并购公会常务理事张晓森等出席此次发布活动。此次发布结果与历届评选结果一样，将正式长期铭刻在上海的并购 博物馆内。 中国并购公会会长尉立东发布“2016中国十大并购人物”中国并购公 会副会长张士学发布“2016中国十大并购事件”“中国十大并购”评选 活动自2000年起已连续成功举办了十六年，评选将中国并购领域的 年度风云人物和极具震撼力的焦点、热点事件几乎全部网罗其中， 评选结果以及其展现的并购行业发展趋势备受业界和海内外经济界 所关注。经过多年的积累和沉淀，“中国十大并购”评选的权威性得 到业界广泛尊重，对中国并购市场逐渐走向规范、成熟，对中国企 业的全球化进程起到了积极的推动作用。李嘉诚、柳传志、任正非、宁高宁、杨元庆、马云、王建宙、衣锡群、唐双宁、马化腾、刘强东、王健林、陈锋、李彦宏、姜建清、雷军、郭广昌等曾荣登十大 并购人物。 本届评选自2016年12月初正式启动，秉持往届公平、公信、公正 的原则，经过社会征集、组委会投票评选等程序，根据开创性、责 任感、影响力、推动力、阳光并购等一级指标以及创新精神、社会 责任、行业发展、社会影响、价值创造等二级指标，从专业角度进 行权威评判，最终遴选出“2016中国十大并购人物”和“2016中国十 大并购事件”。 2016中国十大并购人物（按姓氏笔画排序） 1．马云阿里巴巴集团创始人 百胜餐饮集团宣布，与春华资本集团及蚂蚁金融服务集团达成协议，二者共同向百胜中国投资，该项投资将与百胜餐饮集团与百胜中国 的分拆同步进行。之后，百胜中国将从2016年11月1日开始以独 立公司身份在纽约证券交易所上市交易，代码为“yumc”，马云旗下 生态圈的又一重笔。回观阿里的整个版图，阿里并购之路涉及面甚广，同时也是任重道远。 2．方洪波董事长
中石油物资供应商准入 疑难解答 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
中石油物资供应商准入疑难解答 1、中国石油物资供应商指什么，有哪些类别，名称是什么 答：物资供应商是指向集团公司和所属企业提供物资的生产制造企业以及其他法人。分为一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。提供一级采购物资的供应商为一级采购物资供应商，仅提供二级采购物资的供应商为二级采购物资供应商。名称分别是：中国石油一级物资供应商、中国石油二级物资供应商。 2、一级物资和二级物资是怎样划分的 答：一级物资为总部集中管理、集中采购的物资，是以《石油物资分类代码》为分类依据，制定出的符合本企业管理需要、通用性较强、标准化程度高的大宗物资及大型成套设备等，以《中国石油天然气集团公司一级采购物资管理目录》形式发布。除《中国石油天然气集团公司一级采购物资管理目录》以外的叫做二级物资。具体要看自己的供货产品是哪个级别，可电话咨询能源一号网站。 3、物资供应商的管理模式 答：物资供应商管理实行统一归口，两级管理。集团公司物资采购管理部是集团公司物资供应商归口管理部门，所属企业负责二级物资供应商的归口管理，归口管理部门主要负责所管采购物资供应商的相关管理等方面工作。4、物资供应商是不是需要先准入 答：中国石油物资供应商实行准入制度。一级物资供应商由总部物资采购管理部组织开展；二级物资供应商准入由所属企业组织开展。物资供应商原则上以制造商为主，因条件限制无法选择制造商的，可在严格审查的基础上优选适量代理商或贸易商。 5、一级物资供应商什么时候可申请办理准入 答：物资供应商准入，根据实际需要开展。供应商准入信息将会在能源一号网站发布。公开招标中标的供应商可直接获得准入资格。6、物资供应商准入的程序是怎样的 答：物资供应商准入按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入、准入证发放的程序办理。 7、准入后的物资供应商需要办证吗答：物资供应商须办理准入证。 8、一级物资供应商准入证在哪里办理 答：一级采购物资供应商准入证由中国石油总部供应商管理部门统一组织发放。具体领取地点在能源一号网站。有关办理流程可在能源一号网站进行咨询。9、二级物资供应商准入证在哪里办理 答：二级采购物资供应商准入证由所属企业（即批准准入的所属企业）供应商管理部门负责发放。具体办理流程可咨询所属企业供应商管理部门。10、二级物资供应商需要在不同所属企业重复办理准入证吗 答：二级物资供应商准入证在集团公司范围内均具有效力。已持有《集团公司物资供应商准入证》的供应商，各所属企业不应重复发证。二级物资供应商无需重复在各所属企业办理准入证件。 11、供应商准入证件的有效期是多长时间答：准入证实行有效期制，有效期为五年。12、物资供应商准入证需要年审吗
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中石油收购PK石油公司的SWOT分析 作者：蔡茜， CAI Qian 作者单位：厦门大学管理学院,福建,厦门 刊名： 时代经贸(学术版) 英文刊名：ECONOMIC & TRADE UPDATE 年，卷(期)：2007,5(5) 参考文献(8条) 1.杨小锋;毛建林中国企业跨国并购的SWOT分析[期刊论文]-商场现代 2006(02) 2.覃娜中国企业海外并购行为研究[期刊论文]-北京航空航天大学学报(社会科学版) 2007(03) 3.刁艳华中海油、中石油跨国并购成败分析[期刊论文]-石油商技 2006(01) 4.张弘中国企业出海并购攻略[期刊论文]-上海国资 2006(06) 5.邓欢英中国企业海外并购的动因、问题与对策[期刊论文]-时代经贸 2006(07) 6.刘亦晴;杨静海外并购应重视国际游戏规则[期刊论文]-企业活力 2006(03) 7.薄金平企业并购战略分析[学位论文] 2006 8.任改玲中国企业跨国并购的SWOT分析与模式研究 2005 本文读者也读过(10条) 1.王崇赫中国企业最大跨境收购案分析与启示——分析中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司[期刊论文]-北方经济2007(8) 2.海松3CNPC成功收购PK刷新中国公司海外并购纪录[期刊论文]-国际石油经济2006,14(1) 3.牟雪江软实力——硬功夫——中国石油成功整合PK公司的文化理念[期刊论文]-中国石油企业2008(5) 4.刘玉峰收购PK 一票定乾坤[期刊论文]-中国石油石化2005(21) 5.张杰.ZHANG Jie中石油收购PK公司对中俄石油合作的借鉴意义[期刊论文]-西伯利亚研究2006,33(5) 6.孙艳莉绿色"PK"[期刊论文]-中国石油石化2009(23) 7.袁小玲.YUAN Xiao-ling战略并购中目标企业的选择[期刊论文]-科技情报开发与经济2006,16(17) 8.王超群中国商业银行跨国投资策略分析[期刊论文]-企业导报2009(2) 9.薄启亮.孙星云.李树锋.孙海泉跨国并购的整合管理[期刊论文]-中国石油企业2008(5) 10.卢向前.Lu Xiangqian世界经济复苏与中国石油公司的海外收购——专访德勤全球油气业务负责人Adi Karev先生[期刊论文]-国际石油经济2009,17(11) 本文链接：https://www.doczj.com/doc/1b9728262.html,/Periodical_shidjm200705042.aspx
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/1b9728262.html, 中国企业海外并购案例分析 作者：王中超 来源：《商情》2016年第28期 【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。 【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购 21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。 一、吉利收购沃尔沃案例简介 浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。 沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示： 二、案例分析 并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。基于以上原因，对于福特和沃尔沃来说，想尽快摆脱金融危机的影响，选择一个中国买家无疑是个明智且理性的决定。 2010年8月吉利并购沃尔沃交易正式完成，吉利花费25.5亿美元取得了沃尔沃汽车100%的控股权，其中交易的并购资金为18亿美元，另外7.5亿美元为接管沃尔沃后的营运资金。