现代商业
MODERN BUSINESS
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管理纵横
Sweeping over the Management
一、目前供应商管理存在中的问题
Ｓ机械制造公司总部位于瑞士，其技术力量在行业内处于全球的领先地位。目前Ｓ机械制造公司在全球一百多个国家有制造中心或代表处。上海Ｓ公司是Ｓ集团在中国的独资企业，为国内外客户提供最先进和完整的技术，和国内的多家企业建立了长期的合作关系。
（１）由于公司现有的供应商多为公司成立初期选定的。随着公司发展，现在的采购原则和要求同当时无法相比。因此，有一些供应商的技术水平和生产能力无法适应公司的要求，
（２）有些供应商的信用额度不足。
造成供应商不得不增加供应批次，减少每次供应的数量，从而造成物流和作业成本的浪费。
（３）一些供应商由于自身的原因要求交货期延期。在紧急情况下，没有备用的供货商，造成工期上的被动。
（４）个别供应商的产品合格率不能达到要求，增加了公司的检验力度和精力，需要公司在生产过程中介入，执行严格的质量监督体系，从源头上控制好产品合格率。
（５）公司在跟供应商沟通过程中，涉及到的部门太多，权责划分不清，并且信息流沟通在不同只能部门之间存在障碍。
二、供应商评价指标的建立
１、评价指标的提出
在综合前人研究的基础上，本文结合公司的具体情况，提出了评价指标模
型，该模型具有７个一级指标，３９个二级指标，具体内容见表１。２、专家访谈法确定指标
２．１ 专家及访谈形式的确定。为了确定具体的指标，作者选取在供应商管理方面具有丰富经验的专家人员进行了访谈。由于被访谈对象直接影响着最终所获得的研究资料数据的可靠性、全面性以及有效性，因此作者在选择访谈对
利用专家访谈法确定供应商评价指标的实证研究
【文章摘要】
随着市场竞争家具，公司规模的扩大，生产厂商对供应商的要求也越来越高，包括产品的质量，供货周期，产品价格等。一些原有的供应商已经不能够满足要求，需要选择新的合作伙伴，或者替代厂家。但如何把握和衡量原有的供应商是否合格，如何选择新的供应商，需要有具体的科学衡量的标准。本文以作者所在的某机械制造公司为具体案例，研究了公司的供应商的评价与选择问题，重点放在利用专家访谈法确定供应商评价指标上。
【关键词】
供应商评价标准；权重；专家访谈法；供应链；生产管理
刘海存 同济大学 ２０００９２
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Sweeping over the Management
【参考文献】
１、王凤彬．供应链网络组织与竞争优势．北京：中国人民大学出版社，２００６２、孙强，胡占友．采购与供应链规范管理．北京：机械工业出版社，２００６３、李开鹏，议电子行业供应特点及供应商的评价选择方法，电子质量，２００７，（６）：５ ０ ￣ ５ ２【作者简介】
刘海存（１９７７－），汉族，机械工程及自动化专业毕业于西南交通大学，同济大学项目管理工程硕士专业在读硕士生。
象时，要求被访谈者是本行业供应商管理方面的专业从业人员，至少有５年以上的采购或供应商管理经验。在相关人员的帮助下，作者选择了二十位具有丰富经验的供应商管理者作为访谈对象，人数达到了进行专家访谈收集相关数据的人数要求。其中四位来自本公司生产企业的采购部，三位来自生产管理部门，三位来自售后服务部门，五位来自供应商，五位来自科研院所的专家，均具有５年以上的工作经验。访谈的形式采取填写调查问卷并回收处理的形式。
２．２ 专家访谈及数据处理。在访谈过程中，采用调查问卷法对专家用征询意见，由专家为每一个指标打分，判断该指标在评价中重要程度的量化值，指标重要性程度调查表如表所示，分值范围为１－６分。其中对指标各分值的意义规定如下：
６——极其重要，该指标极其重要，缺少该指标则体系不能成立，否则体系无法解释说明问题。
５——很重要，该指标是体系必须考虑的因素，缺少虽然不影响体系成立与否，但会造成体系的严重缺陷。
４——重要，该指标是项目的重要组成要素，如果缺少会造成体系的较大缺点。
３——应考虑，该指标是体系应当考虑的内容，有了它体系的功能意义就更大了。
２——意义不大，有无该指标对体系的功能影响不大。
１——不必考虑，指这条指标是完全多余的，应当删除。
专家根据自己对各条指标重要程度的判断，在表中打勾，然后对返回的有效表格用ＳＰＳＳ软件进行统计处理，计算出各指标的平均值和方差。这时如果某指标的平均得分为６，则该指标必须保留；如果某指标的平均得分为１，则该指标应当删除。数据处理结果如下表所示，根据平均分较大，方差较小的原则确定最终指标。
最终数据如下表３所示：
三、专家意见总结
各位专家在对实践中采用的供应商评价标准重要性和现有国内同行业与供应商关系全面分析的基础上，对本文提出了宝贵的修改意见，专家的意见主要归纳为以下几个方面：
１）专家们对本文研究的必要性表示了赞同。因为每个行业都有其自身特点，ＩＴ制造行业作为一个非常庞大而典型的制造业，可能存在对供应商评价标准的差异。而现阶段的理论研究中还比较缺少针对本行业供应商评价标准的研
究，因此本研究不但可以对本行业供应商的选择提供一些理论参考，而且对相关行业供应商企业本身也有很多借鉴意义。
２）专家认为本文的研究内容，除了在研究方法和内容上具有一定的创新之外，更具有比较大的实际意义，因此具备了研究的可行性。
３）专家对原有的指标进行了认真的考虑与取舍，从原有的３９个指标中选取他们认为最常用并体现系统性的指标为３２个，剔除了原指标中的质量控制效率、价格水平、突发订单处理能力、及与制造商合作意愿、组织结构相容性、总资产收益率、社会文化环境这７个指标。
其中社会文化环境剔除的原因为，现阶段我国的ＩＴ制造行业主要还是集中在国内进行采购，因此相对来说社会文化环境对企业的影响作用是相同的，因
此可以不予考虑；质量控制效率与制造
商合作意愿不易测量；其它剔除的指标原因基本相同，是由于此指标与所在一级指标中的其它子指标存在相互交叉的关系，不利于问卷的整体逻辑合理性。
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
[转载]供应商选择和评估的标准 (2014-10-12 11:08:52) 转载▼ 标签： 转载 原文地址：供应商选择和评估的标准作者：香香公主 采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？ 对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。 供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？ 对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。 供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；
小学生综合素质评价指标体系 低年段（1～2年级） 中年段（3～4年级） 高年段（5～6年级）篇二：供应商综合评价指标体系 供应商综合评价指标体系 摘要 根据相似性度量理论中的χ2统计量，在专家评级的基础上，构造出定性指标的相关系数矩阵，利用主成分分析法选取主成分，并作因子分析，进而根据因子载荷矩阵，得到主成分与各原始指标间的相关系数，最后在一定阈值标准下，舍掉相关系数绝对值较小的指标，从而达到用客观合理的方法对定性指标进行筛选的目的。该方法可被借鉴应用于物流领域中供应商定性评估指标的筛选。 引言 供应商评估和选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指供应商拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性更使得供应商的评估和选择工作变得复杂，需要一个规范的标准来操作。供应商评估首先要解决的是供应商评估指标体系的确立问题。 供应商综合评价指标体系设置 供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则： （1）指标系统性。按系统论的观点，整个供应链可以看成是一个复杂的大系统，供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发，对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会因素的制约。因此，所设计的评价指标体系要尽可能全面地、系统地反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 （2）指标科学性。战略供应商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住重点，突出基本目标，以综合性为主，而不是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个供应链系统优化程度，各指标应规范化，有明确的内涵和外延，统计方法单一，统计口径一致。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反映出企业技术创新行为在总量上和规模上的情况；通过相对数指标反映出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能准确地反映实际情况。 （3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这主要包括评价指标的可计算性以及指标计算所需数据的可行性。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。因此，在设计指标体系时应尽可能地采用可量化的指标和利用现有的统计数据。 （4）指标的可比性。战略供应商选择的评价指标体系应符合动态可比和横向可比的要求。动态可比上指指标在时间上的可比；用于企业过去、现在和将来的比较，反映战略供应商选择的发展和变化趋势；横向可比是指各供应商之间的互相比较和排序，以便总结经验，找出差距。
国内外供应商选择标准研究 国外对于供应商的选择研究较早、影响也较大的应该是G·W·Dickson(1966)，他通过分析和研究170份对采购代理人和采购经理的调查结果，认为质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素，并且给出了23项供应商的选择标准[10]。1988年Hatherall在对制药业的调查之后认为有8项准则经常应用于评价和选择供应商，按顺序依次为质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和往来安排[11]。而Weber·Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献后，他们发现价格是讨论最多的一项标准，接下来依次是交货、质量、生产能力/生产设施、地理位置、技术能力、管理和组织等，而其他的因素则很少提及[12]。、目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致。其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准，69.7%的企业考虑了交货提前期。另外批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一[13]。 从调查数据以及了解一些企业管理人员的经验发现，我国企业评价选择供应商时存在较多问题。例如，企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分。供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价等。而目前有部分学者认为，对供应商进行评估的最基本指标，应包括以下七个方面。 （1）技术水平 指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有技术和能力去制造或供应所需的产品吗?供应商有产品开发和改进项目吗?供应商能够帮助改进产品吗?因此选择具有高技术水准的供应商，对于企业的长远发展是有好处的。 （2）供应商提供的产品质量程度 供应商必须拥有一个良好的质量控制体系，使产品能够持续稳定地达到所需的要求。而对供应商提供的产品，除了本身的工厂内质量检验外，还要考虑实际应用的效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。 （3）供应商的供应能力 即供应商的生产能力，供应商的生产规模与发展潜力，供应商的制造设备必须在数量上达到一定的规模，以保证有能力供应所需数量的产品。 （4）价格优势 供应商应该能提供具有竞争力的价格，虽然这并不意味着必须是最低的价格，当然价格还应是考虑了供应商按照所需的时间、数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 （5）供应商所处的地理位置和环境 这将极大的影响到库存量的问题，特别是对于那些物价单价较高，需求量较大的，距离近的供应商将有利于管理。购买方总是希望供应商离自己较近一些，甚至于要求供应商在当地建立库存，缩短送货时间，这意味着紧急缺货时，可以快速送到，以达到零库存。 （6）可靠性 在选择供应商时，应该选择一家拥有较高声誉的、经营稳定的、以及财务状况良好的供应商。同时，双方应该互相信任，讲究信誉，应拥有将关系长期保持的愿望。 （7）优良的服务 好的供应商应该能够并愿意提供良好的服务，如需要他们提供可替代的元器件，或者需要能够提供某些技术支持。 [10]霍佳震，雷星晖，隋明刚，基于供应链的供应商绩效评价体系研究[J]，上海大学学报(自然科学版)，2002,(8),177－188
供应商考核的KPI 指标 A.来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次* 100% B.来料抽检缺陷率二来料抽检缺陷总数/抽检样品总数* 100% C.来料在线报废率二来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数* 100% D.来料免检率二来料免检的种类数/供应商供应的商品总种类数* 100% E.成本指标：如价格水平、报价的及时性和客观性等； F.供应指标：交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。对供应商 的评价涉及到的应该是一套严谨的评价指标体系来进行评价的。 涉及的内容应包括： 供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。 1 ．财务 财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。建议评估的方面如下： 企业过去3年或 3 年以上的年营业额； 超过3 借贷尺度以及资产负债率； 是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。 是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。 通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内的年度财务报告
和分类账目来进行评估 供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。 2．生产能力 生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。 能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周 5 天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高2000 单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面： 一个正常工作周期的最高生产能力。 现有生产能力超载或欠载的程度。源源不断的订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。 如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求。 用在主要客户的有效生产能力的百分比。 如果买方与潜在供应商达成了供货协议，那么这项货物在供应商生产能力中所占的百分比是多少?这个数值也可以用年产量来计。需注意的是，应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。 供应商使用什么系统来安排生产计划? 3．生产设备 生产设备的评估取决于评估的目的。例如，要评估生产机械，取决于生产什么产品。总之，应该注意以下几个方面： 供应商是否拥有制造所需产品的全套机械设备？ 若有设备上的短缺，将如何克服？ 设备是否先进，是否妥善保养维护? （机器故障会影响交货）工厂设备的布 置是否合理? 是否有明确迹象显示有较高的厂房管理水平？ 供应商是否应用了诸如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）或柔性
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产 的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许 多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在 供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代 理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。”自Dickson之后，大量的学者对供应商 的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall (1988)对
供应商综合评价指标体系设计（拟） 要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、 全面的综合评价指标体系。根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归 纳为以下4类： 供应商业绩评价 供应商业务结构和生产能力 供应商质量系统 供应商企业环境 为了有效的评价和选择供应商，在全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活操 作性原则的指导下，在此介绍 3个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层, 包含以上四个方面；影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层；与其相 关的细分因素建立在第三层。 整个评价指标体系结构如图所示 评价小组: 质 量 资 源 与 质 量 职 员 D 、企业环境 评价 政 治 法 律 环 境 经 济 与 技 术 环 境 自 然 地 理 环 境 社 会 文 化 环 境 量 保
采购部储运部——价格、交货数量的稳定性、按时交货 质量安全处一一送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检 报告和文件的准确、书面投诉 生产部（工程部）一一质量、技术支持、按时交货财务部――单证的准确 评价项目的权重： 质量：25 价格：25 按时交货：10 书面投诉：10 技术支持：7 包装和外观：7 送货规格的准确性：6 单证文件的准确及交货数量的稳定 性：10 总分：100 各评价项目的评价标准： 1、质量（主要是因质量问题发生的退货率）：25 这一指标是指在一段时间内，退货数量占收货数量的比率。例如，一段时间内，从供应商A 共有5 次收货，收货数量和退货数量如下： （1）收货数量：25 、15、20 、10 、30 （2）退货数量：2、1.5 、0.5、0、0.5 此时，公司引入参数B计算A的质量分值。之所以要引入B值，是因为其可对退货率进行调整放大，使质量分值能体现退货率的细小差别。根据公司质量部门的建议，B 值为10,这意味着，一旦供应商的退货率大于10%，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，公司对应负数的分值均取零。 2、价格：25
题目名称供应商选择与评价 指标体系 姓名孙伟 班级统本物流1101 班 学号课程任课教师 117150030131 采购与供应管理 王鹏物流贸易学院 二〇一二年十二月
供应商选择与评价指标体系 摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小 型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链 的竞 争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企 业，是核心企业进行采购活动的对象，直接 关 系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关 注。供应商选择 评价指标体系的应用使企业能够通过科 学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员 制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成 本，如何对一个供 应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问 题。 关键词：供应商选择策略评估原则指标 1供应链管理环境下的供应商选择 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货 期， 提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的 应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体 系， 不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理 （1）供应链、供应链管理
供应商的选择标准与 方法
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择
供应商绩效考核训练 【材料】：某企业供应商考核管理制度 第一条目的 为了规范合格供应商的日常考核，使供应商更合理有效，特制定本制度。 第二条适用范围 对本公司现有合格供应商的考核，除另有规定者外，均以本制度执行。 第三条权责单位 （1）采购部门负责本制度的制定、修改、废止工作。 （2）总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。 第四条考核项目 供应商交货实籍考核项目比例如下（满分100分）：质量指标35分、交货指标25分、经济指标20分、支持与服务20分。 第五条评分办法 （1）质量依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。计算方法为：进料批次合格率=（检验合格批次/总交验批次）R100%，得分=35R进料批次合格率。 （2）供应指标依据订单交货日期进行评分，每个月进行一次。计算方法为：如期交货得25分，延迟交货1-3日每批次扣2分，延迟交货3-4日每批次扣5分，延迟5-6日每批次扣10分，延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批次订单交货日期评分进行平均，得出该月的指标考核得分。 （3）经济指标每季进行一次考核，方法如下：价格具有竞争力满分12分，价格合理、具体、透明满分2分。不断降低成本满分2分，让顾客分享成本降低的利益2分，收款发票合格、及时满分2分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 （4）服务指标每季进行一次考核，方法如下：对投诉的反应及时、到位满分5分，合作态度良好，满分3分，沟通手段齐备满分3分，积极配合改进满分4分，其他支持程度4分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 第六条考核办法 供应商质量指标由品质管理部门负责，供应指标由采购部门负责，每月进行一次，经济和服务指标每季度考核一次。半年计算一次平均得分，计算方法是：半年平均分=每月的分总和/考核月数。 第七条考核分级 半年进行一次 （1）供应商考核等级划分如下：平均分90.1-100分者为A等，80.1-90分为B 等，70.1-80分为C等，60.1-70分为D等，60分以下为E等。 第八条考核处理 根据半年考核评分进行分级，然后决定处理结果 （1）A等供应商为优秀供应商，在付款、订单、检验等方面给予优惠奖励； （2）B等供应商为良好供应商，由采购部提请供应商改正不足； （3）C等供应商为合格供应商，由品管、采购部门予以必要的指导； （4）D等供应商为辅导供应商，由品管、采购部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上者予以淘汰； （5）E等供应商为不合格供应商，予以淘汰； （6）被淘汰的供应商如需再向本公司供货，需要再经过考评。
供应商选择与评价 指标体系
题目名称供应商选择与评价 指标体系 姓名孙伟 班级统本物流 1101 班学号 1 课程采购与供应管理 任课教师王鹏 物流贸易学院 二〇一二年十二月
供应商选择与评价指标体系 摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。供应商选择评价指标体系的应用使企业能够经过科学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。 关键词：供应商选择策略评估原则指标 1 供应链管理环境下的供应商选择 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理能够缩短交货期，提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供
应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理 （1）供应链、供应链管理 原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程是一个环环相扣的链条，这就是供应链[20]。供应链是指围绕核心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[23]（如前图2-2所示）。
供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异 供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系
3对指标体系的说明 指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。 对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差） 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。 下面是各企业在一年内供应情况的得分。
供应商的选择标准与方 法 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson .(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。”自Dickson之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall (1988)对制药业的调查
目录 一、供应商选择与评价的概述 (2) （一）供应商选择与评价的概念 (2) （二）供应商选择与评价的重要性 (2) (三）供应商选择与评价的原则 (3) (四）国内供应商选择的研究现状 (5) (五）国内供应商评价的研究现状 (5) 二、天宇有限公司的背景 (6) 三、公司在供应商选择与评价中存在的问题...。。. (6) （一）选择局限于价格比较 (6) （二）供应商评价标准和选择方法缺乏科学性 (7) （三）缺乏专业的采购人才 (7) 四、企业对于供应商的选择与评价中存在的问题应采取的办法 (8) （一）运用层次分析法选择供应商 (8) （二）建立健全的供应商选择与评价体系 (8) （三）加强采购队伍建设 (10) 五、结束语 (10) 参考文献 (11)
浅析我国制造企业如何选择与评价供应商 ----以天宇公司为例 摘要：随着经济全球化和现代信息技术的飞速发展，以及客户需求的不断提高，我国制造企业的传统采购模式正面临着巨大的冲击。而制造企业产品的质量问题，80%来源于供应商，供应商的质量成为企业最具风险的因素之一。本文主要以如何正确进行供应商的选择与评价为主线，通过对供应商的选择与评价的含义、原则和重要性的详细说明以及对国内供应商选择评价的研究的描述。以国内一家制造企业为例，提出企业在供应商的选择与评价方面所存在的三个大方面的问题，并提出了几点的解决办法。 关键词：供应商的选择与评价、战略合作、评价指标体系 一、供应商选择与评价的概述 （一）供应商选择与评价的概念 1 供应商选择的定义 供应商选择是指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外。狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。 2 供应商评价的定义 不同组织使用不同的术语表达同一件事情，有人用“供应商评价”表示合同前评估，还有人用“供应商评估”表示合同后的评估。下图所使用的术语是最常
从七大指标着手——建立供应商绩效评估体系供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也可以了解供应存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量；成熟一些的除考核交货质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是考评订单履行过程延伸到产品开发过程。 七大指标建立评估体系 为了建立与电子制造企业自身相适应的体系，同时能够科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能采用实时分析与考核的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去，这将比做事后分析有价值得多。 美国注册采购经理和六西格玛黑带专家刘宝红结合高科技生产企业的特点，总体上将评估供应商绩效的指标分为七个方面：质量(Quality)、(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称，即各英文单词的第一个字母。 “前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。”刘宝红说。 硬性指标 1.质量指标(Quality)。 常用的是百万次品率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最
供应商绩效指标体系 总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。 质量（Quality） 百万次品率（Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉害。 详细内容可参照文章“质量指数”。 当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。 成本（Cost） 常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction）。例如今年的采购价是100块，明年的是95，后年的是，年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。 降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Variance; PPV）。降价比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格（Standard Price），PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。 上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。 多采购回馈（Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。 付款条件（Payment Terms）是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。
供应商综合评价指标体系 摘要 根据相似性度量理论中的χ2统计量，在专家评级的基础上，构造出定性指标的相关系数矩阵，利用主成分分析法选取主成分，并作因子分析，进而根据因子载荷矩阵，得到主成分与各原始指标间的相关系数，最后在一定阈值标准下，舍掉相关系数绝对值较小的指标，从而达到用客观合理的方法对定性指标进行筛选的目的。该方法可被借鉴应用于物流领域中供应商定性评估指标的筛选。 引言 供应商评估和选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指供应商拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性更使得供应商的评估和选择工作变得复杂，需要一个规范的标准来操作。供应商评估首先要解决的是供应商评估指标体系的确立问题。 供应商综合评价指标体系设置 供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则： （1）指标系统性。按系统论的观点，整个供应链可以看成是一个复杂的大系统，供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发，对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会因素的制约。因此，所设计的评价指标体系要尽可能全面地、系统地反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 （2）指标科学性。战略供应商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住重点，突出基本目标，以综合性为主，而不是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个供应链系统优化程度，各指标应规范化，有明确的内涵和外延，统计方法单一，统计口径一致。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反映出企业技术创新行为在总量上和规模上的情况；通过相对数指标反映出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能准确地反映实际情况。 （3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这主要包括评价指标的可计算性以及指标计算所需数据的可行性。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根