关于企业合并报表会计的关键要素探讨
张敏
（中信锦州金属股份有限公司，辽宁锦州121005）
［摘要］在企业财务管理工作中，合并报表会计一直都是其中的重点核心内容。科学、准确的合并报表会计能够有效地反映出集团企业在经营管理全过程中总的资金变动、财务管理以及经营成果等方面的情况，并对其进行科学、合理、综合性的统计、分析和预测。随着我国市场经济的不断发展，同行企业间的市场竞争程度也越来越激烈，使得企业的合并报表会计工作也面临了新的问题和挑战。因此，企业必须要深入地分析和研究当前市场新形势下合并报表会计中的关键性要素，并采取科学、合理、针对性的措施予以加强，从而更好地提高企业的市场竞争力，促进和推动企业发展的平稳、快速、高效。
［关键词］企业合并报表会计；关键要素；问题；措施
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005－6432（2014）17－0111－02
近些年来，随着我国国民经济的不断发展以及全球一体化经济的快速推进，使得我国企业面临的国内外压力越来越大，其市场竞争形势日趋复杂。面对当前经济发展新形势，不少企业结合自身发展情况开始进行不断的改革、分化、重组以及合并工作，这就导致了合并报表会计的产生。随着企业合并工作的不断深入，其合并报表会计在企业整体经营管理中的地位和作用也越来越突出。本文就企业合并报表会计的相关情况进行简单的概述，分析和研究企业合并报表会计中的关键性要素，并对其中存在的问题和解决措施予以探讨，以期不断提高企业合并报表会计的质量和水平，增强企业的市场核心竞争力，从而推动企业的现代化、高效化、可持续化经营发展。
1企业合并报表会计的概述
1.1企业合并报表会计的定义
所谓企业合并报表会计，也称为合并报表，主要是指企业总部通过汇总下属各分公司的财务会计状况编制的能够综合性地对集团企业在某一地点或时间范围内的整体资金运转、财务管理以及经营成果进行反映的会计报表。1.2企业合并报表会计的分类
目前，我国企业合并报表会计的分类主要包含两大类，即：
（1）按照反映内容划分主要包括：合并现金流量表、合并资产负债表、合并所有者权益变动表以及合并利润表等。
（2）按照编制目的和时间划分主要包括：合并股权取得日报表以及合并取得日后报表等。
1.3企业合并报表会计的特点
目前，企业合并报表会计所表现出的特征主要包括以下几方面的内容，即：
（1）合并报表的信息来源主要是企业总公司以及下属各分公司的各类分项会计报表。
（2）合并报表的财务主体为企业总公司。
（3）合并报表的编定方法主要采用合并工作底稿法。
（4）合并报表的反映内容主要是企业整体经营管理的资金运转情况、财务管理情况以及经营发展成果。
2企业合并报表会计的关键要素
在企业合并报表会计中，其包含的关键性要素主要有以下几点。
2.1合并报表会计的编制理论
目前，我国会计行业在进行财务报表的编制时，最常使用的编制理论主要有三种，即：母公司理论、所有权理论以及实体理论。①母公司理论，主要指的是以企业母公司为报表编制主体，体现母公司股东利益的一种报表理论；②所有权理论，主要反映的是企业总公司与分公司之间的所有权关系，其实质经济意义不大；③实体理论，是母公司理论的延伸，主要反映的是企业总公司在各方面经济财务上的实际情况。而企业合并报表会计，正是以实体理论为基础编制理论开展的。
2.2合并报表会计的合并范围
合并范围，主要指的是合并报表会计中所被纳入以及被排除的投资公司范围，它也是合并报表编制的前提条件。通常情况下，企业合并报表会计的合并范围主要包括有：①总公司；②被控制的分公司；③其他被控制的投资公司。不能被并入到合并报表中的分公司情况主要有：清理整顿、关停并转、宣告破产、所有者权益为负、准备售出以及资金调度不良的境外分公司等。
2.3合并报表会计的价差
合并价差，主要指的是企业总部对下属分公司的权益性资本数同分公司中属于总公司所有者权益额之间的抵消差额。它的内容主要包括两大部分，即：①企业内部整个的债券投资所造成的差额；②企业权益性资金所造成的差额。目前，我国大部分企业的合并报表会计中，其合并价
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差主要存在两个方面的问题，即：①存在不可摊销性；②对价差没有明确的界定。
2.4合并报表会计的现金流量表
合并报表会计中的现金流量表，主要是对某一会计区间内，企业总公司以及各分公司在现金资产的增加、递减以及流入、流出方面的综合性动态反映表。由于合并现金流量表所涉及的内容复杂、庞大，因此对它的编制工作也较为困难，常常出现计算错误、编制不切实等问题。一般情况下，企业目前对合并现金流量表的编制主要采用两种方式：①通过汇总、分析和统计总公司中的各类现金流量表进行编制；②通过分析和整理企业的合并利润表和合并资产负债表进行编制。
2.5合并报表会计的所得税
由于企业的合并报表会计包括的资金数额非常庞大，涵盖了企业整个的生产经营管理活动，因此，其所得税的计算处理也成为合并报表会计中尤为重要的一项关键要素。导致企业所得税产生的主要因素为企业内部交易产生的存货以及固定资产等。目前，对合并报表中所得税的处理方法主要分为两类，一种是分别申报下的企业所得税计算方法，另一种是合并申报下的企业所得税计算方法。
3企业合并报表会计的问题和措施
3.1企业合并报表会计中存在的问题
目前，我国企业的合并报表会计中，主要存在以下几个方面的问题，具体表现为：
（1）合并报表编制遵循的会计政策缺乏统一性。目前，我国有些企业集团在进行合并报表的编制过程中，其总公司与分公司所遵循的会计准则和政策不一致，这就导致编制出来的财务会计报表在内容、计算方法、统计结果以及预测分析方面均存在程度不一的误差，从而导致合并报表会计的最终结果缺乏真实性、有效性和可靠性。
（2）合并报表缺乏明确的纳入范围。这一问题主要体现在三点内容上，即：①没有明确规定企业会计在实质控制上的判断依据；②没有明确规定企业会计在间接拥有比例方面的统计方法；③没有明确解释企业会计在暂时性控制方面的处理意见。
（3）合并报表缺乏有效的会计方法。这一问题主要表现为三大方面，即：①缺乏对合并价差的准确分析和解释；②缺乏对企业投资盈余的清晰计算；③缺乏对企业商誉的有效维护。3.2加强企业合并报表会计水平的措施
综上所述，企业合并报表会计中存在的一系列问题和不足，在今后的编制核算过程中，企业可以通过从以下几个方面入手，不断加强和提高合并报表会计的质量和水平。具体措施如下：
（1）加强公司内部报表编制依循会计政策的统一性。即总公司和分公司在编制财务报表时统一遵循新会计准则。
（2）对合并范围进行合理、明确的界定。企业要根据相应的会计法律法规，明确合并报表的纳入范围，提高合并范围的准确性、合理性和合法性。
（3）加强合并报表核算方法的优化和改进。企业财务人员要在报表编制核算过程中，科学地运用权益结合法，并结合购买法进行最终结果的确定，从而有效保障报表核算的准确性和可靠性。
4结论
企业合并报表会计对企业的整体生产经营管理以及长久发展起着非常重要的作用和意义。因此，企业必须要加强对合并报表会计的管理和控制，深入研究和分析合并报表会计中的关键性要素，并针对其存在的相关问题及时采取全面、有效的解决措施，从而不断提高和加强企业财务管理的质量和效果，维护企业的长效、和谐建设发展。
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中国市场2014年第17期（总第780期）
金融营销
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一个企业持续发展的五大要素我们企业和人一样都想过个畅快人生，要雨得雨，要风得风，既健康又长寿。事实上也确实和人一样，有生老病死，每年遇到事故的企业多如牛毛，我们看到许多大企业倒下，还有许多原来风光无限的企业陷入泥淖，如摩托罗拉，诺基亚、蒙牛等。我们当然需要反思。如何能让企业健康发展，持续前进，达到基业长青呢固定答案是没有的，有的只是些不成熟的思考。 一、产品质量要合格稳定，品种要根据市场不断调整 产品不合格，所有的努力会归零，甚至成为负作用力。三鹿百亿企业轰然倒下，双汇食品、蒙牛乳业，股价飙降，这都是产品质量一票否绝的结果。所以产品质量是产品的核心元素之一，是企业持续发展的最重要根基。这一点勿庸赘述。 产品更新换代，随着市场的发展而变化，企业要跟住市场的脉搏。瑞肤祥再厉害，现在不能和耐克抗衡，全聚德玩不过肯德基，就是这个道理。看娃哈哈，从儿童AD钙奶，到纯净水，到非常可乐，到营养快线，主力产品线一直引领市场，发展到现在，虽谈不上百年基业，但在中国食品企业中也成了“常青树”！ 二、企业目标持续稳定发展，要依据实力与市场调整 企业的目标其实最重要，一个企业究竟想要啥，是急大功近大利，还是细水长流，是区域老大还是全球品牌是规模还是效益这些都会决定企业走向，目标与企业实力不符，最后可能就是鸡飞蛋打。目标当然也不是一成不变的，是渐进式发展的，是持续性发展的，既不能好高骛远，也不能小富即安。如果娃哈哈二十年前定目标为100亿，怕早就在不断的失败中消失了，如果李宁要在三年内超过阿迪达斯，也许过三年李宁也将一败涂地。过大的目标会因为始终达不到，企业人员失去信心与耐心；过小的目标也承载不了企业的发展需求和市场期望，只有目标持续稳定发展，才能适应企业不断地发展。
第一节合并会计报表概述 企业合并情况有 创立合并在合并时编制合并时的会计报表以后无需编制 吸收合并 控股合并形成母、子公司关系每年均应编制合并报表 母子公司条件一是有投资关系二是要能控制 子公司被另一企业控制的企业。 控制能够统驭一个企业的财务和经营政策并能以此取得收益的权利。 一、合并报表特点 合并会计报表是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计主体以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果、现金流量变动情况的会计报表。 一与个别会计报表相比 1会计主体是企业集团画母、子公司框架图 区分会计主体会计信息所反映的特定单位。 法律主体能在法院独立地起诉和应诉、在税务机关有独立的税务登记、有独立完整的账簿体系和报表体系企业集团都不具备 2反映企业集团整体的财务状况、经营成果和现金流量状况。 3以个别会计报表为基础编制不是母、子公司的日常核算资料。 4由集团中有控制权的母公司编制不是集团中的所有企业。 5编制有独特的方法数据简单加总编制抵销分录。 二与汇总会计报表相比 汇总报表行政管理部门下属的若干企业要编制汇总报表 1编制目的不同合并投资者、债权人 汇总上级领导 2确定编制范围的依据不同合并控制 汇总隶属关系 3编制方法不同合并独特的方法 汇总数字简单加总 三、作用 反映企业集团的会计信息 避免人为粉饰会计报表利用控股关系转移利润或亏损 二、合并报表的合并范围确定 我国《合并会计报表暂行规定》中指出凡是能够为母公司所控制的被投资企业都属于合并范围所有子公司纳入。 一母公司拥有其半数以上权益性资本的被投资企业定量50%以上 1母公司直接拥有 例如A公司直接拥有B公司发行的普通股总数的51% 2母公司间接拥有 间接拥有母公司通过子公司而对子公司的子公司拥有半数以上的权益性资本都有控制权。 例如 A 80% A公司拥有B公司80%的股份
企业成功的关键要素有哪些方面 企业要如何取得成功?企业成功的关键要素有哪些?下面是我精心 为大家搜集整理的企业成功的关键要素，大家一起来看看吧。 企业成功的关键要素1：战略 在中国我所见到的许多企业主正在陷入这样的错误之中：1。战略与战略的方法不分。尤其是读了MBA之后，很多人好比邯郸学步，整天里抱着战略分析理论和工具与下属矫情，以至忘记了什么是具体的策略;2。过分讲求战略的机巧，总想出奇制胜，或同时想实现的目标太多，最后把所谓的战略搞得思路错综复杂、精力分散，下属难懂、搞不清要领。3。战略在具体运营中不能得到贯彻。这里面可能也有管理教育的责任，MBA 课堂里把一项完整的业务划分成许多不同教授负责的学科，每位教授都强调自己学科的独一无二地位。很少有人提示学员，这不同学科讲的是同一件事的不同侧面，也同样没有人帮助同学们尝试把他们整合起来，形成整体"作战思维"。4。战略缺乏开放性沦为设想。战略执行的特点就是因时、相机而动，当组织不能做到耳目灵光、灵活机动地对来自外部变化的反馈作出及时或前瞻的战术相应，那么战略就失去了意义。 常青计划对成功企业战略的描述十分到位：清晰与专注。只有做到战略清晰，才能"上下同欲"，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。
因为能够用最简单的方法把问题说清楚，才是真功夫，那才说明你真的懂了。其次，专注与清晰是一脉相承的，做到了清晰才有可能做到专注。专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。 以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是常青企业在战略上的特点。比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了"积极的瞎忙"之中。许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。这些企业对外部的变化越来越不敏感了。 企业成功的关键要素2：执行 国内许多企业正在陷入这样的困境：有执行的(流程顺利)没战略(与外部逐渐脱节);有战略的(有想法)没执行(过程混乱与想法异辙)。常青企业的执行，做到了在运营环节的尽善尽美。一方面企业的执行就是战略的实现形式，二者已经融为一体;另一方面执行本身保证了组织效能的发挥，以及过程效率的自动改善与持续学习。再有就是，组织已经在各个层次和岗位上形成了能动解难的能力。完美执行的背后反映的是：战略思想与运营流程(执行过程)、人员管理等各项系统的匹配与和谐。 执行障碍同样是我在许多企业中发现的通病之一。不仅是战略与执行过程脱节，更严重的是："许多管理者的脑子已经被水泡了"，他们的思绪远离实际业务情境，他们缺乏对业务的实际理解。财务总监不能回答(甚
推动企业成长的五个核心要素 企业成长，即把企业做大和做强，探究其意义，只是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。 在企业成长的过程中，必须不断提升企业的内在素质，形成自己独特的核心能力，才能在同行中形成竞争优势。而这种核心能力又包括了企业组织体系的合理性、企业经营行为理智化、企业治理结构有效性等等，通过资源获取、产品功能、制造成本、市场营销、客户服务在同行中形成竞争优势。在企业成长过程中，推动企业成长的因素有很多，主要表现为以下五个方面： 一、企业文化及理念 文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力，MCT的企业文化是“精益求精，追求卓越”；理念是企业经营的基本思想，是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统，适应时代要求，由企业领袖积极倡导，全体员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。文化和理念作为企业成长的思想根基，是打造优秀团队的坚实向心力。 二、规范合理的管理制度 企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。规范的管理制度应该具有强制性和约束性。
从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。三、有效的商业模式 商业模式决定了企业运行的效率、效益与效果，决定着企业能否运行起来，其核心是企业获取资源、整体运行、为客户提供价值、为企业获取经济收入的一整套经营逻辑。就MCT产品而言，建立健全完善的营销体系尤为重要，依据企业的营销目标，是围绕"顾客"这一个中心点展开营销，实行直销、分销、VIP会员管理体制，在营销过程中适时对"产品柱、价格柱、渠道柱和促销柱"这四根支撑柱进行调整的管理体系。在竞争激烈的时候，企业应该将营销目光从竞争对手上收回而重视顾客的动态变化，而不要一味随着竞争对手的策略变化来调整；而在竞争弱化的时候，则应该将营销目光从顾客身上收回而重视竞争对手的变化，这就是所谓的营销动态平衡。 四、技术与服务创新 技术创新包括新产品和新工艺，以及原有产品和工艺的显著技术变化。如果在市场上实现了创新，或者在生产工艺中应用了创新，那么创新就完成了，MCT产品目前处于完成创新，推广应用阶段；服务是一方给另一方提供的一种无形的行为或利益，不会导致任何所有
一、对子公司的个别财务报表进行调整 （一）属于同一控制下企业合并中取得的子公司 如果不存在与母公司会计政策和会计期间不一致的情况，则不需要对该子公司的个别财务报表进行调整。只需要抵销内部交易对合并财务报表的影响即可。 合并日合并报表的编制 同一控制下的企业合并形成母子公司关系的，合并方一般应在合并日编制合并财务报表，反映于合并日形成的报告主体的财务状况、视同该主体一直存在产生的经营成果等。 同一控制下企业合并的基本处理原则是：视同合并后形成的报告主体在合并日及其合并前一直存在，在合并资产负债表中，对于被合并方在企业合并前实现的留存收益中归属于合并方的部分，应自合并方的资本公积转入留存收益。转的过程要注意： a、转入的金额以合并方资本公积的金额为限。 b、因合并方资本公积的金额不足，被合并方在合并前实现的留存收益在合并资产负债表中未予全面恢复的，合并方应当在会计报表的附注中进行说明。 【例】A、B公司同为C公司控制下的子公司，20×6年3月10日A公司自母公司C处取得B公司100%的股权。为进行该项合并，A公司发行了1500万股本公司的普通股作为对价，面值1元。假定A、B两公司的会计政策相同。合并日A、B两公司的所有者权益构成如下： （单位：万元） A权益在合并日的会计处理： 长期股权投资＋5000；股本＋1500；资本公积＋3500 A公司在合并日编制合并报表时，在工作底稿中编制以下调整分录： 借：资本公积 30000000 贷：盈余公积 10000000 未分配利润 20000000 （二）属于非同一控制下企业合并中取得的子公司 除了存在与母公司会计政策和会计期间不一致的情况，需要对该子公司的个别财务报表进行调整外。还应当根据母公司为该子公司设置的备查簿的记录，以记录的该子公司的各项可辨认资产、负债及其或有负债等在购买日的公允价值为基础，通过编制调整分录对该子公司的个别财务报表进行调整，以使子公司的个别财务报表反映为购买日公允价值基础上确定的可辨认资产、负债及或有负债在本期资产负债表日的金额。
关键成功因素分析法 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
服务企业成功的要素有哪些 【1、利润永远摆在第一位】 企业不是福利院，不能赚钱的企业将失去它存在的意义。企业应利用合理、合法的手段不断追求属于自己的利润。把利润放在首位是企业的职责，不要迷失企业的发展方向。 【2、明确企业文化】 企业文化是企业之魂，优秀的企业文化可以增强企业整体的凝聚力。然而企业文化的建立并非一朝一夕所能实现的。这需要许多许多优秀的思想在企业中滋生、许多许多个日日夜夜的扎实苦干以及许多许多良好的工作、生活习惯。 【3、建立规范的企业制度——重在执行】 企业建制无非是为了规范行为，提供一个标准供员工参照执行。严明地行为规范设立对于企业的长期可持续发展起到了制度上的保证。然而，规范的制度好建，也许全国各地的大小企业都有，可是否能够遵照执行?那就要打一个大大的问号了。因此，“有法必依、有章必行”在企业管理中更为实用。 【4、制定标准化的作业流程——重视流程再造】 无论工业企业还是商业企业或是服务行业，标准化的作用流程一定要不折不扣地建立起来，并能够确保能在短期内及时查漏补缺，进行革新。标准化的作用流程其实就是员工长期积累的工作手册，这些宝贵的经验对于提高工作效益有着至关重要的作用。 【5、建立健全多元化的激励机制】 人与人之间存在着差异，用一种模式对员工进行管理，已经不能使企业每位员工都可以抱着十分饱满的热情去投入工作。多元化的激励机制将满足员工对工作、生活、身体、心理等各方面所产生的
不同种类的需求。然而有效的激发员工，则可以使他们为企业带来意想不到的收益。 【6、全面提高市场营销在企业中的地位】 酒香不怕巷子深的年代已离这个社会越来越远，市场营销的概念如今已深入到了大多数企业家的心中，当前的重点应该是：营销规划要与企业的战略相匹配，同时，也应找出适合市场变化的推销技巧。 【7、全面实行网络化+智能化的办公模式】 网络的发展使得这个世界变得越来越小，因此网络平台的建立必然成为信息交汇的重要场所。当然我们可以欣喜地看到有许多企业已经在逐步建立自己的网站、完善网上办公体系和使用网上交易平台，但从整体来看这种发展依然十分缓慢。除了社会环境的影响(如诚信)，还有就是企业自身不愿过多投入。 【8、加快企业公关部门的建设】 如今的世界已不再是卖方占据市场的年代了，买方市场已经成为了社会的主流。企业建立快速有效的公关部门将大大减弱外界环境变化，所带给企业巨大的意外损失。 【9、训练热情周到的客服部】 现今，找顾客做朋友已经不是一件什么稀奇的事情了，可是有些企业建立的客服部成了意见收集箱，这种做法不能给企业带来实质性的利益，如今，关键的问题在于顾客对于产品或服务感到不满或出现问题时，如何令顾客既满意又快捷的解决。 【10、着力发展与供应商的亲密友谊】 企业总是承接着供和销的两方面，产、供、销一条龙的规范化作业标准应当深入到每位企业家的心中，可是有些企业往往会过分重视销售，而忽略掉了与自己息息相关的供应的关系。企业要发展必须和上游的供应商建立良好的友谊，并把他们当成自己最亲密的伙伴。只有这样才可以真正控制一直把持企业命脉的原料成本。
第二十六章企业合并 考情分析 本章主要介绍了企业合并内容及会计处理，属于重点内容。历年考试中均会结合合并财务报表考核主观题。本章内容具有一定难度，希望各位考生一定要坚持下来。需要说的是本章部分内容将结合第二十七章一并讲解。 第一节企业合并概述 一、企业合并的界定 企业合并是将两个或两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。 【手写板】 是否能够按照企业合并准则进行会计处理，主要关注以下两个方面： 1.被购买方是否构成业务； 业务是指企业内部某些生产经营活动或资产负债的组合，该组合具有投入、加工处理过程和产出能力，能够独立计算其成本费用或所产生的收入。 2.交易发生前后是否涉及对标的业务控制权的转移。 二、企业合并的方式 1.控股合并 合并方（或购买方，下同）通过企业合并交易或事项取得对被合并方（或被购买方，下同）的控制权，企业合并后能够通过所取得的股权等主导被合并方的生产经营决策并自被合并方的生产经营活动中获益，被合并方在企业合并后仍维持其独立法人资格继续经营的，为控股合并。 2.吸收合并
合并方在企业合并中取得被合并方的全部净资产，并将有关资产、负债并入合并方自身生产经营活动中。企业合并完成后，注销被合并方的法人资格，由合并方持有合并中取得的被合并方的资产、负债，在新的基础上继续经营，该类合并为吸收合并。 3.新设合并 参与合并的各方在企业合并后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业，由新注册成立的企业持有参与合并各企业的资产、负债在新的基础上经营，为新设合并。 三、企业合并类型的划分 同一控制下企业合并 非同一控制下企业合并 同一控制： 非同一控制：
怎样做合并会计报表抵消分录 根据母、子公司的会计资料按相同项目进行汇总，然后通过抵销进行“表结”式核算。抵销的目的在于避免虚增合并报表中的资产、负债、股东权益及实现的利润总额。 从集团这个主体角度看，母、子公司的交易可分为母、子公司间交易和与集团外部公司交易。母、子公司间交易属于内部交易，对于整个企业集团来说，这些交易仅仅是内部资金、存货、固定资产等的划拨，充其量是集团这个主体的一些会计事项，而不是会计主体的真正交易，应通过抵销分录予以扣除；集团内企业与外部企业发生的交易才是集团对外的真正交易，在合并报表时应予以汇总填列。 站在集团公司这个主体角度进一步分析，属于集团内交易需抵销和剔除的项目主要有六个方面： 、投资企业的投资和被投资企业相应的资本； 、投资企业与被投资企业相互持有的债券； 、投资企业与被投资企业间的债权、债务； 、投资企业从被投资企业取得的投资收益和被投资企业向投资企业支付的股利； 、投资企业与被投资企业之间购货、销货业务而产生的营业收入、营业成本以及存货项目中所包含的末实现利润；
、投资企业与被投资企业相互持有债券，持有债券企业的利息收入与发行债券企业的利息费用。 为了有针对性，在分析每一个抵销分录以前，先分析这些需要抵销的事项在母、子公司是如何处理的，然后再有针对性地提出抵销分录。 一、合并财务报表，是指反映母公司和其全部子公司形成的企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的财务报表。母公司，是指有一个或一个以上子公司的企业；子公司，是指被母公司控制的企业。合并财务报表至少应当包括下列组成部分：合并资产负债表；合并利润表；合并现金流量表；合并所有者权益变动表；附注。 二、合并范围：合并财务报表由母公司编制；合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定。控制，是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策，并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权力。满足下列条件之一的，视为母公司能够控制被投资单位，应当将该被投资单位认定为子公司：母公司拥有被投资单位半数或以上的表决权；通过与被投资单位其他投资者之间的协议，拥有被投资单位半数以上的表决权；根据公司章程或协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策；有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员；在被投资单位的董事会或类似机构占多数表决权。另外：在确定能否控制被投资单位时，应当
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
企业并购的会计处理方法 企业兼并，一个企业兼并后只涉及一个会计主体,所以兼并企业在进行兼并会计处理时,一般将被兼并企业的资产、负债等按评估价并入兼并企业原有的账簿体系中,兼并价格与所获得的净资产价值之间的差额计作商誉或负商誉。兼并结束后，被兼并企业就不存在，由兼并企业统一编制会计报表。 企业收购，由于参与收购企业双方在收购后仍维持原有的法律主体和会计主体，并各自独立的从事经营活动，所以收购公司不能将被收购公司的资产和负债简单的加总到收购公司有关资产、负债帐户，只能将收购所付价款直接计作“长期股权投资——子公司。”但为反映整个经济实体的财务状况和经济成果，必须编制合并会计报表。通过支付现金收购一般用购买法编制合并报表，但在有些并购业务中并不是通过支付现金而是通过增发股票换取被并购企业原有的股权达到并购的目的，这种方式的并购就难以辨认谁是购买者谁是被购买者所以采用权益集合法较为合理。 一．兼并企业会计处理 1．采用有偿方式兼并，兼并企业以被兼并企业提供的评估后的科目余额表登记入帐，进行帐务处理时，按资产评估后的价值，借记所有资产科目；按成交价高于评估确认的净资产的差额，借记“无形资产——商誉”科目，按负债的评估后的帐面价值，贷记所有负债科目；按确定的成交价，贷记“专项应付款——应付兼并企业款”科目（被兼并的净资产+无形资产=专项应付款）或“长期投资”科目。 2．采取无偿划转方式兼并，按各项资产、负债评估确认的价值，借记所有资产科目，贷记所有负债科目。两者之间如有差额，贷记“实收资本”科目。 3．合并中产生商誉和负商誉会计处理方法，在合并中产生商誉可将并购商誉确认为一项费用或者将商誉作为一项资产，在预计的年限内进行摊销，或者冲销留存收益。负商誉可作为递延收益处理，并在确定期限内确认为收益或将净资产公允价值超过合并成本的差额作为购买方权益的增加。 4．支付产权转让价款的核算，兼并企业支付产权转让价款时借记“专项应付款——应付兼并企业款”科目，（或长期投资）贷记“银行存款”科目。 二．购买法在收购活动中会计处理 从收购日起，购买方在合并资产负债表中应以被收购公司的可辨认资产和负债的公允价值并入收购成本，超过可辨认净资产公允价值的部分确认为并购商誉，并在以后期间进行摊销。在合并损益表中，由于购买引起原有股东的权益发生变化，所以合并利润仅包括被收购公司在被收购日后取得的经营成果。收购所支付的价款直接记作“长期股权投资—子公司”．三．权益集合法在收购活动中会计处理将被收购企业净资产帐面价值记作“长期股权投资—子公司”，将被收购企业的资产和负债按其帐面价值入帐，所有者权益总额不变，但应按收购企业发行的股票价值入帐，收购时编制损益表，以反映截至收购日止已实现损益以及以前年度累计的留存收益。收购费用一般作为管理费用冲减资本公积。 四．企业兼并及收购的会计处理举例 例1．甲公司与乙公司达成兼并议，在2006年6月1日由甲公司支付现金兼并乙公司。至兼并日止，由会计事务所对乙公司的账簿进行清理，并在此基础上进行评估。清理后的资产负债表和评估结果如表1。经双方协商同意甲公司以1000000元，并承担乙公司原欠债务的办法兼并乙公司。兼并发生的直接费用10000元已由银行存款支付。 表1
企业成功的关键因素分析 摘要：在经济全球化和信息经济迅速发展的形势下，企业要想在日益激烈的市场竞争中保持市场地位并不断扩大市场份额，就必须具备独特的核心能力来打破市场格局，从而获得高于行业平均利润的超额利润。文章首先讨论核心竞争力的含义及特征，然后通过实例分别论述核心竞争力的类型，最后提出构建核心竞争力的建议。 关键词：企业；核心竞争力；关键因素 市场经济的发展唤醒了我国企业的竞争意识，许多企业在竞争中脱颖而出。伴随着全球经济一体化进程的加快，众多企业将面临世界市场的竞争。由于大多数企业的目标市场出现集中化趋势，从某种意义上说，市场在不断缩小，竞争变得越来越激烈。企业参与市场竞争，要想获取丰厚利润，必须不断扩充实力，始终保持良好且持久的竞争优势，并借助各种优势把自己做大做强。如何才能保持竞争优势，则需要企业构建自己的核心竞争力。 1企业核心竞争力的含义及特征 1.1含义 企业核心竞争力是企业所特有的、能在行业中创造更高价值的能力，包括企业协调和整合各种生产技能的能力、开展集体学习培育创新的能力、完善的企业制度、科学的管理方法、领先的技术力量、先进的企业文化等，是企业在行业中取得并构成其竞争优势的要素，是企业在竞争中取胜的根本力量。 1.2特征 作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力必须具备多种特征。 ①高价值性。能为顾客提供更多使用价值以便更好地满足顾客需要，同时使企业比竞争对手具有更高的劳动效率以降低生产成本，从而取得更高而长期的经济效益，实现企业价值最大化。 ②独特性。企业核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠这种特色赢得部分顾客的信任，形成特色垄断市场，使其在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势，最终获得高额的垄断利润。 ③难以模仿和超越的领先性。企业核心竞争力不但要对环境变化保持必要的随机应变和适应性，更重要的要使企业的产品开发和市场开拓走在市场需求的前面，激发新的市场需求的产生，引导新型消费；同时，企业核心竞争力必然是企业在长期的生产经营过程中积累经验，不断创新，提炼总结而成的，这种特殊能力是其他企业难以模仿的。如微软公司在计算机软件开发方面长期形成的创新能力是其他企业难以模仿和超越的，使其始终处于软件开发的领先地位。
行业成功的关键因素分析 企业战略咨询主要划分为两大基本阶段 ： 第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素 。 第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。 ? 企业所属行业的确定 这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题
： 1.企业所处的行业是什么? 2. 3.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么? 4. 3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么? 5.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达 的方法是什么? 6. 5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么? 7.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展 逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因 素是什么? 8. 企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。 企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。 企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可
公司成功的主要因素 公司成功的主要因素：（本着尽量详细的原则，弄了那么多，你看着筛选吧，5.6是外因，其余内因吧） 1. 企业家；企业家是企业的法人代表，是企业的决策者、导演和指挥家，是决定企业成功最重要的因素。真正的企业家不同与社会官员，他们以创造财富，发展实业为己任，他们科学组织生产力，通过商品交换满足社会的需要并获得盈利的才能是行政官员不能比及的。企业家是一个特定的经营者群体，是一个需要天赋和才能的具有高度创造性、竞争性和挑战性的职业。现代的企业家应具备：创新精神；冒险精神；强烈的成就欲望；战略家的远见卓识和投机本领；鲜明统一个性并能自我超越；诚实正直，可靠而又令人信赖的品质；用人之道等。优秀的企业家既是企业的宝贵财富，又是社会的稀缺资源。没有优秀的企业家就不会有成功的企业。 2. 优秀的领导集团；企业家是企业成功的重要因素，但企业的成功从本质上来说离不开优秀企业家为核心的领导集团。一个高效能的领导集团应该是知识互补、能力叠加，性格相容和志同道合的创业群体，对于当代企业，优秀的领导集团的作用是不容怀疑的。 3. 合理的人才结构；一个企业要想获得成功，不仅强调人才的数量和质量，而且要讲人才类型齐全，结构合理。一个成功企业必须拥有多种类型的人才。 （1）、决策型。有雄才大略，有组织能力；有开阔的眼界、广博的知识；远大的胸怀，政治家的胆识。对企业重大方针政策、战略措施、长远计划、经营反方等有很强的决策能力。（2）、专家型。学有专长，能独当一面。他们是企业在某一方面进行决策的主要助手，在分管的范围内有较高的权威。对于企业来说，专家特指企业的经济师、会计师、工程师和销售专家。 （3）、参谋型。思维敏捷，有真知灼见。重视调查研究，采用科学地分析方法，为决策者提供咨询、科学论证和可行性研究，或对方案进行修改和进行否定性研究，他们随不对企业重大问题作出决断，但却是企业家不可缺少的参谋。 （4）、综合型。知识面广，综合力强。能迅速准确地分析、概括、分赴和发展研究人员和职工的新设想、新建议和新方法，发现其潜在价值，并进一步综合加工提高。他们虽不能提出大量的新设想，但可以避免大量的重复劳动，及时发现有价值的新颖的东西，为创新创造条件。从一定意义上说“综合就是创新”。 （5）、协调型。活动能力强，人际关系好。认识社会人，企业在生产经营活动中会遇到大量的问题和矛盾，产生不协调。因此，协调是企业必不缺少的职能，是平息矛盾和调动职工积极性的重要手段，是决策执行的前提条件。协调型管理者的职能包括对内和对外的协调，对内是协调企业内部各单位各部门的工作，是他们建立良好的配合关系；对外是协调企业与一切外部环境的关系，使之不至于发生利益冲突，促使企业外部环境有利于企业的经营活动。（6）、监督型。秉公办事，铁面无私。 （7）、执行型。能领会领导意图，办事认真可靠。如果没有得力的执行者，再好的决策也是一纸空文。成功的企业家需要一批作风踏实、雷厉风行的执行人，执行人一方面充分理解决策者的真实意图，根据具体情况和条件变化灵活执行，另一方面要根据自己的经验和才干创造性地去执行。被动的、呆板的执行只能产生递减效应。 （8）、竞争型。事事不甘落后，追求出人头地，具有较强的竞争精神。根据管理的80:20原理，上述各类人才只要数量占到全体员工的20%，而且结构合理，就能完成企业80%的工作。所以说这些人是企业成功的骨干保证。 优秀的人才是其他因素所无法取代的。阵容整齐，结构合理的人才队伍是企业的宝贵资源。确定科学的人才类型和结构，增强企业活动的效能，是企业家考虑的重要问题。
企业合并的会计处理方法 一、企业合并的定义及其作用 1．1企业合并的定义 国际会计准则委员会（International Accounting Standard Committee）第22号准则《企业合并》指出：企业合并是一家企业取得对另一家或多家企业控制，或者联合两家或更多企业的结果。美国会计原则委员会（Accounting Principles Board）颁布的1970年11月起生效的第16号意见书《企业合并》第一段对企业合并所下定义为：企业合并指一家公司与一家或几家公司或非公司组织的企业合成一个会计主体。这一会计主体继续从事以前彼此分离、相互独立的企业的经营活动。德国的《反对限制竞争法》第37条规定：企业合并是指一个企业能够对另一个企业直接或间接发生支配性影响的联合方式。欧盟1990年9月21日生效的合并条例规定：企业合并是指一家或多家企业，或者控制一家企业的个人，收购一家或多家企业的全部或部分的直接控制权或间接控制权；其形式可以是购买企业的资产、股票，或是采用合同形式及其他形式。 我国《企业会计准则第20号～～企业合 并》(CAS20 P2) 中规定，企业合并是指将两个或两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。由此可见，各国法律对企业合并的表述虽有差异，但概括而言，企业合并的的定义有广义和狭义两种：狭义的企业合并是指两个或两个以上的独立企业，通过取得财产和股份，合并为一个企业的法律行为；广义上的企业合并是指一企业通过控制一个或多个企业的全部或部分控制权而对他企业行为有决定性影响的行为。 1．2企业合并的作用
企业合并具有其积极的一面也有其消极的一面。首先，企业合并的积极作用表现为：企业外部扩展既可以便企业得到迅速扩展而不加剧竞争，提高企业的长期获利能力，大幅度地节约企业扩展的成本，又可以迅速提高企业的短期借款能力，而且，企业合并可能给有关方面带来税收上的好处，对合并企业的所有者来说，以其在原有企业的权益交换一家大公司的股份，而不是出售企业得到现金，可以免除税收上的负担。在被吸收合并的企业以前年度发生累计亏损的情况下，如果税法允许将这种亏损抵消合并企业以前年度或以后年度的应纳税所得，则企业合并会给合并企业带来税收上的好处，如果被合并企业长期亏损，将来不能获得足够的应纳税所得，则该企业不可能独自获得这种税收上的利益。对于企业管理者来说，可以通过企业合并扩大企业规模，从而提高他们的地位。其次，其消极作用也十分明显：企业合并如果超出了必要的限度就容易形成垄断，而形成的垄断企业必然会排斥其他竞争企业进入市场，从而破坏市场秩序，损害公平竞争，从而会使经营者抬高物价，导致物价上涨，损害消费者的利益，不利于市场的健康发展。 因此，要合理利用企业合并来达到经营者的目的，增强企业竞争力，从而也能够维护市场和谐发展，需要合并企业经营者正确选择企业合并方法。这也需要企业经营者能够对企业合并方法有一个全面的认识和了解。 二，企业合并的会计方法 2．1企业合并按法法律形式分类
内容摘要： [摘要] 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。 [关键词] 企业做大做强要素 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。 一、正确的经营理念是企业做大做强的前提 企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。 树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。 二、明确的战略管理是企业做大做强的根本 企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。 面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，
合并财务报表 （一）做调整分录 1、应享有子公司当期净利润（亏损做反向分录） 借：长期股权投资 贷：投资收益 2、调成本法下分回的投资收益 借：投资收益 贷：长期股权投资（一定要与权益法在同一个年度冲回的，如果不在同一年度冲回的，不能做冲回） 3、子公司的资本公积的变动（其他损益） 借或贷：长期股权投资 贷或借：资本公积 （二）做合并抵消分录 1、借：股本（借方四个数字为已知数，文字描述、报表） 资本公积 盈余公积 未分配利润——年末 商誉（借、贷方比较得出） 贷：长期股权投资（经过调整后的数据，母公司本身的数字 + 刚刚的做分录借方–刚刚做分录的贷方） 少数股东权益（借方四个数字相加 * 少数股东持股比例） 营业外收入（借、贷方比较得出） 2、内部债权债券抵消（内部债权债务全部都是借负债贷债权）借：应付票据 / 应付账款 / 应付股利 / 预收账款/ 其他应付款 贷：应收票据 / 应付账款/ 应付股利 / 预付账款 / 其他应收款 内部应收应付账款一定要记两年： 当年2 套：借：应付账款 贷：应收账款 借：应收账款——坏帐准备（内部应收账款计提的坏帐准备） 贷：资产减值损失
跨年3 套：借：应付账款 贷：应收账款 借：应收账款——坏帐准备 贷：未分配利润——年初（抵消分录跨年度遇到损益项目 一律换成未分配利润——年初） 借：应收账款——坏帐准备 贷：资产减值损失 内部应付债券与持有至到期 2年 当年可能3 套：借：应付债券 贷：持有至到期投资 借：投资收益 贷：财务费用（或在建工程） 借：应付利息（只有分次付息才有第三套） 贷：应收利息 跨年可能有 4 套：借：应付债券 贷：持有至到期投资 借：未分配利润——年初（如果一方是投资收益、一方是财务费用则免做第2套分录） 贷：在建工程（或固定资产——原价） 借：投资收益 贷：财务费用（或在建工程）借：应付利息（只有分次付息才有第三套） 贷：应收利息