任人唯亲的董事会文化和经理人超额薪酬问题
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郑志刚
孙娟娟
Rui Oliver
内容提要：本文从任人唯亲的董事会文化视角实证考察了我国上市公司中存在的经理人超额薪酬问题。在控制了导致经理人超额薪酬的潜在制度因素后，本文的研究表明经理人超额薪酬与任人唯亲的董事会文化有关，
而通过由股东（控股公司）而不是上市公司发放董事（长）薪酬将有助于打破任人唯亲的董事会文化，减缓经理人超额薪酬问题。本文从而以经理人超额薪酬为例说明我国上市公司董事会监督的有效性不仅仅体现在独立董事的比例、董事会的规模以及经理人是否兼任董事长等公司层面的制度（设计）特征上，而且与董事会的文化特征有关。在我国上市公司治理实践中如何寻找和设计合理的机制来打破任人唯亲等坏的董事会文化的路径依赖，建立和倡导良好的董事会文化由此变得十分重要。
关键词：经理人超额薪酬
董事会文化特征
任人唯亲
公司治理
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郑志刚，中国人民大学财政金融学院和中国财政金融政策研究中心，邮政编码：100872，电子信箱：zhengzhigang @ruc．
edu．cn ；孙娟娟，中国人民大学财政金融学院，电子信箱：asseysun-1@163．com ；Rui Oliver ，中欧管理学院和香港中文大学，电子信箱：oliver@baf．msmail．cuhk．edu．hk 。作者感谢国家自然基金项目“经理人超额薪酬：加强内部控制VS 限薪”
（项目批准号：71072143）和“独立董事激励机制的影响因素和激励效果———来自我国上市公司的证据”（项目批准号：71272159）对本项研究的资助，感谢陈冬华、Stephen Gong 、张小茜、周开国及第八届中国金融学年会和浙江大学金融研究院Seminar 参会者，以及两位匿名审稿人对本文的有益评论和建设性意见，
但文责自负。一、引言
经理人超额薪酬（excess director compensation ）是指经理人利用手中的权力和影响寻租而获得的超过公平谈判所得的收入（Bebchuk ＆Fried ，
2003）。经理人获得超额薪酬不仅导致公司未来业绩下降，股东利益受损，而且损害社会公平，使贫富差距扩大。对于经理人超额薪酬问题，以往的研究更多是从制度（设计）因素导致董事会等监督作用无效而加以解释的。例如，
Bebchuk 等学者发展的经理人权力理论认为，由于所有权与控制权的分离，经理人对自身的薪酬设计事实上具有实质性影响。他们可以通过俘获董事会和薪酬委员会实际上能够为自己制定薪酬，因而经理人权力是导致经理人超额薪酬的重要原因（Bebchuk ＆Fried ，2003，2004；Bebchuk et al．，2010）。权小锋等（2010）、方军雄（2011）等基于我国上市公司的数据为经理人权力将导致超额薪酬提供了相关证据。
与上述强调制度因素的视角不同，
Jensen （1993）注意到董事会固有的文化因素会导致其在潜意识里与CEO 合谋。Bebchuk ＆Fried （2003，
2004）指出，从对经理人权威尊敬的文化和社会规范出发，董事通常不愿由于出面阻挠经理人的薪酬计划而破坏与经理人良好的同事关系。基于美国的证据，Brick et al．（2006）的研究发现，经理人超额薪酬与董事超额薪酬存在显著的正相关关系，因而“与企业业绩低劣相联系的经理人超额薪酬可能是由任人唯亲的董事会文化导致的”（P．404）。
本文关注董事会的文化特征对经理人超额薪酬的影响，并从以下三个方面构成了对公司治理文献新的贡献：首先，
基于我国上市公司的证据，本文的研究表明，除了代理问题和经理人权力等制1
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度因素外，任人唯亲的董事会文化同样是导致我国上市公司经理人超额薪酬的重要原因之一。这与Brick et al．（2006）基于美国数据得到的相关结论一致。本文的研究发现，在注重人情关系的东方文化背景下，我国上市公司任人唯亲的董事会文化对经理人超额薪酬的影响更加严重。这与我国上市公司并没有形成成熟的职业经理人市场，董事的产生往往并非像理论所预期的一样从外部董事市场基于董事的声誉来聘任，而是经理人（或董事长）在符合条件的候选人中邀请“朋友”，甚至“朋友的朋友”来担任有关。基于我国上市公司的很多研究表明，旨在提高董事会监督作用的独立董事制度并没有像预期一样发挥作用。本文以经理人超额薪酬为例表明在我国上市公司中董事会监督的有效性不仅仅体现在独立董事的比例、董事会的规模以及经理人是否兼任董事长等公司层面的制度（设计）因素上，而且与董事会的文化特征有关。在我国上市公司治理实践中如何寻找和设计合理的机制来打破任人唯亲等坏的董事会文化的路径依赖，建立和倡导良好的董事会文化由此变得十分重要。
其次，从我国上市公司的现实制度背景出发，利用我国上市公司围绕薪酬实践形成的独特制度安排，本文进一步探讨了打破任人唯亲董事会文化的可能途径。在我国上市公司中，很多公司的董事长并不在上市公司领薪，而是根据上一年度上市公司完成的业绩或上缴利润情况由作为股东的控股公司或其他单位发放。除了董事长，我国上市公司的部分董事也不在上市公司领薪。理论上，与在上市公司领薪的董事（长）相比，上述薪酬发放模式将避免这部分董事（长）担心自己的薪酬政策受制于经理人，而被迫在经理人薪酬政策制定中采取纵容和默许的态度，因而成为打破任人唯亲的董事会文化，提高董事会监督有效性的重要举措。本文基于我国上市公司的实证研究表明，通过由股东（控股公司）而不是上市公司发放董事（长）薪酬将有助于打破任人唯亲的董事会文化，减缓经理人超额薪酬问题。这对于在公司治理实践中如何打破任人唯亲的董事会文化、抑制经理人超额薪酬问题具有重要的政策涵义。
第三，本文通过在我国资本市场特定的制度背景下选择具有良好外生来源特性的工具变量控制了以往研究中可能存在的内生性问题，从而为任人唯亲的董事会文化将导致经理人超额薪酬提供了更加令人信服的证据。Brick et al．（2006）的研究仅仅表明经理人超额薪酬和用来度量任人唯亲的董事会文化的董事超额薪酬存在正相关关系，但这一关系是否由其他遗漏变量或双向的因果关系导致的？这一在今天看来可能会导致估计结果有偏的内生性问题在Brick et al．（2006）的研究中并没有得到很好的解决。我们注意到，通过由股东（控股公司）而不是上市公司支付董事（长）薪酬的发放模式起源于我国公司改制初期推出的灵活多样的制度安排，并路径依赖延续至今。上述薪酬发放模式对于现在的公司治理状况而言则具有很好的外生来源特征，因而我们可以借助这一独特的制度安排来寻找合适的工具变量以控制以往研究中可能存在的内生性问题，为任人唯亲的董事会文化将导致经理人超额薪酬提供更加令人信服的证据。
本文第二部分回顾相关文献和提出研究假设，第三部分是对样本的描述和主要变量的度量，第四部分报告实证结果，第五部分进行稳健性检查，最后总结全文。
二、文献回顾与假设发展
Bebchuk＆Fried（2003，2004）指出，由于所有权与控制权的分离，经理人对自身的薪酬设计具有实质性影响。经理人通过俘获董事会和薪酬委员会实际上能够为自己制定薪酬，因而经理人权力等制度（设计）特征是导致经理人超额薪酬的重要原因。按照Bebchuk＆Fried（2003，2004），由于经理人在提名董事进入新一轮董事会中扮演十分重要的角色，成为董事所带来的丰厚的年薪、名誉和社会交往使每一位希望在下一届董事会选举中重新获得提名的董事有激励讨好经理人；与此同时，经理人同样会反过来参与董事的年薪和津贴的制定。更重要地，一名董事一旦形成“喜欢与211
经理人对抗”的“声誉”，将很难获得其他公司邀请加入董事会的机会。出于上述几个方面原因的考虑，董事在经理人薪酬合约设计问题上通常表现十分暧昧，容易妥协。正如Bebchuk＆Fried （2003）指出的一样，董事会为经理人设计薪酬合约在成为解决代理问题的潜在工具的同时，自身也成为代理问题的一部分。吕长江、赵宇恒（2008）的研究表明，扩大我国上市公司管理层权力并没有真正提高企业绩效，而成了机会主义盈余管理、提高薪酬的途径。权小峰等（2010）、方军雄（2011）等进一步证明我国国企高管会通过权力进行薪酬操纵。
除了从经理人权力等制度特征解释董事会等监督作用无效外，Jensen（1993）很早即注意到董事会固有的文化导致其在潜意识里与CEO合谋。Daily et al．（1998）、Core et al．（1999）、Cyert et al．（2002）等的实证研究发现，如果一个董事是在经理人任职期间任命的，该董事出于对任命他的经理人的“忠诚”，通常不会在董事会上发表反对意见；如果一家公司董事会的薪酬委员会委员是来自另一家公司的经理人，出于对经理人这一职业的“社会认同”，该董事往往选择向同为经理人的同行支付更高的薪酬。Bebchuk＆Fried（2003，2004）指出，从对经理人权威尊敬的文化和社会规范出发，董事通常不愿由于出面阻挠经理人薪酬计划而破坏与经理人良好的同事关系。因而，在上述对权威尊重的文化氛围中，董事有激励讨好经理人，很难发挥预期的监督经理人的作用。
Brick et al．（2006）则直接将经理人超额薪酬与任人唯亲的董事会文化联系在一起。基于美国的证据，Brick et al．（2006）的研究发现，经理人超额薪酬与董事超额薪酬存在显著正相关关系。由此他们认为，与企业业绩低劣相联系的经理人超额薪酬是由任人唯亲的董事会文化导致的。在Brick et al．（2006）看来，“由于获得高薪的董事更不可能为经理人添乱，董事超额薪酬因而与并不鼓励建设性批评的文化相联系”，“用现在媒体流行的语言，我们把与超额薪酬联系在一起的相互‘隔靴止痒’式的批评和弱的监督现象称为‘任人唯亲’（cronyism）”（Brick et al．，2006）。基于以上分析，我们提出假设1：
假设1：董事超额薪酬所反映的任人唯亲的董事会文化将导致经理人超额薪酬。
对于抑制经理人超额薪酬问题的解决思路，除了监管机构的限薪政策制定外，现有公司治理文献主要集中于加强董事会的力量和独立性以及外部大股东的作用等内部治理系统完善方面。Yermack（1996）、Core et al．（1999）等的研究表明，在规模较大的董事会中由于每个董事责任减少而导致凝聚力和协调不足，同时供职多个董事会的董事对某个公司事务关注不够，因而董事会规模的大小和董事的繁忙程度都将影响董事抑制经理人超额薪酬的有效性；Brick et al．（2006）、Cyert et al．（2002）的研究则表明，持较大比例股份的董事由于更加关注公司事务，通常会扮演更加积极的监督角色。
是严格履行监督职责并从股东那里获得相应的激励薪酬还是与经理人合谋以损害股东利益为代价获得合谋收益，取决于两种途径的成本和收益的比较。理论上，一个董事的职位的获得、续聘以及收入等如果受到作为监督对象的经理人的影响，则在监督经理人问题上，不可避免地表现出迟疑和易于妥协。有趣的是，在我国的公司治理实践中，由于公司改制初期推出的灵活多样的制度安排，有的公司的董事（长）在控股公司领薪，而有的则在上市公司领薪。这两种不同的薪酬发放模式路径依赖至今。与在上市公司领薪的公司相比，在控股公司领薪的薪酬发放模式将避免这部分董事（长）担心自己的薪酬政策受制于经理人，而被迫在经理人薪酬政策制定中采取纵容和默许的态度，因而在监督经理人问题上显示出更好的独立性。
基于以上分析，我们提出假设2：
假设2：董事（长）不在上市公司领薪，有助于打破任人唯亲的董事会文化，抑制经理人超额薪酬。
311
三、数据与变量描述
1．样本选取
我国证监会在1998年开始要求上市公司在年报中披露高管的薪酬，但长期以来我们能获得的仅仅是高管薪酬的区间和区间内人数（例如前三高管的薪酬）等数据。从2005年上市公司开始披露高管个人的薪酬数据。同时考虑到估计经理人超额薪酬时需要近三年资产收益率（Roa）的平均和考察经理人超额薪酬经济后果时需要下一年的业绩变动额，因此本文研究的样本期选择为2005－2009年，实际采用的样本年限则包括2010年。本文采用的相关数据来自国泰安信息技术有限公司CSMAR数据库。我们剔除了金融行业、ST以及数据缺失的部分样本，共获得5606个观察值。为了减轻异常值对实证结果的影响，所有连续变量都在1%和99%水平上进行了winsorize处理。
2．变量的说明
从2000年开始我国上市公司经理人薪酬以基于年薪的货币薪酬为主，辅之以占总报酬比例很小的股票和股票期权激励等。本文以经理人一年所取得的货币薪酬来度量经理人薪酬（CEO pay）。董事薪酬（Director pay）则以前三董事的平均薪酬来衡量。借鉴Brick et al．（2006），经理人薪酬不仅受到托宾Q（Tq）、总资产收益率（Roa）、近3年Roa的平均值（Ave_Roa）、股票收益率（Ret）、主营业务收入（Sales）、员工人数（Employee）、资产负债率（Lev）、有形资产比率（Tangible）、主营业务收入增长率（Growth）、所在省人均GDP（GDP_perCapita）以及产业（Industry）等经济因素的影响，同时受经理人年龄（Age）、性别（Gender）、任期（Tenure）、是否内部提拔（Internal_CEO）、当年是否发生经理人更替（Turnover）等个人特征的影响，因而上述指标成为估计经理人超额薪酬的重要变量。我们将在第4小节对经理人超额薪酬（Excess_CEO_pay）和董事超额薪酬（Excess_ director_pay）进行度量。表1的Panel A定义经理人和董事的薪酬，Panel B定义估计经理人（董事）超额薪酬所需要的变量。
Brick et al．（2006）采用董事超额薪酬来刻画任人唯亲的董事会文化，考察其对经理人超额薪酬的影响。按照Brick et al．（2006），“由于获得高薪的董事更不可能为经理人添乱，董事超额薪酬因而与并不鼓励建设性批评的文化相联系”，他们于是把与超额薪酬联系在一起的相互“隔靴搔痒”式的批评和弱的监督现象称为“任人唯亲”（Brick，et al．，2006）。从我国上市公司面临的特殊制度背景出发，我国职业经理人市场尚未成熟，上市公司董事的产生往往并非像理论所预期的一样从外部董事市场基于董事的声誉来聘任，而是上市公司（经理人或董事长）在符合条件的候选人中邀请“朋友”，甚至“朋友的朋友”来担任。董事超额薪酬的出现作为一种文化表征，很大程度体现了亲戚朋友之间“一人得道，鸡犬升天”的利益均沾，而并非董事对企业真实贡献的合理回报。借鉴Brick et al．（2006），本文同样选择董事的超额薪酬来作为任人唯亲董事会文化的代理变量。
结合我国上市公司独特的制度背景，我们同时考察董事长不在本公司领薪（Chairman）以及不在上市公司领薪的董事比例超过中位数（Nonpay）等对经理人超额薪酬的抑制效应。公司治理文献表明，无论传统的代理问题（Bertrand＆Mullainathan，2001；Core et al．，1999；Yermack，1996；Cyert et al．，2002），还是经理人权力（Bebchuk＆Fried，2003，2004；Bebchuk et al．，2010；权小锋等，2010；方军雄，2011），这些制度因素都可能导致经理人超额薪酬。我们在研究中控制了潜在的制度因素。此外，我们还借鉴Yermack（1996）、Coreet al．（1999）等引入忙碌董事（Busy）、同时担任其他公司经理人的董事的比例（Interlocking）以及每年召开的董事会议次数（Meeting）等指标来考察其对经理人超额薪酬的特殊效应。忙碌董事变量衡量董事对上市公司经理人的监督力度，通常忙碌董事的比例越高，董事会对经理人的监督力度越小；在其它公司担任经理人的董事往往对经理人职业有较高的社会认同，更容易给予身为同行的本公司经理人以较高的薪酬；每年召开的董事会议次数411
越多则表明董事对经理人的监督力度越强，对于抑制经理人超额薪酬的作用则愈加明显。表1的Panel C定义围绕经理人超额薪酬回归的主要解释变量，Panel D定义围绕经理人超额薪酬回归需要控制的变量。
表1主要变量的定义
变量变量描述
Panel A薪酬
CEO pay总经理现金薪酬的自然对数
Director pay前三董事平均薪酬的自然对数
Panel B估计超额薪酬的变量
Tq Tobin's Q，重置价值/账面价值
Roa总资产收益率
Ave_Roa t－1年至t－3年的ROA平均值
Ret股票收益率
Sales主营业务收入的自然对数
Employee员工人数的自然对数
Lev资产负债率
Tangible有形资产比率
Growth主营业务收入增长率
GDP_perCapita省人均GDP的自然对数
Industry虚拟变量，按证监会标准共分13个行业
Gender经理人性别，男性取值为0，女性取值为1
Age经理人年龄
Tenure经理人任期
Turnover虚拟变量，当年发生经理人更替取值为1，否则为0
Internal_CEO虚拟变量，经理人是内部提拔取值为1，否则为0
Panel C超额薪酬的主要解释变量
Chairman虚拟变量，董事长不在本公司领薪取值为1，否则为0
Nonpay虚拟变量，不在上市公司领薪董事比例超过中位数为1，否则为0
Panel D控制变量
Dual虚拟变量，总经理兼任董事长取值为1，否则取0
CEO equity经理人持股比例（%）
Director equity董事持股比例（%）
Board_size董事会人数
Independence独立董事比例
Busy除本公司还在其它2家公司担任董事或监事的董事比例
Interlocking同时担任其他公司总经理的董事比例
Meeting每年召开的董事会议次数
State虚拟变量，控股股东性质为国有取值为1，否则为0
Top1第一大股东的持股比例
Ibal股权制衡，第一大股东与第2—5大股东持股比例和的比值
BH虚拟变量，发行B股或H股取值为1，否则为0
3．主要变量的描述性统计
511
表2报告主要变量的描述性统计结果。
表2主要变量的描述性统计
变量N均值标准差最小值最大值
CEO pay560612.400.917.6015.78 Director pay560612.120.937.0915.51
Tq5606 1.95 1.540.7312.27
Roa56060.020.09－0.520.26
Ave_Roa56060.020.07－0.390.21
Ret56060.42 1.15－0.81 5.36
Sales560620.77 1.447.1228.00 Employee56067.37 1.36 2.0812.87
Lev56060.550.330.06 3.55 Tangible56060.960.070.16 1.00 Growth56060.260.85－0.878.71
GDP_perCapita560610.150.618.5411.27 Gender56060.050.210.00 1.00
Age560646.26 6.2826.0075.00 Tenure5606 3.66 2.920.0824.00 Turnover56060.200.400.00 1.00 Internal_CEO56060.670.470.00 1.00 Chairman56060.370.480.00 1.00 Nonpay（%）56060.270.190.000.89
Dual56060.130.330.00 1.00
CEO equity56060.28 2.200.0042.89 Director equity56060.89 5.140.0054.73 Board_size56069.32 1.93 3.0019.00 Independence56060.360.050.080.67
Busy56060.150.180.00 1.00 Interlocking56060.120.110.000.75 Meeting56068.83 3.62 1.0036.00
State56060.660.470.00 1.00
Top156060.360.150.040.85
Ibal56068.1315.110.38118.03
BH56060.090.280.00 1.00从表2看到，不同公司经理人货币薪酬水平存在显著差距。其中最高10%的上市公司经理人平均薪酬水平是最低10%相应指标的24倍；在样本期内我国上市公司经理人平均薪酬水平从2005年的240884元增加到2009年的452360元，5年间增长近一倍，高于同期业绩增长速度。这使我们有理由怀疑我国上市公司在该样本期内存在经理人超额薪酬问题。董事薪酬呈现与经理人薪酬类似的特征。虽然董事长在上市公司领薪是一般上市公司的普遍做法，但我们的研究发现，在样本企业中，有37%的样本企业的董事长在股东单位而不是在上市公司领薪（其中，国有控股公司
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平均为44%，私人控股公司平均为23%）；对于所有样本企业，平均27%的董事不在本公司领薪（其中，国有控股公司平均为29%，私人控股公司平均为21%）；13%的样本企业的董事长兼任总经理。样本企业中平均有15%的董事同时兼任两家以上公司的董事，
平均12%比例的董事同时担任其他公司经理人；董事每年出席会议次数在不同的样本之间差异较大，
最少的仅为1次，最多的达36次，平均为8次。样本企业中约66%的公司控股股东为国有性质。大股东持股比例较高，平均达到36%，是第2到5大股东持股比例和的8倍。我国上市公司大部分经理人不持股或持股比例很少。只有28%的样本企业经理人持有公司股份，但平均持股比例很低，仅为样本公司总股数的0.38%。少数持股超过5%的经理人多为私人尤其是家族企业。平均89%比例的董事持有股份，但董事持股比例更低，董事持股比例之和超过1%的公司不到5%。
表3经理人超额薪酬的Brick 方法的度量
CEO pay
OLS
FE Tq 0.05＊＊＊
（0.01）0.02*（0.01）
Roa 0.73＊＊＊（0.24）0.40＊＊
（0.20）
Ave_roa 1.46＊＊＊（0.34）
0.40（0.33）
Ret 0.03*（0.02）
0.02＊＊（0.01）
Sales 0.21＊
＊＊
（0.01）0.00（0.03）Employee －0.05＊＊＊
（0.01）
0.01（0.03）Lev 0.06（0.05）－0.15*（0.08）Tangible 0.20（0.16）－0.06（0.16）
Growth 0.00（0.01）0.04＊＊
（0.02）
Gender －0.00（0.05）0.09（0.09）Age 0.01
＊＊＊
（0.00）
0.00（0.00）Tenure 0.02＊＊＊
（0.00）0.01（0.01）
Turnover －0.33＊＊＊（0.03）－0.34＊＊＊（0.03）
Internal_CEO 0.08＊＊＊（0.04）0.02（0.04）GDP_perCapita
0.28＊＊＊（0.02）0.32（0.21）
_cons 4.30＊
＊＊
（0.26）8.80＊＊＊
（2.13）
Year Control Control Industry Control R 20.350.24F 88.0156.81N 5606
5606
Vif
2.62
注：括号中的数字为标准误；*、＊＊和＊＊＊
分别表示在10%、
5%和1%的统计水平下显著。表4、表5、表6同。
4．经理人（董事）超额薪酬的度量
如何度量经理人和董事超额薪酬目前文献主要存在两种方法：其一是Core et al．（1999）发展的方法。该方法把销售额、投资机会、企业业绩及其标准差等经济决定因素理解为决定经理人薪酬合理水平的因素，而把受董事会特征和股权结构影响的那部分薪酬理解为经理人超额薪酬的体现。其二是Ang et al．（2003）、
Brick et al．（2006）发展的方法。通过对新经理人的薪酬与前任经理人的薪酬、新经理人是否为内部选拔、经理人是否兼任董事长、公司的市场价值和资产负债率的回归拟合，
Ang et al．（2003）把回归残差所反映的合理补偿之外的溢价理解为对经理人“超额”能力的补偿。Brick et al．（2006）在Ang et al．（2003）模型中进一步包含了与经理人能力相关的变量（如经理人年龄、任期等），使回归的残差不再是经理人超额能力补偿的溢价，
而是无法由合理变量解释的经理人超额薪酬。本文首先借鉴Brick et al．（2006）采用如下（1）式的模型来估计经济因素和经理人个体特征对经理人薪酬的效应，然后计算回归残差来作为相应经理人超额薪酬的度量：
CEOpay i ，t =α+βX i ，t －1+θY i ，t +
Industry +Year +εi ，t
（1）
其中，CEOpay i ，t 为第i 个企业t 期经理人的薪酬水平（取自然对数），X t －1为由第i 个企业t －1期影响经理人超额薪酬的经济因素构成的向量。本文将经济因素进行滞后1期的处理。Y t 为由第i 个企业t 期经理人的个人特征构成的向量。Industry 和Year 分别控制产业和年度固定效应，εit 为误差项。本文同时使用控制产业和年度固定效应的最小二乘法（OLS ）和基于面板的固定效应模型（FE ）两种方法估计经济因素和经理人个体特征对经理人薪酬的效应。相关回归结果总结为表3。
从表3我们看到，经理人薪酬与上一年度的市场业绩Tq 和会计业绩Roa 显著正相关。资产负债率的系数显著为负。上市公司在市值
7
11
规模和经营规模的成长性也充分反映在经理人的薪酬上，销售收入增长率和薪酬水平正相关。与预期一致，经理人薪酬水平还受到所在地的经济发展水平的影响，与所在省份的人均GDP显著正相关。我们采用同样的方法对董事超额薪酬进行度量，但限于文章的篇幅这里不再报告。考虑到采用FE模型对减轻内生性问题的潜在作用和采用OLS模型度量的经理人（董事）超额薪酬的相关计量结果比FE结果显著性水平更高的事实，本文以下部分只报告采用FE方法度量出的经理人超额薪酬的相关结果。
四、实证结果
1．均值差异检验
本节首先采用均值差异检验的方法来讨论影响经理人超额薪酬的潜在因素。对于可以区分不同属性的经理人超额薪酬影响因素，我们直接把样本公司按照属性区分为不同的两组；对于无法直接按照属性把样本划分为两组的经理人超额薪酬潜在影响因素，我们则按照中位数将样本公司分为两组。相关均值差异检验结果见表4，其中左半部分是以经理人薪酬绝对水平（Compensation）为比较对象，右半部分是以第3节所度量出的经理人超额薪酬（Excess compensation）为比较对象。表4经理人薪酬均值差异检验结果
Compensation Excess compensation
Low High Difference t值Low High Difference t值Chairman365109345555－19554＊＊－1.750.02－0.03－0.05＊＊＊－2.51 Nonpay358169357654－515－0.050.000.010.010.46 Dual35025540996759712＊＊＊ 3.72－0.010.100.11＊＊＊ 3.43 CEO equity322341449197126856＊＊＊10.70－0.060.140.20＊＊＊8.53 Director equity32677338717960406＊＊＊ 5.63－0.060.050.11＊＊＊ 5.10 Board_size33800041077272772＊＊＊ 6.05－0.050.140.19＊＊＊8.03 Independence34583637743031594＊＊＊ 2.86－0.020.030.05＊＊＊ 2.26 Busy299582406482106900＊＊＊9.98－0.120.100.22＊＊＊10.38 Interlocking31921337700657793＊＊＊ 5.06－0.080.040.12＊＊＊ 5.49 Meeting31594740938093433＊＊＊8.70－0.060.070.13＊＊＊ 5.80 State372428350383－22045＊＊－1.94－0.020.010.03 1.53 Top1362158353593－8565－0.800.01－0.01－0.02－0.69 Ibal369756346062－23694＊＊＊－2.200.04－0.04－0.08＊＊＊－3.72 BH340366536871196505＊＊＊10.49－0.030.320.35＊＊＊9.36从表4我们看到，董事长不在上市公司领薪的公司其经理人无论薪酬绝对水平还是超额薪酬相对于在上市公司领薪的样本组而言较低，这表明早年企业改制过程中推出的不在上市公司领薪的制度安排可能对经理人超额薪酬具有抑制作用。具有较多的董事不在上市公司领薪的作用则不明显。如果董事长兼任总经理，则无论经理人薪酬的绝对水平和超额薪酬都较高。这表明董事长兼任经理人这种制度（设计）特征容易导致经理人超额薪酬，这一定程度支持了经理人权力会影响经理人超额薪酬的观点（Bebchuk＆Fried，2003，2004；Bebchuk et al．，2010；权小锋等，2010；方军雄，2011）。经理人（董事）持股比例高的公司经理人薪酬绝对水平和超额薪酬也较高，一定程度上表明股权激励制度所预期的协调经理人和股东利益的目的并未很好实现，这可能与经理人（董事）持股占全部薪酬总体比例偏低有关。与其它文献一致，忙碌董事比例、同时担任其他公司经理人的811
董事比例高的公司，经理人薪酬水平和超额薪酬也较高，这表明董事疏于监督和对自身经理人职业的社会认同都会导致经理人超额薪酬，而频繁召开董事会有利于加强董事对经理人的监督，则起到了抑制经理人超额薪酬的作用（Yermack ，1996；Core et al．，1999）。此外，股权制衡等都对抑制经理人超额薪酬有一定作用。
2．经理人超额薪酬与任人唯亲的董事会文化
Brick et al．（2006）强调，所估计的经理人超额薪酬实际是一个相对的概念，而不是确切的超额薪酬的数值。为了避免我们的样本中可能包涵并不存在经理人超额薪酬样本的担心，本小节除了直接以所估计的经理人超额薪酬作为被解释变量使用固定效应（FE ）模型进行回归分析外，还同时使用Logit 模型进行回归。在Logit 模型回归中，
我们将经理人超额薪酬大于零的取值为1，小于零的取值为0，以此虚拟变量作为被解释变量。基本的回归模型如（2）式所示：
Excess _CEO _pay i ，t =α+β1*excess _d _pay i ，t +β2*excess _d _pay i ，t *Chairman i ，t +
β3*excess _d _pay i ，t *Nonpay i ，t +θcontrol i ，t +εit
（2）
其中，Excess _CEO _pay i ，t 表示第i 个企业在t 期的经理人超额薪酬。借鉴Brick et al．（2006），本文采用董事超额薪酬来刻画任人唯亲的董事会文化。对于董事（长）不在上市公司领薪的制度安排对任人唯亲的董事会文化的可能效应，本文通过引入反映上述制度特征的虚拟变量和反映任人唯亲董事会文化特征的董事超额薪酬的交互项来实现。这里excess _d _pay i ，t *Chairman i ，t 表示董事超额薪酬与董事长不在上市公司领薪的虚拟变量（Chairman ）的交互项；excess _d _pay i ，t *Nonpay i ，t 则表示董事超额薪酬和不在上市公司领薪的董事比例高于中位数的虚拟变量（Nonpay ）的交互项。control i ，t 表示董事会规模（Board_size ）、董事会独立性（Independence ）、第1大股东持股比例（Top1）、第1大股东与第2—5大股东持股比例和的比值（Ibal ）、控股股东性质是否为国有（State ）、
是否发行B 股或H 股（BH ）、忙碌董事（Busy ）、同时担任其他公司经理人的董事的比例（Interlocking ）以及每年召开的董事会议次数（Meeting ）等控制变量。εit 为误差项。
采用（2）式回归的结果见表5。在控制了影响经理人超额薪酬的潜在因素后，Model1报告经理人超额薪酬与反映任人唯亲的董事会文化的董事超额薪酬直接回归的结果。Model2和Model3分别报告excess _d _pay i ，t *Chairman i ，t 和excess _d _pay i ，t *Nonpay i ，t 的相关结果。在每个Model 的两列中，左边的一列报告基于Logit 模型回归的结果，而右边的一列则报告基于FE 模型的回归结果。
从表5各个主要Model 中可以看出，采用Logit 和FE 两种估计方法得到的实证结果十分类似。在所有的Model 中，经理人超额薪酬与反映任人唯亲的董事会文化的董事超额薪酬都显著正相关。这和Brick et al．（2006）基于美国的证据得到的结论一致，也支持了本文第2节提出的假设1。具体而言，从基于FE 模型的回归结果来看，董事（超额）薪酬每增加10%，将带来经理人（超额）薪酬
7%—8%的增长，远远高于Brick et al．（2006）基于美国数据得到的2.2%的增长幅度。
①上述分析表明，在注重人情关系的东方文化背景下，我国上市公司任人唯亲的董事会文化对经理人超额薪酬的影响更加严重。
从Model 2和Model 3我们看到，两个交叉项excess _d _pay i ，t *Chairman i ，t 和excess _d _pay i ，t *Nonpay i ，t 的系数均显著为负，这表明董事（长）不在上市公司领薪将有助于打破任人唯亲的董事会文化，在一定程度上抑制经理人超额薪酬现象。基于我国上市公司经理人薪酬制度形成的
9
1
1①
上述结论的得出是建立在二者都没有控制内生性的前提下。剔除了内生性问题对估计结果的可能影响，我国上市公司
任人唯亲董事会文化对于经理人超额薪酬的实际效应要小一些。但由于基于美国的数据并没有控制内生性问题后的估计量，因此对于控制内生性问题后的二者我们无法进行比较。
董事（长）不在上市公司领薪的独特制度安排则使履行监督职责的董事（长）保持相对的独立性成为可能，一定程度上避免了Brick et al．（2006）所担心的任人唯亲的董事会文化的形成。本文的实证分析则为让董事长和其它董事在作为股东的控股公司或其他单位而非上市公司领薪这种制度设计在抑制经理人超额薪酬问题上的合理性提供了较早的证据。
表5任人唯亲的董事会文化对经理人超额薪酬效应的Logit和FE模型回归结果
Excess CEO pay
Model1Model2Model3 Logit FE Logit FE Logit FE
Excess_d_pay 2.94＊＊＊0.68＊＊＊ 3.71＊＊＊0.74＊＊＊ 4.09＊＊＊0.77＊＊＊
（0.09）（0.02）（0.14）（0.03）（0.16）（0.03）Excess_d_pay*Chairman－1.56＊＊＊－0.13＊＊＊
（0.17）（0.03）
Excess_d_pay*Nonpay－1.83＊＊＊－0.13＊＊＊
（0.18）（0.03）Dual0.170.10＊＊0.28＊＊0.12＊＊＊0.23＊＊0.11＊＊＊
（0.10）（0.04）（0.12）（0.04）（0.11）（0.04）CEO equity0.04*0.02＊＊0.040.02＊＊0.04*0.02＊＊
（0.02）（0.01）（0.02）（0.01）（0.02）（0.01）Director equity－0.02*－0.00－0.02＊＊－0.00*－0.02＊＊－0.00*
（0.01）（0.00）（0.01）（0.00）（0.01）（0.00）Busy directors 1.07＊＊＊0.07 1.02＊＊＊0.07 1.02＊＊＊0.06
（0.22）（0.07）（0.22）（0.06）（0.22）（0.06）Interlocking 2.11＊＊＊0.17＊＊ 2.17＊＊＊0.15* 2.18＊＊＊0.17＊＊
（0.35）（0.08）（0.35）（0.08）（0.35）（0.08）Independence 3.54＊＊＊0.32 3.56＊＊＊0.32 3.23＊＊＊0.31
（0.85）（0.22）（0.86）（0.22）（0.87）（0.22）Board_size0.04*－0.010.04＊＊－0.010.05＊＊－0.01
（0.02）（0.01）（0.02）（0.01）（0.02）（0.01）Meeting0.03＊＊0.00＊＊0.03＊＊0.00*0.03＊＊0.00*
（0.01）（0.00）（0.01）（0.00）（0.01）（0.00）State0.55＊＊＊－0.030.55＊＊＊－0.030.55＊＊＊－0.03
（0.08）（0.04）（0.08）（0.04）（0.08）（0.04）Top10.84＊＊＊0.100.79＊＊＊0.090.78＊＊＊0.08
（0.28）（0.12）（0.28）（0.12）（0.28）（0.12）Ibal－0.01＊＊0.00－0.01＊＊0.00－0.00＊＊0.00
（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）
BH0.12（dropped）0.10（dropped）0.11（dropped）
（0.13）．（0.13）．（0.13）．
Cons－2.79＊＊＊－0.13－2.90＊＊＊－0.16－2.83＊＊＊－0.15
（0.42）（0.13）（0.42）（0.13）（0.43）（0.13）
Chi2/F1222.1280.681204.6372.211220.9574.02
R20.400.610.420.620.420.62
N560656065606560656065606在控制变量中，很多反映制度特征的因素影响显著。例如，经理人超额薪酬与忙碌董事的比例021
显著正相关，表明董事兼任的职务越多，他们对上市公司的关注度越小，因而不能有效履行应尽的监督职责。召开董事会的频率的提高并没有像预期一样成为抑制经理人超额薪酬的机制，反而由于彼此的频繁接触使双方需要妥协和相互支持，在一定程度上助长了任人唯亲的董事会文化的形成。经理人超额薪酬与董事会规模正相关但不显著，这进一步支持了公司治理文献中普遍认为由于搭便车的倾向和沟通的效率问题，更大的董事会规模往往有损董事会监督的有效性的结论（Jensen，1993；Yermack，1996）。同时担任其他公司经理人的董事的系数显著为正，说明经理人群体之间存在职业相互认同倾向。按照Yermack（1996）、Core et al．（1999）和Murphy（1999），董事出于本性会自然地倾向给予同样身为经理人的“同行”更高的报酬。在一定意义上这同样是董事会文化特征影响经理人超额薪酬的佐证。
上述证据表明，要想全面抑制经理人超额薪酬，除了设法打破任人唯亲的董事会文化（诸如考虑由控股股东而不是上市公司向经理人发放薪酬以及不能同时兼任多家公司的董事等对董事的任职条件的限定），还需要一系列和履职要求（对董事兼任职务的限定等）等公司治理安排中制度（设计）因素的协调和配合。
3．内生性问题的控制
对于Brick et al．（2006）工作的一个重要批评是经理人超额薪酬和反映任人唯亲的董事会文化的董事超额薪酬共同受到遗漏变量影响，或者二者之间具有双向因果关系。本文的一个尝试是利用我国上市公司很多公司的董事（长）并不在上市公司领薪这一独特的制度安排采用基于工具变量的最小两阶段（2SLS）回归来控制以往研究中可能存在的内生性问题，为任人唯亲的董事会文化影响经理人超额薪酬提供更加令人信服的证据。在我国上市公司中，很多公司的董事（长）并不在上市公司领薪，而是根据上一年度上市公司完成的业绩或上缴利润情况由作为股东的控股公司或其他单位发放。理论上，与在上市公司领薪的董事（长）相比，上述薪酬发放模式将避免这部分董事（长）担心自己的薪酬政策受制于经理人，而被迫在经理人薪酬政策制定中采取纵容和默许的态度，因而在监督经理人问题上显示出更强的独立性来。需要说明的是，这两种不同的薪酬发放模式起源于我国公司改制初期推出的灵活多样的制度安排，并路径依赖延续至今。因而上述薪酬发放模式对于现在的公司治理状况而言具有很好的外生来源特征，为本文从我国资本市场特殊的制度背景出发寻找合理的工具变量来控制Brick et al．（2006）在计量研究中可能存在的内生性问题，提供令人信服的任人唯亲董事会文化会导致经理人超额薪酬的证据带来了便利。
本文分别以董事长不在上市公司领薪的虚拟变量（Chairman）和不在上市公司领薪的董事比例高于中位数的虚拟变量（Nonpay）作为工具变量（IV）。采用上述变量作为工具变量的合理性在于，作为具有外生来源性质的变量，董事（长）是否在上市公司领薪无疑将影响董事的超额薪酬，从而任人唯亲的董事会文化的形成，但董事（长）不在上市公司领薪并不会必然导致经理人获得超额薪酬。表6报告基于上述工具变量的两阶段最小二乘（2SLS）回归结果。其中Model1报告以Chairman做工具变量的相关结果，Model2报告以Nonpay为工具变量的相关结果，在Model3则报告同时以上述两个变量作为工具变量的相关结果。在每个Model中，我们同时报告两个阶段的回归结果。
从表6我们看到，在控制了内生性问题后，经理人超额薪酬与董事超额薪酬的回归系数为0.12，与之前没有控制内生性问题所得到的0.68相比低了很多。这表明在经理人超额薪酬和董事超额薪酬所反映的任人唯亲的董事会文化的关系上确实存在严重的内生性问题。尽管如此，在控制了内生性问题后，经理人超额薪酬和董事超额薪酬显著的正相关关系表明，任人唯亲的董事会文化仍然是导致经理人超额薪酬的重要原因。当采用Nonpay作为工具变量时，经理人超额薪酬与董事超额薪酬的正相关关系的显著性水平减弱。
121
表6任人唯亲的董事会文化对经理人超额薪酬效应的2SLS回归结果
Excess CEO pay
IV=Chairman IV=Nonpay IV=Both Stage1Stage2Stage1Stage2Stage1Stage2
Excess_d_pay0.12＊＊＊0.000.08＊＊
（0.04）（0.05）（0.04）Chairman－0.55＊＊＊－0.41＊＊＊
（0.02）（0.03）
Nonpay－0.45＊＊＊－0.26＊＊＊
（0.02）（0.02）
Dual－0.14＊＊＊0.12＊＊＊0.020.13＊＊＊－0.12＊＊＊0.12＊＊＊
（0.03）（0.03）（0.03）（0.03）（0.03）（0.03）CEO equity0.01＊＊＊0.01＊＊＊0.010.02＊＊＊0.01＊＊＊0.02＊＊＊
（0.00）（0.01）（0.00）（0.01）（0.00）（0.01）Director equity0.01＊＊＊0.000.01＊＊＊0.000.00＊＊0.00
（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）Busy directors0.64＊＊＊0.54＊＊＊0.66＊＊＊0.61＊＊＊0.66＊＊＊0.56＊＊＊
（0.06）（0.06）（0.06）（0.06）（0.06）（0.06）Interlocking－0.020.33＊＊＊0.000.30＊＊＊0.070.32＊＊＊
（0.10）（0.09）（0.10）（0.10）（0.09）（0.09）Independence0.260.66＊＊＊－0.150.68＊＊＊0.030.67＊＊＊
（0.22）（0.20）（0.23）（0.22）（0.22）（0.21）Board_size0.08＊＊＊0.05＊＊＊0.08＊＊＊0.06＊＊＊0.08＊＊＊0.06＊＊＊
（0.01）（0.01）（0.01）（0.01）（0.01）（0.01）Meeting0.02＊＊＊0.02＊＊＊0.02＊＊＊0.02＊＊＊0.02＊＊＊0.02＊＊＊
（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）State－0.030.04*－0.06＊＊0.03－0.020.04
（0.02）（0.02）（0.02）（0.02）（0.02）（0.02）
Top1－0.07－0.06－0.18＊＊－0.09－0.07－0.07
（0.07）（0.07）（0.07）（0.07）（0.07）（0.07）
Ibal0.00－0.000.00－0.000.00－0.00
（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）（0.00）
BH0.33＊＊＊0.23＊＊＊0.30＊＊＊0.27＊＊＊0.33＊＊＊0.24＊＊＊
（0.03）（0.03）（0.03）（0.04）（0.03）（0.04）Cons－0.87＊＊＊－1.08＊＊＊－0.68＊＊＊－1.19＊＊＊－0.73＊＊＊－1.12＊＊＊
（0.11）（0.10）（0.12）（0.12）（0.11）（0.11）
Chi288.6624.0478.66506.1692.61576.12
R20.170.250.150.090.190.19
N560656065606560656065606
五、稳健性检查
1．对经理人超额薪酬的其它估计
之前本文采用的经理人超额薪酬的度量是按照Brick et al．（2006）的方法估计的。为了避免可能存在的度量误差问题和保证相关结论的稳健，在本小节我们进一步采用Core et al．（1999）的方法来度量经理人超额薪酬。采用的模型如（3）式所示：
CEOpay
i，t =α+βEconomic factors
i，t－1
+θboard structure
i，t－1
+
λownership structure
i，t－1
+γ
i
+ε
it
（3）
221
其中，CEOpay i ，t 为第i 企业t 期（取自然对数）的经理人货币薪酬水平，Economicfactors i ，t －1为第i 个企业t －1期影响经理人超额薪酬的经济因素，Boardstructure i ，t －1和Ownershipstructure i ，t －1分别为第i 个企业在t －1期的董事会和股权结构变量。γi 表示企业个体效应，εit 为特异性误差。在Core et al．（1999）看来，合理的薪酬水平只应由客观的经济因素决定，而薪酬中与董事会特征和持股结构相关的部分很可能是人为操纵的结果，因而属于经理人超额薪酬的范畴。利用（3）式的估计量，
按照（4）式进行计算即得到采用Core et al．（1999）的度量方法所得到的经理人超额薪酬：Excess _CEO _Pay i ，t =^θboard structure i ，t －1+^λownership structure i ，t －1
（4）由于（4）式中已包含董事会特征和股权结构的因素，因此并不适合开展类似于本文第4节第2
小节的回归分析。我们进行了类似于第4节第1小节的均值差异检验。
①与基于Brick 经理人超额薪酬的均值差异结果类似，
在众多影响经理人超额薪酬的潜在因素中，董事（长）在股东单位而不在上市公司领薪对于经理人超额薪酬的抑制作用，而董事长同时兼任经理人则会助长经理人超额薪酬。相关结果在采用两种经理人超额薪酬度量方法的一致性表明，本文的相关结论是稳健的。
2．经理人超额薪酬的经济后果
对经理人超额薪酬的关注源于其可能对企业未来绩效产生的负面效应。理论上，经理人（利用手中的权力或任人唯亲的董事会文化）只有以降低企业未来的业绩，损害股东的利益为前提获得的与企业绩效不对称的薪酬才能称为超额薪酬。因此，实证检验本文前文所估计的经理人超额薪酬与未来企业业绩的关系将成为判断本文所估计的经理人超额薪酬是否确实“超额”的重要标准。
本小节考察本文所度量的两种经理人超额薪酬的经济后果。我们以下一年的业绩变动额作为被解释变量，在控制其它影响业绩的因素的基础上，分别检验Brick 经理人超额薪酬和Core 经理人
超额薪酬对未来业绩变动的影响。
②检验结果表明，经理人超额薪酬对企业未来业绩存在显著负效应。这在一定程度表明，经理人超额薪酬的存在将损害公司未来业绩，因而成为未来公司治理需要迫切解决的问题之一。本小节的分析同时也表明我国部分上市公司经理人的薪酬确实“超额”了。
六、结论
本文从任人唯亲的董事会文化视角实证考察了我国上市公司中存在的经理人超额薪酬问题，得到的主要结论如下：第一，除了代理问题和经理人权力等制度特征外，任人唯亲的董事会文化同样是导致我国上市公司经理人超额薪酬的重要原因之一；第二，经理人超额薪酬的存在将损害公司未来业绩；第三，我国上市公司在薪酬实践中所形成的董事（长）不在上市公司领薪的制度安排一定程度上有助于打破任人唯亲的董事会文化，
抑制经理人超额薪酬。本文研究的政策涵义是，在公司治理中除了强调制度设计本身的重要性外，实践中如何寻找和设计合理的机制来打破任人唯亲等坏的董事会文化的路径依赖，建立和倡导良好的董事会文化对于提高公司治理的有效性同样十分重要。
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Ang ，J．，B．Lauterbach ，and J．Vu ，2003，“Efficient Labor and Capital Markets ：Evidence from CEO Appointments ”，Financial
3
21①②受论文篇幅限制，我们没有将这些结果报告在正文中。读者可以通过电子邮件向作者索取。
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Cronyism of Board Culture and Excess Executive Compensation
Zheng Zhigang a，b，Sun Juanjuan a and Rui Oliver c，d
（a：School of Finance，Renmin University of China；
b：China Financial Policy Research Center，Renmin University of China；
c：Sino-European International Management Institute；d：Chinese University of Hong Kong）
Abstract：This paper empirically explores excess executive compensation from the perspective of cronyism of board culture based on China's listed firms．After controlling for the potentially influential institutional characteristics of excess executive compensation，we show that cronyism of board culture would lead to excess executive compensation and to compensate the directors（chairman）through shareholders instead of the listed firms will help to break cronyism and refrain excess executive compensation．This paper therefore provides evidence that besides the institutional characteristics at firm level （such as the ratio of independent directors，board size and CEO duality），culture characteristics of the board will also affect the effectiveness of board supervision by using excess executive compensations as an example．The policy implication of this paper in corporate governance practice is that China's listed firms should design the feasible mechanisms to break the cronyism in board culture and build the healthy board culture．
Key Words：Excess Director Compensation；Board Culture；Cronyism；Corporate Governance
JEL Classification：G18，G30，G32
（责任编辑：宏亮）（校对：晓鸥）421
证券代码：000408 证券简称：藏格控股公告编号：2020-11 藏格控股股份有限公司 关于2020年度董事、监事、高级管理人员薪酬方案的公告 2020年4月29日，藏格控股股份有限公司（以下简称“公司”）第八届董事会第九次会议审议通过了《关于2019年度董事、监事、高级管理人员薪酬考核及2020年度董事、监事、高级管理人员薪酬方案的议案》，其中2020年度董事、监事、高级管理人员薪酬/津贴方案如下： 一、2020年度董事、高级管理人员薪酬方案 为规范董事、监事、高级管理人员薪酬管理，进一步调动公司董监高管理人员的积极性和创造力，本着责权利相结合的原则，建立相应的激励和约束机制，根据国家有关的法律、法规和公司章程，特制定本公司《2020年度董事、高级管理人员薪酬方案》。同时，根据2020年公司生产经营情况，适度调整董监高薪酬。 （一）时效性 本方案自2020年1月1日起执行，有效期至2020年12月31日止。 （二）适用对象 《薪酬方案》适用对象为： 1、公司董事长、副董事长、董事； 2、总经理、财务总监、副总经理、董事会秘书。 （三）董事长、副董事长薪酬的确定 2020年度董事长、副董事长的薪酬采用年薪制。 董事长薪酬标准为1,390,000元（税前）；其中60%按月发放，40%在每年财务审计结束后二个月内发放。 副董事长薪酬标准为601,680元/年（税前），副董事长的薪酬兑现方式以及对副董事长的考核原则与考核程序参照总经理执行。 （四）高管人员薪酬的确定 2020年度高管的薪酬采用年薪制。
2020年度的年薪一共分为三项： 即年薪=基本年薪+绩效年薪+超额奖励。 1、基本年薪的确定 基本年薪主要考虑职位价值、责任、能力，市场薪酬行情等，并根据在公司所承担的责任、经营规模和公司职工平均工资等因素综合确定，平均按12个月发放。对于以下特殊情况，执行以下规定： 全年事假者不发放基本年薪，全年长期病假者，按国家有关规定执行。 高管人员基本年薪标准为： （1）总经理为12个月月度岗位能效工资基数274,320元/年（税前） （2）财务总监为12个月月度岗位能效工资基数274,320元/年（税前） （3）副总经理、董事会秘书为12个月月度岗位能效工资基数220,176元/年（税前） 2、绩效年薪的确定 绩效年薪主要考虑公司的经济效益以及公司高管人员工作任务的完成情况确定。绩效年薪在每年财务审计结束后二个月内，按绩效考核结果发放。 对高管的绩效考核采用以平衡计分卡为主的方式进行考核，考核维度包括“财务、客户、内部运营、学习成长、工作任务”等方面内容。各高管平衡计分卡的考核权重根据其主管工作的具体内容确定。公司董事长（代表董事会）与总经理（代表公司高管人员）签署《目标责任书》。在经营年度中,如经营环境等外界条件发生重大变化,或遇内部调岗或工作内容调整,应及时调整并重新签订《目标责任书》。《目标责任书》将作为高级管理人员绩效考核的依据。 绩效年薪实际发放额由董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核最后得分确定。董事会薪酬与考核委员会负责组建绩效考核小组对公司高管人员进行绩效考核。绩效考核小组至少由三人组成，公司董事长应为考核小组成员之一，董事长考核权重占50%，其他成员占50%；对于经营班子的副职成员，总经理作为上级领导，对其他成员的考核权重占50%，考核小组权重占50%。 公司高管人员绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别。考核得分为95分（含）以上的为A级，全额兑现绩效年薪应发基数并奖励绩效年薪应发基数的30%;考核得分为80分（含）以上且低于95分的为B级，全额兑现绩效年薪应发基数；
中山华帝燃具股份有限公司 事业部部门负责人绩效管理办法 （V1.0） 2005年3月
目录 第一章总则 一、绩效管理的目标 二、绩效管理的原则 三、本手册的适用范围 第二章绩效管理组织、职责与权力 一、绩效管理的直接责任人 二、绩效管理的支持机构 三、绩效管理的技术服务与监督机构 第三章绩效管理程序与操作细则 一、绩效管理流程总表 二、绩效计划 三、绩效辅导 四、绩效评估 五、考核结果的处理及应用 六、绩效分析 第四章附则 一、绩效记录保存与管理 二、修订与解释权 三、生效日期 附表： 附表一：绩效目标目标值讨论表 附表二：目标责任书 附表三：绩效目标月度回顾表 附表四：述职报告书 附表五：工作态度评估表
附表六：工作能力评估表 附表七：绩效面谈记录表 附表八：绩效申诉记录表 附件九：个人绩效考核表 第一章总则 1.1绩效管理的目标 （1）绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价部门负责人的工作表现与工作能力。 （2）绩效管理的最终目标是：改善部门负责人的工作表现与工作能力，提高部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。 1.2绩效管理的原则 （1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。 （2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。 （3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。 （4）差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。 （5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年 薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。
第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调 整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春 节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人， 为年薪总额的30%—40%；
激励经理人的薪酬难题 (发表日期：2003年01月01日) 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决鼓舞经理人的薪酬难题的良策。 Marisa Wang 著地点：深圳市地王商业中心 讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务总经理 高力行深圳市网视通信息设备行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资进展人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直期望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。通过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"治理沙龙"终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自
深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"鼓舞经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。 "鼓舞和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排在本刊主持评出的" 中国企业10大治理难题"的第二及第三位。"鼓舞经理人的薪酬难题"集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何幸免人性化薪酬变相为人情化？ 提出那个问题的刘浩明（深圳深冠华投资进展人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中专门突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老总的熟人。老总对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平稳的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面阻碍。一年半年以后若无改变，会阻碍公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现差不多超过业务经理那个岗位应有的奉献，薪水就高一点。 刘浩明表示就那个问题较难与老总沟通。
董事会薪酬与考核委员会议事规则范本 第一章总则 第一条为进一步建立健全公司董事（非独立董事）及高级管理人员（以下简称经理人员）的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《xxx金螳螂建筑装饰股份有限公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会薪酬与考核委员会，并制订本议事规则。 第二条董事会薪酬与考核委员会是董事会依据公司章程设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。 第三条本规则所称董事是指在本公司支取薪酬的董事长、董事，经理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书及由总经理提请董事会认定的其他高级管理人员。 第二章人员组成 第四条薪酬与考核委员会成员由五名董事组成，其中独立董事占二分之一以上。 第五条薪酬与考核委员会委员由董事会选举产生，设主任委员一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。 第六条薪酬与考核委员会委员必须符合下列条件： （一）不具有《公司法》或《公司章程》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形； （二）最近三年内不存在被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的情形； （三）最近三年不存在因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形； （四）具备良好的道德品行，具有人力资源管理、企业管理、财务、法律等相关专业知识或工作背景； （五）符合有关法律、法规或《公司章程》规定的其他条件。
第七条不符合前条规定的任职条件的人员不得当选为薪酬与考核委员会委员。薪酬与考核委员会委员在任职期间出现前条规定的不适合任职情形的，该委员应主动辞职或由公司董事会予以撤换。 第八条薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。 第九条《公司法》、《公司章程》关于董事义务规定适用于战略委员会委员。 第三章职责权限 第十条薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （三）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，制订公司董事、监事和高级管理人员的股权激励计划； （四）负责对公司股权激励计划进行管理； （五）对授予公司股权激励计划的人员之资格、授予条件、行权条件等审查； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第十一条薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案须报董事会批准；薪酬委员会制订的股权激励计划须经公司董事会或股东大会批准。 第四章议事规则 第十二条薪酬与考核委员会会议每年至少召开一次，并于会议召开前五天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席会议时可委托其他一名委员主持。
微信等新媒体运营小编薪酬绩效考核制度 第一章总则 一、目的与宗旨 为加强公司新媒体事业部运营口的队伍建设，提高公司竞争力，合理评价员工及团队月度工作计划完成情况，促进整体绩效改进，鼓励管理团队注重对下属进行帮助、提升，促进团队扩张和发展，特制定本考核办法。 二、适用范围 本办法适用于新媒体事业部运营口所有在职员工 三、考核原则 1.运营人员根据有效客户运营情况进行考核。 2.运营考核周期是每月一次，以运营人员手头上已经生效运营的客户为考核标准。 3.对每月考核的结果如有异议，运营专员可向人资部提出，人资部将根据制度核对解答， 如仍有异议，由总经理裁定。如需调整部分在次月核算时调整。
第二章新媒体事业部运营口薪资结构 运营专员工资结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+续费提成 职称级别基本工资岗位工资绩效工资续费提成 当月工资总 合计 运营专员初阶运营1200 1000 3万以上10 万（含）以下 提点：1%； 10万-20万 （含）以下提 点：1.3%； 20万以上提 点：1.5% = 基本工资 +岗位工资 +绩效工资 +续费提成中阶运营1200 2000 高阶运营1200 3000
运营口绩效工资提成明细 月方案通过数 服务费提成 预存提成以10000为例 单笔绩效工资 预存金额 提成比例 提成金额 0 0 1 200 10000 2% 200 400 从2015年元旦起试行3个月 1. 月度通过数运营冠军（4单以上）可获得额外500的运营奖金。 2.月度运营总额（5万以上）冠军可获得500的运营奖金 3 季度通过数运营冠军（12单以上）可获得额外1000的运营奖金。 4.季度运营总额（15万以上）冠军可获得1000的运营奖金 2 200 10000 2% 200 400 3 200 10000 2% 200 400 4 200 10000 2% 200 400 5 200 10000 2% 200 400 6 200 10000 2% 200 400 7 200 10000 2.5% 250 450 8 200 10000 2.5% 250 450 9 200 10000 2.5% 250 450 10 200 10000 2.5% 250 450 11 200 10000 3% 300 500 12 200 10000 3% 300 500 13 200 10000 3% 300 500 14 200 10000 3% 300 500 15 200 10000 3% 300 500
中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护_______ 公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队， 保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3 年，可连聘连任。第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划（另行规定）。 第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月 核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核 年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次
2004中国经理人薪酬 大势
2004 中国经理人薪酬大势 杨俊杰张逊 2004年全国经济将以9%的速度增长，各行业薪酬水平也将乘着全国经济平稳发展的春风，在2004年继续上涨。 ■ 文/杨俊杰张逊* 一年一度的“中国经理人薪酬大调查”新鲜出炉了，这是《经理人》杂志连续6年进行的第6次薪酬调查项目。 本次“2003年度中国经理人薪酬大调查”由《经理人》杂志策划运作，并与北京外企太和企业管理顾问有限公司合作共同推出。在2003年内，太和顾问结束了所进行的43个行业的薪酬福利调查，共为近千家国内外企业提供了薪酬福利数据服务，收集到各类企业中近30万员工的薪酬福利数据信息。《经理人》与太和顾问自2003年始展开强强合作，无疑让“中国经理人薪酬大调查”更具有权威性和薪酬数据基础。 每到年初，读者们的眼睛都紧盯着我们所调查得出的业界最新薪情薪势。薪酬数据是冷冰冰的，可是会带来热腾腾的内心感受。我们不知道在看过本次调查提供的更翔实的薪酬数据之后，大家的心情变得如何。
除了提供所调查的薪酬数据，我们还一如既往地透过薪酬数据本身，挖掘2003年中国经理人演绎的各种薪酬故事，以及去剖析2004年中国经理人的薪酬大势。 2003年薪酬增长速度开始减缓，但2004年薪酬将以此速度持续上爬 本次调查，我们依然把目光锁定在北京、上海、广州、深圳4大代表城市上，行业扩大到15个行业，每个行业各挑出14个左右的通用职位，同时每个行业还列出5个备受关注的特色职位。另外，在本次调查中，对数据取样规定被调查者所在公司的职位为部门经理或以上。 调查结果显示，2003年整体薪酬水平的增长速度开始减缓，低于2002年的增长速度，2003年各行业整体薪酬水平的增长率在6%上下。 根据国家统计局的统计数字，2003年我国国民经济的整体增长速度为9.1%，2002年为8%，然而，2003年各行业整体薪酬水平的增长率不但低于2003年度国民经济发展的整体增长速度，而且增长率与2002年相比还变小了，原因是什么呢？ 大家不难看出，企业付薪理念已经开始转变，由原来的看学历、论资历逐步过渡为看业绩、看能力。目前房地产、IT高科技、药业、汽车和快速消费品等行业，人才流动较快，人才竞争较为激烈，人
董事会&监事会成员薪酬考核管理办法第一条董事会、监事会成员的工作业绩以年度为周期进行考核和评估，与考核相对应，这部分人员的薪酬体系实行年薪制。这些人员包括第二条董事会、监事会成员的考核 董事会、监事会成员的考核由薪酬与考核委员会负责，考核流程如下： 1. 每年十二月上旬，薪酬与考核委员会根据公司战略目标及下年度 经营计划，提出董事会、监事会各成员考核指标的定义、计分方式、目 标值和权重、考核办法等初步方案，报送股东大会批准后执行。 2. 薪酬与考核委员会负责对董事会、监事会成员的工作目标完成情 况进行跟踪，详细记录各成员任务完成情况，作为考核评定的依据。 3. 下年一月薪酬与考核委员会依据董事会、监事会成员全年工作完 成情况、公司经营业绩及考核方案计算各成员考核结果，作为绩效年薪 发放依据。 第三条考核结果的确认 考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 第四条考核指标及权重的确定 董事会、监事会成员的考核指标及权重参考：
考核分数以最高100分计算，考核最终得分除以100后即可为绩效薪酬核算系数。 由于董事会、监事会各成员工作业绩的最终体现都与公司效益直接相关，所以各成员的考核指标可全部采用以上考核指标，不同点体现在各成
员工作计划完成率及满意度调查结果上。 第五条年薪制的工资构成： 1. 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 2. 年薪总额的确定 每年初，薪酬与考核委员会根据公司战略目标以及年度经营计划中所确定的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、公司总体薪酬总额等，对照董事会、监事会成员的年度工作目标及职责，拟定各个成员的年薪总额及相应的考核方案，报股东大会审批。 年初确定的年薪总额为董事会、监事会成员的计划年薪总额，年终时实际发放的年薪总额是在计划年薪总额的基础上根据年度的绩效计算得出。计划年薪总额与实发年薪总额不完全相等。 第六条基础年薪的确定 基础年薪＝年薪总额×60% 第七条绩效年薪 1. 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 2. 实发绩效年薪 实际发放的绩效年薪根据董事会、监事会成员全年工作目标完成情况
XX公司董事会、监事会成员薪酬考核管理办法第一条董事会、监事会成员的工作业绩以年度为周期进行考核和评估，与考核相对应，这部分人员的薪酬体系实行年薪制。 第二条董事会、监事会成员的考核 董事会、监事会成员的考核由薪酬与考核委员会负责，考核流程如下： 1. 每年十二月上旬，薪酬与考核委员会根据公司战略目标及下年度经营计划，提出董事会、监事会各成员考核指标的定义、计分方式、目标值和权重、考核办法等初步方案，报送股东大会批准后执行。 2. 薪酬与考核委员会负责对董事会、监事会成员的工作目标完成情况进行跟踪，详细记录各成员任务完成情况，作为考核评定的依据。 3. 下年一月薪酬与考核委员会依据董事会、监事会成员全年工作完成情况、公司经营业绩及考核方案计算各成员考核结果，作为绩效年薪发放依据。 第三条考核结果的确认 考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 第四条考核指标及权重的确定 董事会、监事会成员的考核指标及权重参考：
考核分数以最高120分计算，考核最终得分除以100后即可为绩效薪酬核算系数。 由于董事会、监事会各成员工作业绩的最终体现都与公司效益直接相关，所以各成员的考核指标可全部采用以上考核指标，不同点体现在各成员工作计划完成率及满意度调查结果上。 满意度调查表参见《考核管理体系设计方案》。 第五条年薪制的工资构成： 1. 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪
2. 年薪总额的确定 每年初，薪酬与考核委员会根据公司战略目标以及年度经营计划中所确定的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、公司总体薪酬总额等，对照董事会、监事会成员的年度工作目标及职责，拟定各个成员的年薪总额及相应的考核方案，报股东大会审批。 年初确定的年薪总额为董事会、监事会成员的计划年薪总额，年终时实际发放的年薪总额是在计划年薪总额的基础上根据年度的绩效计算得出。计划年薪总额与实发年薪总额不完全相等。 第六条基础年薪的确定 基础年薪＝年薪总额×60% 第七条绩效年薪 1. 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 2. 实发绩效年薪 实际发放的绩效年薪根据董事会、监事会成员全年工作目标完成情况确定。 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数＝考核总得分÷100 第八条年薪的发放 1. 基础年薪以12月的平均数按月固定发放：
激励经理人的薪酬难题 （发表日期：2003年01月01日） 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决激励经理人的薪酬难题 的良策。 Marisa Wang 著 地点：深圳市地王商业中心讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务有限公司总经理 高力行深圳市网视通信息设备有限公司行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）有限公司总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）有限公司人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告有限公司副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术有限公司人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直渴望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。经过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"管理沙龙" 终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"激励经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。
"激励和留住人才”以及"制定薪酬体系”分别排在本刊主持评出的” 中国企业10大管理难题"的第二及第三位。"激励经理人的薪酬难题" 集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬变相为人 情化？ 提出这个问题的刘浩明（深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中特别突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老板的熟人。老板对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平衡的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面影响。一年半年以后若无改变,会影响公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的 标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位应有的贡献，薪水就高一点。 刘浩明表示就这个问题较难与老板沟通。 热烈讨论之后，产生了以下几点意见。 一是发放工资时要保密。潘杰（珠海晴宇环保科技服务有限公司总经
董事会成员薪酬考核管理办法
济公沙锅餐饮管理（北京）有限公司 董事会、监事会成员薪酬考核管理办法 第一条董事会、监事会成员的工作业绩以年度为周期进行考核和评估，与考核相对应，这部分人员的薪酬体系实行年薪制。 第二条董事会、监事会成员的考核 董事会、监事会成员的考核由薪酬与考核委员会负责，考核流程如下： 1. 每年十二月上旬，薪酬与考核委员会根据公司战略目标及下年度经营计划，提出董事会、监事会各成员考核指标的定义、计分方式、目标值和权重、考核办法等初步方案，报送股东大会批准后执行。 2. 薪酬与考核委员会负责对董事会、监事会成员的工作目标完成情况进行跟踪，详细记录各成员任务完成情况，作为考核评定的依据。 3. 下年一月薪酬与考核委员会依据董事会、监事会成员全年工作完成情况、公司经营业绩及考核方案计算各成员考核结果，作为绩效年薪发放依据。 第三条考核结果的确认 考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 第四条考核指标及权重的确定 董事会、监事会成员的考核指标及权重参考：
考核分数以最高120分计算，考核最终得分除以100后即可为绩效薪酬核算系数。 由于董事会、监事会各成员工作业绩的最终体现都与公司效益直接相关，所以各成员的考核指标可全部采用以上考核指标，不同点体现在各成员工作计划完成率及满意度调查结果上。 满意度调查表参见《考核管理体系设计方案》。 第五条年薪制的工资构成： 1. 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 2. 年薪总额的确定 每年初，薪酬与考核委员会根据公司战略目标以及年度经营计划中所确定的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、公司总体薪酬总额等，对照董事会、监事会成员的年度工作目标及职责，拟定各个成员的年薪总额及相应的考核方案，报股东大会审批。 年初确定的年薪总额为董事会、监事会成员的计划年薪总额，年终时实际发放的年薪总额是在计划年薪总额的基础上根据年度的绩效计算得出。计划年薪总额与实发年薪总额不完全相等。 第六条基础年薪的确定 基础年薪＝年薪总额×60% 第七条绩效年薪
LED照明事业部KPI绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员! 四.名词定义: 1).KPI（KPI- Key Process Indication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSC(The Balanced Scorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPI考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKI考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公 开的原则; 2.KPI的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPI考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPI考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资 所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为上月,如新进员工工作未满15天,当月不考核放入下一月份一起进行;考核时间应在一周内完成;
企业中高层人员薪酬制度模板1 _____公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及 其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划；
6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年 度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进 行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性 核发（见附表二）；
2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%— 50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额 的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年 薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影
济公沙锅餐饮管理（北京）有限公司 董事会、监事会成员薪酬考核管理办法 第一条董事会、监事会成员的工作业绩以年度为周期进行考核和评估，与考核相对应，这部分人员的薪酬体系实行年薪制。 第二条董事会、监事会成员的考核 董事会、监事会成员的考核由薪酬与考核委员会负责，考核流程如下： 1. 每年十二月上旬，薪酬与考核委员会根据公司战略目标及下年度经营 计划，提出董事会、监事会各成员考核指标的定义、计分方式、目标值和权重、考核办法等初步方案，报送股东大会批准后执行。 2. 薪酬与考核委员会负责对董事会、监事会成员的工作目标完成情况进 行跟踪，详细记录各成员任务完成情况，作为考核评定的依据。 3. 下年一月薪酬与考核委员会依据董事会、监事会成员全年工作完成情况、公司经营业绩及考核方案计算各成员考核结果，作为绩效年薪发放依据。 第三条考核结果的确认 考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 第四条考核指标及权重的确定 董事会、监事会成员的考核指标及权重参考：
考核分数以最高120分计算，考核最终得分除以100后即可为绩效薪酬核算系数。 由于董事会、监事会各成员工作业绩的最终体现都与公司效益直接相关，所以各成员的考核指标可全部采用以上考核指标，不同点体现在各成员工作计划完成率及满意度调查结果上。 满意度调查表参见《考核管理体系设计方案》。 第五条年薪制的工资构成： 1. 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 2. 年薪总额的确定 每年初，薪酬与考核委员会根据公司战略目标以及年度经营计划中所确定的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、公司总体薪酬总额等，对照董事会、监事会成员的年度工作目标及职责，拟定各个成员的年薪总额及相应的考核方案，报股东大会审批。 年初确定的年薪总额为董事会、监事会成员的计划年薪总额，年终时实际发放的年薪总额是在计划年薪总额的基础上根据年度的绩效计算得出。计划年薪总额与实发年薪总额不完全相等。 第六条基础年薪的确定
公司高层经理人薪酬激励建议书 一、建议书撰写背景 公司希望整合旗下几家公司，实行集中统一管理，整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。本建议书以此管理团队为对象，初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。因为笔者对实际情况的了解有限，因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。 二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的 企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略，使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。一般来讲，在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时，应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。公司属于传统行业加现代传媒，公司目前似乎处于高速发展扩张阶段，企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。从这些情况来看，公司应该选择行业领先的薪酬战略。 从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看，能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究，此类人员的薪酬设计要点是：1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础，多采用能力工资体系。3, 重视风险收益和长期激励。4, 较高的特殊福利。总之，初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略，用短中长期、固定收入加变动收入
和风险收入的激励方式，达到长期持续的激励作用，以吸引和保留行业内一流的核心人才，用薪酬战略支持其高绩效产出。当然，薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。 三、薪酬结构和薪酬水平 从时间上，可分为短期薪酬，中期薪酬、长期薪酬；从类型上，可分为工资、奖金（绩效工资）、股权类激励与福利等；从变动的程度上，可分为固定报酬和变动报酬；从支付的时间上，可分为当期支付和延期支付；还有其他分类，不再一一赘述。 薪酬水平应以市场薪酬调查为参考，可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。从三家上市公司的公开数据来看，高层的年薪海尔股份为13.35-21.66；合兴包装为15.66-26.05（厦门）；界龙实业为15.60-41.00（上海）。还有其他公司没有查阅。 设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成： 综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励 年薪=月薪+年度绩效奖金；月薪=月基本工资+月浮动工资 福利=法定福利+高管特殊福利 虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入 1.月薪：由月基本工资与月浮动工资两部分组成，月基本 工资占月薪的比例在50%-80%，月浮动工资占月薪的比 例为50%-20%，基本和浮动的比例由职位特点来确定。 一旦浮动工资的比例确定后，浮动工资部分本身的变动 幅度在50%-150%之间。初步的设想是基本工资以当地平
董事会监事会成员薪酬考核管理办法1 XX餐饮管理（北京）有限公司 董事会、监事会成员薪酬考核管理办法 第一条董事会、监事会成员的工作业绩以年度为周期进行考核和评估，与考核相对应，这部分人员的薪酬体系实行年薪制。 第二条董事会、监事会成员的考核 董事会、监事会成员的考核由薪酬与考核委员会负责，考核流程如下： 1. 每年十二月上旬，薪酬与考核委员会根据公司战略目标及下年度经营 计划，提出董事会、监事会各成员考核指标的定义、计分方式、目标值和权重、考核办法等初步方案，报送股东大会批准后执行。 2. 薪酬与考核委员会负责对董事会、监事会成员的工作目标完成情况进 行跟踪，详细记录各成员任务完成情况，作为考核评定的依据。 3. 下年一月薪酬与考核委员会依据董事会、监事会成员全年工作完成情况、公司经营业绩及考核方案计算各成员考核结果，作为绩效年薪发放依据。
第三条考核结果的确认 考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 第四条考核指标及权重的确定 董事会、监事会成员的考核指标及权重参考： 考核分数以最高120分计算，考核最终得分除以100后即可为绩效薪酬核算系数。 由于董事会、监事会各成员工作业绩的最终体现都与公司效益直接相关，所以各成员的考核指标可全部采用以上考核指标，不同点体现在各成员工作计划完成率及满意度调查结果上。 满意度调查表参见《考核管理体系设计方案》。 第五条年薪制的工资构成： 1. 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 2. 年薪总额的确定 每年初，薪酬与考核委员会根据公司战略目标以及年度经营计划中所确定的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、公司总体薪酬总额等，对照董事会、监事会成员的年度工作目标及职责，拟定各个成员的年薪总额及相应的考核方案，报股东大会审批。 年初确定的年薪总额为董事会、监事会成员的计划年薪总额，年终时实际发放的年薪总额是在计划年薪总额的基础上根据
事业部绩效考核 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!
四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为
考核指标项 公司净资产收益率 董事会&监事会成员薪酬考核管理办法 董事会、监事会成员的工作业绩以年度为周期进行考核和评估，与考核相对应, 这部分人员的薪酬体系实行年薪制。这些人员包括董事会、监事会成员的考核董事会、监事会成员的考核由薪酬与考核委员会负责，考核流程如下: 每年十二月上旬，薪酬与考核委员会根据公司战略目标及下年度经营计划，提出董事会、监事会各成员考核指标的定义、计分方式、目标值和权重、考核办法等初步方案，报送股东大会批准后执行。 薪酬与考核委员会负责对董事会、监事会成员的工作目标完成情况进行跟踪，详细记录各成员任务完成情况，作为考核评定的依据。 下年一月薪酬与考核委员会依据董事会、监事会成员全年工作完成情况、公司经营业绩及考核方案计算各成员考核结果，作为绩效年薪发放依据。 考核结果的确认考核结果=E（各项考核指标分值X相应权重）考核指标及权重的确定 董事会、监事会成员的考核指标及权重参考: 权重 30%
调查）完成在80% （含80% -85% 60 完成在80%以下0 考核分数以最高100分计算，考核最终得分除以100后即可为绩效薪酬核算系数。 由于董事会、监事会各成员工作业绩的最终体现都与公司效益直接相关，所以各成员的考核指标可全部采用以上考核指标，不同点体现在各成员工作计划完成率及满意度调查结果上。 年薪制的工资构成: 年薪总额=基础年薪+绩效年薪年薪总额的确定每年初，薪酬与考核委员会根据公司战略目标以及年度经营计划中所确定的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、公司总体薪酬总额等，对照董事会、监事会成员的年度工作目标及职责，拟定各个成员的年薪总额及相应的考核方案, 报股东大会审批。 年初确定的年薪总额为董事会、监事会成员的计划年薪总额，年终时实际发放的 年薪总额是在计划年薪总额的基础上根据年度的绩效计算得出。计划年薪总额与实发年薪总额不完全相等。 基础年薪的确定基础年薪=年薪总额X 60% 绩效年薪绩效年薪基数=年薪总额X 40% 实发绩效年薪实际发放的绩效年薪根据董事会、监事会成员全年工作目标完成情况确定。 实发绩效年薪=绩效年薪基数X绩效年薪系数其中，绩效年薪系数=考核总得分一100 年薪的发放基础年薪以12月的平均数按月固定发放: 月发放额=基础年薪/12 绩效年薪于年底时根据考核指标完成情况计算，下年初发放。 精心搜集整理，因文档各种差异性，请按实际需求再行修改编辑调整字体属性及大小