中国阳光投资集团有限公司财务预算管理办法
一、预算的目的
1．为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行；
2．协调及平衡公司下属各子（分）公司经营活动与财务预算；
3．监督和控制各子（分）公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题；4．分析和考核各子（分）公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。
二、预算的期间
1．预算年度为每年的1月1日至12月31日。
2．年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。
三、预算的对象
公司预算的对象包括中国阳光投资集团有限公司本部预算和各子（分）公司预算。
中国阳光投资集团有限公司为一级预算单位，各子（分）公司为二级预算单位，各子（分）公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。
子（分）公司预算包括子（分）公司本部和所属三级预算单位预算。
二级预算单位的确定原则为中国阳光是被投资企业的绝对或相对控股公司；三级预算单位必须是绝对控股企业。
四、预算编制原则
1．一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与中国阳光保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于中国阳光的近期经营目标和长期发展目标；2．分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理；
3．全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要
明确，以保证整个预算的综合平衡；
4．实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用；
5．不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。
五、财务预算的管理
（一）中国阳光投资集团有限公司本部预算的管理
1．本部预算的对象为：公司本部各部室。
2．本部预算的内容分为两个部分：
（1）本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地臵换收入、金融服务收入、资产处臵收入；各项直接投资预算及木材流通协会费用预算；
（2）本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。
3．本部预算的编制程序为：
（1）当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见；
（2）各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下年度的预算建议；
（3）资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。
4．资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。
5．年度终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。
（二）子（分）公司预算的管理
子（分）公司预算包括子（分）公司本部预算和所属三级预算单位预算。
子（分）公司预算参照中国阳光投资集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：
1．各子（分）公司经营者根据中国阳光本部传达的预算提示目标，组织子（分）公司预算的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。
2．三级预算单位预算的编制
（1）采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。
（2）全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本年度预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。
（3）如果本年度预算的结果与中国阳光本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。3．子（分）公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。4．经中国阳光本部审核并经公司董事会批准后，本部向子（分）公司经营者正式下达年度预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。5．子（分）公司财务预算的执行。
（1）预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。
（2）根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。
（3）中国阳光本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。
6．决算的编报。
（1）决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。（2）决算时，本部资金财务部和审计监察部对子（分）公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。
（3）资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。
（4）资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。
六、财务预算编制的工作组织
（一）预算的职能部门
1．总裁
全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司年度财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。
2．财务总监
提出年度财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。
3．资金财务部
为财务预算编制的具体工作部门
（1）审核二、三级预算单位名单；
（2）编制公司本部财务预案；
（3）负责本部预算的实施管理；
（4）对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导；
（5）跟踪分析子（分）公司预算执行情况；
（6）审核和编报公司决算草案。
4．审计监察部
对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。
5．人力资源部
编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。
（二）预算的工作组织
资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。
资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。
相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。
七、预算的考核评价
资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。
八、本办法由资金财务部负责解释。
九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。
十、本办法自公司总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。
某集团预算治理流程制度 某集团实际的预算治理流程制度，专门有参考价值。 集团预算流程制度 第一章总则 一、本制度用于规范全集团预算编制、公布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。 二、预算形成应当采纳自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下公布的程序。 三、各公司预算编制应当执行总经理负责，打算财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。 四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原打算安排时，公司打算财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本治理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预
算的情况下，打算财务部应当止付。各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批操纵等方式确保预算目标的实现。 五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算。 六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费，打算财务部、综合办公室费用编入治理费用，营销企划部费用编入营业费用，借款利息收支按是否符合资本化的条件分不编入开发间接费——利息或财务费用——利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用。部门职责如有合分，由实际执行业务的部门编制相关预算。负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算。 七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额。 第二章编辑、公布流程 一、每年四季度进入来年预算编制公布流程。 二、十月八日至十月十日，集团公司决策委员会应召开“来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”（也可由战略投资部召集），重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况，依照
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
集团全面财务预算管理制度 1.目的 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。 2.适用范围 集团下属各控股子公司 3.职责 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达 4.内容 预算编制原则和方法 预算编制原则： （1）按照财政年度进行预算管理； （2）当年费用率不能超过上年实际费用率； （3）利润的增长必须高于费用的增长； （4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。 编报方法 编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。 预算层次及期间 预算内容 下属子公司年度预算应该包括： （1）长期投资和短期投资预算 （2）固定资产购置预算
（3）现金流量预算 （4）成本预算 （5）管理费用、财务费用、营业费用预算 （6）销售收入和利润预算 （7）其他预算 以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编 制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。 预算管理的流程 预算控制和评价 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每 月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。 每个财年结束后 20 个工作日内，每个子公司报送上一年度的财务决算情况，并说明差异原因。财务中心综合各子公司执行情况，向总经 理室报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。 下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和 控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务中 心审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。 下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如 果当月超预算金额在预算金额 10%以内的，由下属子公司总经理审批，超过 10%的，需交财务中心报总经理室审批。 长期投资和短期投资预算表 预算年度：年 预算编制单位： 预算投资项目出资方式及出资金额资金来源单位：人民币元 备注 投资时间
金融控股集团组建与运营 为什么要成立金融控股集团？金融控股集团在国内外的发展现状是什么？如何组建金融控股集团？怎样运营一家金融控股集团？ 一、为什么要组建金融控股集团？ 近10年来，随着经济金融全球化的不断深入，金融控股集团作为一种金融跨业经营的重要组织形式，日益受到世界各国和地区金融业的广泛青睐，美国、日本、韩国和我国台湾省等发达国家和地区都已出台了金融控股公司法，许多金融机构通过金融控股集团组织形式实现了跨业经营。在国内，从2002年国内第一家金融控股公司——中信控股有限责任公司成立以来，已经出现了众多的金融控股集团或准金融控股集团，可以说发展金融控股集团已经成为国内金融业当前及未来几年的热点。那么，为什么从世界第一家金融控股集团——花旗集团于1998年成立后不到十年的时间，这种金融机构的经营组织形式就在许多国家和地区受到如此的热捧呢？它的背景是什么?到底有其什么独特的优势？发展的内部动因又是什么呢？ （一）金融控股集团内涵和特征 1、控股公司的定义和内涵 （1）什么是控股公司？ 控股公司是组建现代企业集团的基本形式。那么，什么是控股公司呢？日本学者森田松太郎认为“控股公司就是控制着其他公司的股份，对其经营施加影响的公司，控制着半数以上股票的公司是母公司，其股份被其他公司控制的公司是子公司”；美国公司法学者罗伯特W. 汉米尔顿(Robert W. Hamilton)将控股公司定
义为“持有其他公司大多数股票的公司，而控股公司除持有股份外，并不经营其他业务”；英国学者盖恩司（Garnsey）则从企业财务管理与经营角度将控股公司定义为：“以持有其他公司股权，控制其他公司经营活动为主要功能而存在的公司组织”。 各国或地区的有关“控股公司”的立法方面，也对控股公司定义有明确规定。1997年修正后的日本独占禁止法将控股公司定义为：“持有子公司股份的价额合计占总资产超过50%的公司”。中国台湾省的《投资控股公司申请股票上市审查准则》中将控股公司定义为“以投资为专业并以控制其他公司的营运为目的的公司”。 从上述关于控股公司的定义来看，控股公司成立的基本条件就是要具有对其他公司的控制权，并且应当以控制被控股公司的经营为目的。从法律意义上讲，控股公司实际上也就是母公司。 （2）控股公司有几类？ 控股公司分为两种，一种是纯粹的控股公司，其设立的唯一功能就是掌握子公司的股份，对之实行控制，控股公司本身不再从事任何直接的生产经营活动，公司的收益靠收取子公司的股息，离开了子公司的股息，控股公司就无法运营。控股公司非常关注子公司的经营业绩，集团各公司的经营是按照整个集团的战略进行的，并且其经营业绩要得到客观评价；另一种则是混合控股公司（亦称事业型控股公司），这类控股公司除了控制子公司的股份外，本身也从事营业活动，是常见的企业集团运营形式。 （3）控股母公司的主要职责是什么呢？ 控股母公司掌握着众多子公司的股份，可以说是很有钱，那么控股公司是否可以像有钱人那样，可以坐享来自子公司的红利呢？如果是这样，那么设立控股公司
某软件公司财务预算治理制度 第一章总则 为了全面提高某软件公司治理水平，支持公司灵活高效的分权治理体系，加强公司成本费用治理和监控，并为业绩考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。 公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，依照预算委员会决议，拟定公司整体预算。 公司的年度预算要紧由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每月度辅以较详细的各部门的资金和成本支出打算。 施行初期（1－2年内），考虑到预算的合理性和预算核算的准确性不足，建议不作为考核的要紧指标和直接依据。 本预算制度的解释权和修改权属公司预算治理委员会，公司财务部是预算治理委员会的常设机构。 第二章预算的组织形式和相应职责 1、某公司预算委员会 为保证某公司打算预算治理权威性、科学性、规范化和有效实施，特设立某公司预算委员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于
核心地位，在决策委员会授权下处理和决定打算预算治理的重大事宜。公司财务部是预算治理委员会的常设机构。 组织分工 公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担任，执行主席建议由公司财务中心总监担任；委员：建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中心、人力资源部等职能治理部门的总监及外聘专家担任。 职责与权力 依照公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准； 审议公司年度预算，报决策委员会批准； 提出预算组织、规划、操纵工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲突（在预算编制和执行过程中，对部门与部门之间 可能发生或差不多发生的分歧进行协调） 审议财务中心提交的公司年度决算； 同意预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施； 依照需要，就预算的修正进行审议并作出决定； 2、公司预算工作组
中国铁建股份有限公司关于分拆 所属子公司中国铁建重工集团股份有限公司 至科创板上市的预案 2019年12月18日，中国铁建股份有限公司（以下简称“公司”）第四届董事会第三十一次会议审议通过了《关于中国铁建重工集团股份有限公司首次公开发行股票并在上海证券交易所科创板上市的议案》、《关于公司所属企业分拆上市符合<上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定>的议案》等。根据上述决议和《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》等法规,参照《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第26 号——上市公司重大资产重组（2018 年修订）》，公司编制本预案。 一、重大事项提示 （一）本次分拆对公司的影响 1、本次分拆对公司业务的影响 公司的主营业务为工程承包、勘察设计咨询、工业制造、物流与物资贸易等，目前各项业务保持良好的发展趋势，公司所属子公司中国铁建重工集团股份有限公司（以下简称“铁建重工”）与公司其他业务板块之间保持高度的业务独立性，本次公司分拆铁建重工至上海证券交易所（以下简
称“上交所”）科创板上市（以下简称“本次分拆”）不会对公司其他业务板块的持续经营运作构成实质性影响。 2、本次分拆对公司盈利能力的影响 本次分拆完成后，公司仍将控股铁建重工，铁建重工的财务状况和盈利能力仍将反映在公司的合并报表中。尽管本次分拆将导致公司持有铁建重工的权益被摊薄，但是通过本次分拆，铁建重工的发展与创新将进一步提速，进而有助于提升公司未来的整体盈利水平。 3、本次分拆对公司股权结构影响 本次分拆不会导致公司股权结构发生变更。 （二）本次分拆尚需履行的批准程序 截至本预案公告日，本次分拆尚需表决通过或核准的事项包括但不限于： 1、本次分拆相关议案尚需公司股东大会审议通过； 2、铁建重工首次公开发行股票并在上交所科创板上市的相关议案尚需铁建重工股东大会审议通过； 3、相关法律法规所要求的其他可能涉及的批准。 二、重大风险提示 （一）审批风险 本次分拆尚需满足多项条件方可实施，包括但不限于取得公司股东大会对本次分拆方案的正式批准、履行上交所和中国证监会相应程序等。本次分拆能否获得上述批准或核准以及最终获得相关批准或核准时间，均存
黑龙江辰能集团财务预 算管理办法 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
黑龙江辰能集团公司财务预算管理办法 一、预算的目的 1．为实现集团公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行； 2．协调及平衡集团公司下属各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）、事业部的经营活动与财务预算； 3．监督和控制事业部、各子公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题；4．分析和考核事业部、各子公司及集团公司本部各部门的经营成本和经济效益。 二、预算的期间 1．预算年度为每年的1月1日至12月31日。 2．年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。 三、预算的对象 集团公司预算的对象包括集团公司本部预算和事业部、各子公司预算。 集团公司本部为一级预算单位，事业部、各子公司为二级预算单位。 四、预算编制原则 1．一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与辰能集团保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于辰能集团的近期经营目标和长期发展目标；
2．分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按下管一级的原则实行分级管理； 3．全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，以保证整个预算的综合平衡； 4．实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用； 5．不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。 五、财务预算的管理 （一）集团公司本部预算的管理 1．本部预算的对象为：集团公司本部各职能部门。 2．本部预算的内容分为两个部分： （1）本部资本经营的收入和支出。具体包括国债收入、证券投资收入、金融服务收入、资产处置收入；各项直接投资预算； （2）本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。 3．本部预算的编制程序为：
中国民营资本之八大家族金融系 泛海系爱建系东方系德隆系希望系金信系万向系农凯系 中国的民营资本控制着股份制商业银行总资产的14.6%，占保险公司保费收入比例不低于7.4%，对证券公司的控制程度远远超过13%，控制着中国一半的金融租赁公司。中国八大家族在金融领域的投资额达到80亿元，他们往往透过家族直接控股的公司或者家族关联公司对旗下金融机构有着很强的控制力，金融机构基本处于家族最低层。这种模式与亚洲其他地区家族对金融机构的控制有着极相似之处。 中国民营金融中最突出的是包括泛海系、爱建系、东方系、德隆系、万向系、希望系、金信系、农凯系在内的八大家族。 通过对这八大家族金融结构的研究，我们发现，这些家族金融架构与我们此前研究过的亚洲其他地区的家族控股金融机构的模式非常类似：金融机构几乎都处于家族控制最下端。这一方面与中国的《商业银行法》等相关金融机构管理规定银行等不能从事相关的实业投资有关，另一方面这样的结构也是为了满足家族企业在实业投资到一定程度时的资金需求。 我们的研究还发现，中国的家族对金融机构的控制力大部分情况下都比较强，或者透过家族直接控制的公司控股，或者由家族的关联公司联合控股。这样的架构是否有利于中国金融未来的发展，也是让人关注之处。 自1988年“爱建信托”（非银行金融机构）诞生出新中国第一家民营金融机构以来，民营资本已经渗透到中国金融业各个领域，比重已不可小视。 热衷于中国金融投资的民营企业集团，投资规模不断扩大。其中控股“爱建信托”98%的上市公司“爱建股份”，投资金融领域的金额达到了15.7亿元，仅次于泛海系18.6亿元，其他投资金额在10亿元以上的还有“东方系”15.3亿元和德隆系10亿元。八大家族金融投资达到80.1亿元，平均每一家族超过10亿元。 八大家族中每一家族对两家或两家以上金融机构有重大影响力或控制力。 参股型的泛海系: 投资巨大，控制力欠缺 卢志强为实际控制人的泛海系以18.6亿元的金融投资规模居中国八大家族之首。与德隆系的“金融王国”是通过多年的精心构建才形成的不同，泛海系的“金融王国”形成速度则快得多，目前已经形成集三家证券公司、两家银行和一家保险公司的金融架构。泛海系的金融结构具有两大特点： 多家相关公司集体出巨资参股“海通证券”。通过旗下“光彩建设”（000046）、“光彩事业投资集团”、“中国船东互保协会”和“泛海实业”四家公司，泛海系以近8亿元巨资共同投资目前中国注册资本最大的券商—“海通证券”，占“海通证券”总股本的9.15%，持股比例仅比第一大股东“上实集团”少了0.01%。 “中国船东互保协会”是一个社团法人，其控制关系无从查找，但从共同投资方面可以看出其与泛海系非同一般的关系。“中国船东互保协会”不仅在投资“海通证券”时与泛海系共同行动，而且从图1中可以清晰地看到，在投资“民生银行”、“民生证券”和“民生保险”时两者也是步调一致。 控制力偏弱。泛海系投资的金融机构，股权比例相当分散，很难实现控股，但在股权方面均处于相对优势地位。这主要得益于与“中国船东互保协会”共同投资。 控制型的德隆系:缺少一家控股商业银行 唐氏四兄弟（唐万新、唐万里、唐万平、唐万川）为核心的德隆系长期以来致力于建立一个“金融帝国”，这一形态已初步形成。德隆系投资金融机构金额居第四，但控制的金融机构数量却是最多的，达到5家。德隆系的金融架构具有两个显著特点： 控制的金融机构类型相对较齐全。德隆系通过上市公司“新疆屯河”（600737）控制了“金新信托”（经过重新登记的信托公司），通过“金新信托”又间接控制了“德恒证券”。 通过旗下“合金投资”（000633）、“湘火炬”（000549）、“天山股份”（000736）和非上市
财务预算决算管理 第一节财务预算管理 一、财务预算管理基本内容 第一条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。 第二条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 第三条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。 第四条企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责，企业财务管理部门负责财务预算管理的具体事宜，并对企业法定代表人负责。 第五条企业内部生产、投资、物流、人力资源等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合企业财务管理部门会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业总财务预算的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 、财务预算的编制 第六条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以基本原则和要求： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第七条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 第八条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动 （或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。 第九条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 第十条筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第十一条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。 第十二条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。 第十三条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。 三、财务预算的执行、控制与差异分析 第十四条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。 第十五条企业应当将财务预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季度预算，以通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。 第十六条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理 制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。 第十七条企业应当严格执行成本费用和期间费用预算，努力完成利润指标。
公司经营开发工作见闻录 ——一名新员工两个多月的工作经历 邓思礼 中国中铁的6大基础设施投资公司作为中国中铁的区域总部，代表中国中铁在责任区域内对BT、BOT、PPP、股权合作等投资类项目以及工程总承包、施工总承包项目等工程项目开展市场开发、投融资、建设管理、施工总承包管理和运营维护管理等工作。在中国中铁系统内大多数人看来，投资类公司似乎是“二业主”、“工作轻松”、“好地方”的代名词。其实不然，这里的工作强度、压力并不比工程局小。 我是2016年9月1日来到公司，通过两个多月的工作，本人对公司的经营开发、项目运作和项目投标等工作有了一个初步的认识，也有一些体会和感悟。 一、经营开发 经营开发工作关系到企业的生存和发展。传统的经营开发是指建筑施工企业对市场进行分析、研究和布局，充分利用企业优势，通过资源投入，采取市场化手段进行竞争，以获取建设工程施工承包合同为目的的全过程工作。对于投资项目的经营开发，特别是政府与社会资本合作项目，如PPP 项目，与传统的经营开发方式有较大区别。主要是在项目信息收集、项目筛选、条件甄别基础上确定目标项目、向政府表达对建设项目的投资意向，通过与政府相关部门和采购人就项目合作的边界条件进行沟通交流、磋商谈判，并充分展示企业的资质业绩、资金实力、履约能力、商业信誉和综合优势而获得工程项目的全过程工作。 公司的经营开发工作由两位主要领导亲力亲为、大部分精力参与经营开发，分管领导全身心投入经营开发，经营部门（经济合同部、融资财务部）主责营销策划与实施，区域公司负责基础工作，各单位(部门)全力协
作，全体员工积极参与的全员经营格局，公司已形成了以经营为龙头的良好工作氛围。 二、项目运作 在国内，基础设施项目投资建设模式主要经历了早期的“BOT模式”、前几年的“BT模式”、到现在的“PPP模式”，每个时期不同的投资模式具有不同的投资收益和风险。现阶段乃至较长时期，在国家层面政策引导下，基础设施建设领域中以政府与社会资本合作（PPP）模式实施项目建设已形成常态。PPP模式下的投资项目，特别是进入国家财政部PPP示范库项目和国家发改委PPP库的项目，投资收益相对稳定，投资风险与BOT模式、BT 模式比较相对较小。 近两年来，在建筑市场上传统的招投标项目越来越少，各个地方政府推出了大量的PPP项目，公司非常重视与地方政府前期沟通、运作的环节，重视项目的投资回报和重视项目风险防控措施。介于此，只要是公司决定参与的项目，特别是重点参与的投资项目，在主要领导带领下，以公司经济合同部为主的经营团队在《项目实施方案》、《项目采购方案》、《项目资格预审文件》、《项目竞争性磋商文件》或《项目采购文件》等主要合同文件的核心商务条件形成过程中，在每一个阶段和上述每一份文件文本的形成都要与相关单位进行多种形式洽谈、反复磋商反复修改，最后达成基本一致意见，使这些合同文件合法合规、合情合理，为政府与社会资本建立利益共享、风险共担及长期合作关系打下基础。 公司主要是以经济合同部为主进行项目合作方案对接、边界条件谈判、投资评估以及相关合同文件的起草、研究和修改等，工作量大，常常因政府或业主的时间要求，马不停蹄、夜以继日的工作。我作为辅助经济合同部工作的副总经济师，经常参与其相关工作，曾经与经济合同部一道，一天内从早晨谈到次日凌晨、从一个业主谈到另一个业主。尽管如此，大家为了一个共同的目标毫无怨言！
上市集团财务预算管理规 定 Prepared on 22 November 2020
C Y集团财务预算管理制度 CY集团 二零零一年十一月
目录
第一章总则 第一条为加强CY集团财务预算管理，充分发挥财务预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》，特制定本规定。 第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。 第三条本规定适用于CY集团公司以及其控股子公司。 第二章财务预算的管理体制和组织体系 第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。 第六条分级管理是指各项财务预算指标统一向各事业部（子公司）分解、下达；业经下达的财务预算指标由各事业部（子公司）负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。 第七条各事业部（子公司）要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的实施。通过年终考核，检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的事业部（子公司），由总部根据有关规定对该事业部（子公司）及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的事业部（子公司），根据不同情节，对该企业及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任，并在安排下年度财务预算时，在财务指标及优惠政策上对该事业部（子公司）予以区别对待。 第八条组织体系 （一）计划、预算与考核委员会是在集团总裁的直接领导下的企业集团预算管理的常设机构。其主要职责是：企业预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权；将企业预算提交给经营者与董事局审核报批的报送权；已获批准预算的下达执行权；各项预算的审定、监督、控制与调整修订权；奖惩标准与奖惩形式的制定权；预算纠纷的仲裁权等。
投资理财公司简单分析比较 关于投资理财，你都知道哪些投资理财公司呢？现在有越来越多的投资公司，可是对于我们来说，怎么使自己的钱可以安全，可靠，同时又能有不错的收益呢？那些理财公司是我们可以相信的，值得信赖的。 几大投资理财公司 现在有几个可能我们大家知道的理财公司，好买财富管理中心，启元财富，标准利华金融集团，格上理财，诺亚财富管理中心，利得财富管理中心，中原理财五色土不动产理财，丰汇通财富，上海钜派投资管理有限公司，还有P2P理财的搜易贷。就这些公司来说，是在一定时候有一定的地位的。但是我们投资理财一定要慎重，很多小公司都是骗人的，特别是现在的P2P理财。就我们那现在的P2P理财来说。这种理财模式出来的时间相对于传统的理财较晚。选择理财公司一个看他们的总体实力、口碑，一个看他们的后台，这年头后台不硬很容易被干掉的。选择P2P理财，平台本身的系统安全、技术实力和风控体系是否健全完善，才是吸引成熟、理性投资者的关键因素。P2P交易对象包括两方面，一是将资金借出的客户、即P2P理财方，另一个是借款客户。通过P2P小额借贷交易，出借人实现了资产收益增值，借款人方便快捷地满足了自己资金需求。 对新的P2P理财分析 那么多的理财公司，我们怎么选择才可以得到最大的收益呢？想要选择一个好的理财公司，必须了解什么是P2P,其实P2P是一种融合互联网、小额信贷等创新技术和金融运作模式的创新投资理增强财产品，即借助一个安全可靠的平台，将借贷人和出资人联系起来，使双方能够信息了解，彼此互通，实现互助，共同实现其资金需求，简而言之，即让有钱要投资的人能直接找到需要钱想贷款的人，平台在提供相关的条件审核、安全监管和管理费用后，促成双方的合作，实现三方共赢，互惠互利。目前国内P2P小额借贷业务已经形成基于互联网平台的线上模式、非互联网的线下模式，线下线上并行模式三种形式，使很多无法获得正规金融机构服务、急需小额资金的普通人群得到了民间小额借贷服务，同时也为资金提供方提供了一种新的高收益理财方式。 P2P借贷平台即由具有资质的网站作为中介平台，借款人在平台发放借款标，投资者进行竞标向借款人放贷的行为。选择P2P理财平台当然主要是安全系
预算管理办法实施细则 为加强与规范公司预算管理，提升企业经营业绩，预测公司经营风险，制定本细则。 一、预算编制的范围 公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。 二、预算内容 1、年度预算编制说明：为年度预算编制指南，每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。 2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算； 工资由行政人事部按照部门编制，公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制；福利费用按定岗定编人员与各项福利（旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项）人均标准编制；奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。 3、管理费用分月的明细预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）；每项费用需有详细具体的编制依据，并作为执行时的主要依据。 4、销售费用的分月、分项目预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）。 销售费用要编制时首先将固定费用（包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金）项目先列支后，根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。 5、分项目的销售收入情况预算（包含项目销售目标及销售进度，本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等）。 6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。 固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算，并有相关市场价格询价、定位；若资产价格定位不准（大于市场价格），按实际市场价格执行，余额不得挪为他项资产采购使用。 三、预算的执行和控制 预算一经制定后，在公司内部便具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕预算展开经济活动，增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下： 1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核，对于超预算、预算外项目，坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表，相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况，对超预算或将要超
第一篇公司背景分析 (2) （一）企业的发展变革 (2) （二）企业控股股东的持股及背景情况 (2) （三）企业的基本经营业绩，生产经营特点以及所处的行业 (2) 第二篇会计报表分析 (4) （一）资产负债表分析 (4) （二）利润表分析 (18) （三）现金流量表分析 (23) 第三篇财务效率分析 (31) （一）盈利能力分析 (31) （二）营运能力分析 (35) （三）偿债能力分析 (38) （四）发展能力分析 (41) 四篇杜邦分析模型 (46) 因素分析 (47) 第五篇结论及未来展望 (49) （一）取得业绩 (49) （二）存在问题及解决方案 (50) （三）未来展望 (51)
第一篇公司背景分析 （一）企业的发展变革 中国铁建股份有限公司（简称“中国铁建”）是一家在中国北京市注册的股份有限公司，经国务院国资委于2007年8月17日批准，有中国铁道建筑总公司独家发起设立本公司，并经北京市工商行政管理局核准登记，企业法人营业执照注册100000000041302。本公司及子公司（统称“本集团”）主要从事建筑工程承包、勘察设计及咨询、物流贸易、工业制造、房地产开发等业务。公司总部位于北京，公司A股在上海证券交易所上市，H股在香港联合交易所上市。截至2013 年12月31日，公司累计发行股本总数1,233,754.15万股，公司注册资本为1,233,754.15万元。 （二）企业控股股东的持股及背景情况 公司的控股股东人是中国铁道建筑总公司。中国铁道建筑总公司持7,566,245,500.占比61.33%。而中国铁道建筑总公司的最终控制人为国务院国有资产监督管理委员会。 （三）企业的基本经营业绩，生产经营特点以及所处的行业从本年度财务报告的有关信息，可以了解到，2013年，公司实现营业收入58,678,959
财务管理办法 本办法是基于北京国教投资有限公司（以下简称“集团”）及其下属子公司的现状，为规范整个集团的财务运作而制定。 集团财务管理的总体模式可概括为“一个中心，三个管理层次”。 集团的财务管理体系统称为财务中心，财务中心按职能划分为三大组成部分：财务核算部门、财务分析部门和内部审计部门。以上三个部门在管理职能和工作范围上相互监督，相互制约，以促进集团财务中心各项管理体制的不断完善，为集团的发展和壮大提供坚实的管理基础。 集团财务将实施由上至下、层层监管的垂直管理模式，共分为三个层次。第一层次为集团财务总监，是集团财务的核心，负责集团所有与财务相关的事宜。各财务核算部门、财务分析部门和内部审计部门直接向财务总监汇报。财务总监将根据集团整体的财务状况，会同集团管理层，制定集团整体发展规划及目标，并将目标分解至各个公司。财务分析部门及内部审计部门是集团的第二层监管部门，需要根据集团及各公司的经营目标，针对不同的管理要求，对各公司的财务核算进行监督、对集团的资金进行管理，定期向财务总监反映各项目标的执行情况及未来的发展态势。财务核算部门是集团财务管理的第三个层次，是各公司的账务处理部门，是财务中心中最基础的审核部门，也是一切数据的来源。各公司财务经理为财务核算部门的负责人，具有向集团相关部门报送数据、资料及配合监督的义务。
财务中心所属三个部门均直接向财务总监汇报。 根据上述办法，下文将分七个章节对其进行详细论述：第一章集团财务管理架构及各部门主要职责 第二章财务预算 第三章资金运作及管理 第四章内部控制及内部审计 第五章财务数据报送 第六章费用报销管理 第七章财务部人员委派及考核
—、我国金融控股公司发展的现状 我国自1995年颁布实施《中华人民共和国商业银行法》规定商业银行在境内不得向非银行金融机构和企业投资以来，我国金融业便开始了严格的分业经营。近年来，随着市场发展和一些银、证、保之间边缘业务合作与创新，已逐渐突破了分业界限。金融控股公司的经营方式在我国有了较大发展。 按照控股模式的不同，我国现有的金融控股公司主要可以分为以下几种类型： 1.非银行金融机构控股模式形成的金融控股公司。其特征是：集团的控股公司为非银行金融机构，全资拥有或控股一些包括银行、证券、保险、金融服务公司以及非金融性实体在内的附属子公司或子公司，这些具有独立法人资格的附属机构或子公司独立对外开展相关业务和承担相应的民事责任：集团公司董事会有权决定或影响其子公司最高管理层的任免决定及重大决策。我国目前此种金融控股公司主要有：①中信控股有限责任公司。2001年10月，国务院批准中信控股公司成立，将中信实业银行、中信证券等金融资产打包管理。同时母公司中信不再作为金融机构，正式更名为中信集团，改为非金融投资控股性的集团企业，开始筹建中信建设集团等企业梳理实业资产。2002年1 2月5日，中国第一家金融控股公司——中信控股有限责任公司正式成立。因此，中信控股有限责任公司是一家投资和管理中信集团公司所属境内外金融企业的金融控股公司。②光大集团。中国光大集团成立于1983年，从主要经营外贸和直接投资转变到以金融业为主，并且选择金融业为其发展的主要业务。集团董事会经由国务院授权，管理、经营国家投入集团的国有资产。光大集团目前拥有光大银行、光大证券和光大信托3家金融机构，同时持有申银万国证券1 9%左右的股权，成为其最大的股东。 2.实业部门控股金融机构形成的金融控股公司或准金融控股公司。其特征是集团的控股公司是一个不具有金融许可证的非金融机构经济实体，但其全资拥有或控股拥有包括银行、证券公司、保险公司、其他金融服务公司以及非金融性实体在内的附属公司或子公司，这些具有独立法人资格和独立营业执照的子公司，独立对外开展相关的业务并承担相应的民事责任，这些子公司的最高层及其重大决策都直接或间接地受制于集团公司董事会。我国目前此种金融控股公司主要有：①鑫源控股公司。从1995年开始，山东电力集团在集团化发展、多元化经营的战略构想下，开始了向工业实业、房地产、旅游商贸、金融证券、高新技术产业的多元化发展。迄今为止，已经形成了包含银行、信托、证券期货、保险等内容的金融控股公司的构架。目前，山东电力集团对若干金融机构的控股已整合为山东电力集团下属的山东鑫源控股公司，对金融机构实行控股。②海尔集团。近年来，海尔集团通过一系列投资和购并，形成了集实业、银行、证券、保险和信托业务于一身的集团公司。其拥有青岛商业银行60%的股份；持有鞍山信托20%的股权 (第一大股东)，控股长江证券，成立保险代理公司，成立财务公司。此外，海尔集团旗下的“海尔投资发展有限公司”和“纽约人寿”海外分支机构“纽约人寿国际公司”成立合资保险公司，携手进军寿险市场。 3.商业银行控股形成的金融控股公司。其特征是集团的控股公司为商业银行，全资拥有或控股一些包括银行、证券、保险，金融服务公司以及非金融性实体等附属机构或子公司，这些具有独立法人资格的附属机构或子公司独立对外开展相关的业务和承担相应的民事责任，集团公司董事会有权决定或影响其子公司最高管理层的任免决定及重大决策。我国目前此种形式的金融控股公司主要有：①中
第一部分:企业简介及发展历程 中植企业集团有限公司成立于1995年，总部位于北京市朝阳区，是一家多元化经营的大型民营企业集团，集团旗下主要业务涵盖投资、并购、资产管理和产业基金。集团拥有多家全资、控股子公司，分布于北京、上海、黑龙江等多个省市。 其发展历程为： 1995年，成立黑龙江中植企业集团公司，注册资本总额为5000万元人民币。主要经营范围为木材、木制半成品。 1999年，公司完成股份制改造工作，建立了现代企业制度，成立中植企业集团有限公司。2001年，公司控股哈尔滨国际信托投资公司，进入金融产业领域。同时着力发展公路投资业、水利开发业、房地产开发业。 2003年，房地产开发形成品牌优势，业务遍及北京、上海、昆明、哈尔滨、双鸭山、阿城、合肥、潍坊等城市，投资建设焦温高速公路，开创民营企业投资高速公路的先河。2008年，基础产业收缩与金融投资战略布局共同推进，以金融投资业务为核心、以矿业等资源类投资项目为切入点，构建资本市场的运营模式以及集团的盈利模式。 2009年，形成投资、并购、资产管理和产业基金等业务板块，实施九级合伙人制度，事业发展清晰，定位于类金融投资控股集团。 第二部分：中植集团资本运营模式 中植集团旗下主要业务涵盖六大板块，包括信托、新金融、财富管理、金融投资、矿业及并购六大板块，潜入十余家上市公司，旗下信托公司成“提款机”。 不熟悉资本市场的人或许从未听说过中植集团，这家隐秘低调的公司，通过自身持股，或是股东、亲友、部下等种种关联方隐秘操控等方式，成为十余家A股上市公司的股东，旗下中融信托也已成为信托业注册资本额排名第二的公司，“中植系”的资本图谱正逐渐成形。 总结“中植系”的资本运作，新京报记者发现两大特点：其一，通过定增潜入上市公司，多为第二大股东；其二，通过旗下信托平台，为一系列资本运作提供资金。 在中植集团六大板块中，排在第一位的是中融信托，同时也是中植集团当之无愧的核心。“中植系”旗下的信托公司名为中融信托，前身为成立于1987年的哈尔滨信托投资公司。2014年6月，中融信托将注册资本从16亿元增加至60亿元，一跃成为国内信托公司中注册资本仅次于平安信托的第2名。不过值得注意的是，中融信托的第一大股东并非“中植系”，而是纺织央企恒天集团旗下的经纬纺机。查阅《信托公司管理办法》，规定信托公司开展固