2007 西点领导力 全球巡回论坛中国站
主持人：尊敬的各位来宾，女士们，先生们，早上好！首先对大家百忙中莅临会场，本次论坛感谢凯 迪拉克全程赞助，也感谢通用经销商大力支持，也感谢新浪财经媒体给予大力的帮助。 关于领导力这个课题，我相信大家参与了很多的培训和学习，也积累了丰富的经验。众所周知，西点 军校它培养了世界上最多的杰出的领导者，今天的演讲我们不仅能够分享到西点领导力的精髓，同时我们 可以非常直接，非常客观，非常简单地了解到西点军校是如何培养出这么多优秀的极夜领导者。今天非常 荣幸邀请到了西点军校领导力训练项目的负责人，在西点脱胎换骨畅销书的作者，同时也是美国陆军领导 力手册编写者，世界级演讲者伊德·鲁杰罗先生，首次访问中国，并作为本次会议全程的演讲嘉宾。
伊德·鲁杰罗：各位早上好！首先我要感谢我 们今天的主办方， 感谢邀请我到中国来，而且把我们聚集一堂，
使得我们彼此能够学习，能够了解一个非常有意思的话题。这个话题能够使我们所有人都获益，就是我们 要讨论领导力的问题。美国人正在关注中国，因为中国在过去几十年当中发生了巨大的变化，而且增长也 是非常迅速的。我们觉得这种增长是人类历史上从来没有出现过的，像中国这么大的国家，在这么短的时 间内这么快的发展，这是史无前例的，这是美国非常向往的国家。这表明中国有巨大的学习能力，在改变 的时候，你们有学习的能力，改变本身是很困难的，因为你需要学习其他国家的做法，能够适应中国的情 况进行调整，适应中国的文化进行调整，并且创造新的方法来做事。这些对于你们的文化是全新的知识， 而且在整个中国，在这么大的国家内进行迅速的推广，这是非常重要的，这对于美国人来说是非常具有魅 力的，我想做到的一件事情，在我从美国飞到中国的旅途当中，以及在今天我都想从你们大家那里学习， 我想在你们那里学习关于领导力的挑战是什么，你们面临什么样的问题，我尽量回答大家这些问题。我对 你们的世界，你们的文化非常感兴趣，这样我们可以进行双向的沟通。 我在美国居住的城市只有 300 年的历史，美国人认为 300 年的历史是非常长的历史，中国这个文明有 上千年的历史，所以对我来说有很多值得学习的东西。我从美国飞到中国这个旅途当中以及今天，我会学 习到很多的知识。今天的日程，我会给大家介绍一下，西点如何培养领导者。不仅在军队当中能够取得成 功，而且能够在企业当中取得成功。西点的毕业生如何领导团队，如何领导个人，西点的领导者如何激励 别人，如何激励下属，以及从西点当中可以获得什么样的经验，我希望这能满足你们的需求，也就是我必 须了解你的需求，尽量了解你的需求是什么。今天我们的目标就是要使你们离开这个房间的时候，能够掌 握一些工具，你明天就可以使用这些工具，可以帮助你成为更高的领导者。而且在你的组织当中能够培养 更好的领导者，我想给大家一些具体的工具，这就是我今天想给大家提供的内容。另外我们还要了解西点
如何运行，以及我们今天将使用西点的一些技能、技巧。西点使用这些技巧来教自己的学生如何去领导他 人，西点使用这些技能在自己的组织内部来教领导力，所以大家不仅会听到西点的一些做法，而且我会要 求大家做一些实践，也就是通过行动来学习，这是更有利的一个工具，而不仅仅是倾听。所以在今天的一 些时间内，我会邀请大家参与一些练习，而且还和坐在你周围的人进行一些讨论，我希望大家能够写下一 些关键的内容，并且思考一些关键的内容。如果你能够积极的参与，那么你就能够从今天的课程当中获得 很多的收益。 今天早上的第一部分，首 先我想给大家介绍一下西点 的远景和任务是什么。西点的 技能如何能够使商业界的领 导人也能够获益。我想给大家 介绍一下我所使用的一些语 言，美国军事学院它是一个机 构，一个教育的机构，能够使 年轻的男性、女性能够成为美 国成功的军人，它是位于纽约 的西点，在纽约城北部 50 英 里，所以美国西点和军事学院 是我经常使用的两个词，这两 个词可以互换。如果我们想一 下西点的话，看一下如果你是一个商人的话，你在做生意的时候你要考虑几个问题，首先就要考虑你的运 行环境是什么，第二点就是你的客户是什么，最重要就是你的客户需要什么样的东西，客户需要什么样的 产品，你能够给你的客户什么样的产品，这样能够使你的客户成功、满意。西点的客户就是美国的军队， 而产品就是军队的军官，能够在军队做很好的工作，能够领导军人，所以军官是我们的产品。我们要看一 下我们需要什么样的产品，我们需要什么样的军官呢？ 我举一个例子，一个年轻人，我们可以看到他的右边，他在伊拉克执行任务。他的体验，他所面临的 挑战是什么，这样你就可以了解我们西点到底希望生产什么样的产品。在伊拉克他面临各种各样的任务， 一天他必须和当地的酋长来进行谈判，这是在一个很小的城市，他必须和那里的酋长进行谈判。他开会的 时候，酋长给了他一个长袍及头巾，并称他为酋长，所以他和酋长坐在一起，这个酋长和他有很大的文化 差异，他希望能够了解酋长的文化，另外他还在考虑他的士兵，他们是否安全，这是否是一个安全的地方。 几小时之后，就在同一个晚上，他必须要策划并且进行一个夜晚的突袭，要逮捕一些敌方的军人，他的士 兵必须随时准备好作战。 另外他们也必须尊重对相关的人和财产尊重，因为他们要搜寻民宅，他们必须找到一种方法告诉人们 如何尊重人和财产。稍候他就必须和伊拉克的一个建筑公司进行谈判，因为这个城市的下水道系统出现了 问题，必须找一个建筑公司来修这个下水道， 他要和一个伊拉克的建筑公司， 和一个美国的工程师来谈判， 来商谈。有很多美国纳税人交钱，他必须要考虑项目应该承包给哪一个公司，在他的培训当中从来也没有 考虑过要修复下水道，但是现在他这一周就必须关注下水道的问题，而且他要把上千美元的合同给一个公 司，这取决于他的谈判的结果。
他所需要最重要的能力就是适应能力，能够适应变化的环境。一个有适应能力的军官，能够在不确定 的环境当中进行领导，他不知道会发生什么样的情况，他可以进行调整来应对变化的情况，他可以和地方 的酋长进行沟通，来为作战做出计划，而且他还要了解下水道是如何运行的，他需要了解环境。即使他在 和其他人谈判的时候， 他必须要知道他的士兵也可能被人袭击， 他必须了解未来可能会发生什么样的事情， 不仅是今天，他必须是敏感的，能够了解外国的文化，能够理解他们是如何运作的，以及他们的文化如何， 他必须是一个勇敢的战士，必须是一个具有创造性的勇士，因为他的敌人在不断地调整他们的作战技巧， 所以他也必须调整自己应战的技巧。 他也要是一个外交家，同时最重要的一点他必须有清晰的价值观。这些价值观是可视的，所有和他接 触的人都应该清晰地了解他的价值观，我今天会花很多的时间给大家介绍一下一个组织的价值观，以及价 值观对于领导人的重要性。 有一个美国的教授，在南加州大学，他讲到适应能力强的领导者是什么样的领导，他能够很快的对变 化做出反映，而且能够找到机会，抓住机会。适应能力强，意味着你不仅要把你自己的时间分析出更多的 数据，在一定的始点你必须做出一个决定。对我们来说，如果我们看一下，如何去发展领导人，这个教授 介绍过，当你面对一个艰难情况的时候，你能够说我为什么能够成功，为什么能够失败，能够从这个经验 当中获益，这样就能够面对下一个更加困难的环境，这种发展的能力是对于一个好的领导者来说非常关键 的能力，但是南加州的一个教授对于适应能力强的领导者的一些看法。 这是美国的将军，他对领导者该做什么的看法，这是非常简单，非常显而易见的。我听过将军所做的 一个发言，他觉得领导者最关键的能力，从军 35 年的生涯中他觉得作为一个领导人，只要做好这两件事 就可以了，首先在其位谋其政，第二就是做正确的事情。听那个将军发言的学生有 20 几岁的人，他们不 知道做好这两件事非常困难，有时候很难找到什么是非常正确的事情，如果你面临非常简单的选择，正确 或错误，那么你就要面临这样的一个选择，你是否有勇气选择做正确的事情。有的时候我们知道什么是正 确的事情，什么是最好的事情，但是我们不知道该如何去做， 有的时候我们很难去找到什么是正确的事情， 有的事情看起来很正确，但是我们很难找到什么是最正确的事情去做。我觉得对于领导者来说必须要使用 同样的语言，我们来自于不同的文化，所以尽可能使用同样的语言，这是非常关键的。我们应该了解我们 对方说什么样的内容，对于领导者来说，领导力对于不同的人是有不同的含义，所以我想请大家做一个练 习，花几分钟的时间写下来你认为领导力的定义的是什么？麻烦大家用几分钟的时间记下来，然后跟大家 一起分享一下你的想法，这是我们第一个任务。 下面麻烦你跟我们分享一下领导力的定义。 现场嘉宾：首先我觉得需要要有一个愿景，很清楚的跟你的队伍分享这个愿景；第二需要把正确的人 放在正确的位置；第三你一直要帮助你的每一个队员，帮助他们成长，培养他们。这是非常重要的三点。 伊德·鲁杰罗：谢谢，非常好的答案，首先要有一个愿景，有一个小的礼物送给你。刚才说的就是首 先要有一个愿景，要有一个方向，整个组织要有一个方向感，需要了解自己的环境，自己做生意的方式， 然后用很清楚的方式跟整个队伍分享这个愿景，对于一个组织是非常大的挑战，你们的人员也需要不断地 培养， 你们一直要努力培养下一代领导者， 这就是领导者的挑战之一， 非常好。 还有没有人有其他的定义？ 现场嘉宾：我觉得重要的事情其一就是要做正确的决定，这是至关重要领导者的价值，而且要激活人 员的积极性，让他们能够实现他们各种，包括商业方面的目的，这也是很重要的一点。
伊德·鲁杰罗：说得很好，要有做决定的能力，需要有做出正确判断的能力，这是长期培养才能做到 的，而且让大家团结起来，让他为你们的目的，为你的愿景感到兴奋。而要实现整个组织，整个机构的各 种目的，这是非常重要的原因。说得很好，坐在后面的有没有，我知道一般最聪明的人都会坐在后排。 现场嘉宾：我理解的领导力是带领下属打胜仗的能力，这其中包括几个要素，一个是正确的目标；第 二就是一个合理的用兵，包括集中优势兵力；第三是激励，包括奖惩，我觉得至少包括这几个要素。 伊德·鲁杰罗：需要有正确的目的，要合理的去部署，要有正确的奖励，就会激活他们的积极性，实 现一些具体的目的，说得相当复杂，说得非常好。这边呢？ 现场嘉宾：我认为领导力最重要的 就是对目标和组织资源，和人力资源， 和其他资源的配置，这是第一；第二就 是他要做好教练，他应该通过他领导的 影响力来激励这个团队的斗志和他的激 情；第三就是领导力应该有创新，他应 该敢于否定过去，敢于去创造自己的未 来。谢谢！ 伊德·鲁杰罗： 说得非常好， 谢谢！ 去合理的动用你的资源，包括你财力， 当然你的人力要最好的去利用每一个人 员，刚才又听到激活他们的积极性这一 点，为他们未来而感到兴奋。有一个作 家说领导力就是让大家为实现更好的未来而团结起来的能力， 所以有一定的感情方面， 有一定的感情成份， 非常感谢。 我先说一点，听到每一个人的答案，听到别人的答案，你们可以做笔记了，他们说什么好话你们都可 以记下来，这都是收集很多好的想法，尽量去多收集，因为到今天以后全部都要去用，所以也需要借用别 人的想法。 我这里有一个定义，不是唯一的定义，只是其中的一个。这是美国陆军的定义，当然西点军校是属于 美国陆军的一个学校，领导力是指影响你的下属， 不仅仅是为你工作的人， 而且也要影响你周围所有的人， 影响你的同仁，也会影响你的上司。我有时应邀去跟比较大的市场机构讲一讲，领导层要求每一个人，虽 然他们是独立行动的， 但是他们每一个人都要把自己自我定位为一个领导者， 他要合理的去利用各种资源， 他要有一个清晰的愿景，跟别人分享，以便激活他们的积极性。所以你成为一个领导者，不只是说你有下 属，要给他们目的，要给他们方向，要给他们激励，实现你的目的，这也是一个要素，要有成绩，要有业 绩。同时整个组织，整个单位是要改进的。刚才有很多人提到要培养整个队伍的素质，改进组织，这里提 到的是让他做一个机构，包括程序方面，做生意的方式需要改进，同时每个人都需要有所改进，让他们再 进一步实现他们自己的目标。让他们成为你公司下一代的领导者，有一些公司成长非常快，就像中国的许 多公司，所以需要大量的人随时都可以成为下一代领导者，而且能够很快就成为领导者，这意味着你作为 一个领导者是要抓紧培养这些人，才能让你的组织合理的成长起来。
西点军校他培养下一代领导者，让他以后能够取代中尉，我们首先看一个视频，让大家有一个基本的 观念，会对军校整个环境有所了解。我准备给大家看的视频是有关第一天新的学生刚刚进入，大家会看到 西点军校对他们所做的刺激，就是让他们醒目，让他们意识到来到这里，环境就不一样了，看到这里的做 法不一定可以适用其他的地方，但是第一天对于大家来说是很管用的。 (播放视频：下一代的领导者，他们需要有个人的魅力，价值观，需要有责任感，需要为国家服务。 你现在进入了陆军，不能这样去进，欢迎来到西点的第一天。西点是教育、培养、激励一代学生，让每一 个学生有领导魅力，有责任感，有荣誉感，有为国家服务的精神，能够一辈子当美国陆军的军官，需要有 忘我的精神，为国家服务。要跃过这一条线，手臂要直，你现在是陆军，欢迎来到西点军校的第一天。这 是美国位于纽约市 50 英里以北的西点军校，7 月 1 日的早上，新的一天学生要跟家人一起来报到，不会有 问题的，有 10 个小时的时间，带红带的学生会让他们放弃他们以前很多的做法。你要对着我的眼睛看着 我，你的举止需要一直像军人一样，这是成为美国陆军领导者的第一步。感觉就像从卫星坠下来的感觉， 和你以前看到的东西完全不一样。快一点走、快一点走，下车、下车，赶快，停下来、停下来，站起来才 能致敬。 第一天真的是大开眼界，心里在想，我现在开始做什么，我知道我不能放弃，需要继续下去，我一 定要成为军官。要有幽默感，我第一天有这个想法，不愿意放弃，大部分人都认为这是挑战，有了这个挑 战就应该积极应对。每一个军校的人都有这样的一天，当然这一天受冲击，我自己也是当妈妈的，所以见 这些人我可以理解他们，但是我不能当着他们父母的面自己哭。这是改变的第一天，这是未来领导者的第 一天，筛选过程结束，这是一年的筛选过程。) 伊德·鲁杰罗：第一天是一个很长的日子，我们看一下刚才我们介绍了他们的一个产品，就是上尉他 所做的事情。我们的使命就是要教育，因为这是一个大学，所以我们要培训，他们要成为士兵，另外要激 励。我们刚才讲到要激励，这里面有一些情感的成份，所以每一个毕业生都会成为一个有个性的领导者， 这是非常关键的， 这能够帮助我们理解西点如何去发展他的领导者， 以及西点的毕业生如何在企业界生存。 因为在企业家当中，我们必须要注意到领导者是要有个性，也就是说我是谁非常重要。 西点所使用的心理模型是这样的，他们所使用领导发展这样的模型，首先就是要选人、挑战、评估、 辅导、反省、以及允许失败，允许犯错误。这就是领导发展的模型，当我们今天进行讨论的时候，大家可 能会问自己这样一个问题，就是我自己的组织当中是否使用这个模型当中的某一部分，哪一部分我们使用 了，哪一部分能够帮助我们。 首先就是筛选，筛选是非常关键的，选择那些希望成为领导者的人，而且培训，在很多的组织当中， 在很多的企业当中，有很多人他们对于当领导者， 对于承担责任并不感兴趣， 不愿意承担对其他人的职责， 他们并不想这样做，这种人我们不应该把他们发展成为领导者。想要成为领导的人会理解，他们想要做的 是什么，西点也希望能够找到想要成为领导者的男士和女士，他们有一些领导的潜能。在高中当中，他们 可能是一个协会的主席，或者是他们有一个业余的工作，或者是在自己的学校当中被选为一个队长，或者 是作为运动队的队长，表现出他们有领导的能力。西点的使命是要进行强烈的教育，我们有 1 万人会参加 到我们申请当中，会有 1300 人录取，也就是 71%的录取者在高中表现为全校的前 15 名，而且大多数人都 是运动员，非常有竞争能力的运动员，很多是运动队的队长，他们来自于美国全部 50 个州，所以他们代 表的是整个美国的人口。他们会在西点待四年，在四年之后他们就会得到学位，而且成为美国军队当中的 军官。私人的教育在美国一些关键的大学，每年花费 7、8 万美元，西点军校所提供的学历是非常有价值 的学历，所以选人是第一步。
第二部分就是挑战。很简单的原因，也就是说当我们在我们尝试新的东西以后才能学习，如果只是做 你如何去做的事情，你就不能够去学习，所以西点非常善于把学生在他们的能力之外进行发展，也就是你 必须找到非常难的事情去做，而不是去做你已经会做的事情。你可能是一个很好的举重运动员，那你就要 做美术或者是健美操，你可能是一个非常好的打美球的运动员，现在就让游泳，你可能化学非常好，现在 就让你去学如何写诗，所以给你各种各样的挑战，对于每一个学生都要找到一个新的挑战，在挑战当中学 习，在体验当中发展领导者，必须给他们一些挑战，这样他才能够学到新的东西。这意味着如果我想要发 展我的团队领导力，那么我就必须了解每一个人的才能是什么，这样能够知道对于他来说挑战是什么。 另外还要衡量他们能力如何，对 他们做一下评估，他们也想知道他们 做得如何，他们也非常愿意竞争，他 们也要知道对他们衡量的标准是什 么。这些标准必须得到清晰的界定， 而且必须得到公平的应用。所以你经 历了挑战，经历了评估，对于这些信 息，你应该如何去处理呢？这里最关 键的因素，以及最重要的一部分，领 导发展模型最重要的一部分就是辅 导。 我和美国很多的企业合作过，我 觉得他们也认为辅导是最难的一部 分，要想使商业界的领导人去给其他人提供辅导是非常难的，因为这需要很多的时间，很多的技能，不同 的人有不同的要求，所以我辅导一个人的方法，可能不能够适用于另外一个人，所以我必须要进行调整， 这需要时间，所以必须应对每一个人进行调整，很难去衡量我的投资回报，我辅导的回报有多大。捷克韦 尔奇，他是 GE 以前的首席执行官，他认为他 40%的时间都是用来发展人，组织的成功取决于你如何去辅导 人，但是很难衡量你的辅导到底带来多少的回报。学生需要时间去进行思考，他们需要思考发生了什么样 的事情，要思考他们的体验，他们的经历，需要进行反思。因为他们非常年轻，所以他们需要时间才能够 成熟。 西点接受学生，17 岁就可以进西点，22 岁也可以进西点，所以 17 岁—22 岁是我们的学生群，他们未 来四年当中会有很多成长的经历。如果他们处在这样一个环境当中，也就是说每一个人都在经历发展这样 一个过程，他们可以进行讨论，学员之间可以讨论，因为其他人理解你在说什么，因为大家都经过同样的 经历，所以进行集体的这种培训，使得大家能够帮助你，这是非常关键的，因为你在学习文化当中，所以 这是对你领导技能有帮助。一个好的领导者是能够意识到自己的领导技能的，首先你要有资质直接证明， 也就是说你必须要理解我如何才能够达到这个步骤，我的经历如何塑造了我，你必须要意识到这一点。 另外一个重要的概念，就是允许失败。我想对于商人来说，对于企业界的领导者听到这个想法可能觉 得很害怕，因为你如果失败的话，你可能拿不到工资，你必须成功才能够拿到工资。但是如果要给人挑战 的话，如果我给你一个挑战，有的时候你可能不能够成功，你可能不能够做一些事情。最重要的是作为一 个辅导员，我要求你去考虑，出现什么样的事情，会什么会这样，下一次你可以做哪些调整。作为领导者， 当我给你一个挑战的时候，我必须要保证如果你失败了，不会导致一个灾难性的后果。在一个组织当中，
当我去辅导一个领导者的时候，我说我是希望发展人， 但是在发展人的时候， 你必须给人们一定的自由度， 让他们做新的事情，但是许多企业的领导人并不理解，为什么要给他们一些新的挑战。 下面我们看一个案例。非常简短的一个案例，讲的是领导的发展，这是一个西点的毕业生，叫做 John Stoner，他是一家全球咨询公司麦肯锡的合伙人，大家都知道麦肯锡，他在西点哈佛接受教育，他此前是 美国副总统的军事助手，他主要的目标就是帮助他的客户来改善发展团队的成员，这两件事都是他所关注 的，他对于团队的成功非常感兴趣。他其中做的一件事情就是要把他的价值观告诉自己的成员，他告诉人 们希望他们如何去工作。他对团队的成员非常感兴趣， 关心他们的生活， 和他们分享自己生活的一些细节， 当然并不是关于一些隐私，只是要介绍自己的家庭背景，他愿意和团队的成员进行沟通，告诉他们自己的 一些背景，这种简单地沟通能够帮助我们建立一个很好的团队。要给人界定清晰的期待，也就是说告诉人 们，他本人如何去运作，以及他希望成员如何去做。最关键的一个价值观念就是要彼此尊重，而且尊重客 户。非常重要的是，我们要尊重彼此，使自己的团队成员在一开始的时候就知道尊重彼此。当然这是一个 非常重要的，他要做一个非常重要的榜样，他要尊重其他人，他要尊重别人努力的工作。 麦肯锡咨询公司他们的工作是非常苦的。而且他们非常注重诚实，也就是说他们要尊重自己所说的事 情，说了什么就要做什么，必须诚实。他要求他的团队成员承担新的职责，有一个新的客户的时候，就有 各种各样的可能性，团队的成员可以承担一些新的工作。这是一个照片大家可以看一下，约翰告诉我他最 近要求团队的一个成员，去向客户的领导汇报，他的团队成员觉得很惊讶，因为他觉得好像约翰也应该这 么做，因为约翰是合伙人。但是约翰要他的团队成员去做，他传达这样一个信息就是我信任你，这是非常 重要的，团队每一个成员都看到约翰信任团队的成员，让他们承担重要的角色，让他们有机会去表现，去 表现出自己的知识和能力。他会给他们非常清晰的、坦诚的评估，评估一下他们的表现，这通常是在日常 的对话当中发生的，同时他还用很多的时间给大家提供书面的反馈，所以可以有一个记录，因为这些人将 来也会参加到别的团队工作，所以必须要有一个记录。反省他们所做的事情，约翰接受可能会承担一些风 险，因为你给他一个新的挑战，团员可能挑战风险，他就是要防止失败导致客户受损，这个失败是团队可 以修正的。 最有意思的一点就是约翰投资于人发展，即使他知道自己要离开这个公司也投资于人的发展。一个顾 问在麦肯锡待两年就走了，所以麦肯锡的人员流动率非常高的，经常会有顾问辞职。约翰对于发展这些人 也是非常感兴趣的，这些人可能 6 个月后，或者是两年后就会离开，有些人可能会决定留下来。如果对于 那些离开的人来说，你觉得培养他们发展的技能是否会浪费时间，但是你对其他想留下的人留下了信息就 是我想发展你，我非常公正，否则你对其他的人没有吸引力，我不公正，没有自己的价值观。 对于西点的学生来讲，领导的发展是在三个领域进行的，首先就是致力于学术方面。我们知道西点是 一个大学，以前他是一个工程学院，培育军队的工程师，现在仍然是西点的一个重点，他们要进行很多的 学习，科学的学习，现在还教学外语、文学，使得毕业生了解各个方面，进行各个方面的教育，是一个通 才。因为我们刚才知道上尉他所遇到各种各样的挑战，所以我们最好给他进行通才的教育，每一个学生他 必须要通过每一个课程，标准是非常高的。有的时候，1/3 的学生可能不能够通过课程。 另外他们还要进行军队的培训，因为西点是一个军事学院，所以他们将来也要成为美国军队的军官， 必须对他们进行军事培训。他们是相当具有竞争力的个体，他们非常的成功，他们作为年轻的男士、女士 都非常成功，因为他们具有竞争的精神。身体健康是非常重要的，因为士兵尊重那些体质合格的军官，你 在军队要承担很多对于你的体力带来很多挑战的工作，所以我们就是要建立基本的能力。就像每一个公司
的员工，看到他们的领导是很能干的，士兵同样尊重能干的上司，能干的一部分就是体力很强，当然体力 强不只这一个好处。 作战培训，一般来讲是在夏天做的，西点学校他夏天就没有暑假，不像美国其他大学那样。夏天做的 那一部分培训，是哪些人呢？就是三年级、四年级的学生给他们安排的指挥，所以他们也可以练习怎么领 导别人，这就是西点整个安排。往往要想办法给他们一些领导的地位，因为只有当你学到怎么做，你读书 也很必要，可是他只算成为一个领导者的部分而已，你也需要去操练，需要去练习，所以作战培训具有这 两个好处，一个是初级学生要学习作战，三、四年级学生要学习怎么做领导，所有在校学生必须参加体育 运动，每一个人至少要选择一个运动，也要有运动员的一种思维方式。另外还有一种好处，那就是团队精 神。陆军是一个巨大的团队，他是有很多小的团队组成一个大的团队，为什么看这张照片？因为你想要划 船的话，需要整个队完全同步的划，必须做到一致，这就是我们运动方面所加强的个人素质。这是比较复 杂的团队建设运动，这个费用比较贵了，但是有的很简单，做起来也很便宜，你们想一想资质组织的团队 建设可以做得很简单，就像整个团队一起吃午餐，可以这么简单。美国很多组织，会有一个一个团队出去 搞服务，比如说搞慈善，做一些慈善行动，就是为了加强团队精神。也可以做得很好玩，可以交朋友，不 一定做得非常复杂，就让每一个队员之间很容易沟通，这是最要紧的。 下一个方面，是至关重要的一个方面，西点培养领导必须重视他们道德和行为操守方面。我们看第一 句话，领导力是建立在品格的基础上，你是谁，你是怎样的人，就要决定你怎么做领导者，包括你生活中 的价值观，来决定你的领导做法，怎么教育年轻人。你当兵的时候，首先要承受整个机构的价值观，这是 理所当然的。美国三军是有很浓厚的军人文化色彩，加入企业就必须遵循其价值观，比如说在校生，他们 有一个行为守则。行为守则是这样的，一个军校生不会撒谎、欺骗、偷窃和不会容许有这样行为的人，这 是行为守则。不允许有这样行为的人，我举一个例子，我的室友作业作弊我知道，而我什么也不做，这就 说明我也犯错误了，我不举报就等于我犯错误了，他的特点就是有学生自己执行，二、三年级学生教一年 级学生怎么做，他们也负责监督，有人犯错误，就是其他学生负责举报、评判等等。我个人 19 岁就加入 了西点，这就成为了我整个生活的操守。我有一个想法，这是强加在我身上的一个规则，我是想遵循的， 但是我这四年的培训当中就潜移默化了，一开始是一个规则，后来就变化了个人价值观的一部分，后来就 完全发自内心相信了，就不需要别人不断地教育你去遵循，所以一个外部的规定转化为自己的行为守则， 就是价值观培养的重点，我们这样才能建设一个机构的文化。 我们在公司里一般也不会把价值观强加在员工的身上，至少不会像将军那么多。但是加入任何一个机 构，都会有自己一套的价值观，有一些是不言而喻的，看得很清楚，我看到有一些公司把他们各种价值观 写出来，写在墙上，有些时候不言而喻的一些价值观居然被员工给忽视。比如说安然公司，安然公司大家 都清楚，本来有一个很小的价值观手册，没有人听，就是看这个人是什么文化，看他们是怎么做事情，我 就了解到我应该做什么样的事情，这就是所谓的内部文化，内部文化就是教我怎么做事情。我个人曾经去 过一家公司，是搞金融服务的一家公司，跟他们一些领导层谈过公司价值观这个问题，他们一直没有抽空 去考虑我们的价值观到底是怎么样，我们希望我们的员工到底怎么做，可是有一点是可以肯定的，就是他 们是有价值管，只是没有记载而已，也没有去有意的教育新加入公司的人怎么做，可是你在那待过就了解 他们有什么样的价值观。有一个公司的高管，我们两个人谈话的时候，对我说我们最要紧的价值观就是成 交，最重要的价值观就是赚钱，这样很危险，所以才让我去给他们做一些培训的活动。 西点的行为守则影响所有学生的各个方面，包括他们上课做作业，他们的体育运动，也包括他们在西 点以外的收获，它是一个全方位的行为守则。之所以这样，所以学生们会口头的跟彼此之间讲什么才算是 荣誉的行为，什么才算是可接受的行为。这并不少见，我经常发现学生自己之间谈怎么正确的去对待一个
比如说在自己家，远在他乡自己家里发生的事情，比如说男朋友、女朋友的事情，都会谈怎么从这个角度 处理问题。我去过一些公司，他们经常会谈做什么才正确，公司是允许他们去谈论这些，这些组织往往比 其他的组织要健康，往往比不谈什么才算是正确的选择的那些组织要健康许多。很多人犯错误都会自己去 举报，我曾经见过一个年轻的男子，他放假期间，他不在校区里，他在父母家里，经常去敲门找他的弟弟， 他的弟弟好像犯什么错误，警察问他你知道他弟弟在哪吗，他知道，虽然她知道，但是他跟警察假装不知 道，向警察说谎，他放完假回到西点，他就找到行为守则委员会的人说我犯了错误，我在家里向警察说谎 了。这是他自己举报，就说明行为守则成为他自己价值观的一部分，所以就多给他自己一个机会，虽然惩 罚他，要让离开一年，可是还允许他以后回到西点，加入下一届学生，以后还可以毕业。 看到这个就可以说明行为守则是怎么执行的，在公司里每一个员工都想知道他们的公司是代表什么东 西，他们想加入一个价值观和他们自己一致的公司，他们希望公司领导者的价值观跟他们一致。一个叫做 Bob McDonald，1975 年毕业于西点，他现在宝洁公司副总裁，是美国第 25 大公司。他生活价值观很强， 他写下了跟员工分享的两点思想，作为领导者他的自我定位，希望别人怎么做，他自己做出什么样的承诺 他都记下来了。他还自己个人去开课，什么才是我们公司的价值观，不是每个人都可以上他的课，刚刚成 为公司经理的人，由他授价值观的课，这就说明他自己愿意抽空跟别人分享公司的价值观。 宝洁公司是价值观色彩很浓厚的一个公司之一，他们是一个针对消费者的公司，所以照顾关照客户是 理所当然的，Bob McDonald 他认为以身作则也是很重要的。西点在这一方面怎么教育年轻人，我们都知道 价值观很重要。在座的许多听众也谈过这一点，可是你怎么去教育呢？你怎么让年轻人学到这一点？学会 怎么做一个有价值管的领导者。我们看两个例子，就能知道。第一是低级的领导者，还有领导者本身的上 司，还有领导者培养专家。第一低级的领导者就是面对面的监督不是最大的一头，就是最低级的领导者。 当我写《责任是第一》书的时候，我跟很多学生谈过，参加过他们各种各样的活动，包括上课、体育运动 等等，我主要是想看西点这个军校是怎么培养领导者的。其中我见到的一个年轻的军校生叫 PeteHaglin， 是一年级的军校生。还没有到晚上的时候，下了大量的积雪结冰。天还没有亮，很早就起床去他的宿舍跟 他一起去他们的运动房，准备他的第一节课，就是拳击课，你刚起床觉得拳击很愉快，他比别人起床起得 更早，为什么？因为他要负责另外 20 个队员整个准备过程，所以他就是这一班 20 个同学的领导者。所以 他要先去准备各种保护套、牙套、拳击手套，点数看看够不够，每个人进运动房的时候都分一个，看他们 有没有穿戴整齐，有没有戴上牙套，不戴牙套会把牙齿打坏了，都准备好让他们站在一条线上，7 点一刻 会有老师进来，20 个人都排得很整齐，他站在前面，然后老师先问 PeteHaglin，说是否都准备好了，他 要么说都准备好，要么就说还有谁没有准备好，没有准备好就是他个人的责任，没有个人的借口，要么就 是准备好了，要么就是没有准备好，就是他的责任。所以你作为最基层的领导者，只要是给他们一个很清 楚的目的，让 20 个人都能够准备好做他们的培训， 然后给他一些资源， 看他能不能影响这 20 个人的行为， 让他们都做好准备，当然他没有正式发号施令的能力，都是他的同仁，所以他只能说服他们。作为领导者 他们会轮着做，所以往往会配合他做，关键就是看 PeteHaglin 能不能做到这个任务，能不能做到负起责 任。新加入西点学校的学生，要学到最要紧的东西之一，就是以后不要说借口，你做不到的时候就不能说 借口。我自己也有孩子，我也知道年轻人他们做不到的时候，往往会说出各种各样的借口，西点就不允许 他们说借口， 这是坏的习惯， 让他们戒掉， 要么就做好了， 要么就没做好， 很多人学不到这一点。 PeteHaglin 很简单就是要负起责任，他有很清晰的标准，有很清晰的挑战。 你在西点学校里面随着你的发展，你受这些挑战，任务会变得复杂起来，每年 7 月 1 日就会有 1300 个 新的学生加入西点，他们会接受基本的培训，基本培训是由三年级、或者是四年级的学生进行管理的，他 们是负责夏天基本的培训，是由三、四年级的学生来培训的，他们要负责学生的管理。另外还有一个来自 军队的军官来进行管理。其中有一个叫做 Kevin，我见到他的那一年是 21 岁，他负责培训 160 名新生，他
们是第一次来到西点，到西点只有一周的时间。他和其他的三、四年级的学生，必须要告诉这 160 名新生 如何去走步，如何去穿制服，所有这些都是学生第一步要学到的。所以有一天早上，我和 Kevin，和 160 人的联一块到培训场地去，他们在培训场地要进行竞争比赛，他们把 160 名学生分成了 16 队，每队只有 10 名的新生，这个比赛实际上就是为了建立一个团队，也是一个体育比赛。跑步、爬高，或者是做各种各 样的体育运动的比赛，每一个比赛都会打一个分数，他们这 10 个队是相互竞争的，所以的分数都会帖在 一个大的班子上，每一个人都能够看到比赛的结果，每一个人都想成为第一队，没有人想成为最后一队。 所以我和 Kevin 一起工作，他的领导是欧森，欧森跟 Kevin 说你如何奖励赢的那一队呢？Kevin 说让 他们在自己的宿舍吃披萨饼，而并不是到食堂去吃，这是一个很好的奖励了，也就是说你可以自己在自己 的屋子里吃披萨饼，没有人打扰你，这是非常好的奖励，所以欧森说这是一个非常好的奖励。最后一队你 给他什么样的惩罚呢？Kevin 从来没有想过该如何去惩罚他们，欧森上校告诉我们，你的目标是什么，你 今天的使命是什么，Kevin 说我的使命就是要加强团队的凝聚力，欧森说是的，在这 16 个团队当中你都要 建立团队的凝聚力，你不能够忽视最后一队，Kevin 说是这样的。欧森上校说你现在考虑考虑对最后一队 该如何去做，所以 Kevin 就到他自己的设备那里拿了一杯水来进行思考，他对我说这是我所经历过最难的 一个工作。欧森上校不告诉我们答案，只是问我们问题，他让我们来回答这些问题，这是领导发展的一个 关键。Kevin 走到欧森上校站的地方说他解决的建议是什么，我离得很远看他们俩如何表现。我看到其实 欧森上校在倾听 Kevin 的说法，在他的脑海当中并没有一个准备好的答案，Kevin 必须自己想到这个答案 是什么，欧森上校在不断地倾听，并且能够帮助他进行思考，但是并不把自己的解决方案强加给 Kevin， 欧森上校可以很容易找到一个答案，因为他在军队已经有 12 年的经验了，他在军队当中非常成功，而且 他在韩国的军事区，还有在波斯湾都工作过，他也希望回来发展像 Kevin 这样的领导者。欧森上校认为发 展领导者一个重要的方法，就是让他们来负责，而并不是替代他们做这样的事情，如果你替代他，他就不 会学习，他非常坚持这一点，这是他方法的核心，领导发展的核心。而且他对待学生都是这样的，他是非 常善于发展学生的领导能力的。 我们今天在此的目标，就是让大家能够从这里学习一些工具，明天、下一周你开始工作的时候就可以 使用这些工具，也就是说要把这些信息，你从其他人那里，从我这里所获得的这些信息进行思考，这样你 可以想象出你想要成为什么样的领导者。 我们所要做的下面一个练习， 就是要考虑一下你自己的一些经历， 什么使你成为一个领导者。对你来说，最重要的发展经验是什么，也就是说发生什么样的事情，这件事对 你带来巨大的影响，影响到了你的领导方式，发生了什么，以及从这件事当中你学到了什么，然后思考一 下谁是你最重要的领导力的培训者，他告诉你他是如何帮助你，他是如何去做的。如果我问 Kevin 这个问 题的话，Kevin 可能会说欧森上校帮助了我，现在 Kevin 在伊拉克工作第二年，我相信 Kevin 会说欧森上 校对他领导力的发展是最关键的，所以有两件事情，就是你发现了什么事情让你的领导力发生了变化，第 二个问题就是哪个人对你的领导力的发展最有影响，所以大家花几分钟的时间来做一下。 现在休息 15 分钟，在休息时间大家可以想一下这个问题，然后写下一些自己的想法，然后我想请大 家到在小组内分享一下，分享一下自己的想法。 主持人：我们用掌声感谢伊德·鲁杰罗第一阶段非常精彩的分享，谢谢大家！我本人也亲历了两天前 的上海场，我感觉到北京场在座各位给我留下非常深刻的印象，大家积极分享，认真做笔记，给我留下非 常深刻的印象，我希望接下来大家能够继续的积极参与。 下面在茶歇之前，我们有一个抽奖活动，首先抽出三等奖，奖品就是伊德·鲁杰罗亲笔签名的书籍， 礼轻情义重，伊德·鲁杰罗会亲自从抽奖箱里面抽出 5 位幸运者。我们抽奖活动正式开始，这五位幸运者
是谁呢？第一位是中国工商银行北京市九龙山支行崔蕊；第二位是上海通用汽车市场部杨俊；第三位是戴 尔中国穆峰华；第四位是 A8 音乐集团总裁张平和；第五位是盛世开元商务酒店董事长应智勇。我们下午 还有二等奖和一等奖的抽奖活动，希望大家更热情的参与。 (茶歇) 主持人：今天上午第二部分演讲即将开始。作为我个人有一个小小的建议，这个建议我是从西点论坛 (上海场)得到一些体会，希望大家在听课的过程当中，千万不要忽视伊德·鲁杰罗先生所举的一些小小案 例或者是分享的一些故事，因为作为他不希望把领导力变得非常复杂或者是做成非常高深的理论，特别是 西点领导力的特点就是非常简单，非常有效，所以希望大家在听课当中关注一下他的细节，做一些笔记， 或者和你的同桌做一些分享和讨论，这是我小小的建议，现在我们欢迎伊德·鲁杰罗先生进行今天上午第 二部分的演讲，大家掌声欢迎！ 伊德·鲁杰罗：谢谢。在休息之前，我就请大家想一想自己发展过程当中最重要的经验是怎么发生的， 在发生过程中谁对你的影响最大，他们是怎么影响你的。为什么这样？因为我们今天下午将会在其中选择 你作为领导者需要哪些品质，哪些方面的素质，所以请大家不断思考自己的经验，因为最后需要向自己承 诺，成为某某方面的领导者，不知道大家谁能够跟我分享一下个人在发展过程当中最重要的经验。我再插 一句，我们做这个，西点做一模一样的事情，上个星期看到西点他们也在做。 现场嘉宾：我觉得作为领导者最成功的一份经验，就是一直要跟下属沟通，监督你的上司沟通，这个 沟通是要基于价值观。当我们谈论这些细节，人们往往会吵架，会立场不同，但是我们有一些事情是共同 的，我们有共同的原则，对价值观有统一的认识，有了这个为基础，我们就有一个互信的平台。跟别人沟 通，跟别人交流，可以建立信任，让他们能够做出判断。 伊德·鲁杰罗：不知道有没有你个人一份经验，对你印象深刻的。 现场嘉宾：我的队伍里工作人员，有困难的时候会找我去支持他们，我往往会提这样一个问题，实际 情况是什么，你为什么要做这个，你的目的是什么，我一般会避免直接跟他们说怎么怎么解决，让他们自 己去想办法。也许从我这来讲，这不是最理想的做法，但是对于他们来讲，只要他们遵循我们的原则，他 们就可以有更多的自信，可以做自己的决定，也可以发扬他们的领导能力。 伊德·鲁杰罗：好的。我们今天不是想谈成千上万的小细节，而是谈价值观总的目的，给他们一个清 晰的方向，让他们朝着这个方向自己走。不知道其他人愿不愿意跟我们说，他们过去一份个人的经验，在 这一方面对他们影响比较大。 现场嘉宾：我不知道我的小小案例能否达到你的要求，其实这只是我工作中一个很小的细节，想跟大 家做一个简单的分享。前一段时间，因为我来到教育公司的时间不是很长，之前的经验和现在的经验有一 定的区隔，我在从事现在这一份工作的时候，我会面临一些压力，这种压力可能更多的是源自于我们的习 惯，很多时候我也有想退却的时候，但是我的领导者他很快的找到我， 他跟我去分享说你今天遇到的问题， 是他可以理解和可以接受的，并且我看出他是在真实感受我的这种亲近，所以从他这当中我就理解到我的 领导者，他愿意去跟我分享我的感受。除此之外，他还告诉我说，你为什么从事今天的这个工作，这个工 作给你带来的价值和意义在哪里，还告诉我说对于你个人的发展在哪里，你的这一份工作对你的组织和个 人的贡献在哪里，所以我从事这一项工作的时候，我意识到不只是为了我的个人，从组织上来说也实现了 我个人的价值，是这样一件事情影响了我。谢谢！
伊德·鲁杰罗：有了这样一个关系，有人辅导你，这是很重要的成份，有人不断地提醒你，一定要思 考整个组织的价值观，它有哪些目的，它有哪些方向，同时思考自己能做出什么样的贡献，有什么样自己 的经验，有什么样的附加值，这个领导辅导做得很好。有一个很杰出的人也辅导过我，不是所有的人都是 友善的，辅导你和当你朋友是两回事，你刚才提的这个人一方面是想培养你，另外告诉你个人对组织带来 什么样的附加值， 对你来说有什么样的好处， 这个领导非常好。 这边有没有愿意跟我们分享他的经验的呢？ 现场嘉宾：我跟大家分享的经验，我是公司的一个营销者，很多人会找我，让我给他们想办法。后来 我听过一节课， 给我们讲课的那个人跟我们说， 你最好还是让他们自己稍微思考一下这个事情为什么发生， 然后再沟通，问题是什么时候发生，怎么解决，同时也要求自己先想怎么解决，而不是直接找你，让你替 他们想办法。他们有几种选择，不是一个选择，而是三个可以选择的解决办法，而且要想不同的解决办法 在什么样的程度上解决问题，有一些什么样的结果，先去想这些，有时候问题会自然而然的解决，解决不 了他们找你的时候，就会把几个不同的方案放在桌上。 伊德·鲁杰罗：谢谢，非常好。开始我们就要有这样一个预期，这样一个要求，你找我不要光带一些 问题，同时也要带一些可能的解决办法，也才是你寻求公司的原因，就是要寻求解决办法，所以有这样一 个水准。当他们不知道怎么解决，或者是选择什么样的答案，只有教育他们怎么去选择，提什么样的问题， 怎么去思索，以便解决问题，能找到解决办法，所以预期方面是要很清楚，给他们的要求需要很清楚。让 他们先想一些可能的解决办法，同时也要去想第一种解决办法会有什么样的结果，第二种解决办法会有什 么样的结果，这些全都是源自要求，你给我看到不仅仅是带着问题，而且还带着可能的解决办法，我觉得 你说得很好，非常感谢你跟我们分享这一点。 我现在谈一谈怎么率领队伍，怎么做一个个人的领导者。为什么有一些领导者他们很愿意更迭，而另 外一些领导者他们就不愿意替换。有什么样的素质，领导力的方式有三种：威权，这是一种，就是你有一 定的职位，所以人家就有一种惧怕的感觉，但是长期不是那么有效。刚才看第一个视频的时候，就看到人 们进入西点的第一天，是那种沉默的感觉，仅仅是第一天，而不是天天都是这样做，这是第一种领导。第 二种领导力就是透过各种奖励，你销售多少辆，我就给你多少钱，长期来讲也不是那么有效，因为有一些 公司整个不那么景气。怎么办？还有一种领导力，就是西点所追求的，即能够激发人们的思想的领导力。 人都是有一个愿景，他们自己也想去做，这就是最有效的一种领导的方式。你让追随者相信你的价值观， 你的愿景也需要有一定的说服力，这种领导力是基于一种信任的关系。你们想一想你为什么会在一个机构 里面相信某某人，有什么理由，他知道你能干，知道你能做，并且觉得你有诚意，觉得你说话算数，并且 觉得你可靠，你讲的什么事情都会去做，这样我就会相信你了，我会对你有信心，所以大家看到这就是人 与人之间关系的问题。 当然不同的领导人都有不同的领导风格，我们看这个表就可以看到有三种：指挥、授权、参与三种风 格。指挥就是教你怎么去做，为什么用这种方式？可能就是把握所有有关的信息，而整个队伍缺乏经验， 要么就是时间紧张，只能通过直接指挥他们。比如说一个消防队，到火灾的现场，他们怎么办？他们才不 会站在一边讨论最好的解决办法，会有一个领导者直接去指挥， 因为时间很紧。 当然它也有一些负面影响， 如果全靠指挥，你的队伍就没有办法参与到你的决策过程，这样也不会有很强的信任关系，你的队也没有 多少主人翁感。另外当你的队伍经验更丰富一些，他们就可以直接参与，这样就具有更强的主人翁感，他 们参加整个决定过程，也会想到一些更有效的办法。让他们直接参与，当然会费更多的时间，也需要每一 个队员的能力有一定的水平，所以如果全部都是新加入的人员，他们并不一定具备相关的条件。授权它主 要的好处就是在同一时间内能够做得更多。
这是三种方式，也可以培养发展决策者的能力，也鼓励相互之间有信任的关系，如果给你一个任务让 你一个人去做，不监督，那就需要我完全相信你也会百分之百的遵循我们机构的价值观。当然如果是一个 好的领导者的话，他会适时采用这三个方式之一。 我们看一个案例，灵活的领导怎么做？1980 年毕业于西点的 MarkHouse，这是一个建筑公司，是美国 挺大的建筑公司的主管，在他就职之前下去总部一个地区的办公室，在他下去之前来回穿梭，在正式就任 之前就面对面跟他以后将会当他下属的人谈价值观，对他来讲最重要的事情是什么？他们相互之间有什么 要求，有什么预期。要去想这一点，他就是把这个话题，这个问题摆在他们面前，让他们很开放的谈一谈 整个机构的目的，他们的价值观是什么。 他做的第一件事情就是重新组织办公室的行政安排，他用自己时间 40%左右用来参加各种社区活动， 包括参加跟其他商业领域的午餐等等，所以他另外设立一个职位，负责日常决定工作的一个副主任，当然 他 40%的时间都不在，所以需要对这个人信任。他另外用第二种方式就是参与，来决定本公司的战略。所 以他们有一个战略计划，然后他和一些很聪明的下属坐下来去谈一个具体的价值。 在做这一点之前，另外还有一点想谈到，我们刚才谈了价值观谈了许多，后来听到各位的反映，我们 就看到了价值观对你的决定至关重要，对你决定怎么领导是至关重要的。有人问我，你怎被做价值观方面 的教育，我觉得有一些价值观，是有人直接传播的，有的是家人传播的，有人是属于文化氛围的，但是有 一些价值观是机构教育员工去遵循的，去按照这些价值观去做事情，这是唯一几个西点没法具体测量的素 质，除了你价值方面犯错误，但是你另外很难去测量某人在价值观发展过程当中已经到了什么底部。 欧森上校，我刚才提到他，他就给我看了一个具体的方式，在学生学习那一段时间，他们仍然是军事 化生活，他们住军事宿舍楼，四年级的那些学生是负责管理的，他们都组成一个个连，每一个连有 130 个 学生，所有四年级的学生在这 130 个学生当中都有代表，也就是说这 130 个学生当中由各个年级的学生组 成。还有一个学生他负责这个连，在这里把他叫做连长，其中我们有一个陆军的军官会知道这个连长。在 他的办公室当中有一天，是 2 月份的时候，那时候马上就要休美国的一个假日，马上就要休三天假了，有 这样一个规定，就是你如果没有通过所有的课程，你就不能够休假，或者说你违反了一些规定，你就不能 够休假。也就是说今天有假期，但是你不一定能够休假，你必须遵守规定才能休假。我进入这个办公室， 那时候连长，当然是四年级的学生，他正在这个办公室当中接受陆军军官的训话，他拿了一张纸，这张纸 上人们会签字，如果允许学生休假的人，就会在这张纸上签字，他把签字的纸放在了陆军军官面前。陆军 军官指出这里面有两个人违反了规定，他们不应该休假。学生连长说是的，他们确实违反了规定，但是我 们觉得应该给他们例外，因为其中一个人他的父母要庆祝生日，而且也邀请了很多学生都参加了这个学生 聚会，所以我们应该给他开一个先例，让他去休假。陆军军官就说是吗，你觉得应该这么做吗？罗伯斯就 在纸上写了几个字，要做正确的事情，而不要做容易做的事情，他写完以后就把纸转过来，使得学生连长 也能够看清楚，但是学生连长说我所做的事情是正确的，他的建议就是违反规定的两个人也可以休假。在 这 130 个学生当中照顾其中 2 个人，让他们特殊休假，他觉得这是一个好的想法。 陆军军官罗伯斯他面临一个选择， 他如果告诉这个学生连长应该怎么做， 比如说这两个学生不能休假， 他就回到学生那里说罗伯斯上校不让你们去休假，是上校决定的，他就不会对这件事情负责，而且他也不 会理解什么叫做负责，什么叫做艰难的决定。另外一方面如果罗伯斯不告诉学生连长该如何去做，让这两 个学生去休假，就违反了纪律。那么这位学生连长他没有任何的权威，因为人们就不会尊重规则，也不会 尊重领导人了。这是非常复杂的决定，学生连长的决定很简单，也就是要做正确或者是错误的事情，他没 有勇气来做正确的事情，但是他知道什么是正确的。罗伯斯陆军军官的挑战更为复杂，就是我们每天都会
遇到这样复杂的决定， 当然我们希望有黑的白的这种选择， 但是实际上我们面临的选择并不是黑白的选择， 是非常复杂的选择。陆军军官经常高度连长我让你负责的时候你就负责，你可能会犯错，但是你可以从这 种错误当中学习，因为他告诉过学生，他不会去帮助他们去做出一些决定，他的信仰就是他们可以从错误 当中学习到知识，他甚至愿意让学生冒险，愿意接受这个决定所带来的危险。所以这样学生连长才能够学 习。6 个月之后学生连长就会成为一个陆军军官，所以罗伯斯军官就说你是指挥，你就按照你的决定去做 吧，他就赶快把书合起来离开，罗伯斯就说你会为这个决定后悔的。 两天后这个连另外两个学生又违反了规定了，这位学生连长说对不起，你们两个周末不能够休假了， 这两个违反规定的学生说什么意思，我们不能休假吗，上一次另外两个人你都给他们开绿灯了，为什么不 能给我们开绿灯呢？这个时候这个学生连长意识到他做错了什么事情， 他失去了权威， 失去了学生的尊重， 而且他还不知道该如何去做了。 他回到欧森上校那里去， 欧森上校非常高兴能够看到这位学生连长告诉他， 他说我失去了权威，我失去了学生的尊重，我该怎么办呢？他说我告诉你该怎么办，你必须把这 130 名学 员集合起来，要给他们训话什么叫道德勇气，如何有勇气做正确的事情，以及其中的感受如何。这位学生 连长知道了，明白了其中的教训，我相信这是他永远不会忘记的一个经验教训，我相信这个经验教训永远 在他的脑海当中。 对于欧森上校来说，他首先说我不知道这是否是正确的决定，我们都知道当我们做出决定的时候，我 们将会感觉到我们不知道是否是正确的决定，但是你做出这个决定是根据我们的价值，根据我们的信仰来 做的这样一个决定，根据你如何发展这些学生来做出这样一个决定，因为这些都涉及到你的价值观念。如 果你接受自己的价值观念，所有的事情都会迎刃而解，因为欧森他的上级不希望看到错误，他希望每一件 事情都做得很好，做得很完美，所以欧森上校他承担这样一个风险，根据他所相信领导发展的技能，对于 自己的学生进行发展。 给大家几分钟的时间，介绍一下你们所遇到过最好的领导是谁，他们做了哪些事情，他们采取了什么 样的行动，使他们成为最好的领导者。这可能是工作当中的领导人，也可能是一个老师，也可能是一个运 动教练，可能是一个主席，也可能是你的父母，也可能不是在工作当中遇到的，大家可以想象一下你所遇 到的最好的领导是谁，他们采取了什么样的行动，使得他们成为最好的领导者，因为我们想继续定义一下 你对于最好的领导者的想法。作为一个领导者，你必须要教会领导者，也必须要发展那些你之下的领导， 你要向他们清楚的解释你说是一个好的领导，是什么样的含义，所以你必须现在就要做一些练习，非常清 楚的解释一下什么是好的领导，我想让大家做的就是和你坐在旁边的人，或者是坐在你旁边的两个人，向 他们解释一下最好的领导者他们采取了什么样的行动，现在大家可以彼此沟通一下。 请大家注意，我知道这是西方的教学方法，我也知道这使大家感觉很不舒服，我知道这一点。你们可 以从我这里了解西点的领导方法，同时你从你自己的行动当中学到更多，如果我把你们带到西点，那当然 可以学到更多的知识，但是我们是通过这种行动来学习的，这是最重要的，所有这些练习都是最后大家离 开这个屋子的时候，大家能够拿到工具，这样你可以作为更好的领导者，你的组织会变得更好。所以你们 所做的所有的这些工作，在离开这个房间的时候， 对你们都有帮助， 这样你们才能够拿到一个很好的工具。 你们是否能够学到这个工具，并不取决于我，取决于你们是否能够积极的参加这个练习，谁找到了一个好 的领导者具备什么样的素质呢？ 现场嘉宾：谢谢给我这样一个机会。实际上昨天就发生了这样一个事情，我们公司进行了重组，我们 有了一个新的老板，对于我们来说这个老板就是我想要的那种老板。这个老板在过去和我合作过，那个时 候并不是我的直接老板，但是昨天开始他成为我的直接老板了，我觉得他是最好的老板，我能够想象得出 来最好的老板，我可以总结一下他的基本素质。
三个方面：他是非常特殊的，特别的一些特点，我认为领导者必须要具备的。首先他总是确定什么是 正确的，什么是错误的，正确和错误会非常清楚，然后给你直接清楚的领导，不会有很多灰色的区域，让 你不知道该如何去走，不会是这样的。第二就是他非常关爱同事，他把你当做人，不是把你当做下属来对 待，这是我最欣赏的一点。第三点就是他总是把他的下属，他的同事，他的合作伙伴，总是尊重他们，这 是非常重要的，尊重人，这是第三点。 伊德·鲁杰罗：非常高兴你能跟我们分享这三点。 现场嘉宾：我想补充一点，刚才他介绍的那个老板，以前是我原来在澳大利亚的老板，他所提到的三 点我都非常同意，这个人做决定的时候他首先会倾听你，因为我们有不同的文化，我们主要的业务是在中 国，而他是西方人，所以他首先会听你的想法，在做出决定之前他会给你很大的空间，让你把你自己的想 法和你的建议提出来，然后再做出一个决定。就像刚才我的同事所说的，他是非常关注人，而且非常有幽 默感，作为一个人来说幽默是非常好的素质，使你感觉到不紧张，所以幽默感也是我认为一个好的领导者 必须具有的素质。 伊德·鲁杰罗：非常好，谢谢你。还有多少人愿意为这个老板工作呢？请举手。一个尊重人的人，有 多少人提到了幽默感，请举手。你们想一想，你们工作时间那么多了，所以需要有幽默，另外还需要别人 愿意倾听你，特别是在跨文化的环境里，也要尊重人，这也是一个价值观，而且这个人也要以身作则，也 需要有一个清晰的分界，也要很清楚的跟你说每个人的工作范围是怎么分，然后每个人都给很宽的自由范 围，因为你们的经验很丰富，所以就给你比较大的自由的范围。同时结合我们组织的价值观，对于一些不 可以接受的行为，另外只是需要我们遵循价值观就可以了。非常好，说到的这些每个人都应该写在自己的 单子上。这边有没有人愿意分享？ 现场嘉宾：大家好，我来自吉林市人力资源管理学会，今天我非常荣幸陪同在我左侧这八位吉林市知 名企业家来参与这一次论坛。刚才老师提到我们在发展过程当中，遇到很重要的一个人，我在担任人力资 源管理学会会长之前，我曾经在北京华点通公司工作过。在那个公司工作的过程当中，我的上司是一位女 士，她在带领我们这个团队的过程当中，她是一位非常强势的领导。 给我印象非常深刻的是她的领导作风， 她是一个非常强势的一个人。记得有一次，因为我们的公司也是一间会议公司，她在带领我们团队过程当 中，她要求我们团队要经常性邀请相关的领导来参加会议，这个过程当中给我们很大的压力，我想在当时 的情境下，我在受到非常大压力的情况下也受到很大的刺激，我想在未来我的工作过程当中，我希望能够 成为像她那样一个有个性的领导者，来带领我未来的团队走向成功。刚才刚刚开始的时候，老师也谈到作 为一个优秀的领导者，最基本的一个能力是要有打胜仗的能力，我认为我的这一位领导者，她既有打胜仗 的能力，又是一个非常有个性的领导，这两点都是让我非常钦佩的。谢谢大家！ 伊德·鲁杰罗：谢谢，非常感谢跟我们分享这一点。我觉得很有意思，刚才这一位说到老板向我施加 压力，给我一定的压力，人们会以为这是一个坏处，但是他说到这是一种刺激，这很有意思。所以这个人 是致力于我个人的发展，以及对于我个人整个发展的业绩。所以我听到了这一点，就是这个人怎么意识到 你有了压力，才会学到新的东西。我刚才提到一个领导发展过程，有时会要求你按照不同的人去调整你的 做法。比如把这个人看做一个可以适应比较大压力的人，那就算是一个正确的办法，所以非常感谢跟我们 分享了这一点。另外有没有人愿意跟我们分享？ 现场嘉宾：刚才这位在说谁是过去出色的领导者，我过去经历的几个公司都是非常大型的国外公司， 像 ATA、朗讯、雅虎，我脑子里猛的想起是没有一个领导者是很完美的，就是作为一个领导者应该具有的 品德在一个人的身上完全展示，相反是每一个企业里面做得不错的领导，就是我亲身经历的，都是某一种
风格他做得非常到位和完美。就像刚才这位老师讲得两个例子，其实他是一个授权性的领导，但是对于这 个授权性的领导使用的是我允许我的下属犯错误，我允许他犯错的机会。但是这里面有一个非常关键性的 技巧，就是我知道这个下属犯了错误以后，他所造成错误的影响有多大，这个影响我作为他的上级是不是 可以修复，而且我有更好的办法去解决他的问题，而被授权的人，或者他的下属也能够通过这件事情能够 得到充分的学习。所以作为授权性的领导，他其实要做好这一点，他需要在不同的时期，不同的人，以及 各种技巧上面要达到炉火纯青，作为下属是很幸福的事。就像刚才这位讲他的老板很幽默，你的老板是很 幽默的老板是很幸运的，但是如果你的老板不是幽默型的，是很严肃的，这也是一种享受，是另外一种享 受。 我自己曾经经历过在 1994 年中国刚刚接触八统，外国高科技光纤企业可以卖到中国来，当时我的领 导是领导 12 个人，这 12 个人在 3 个月要签 2 亿美元的生意，这 12 个人要负责整个中国 32 个省的销售， 所以那种情况下他其实完全是领导命令型的，他要求下属严格执行他每一步的工作。我们在这个过程当中 其实是经受了五天五夜不睡觉做合同的过程，当时觉得非常艰辛，但是后来想起来，我们所取得的成绩。 因为这之前整个公司销售额是几千美元，但是在 3 个月之内要获得过去整个公司收入 10 倍的任务是非常 艰难的，但是这个过程当中我们受到的锻炼以及后来所取得的成就，以及被整个公司的尊重和鼓舞，我作 为这个团队的成员我非常感谢这个领导，虽然当时的过程，如果他是授权的很幽默的领导，他会给我当时 一种享受，后面一种享受，这是非常完美的，但是这个领导强硬的风格，在那样的条件下给我的印象也非 常深刻。 在后来当企业遇到非常大的阻碍的时候， 往往强硬的领导风格在关键的时候能够起到关键的作用， 这是我自己的一点体会，谢谢！ 伊德·鲁杰罗：非常感谢，刚才我特别注意到了没有任何完美的领导者，这一点很重要。我们之所以 去学不同的领导者，就是因为有各种各样的做法，都可以用来做同样一件事情。你刚才说有巨大的压力， 在很短的时间段，所以你只能集中决策层，有一点很关键，就是当你队伍经验不太丰富的时候，他们不一 定有这个概念，所以我们压力大的时候，我就有责任向他解释，为什么所有的决定都由我来做，就是因为 时间有限。要是你作为领导者，经验很丰富，他也会理解，有比较大压力的时候，他会采用另外一种领导 风格。所以我从来不会鼓励任何人，离自己的个性太远，你始终都要忠实于你自己，所以你自己有幽默感 就可以了，如果你不太幽默，你不可能一味的去做到幽默。 非常感谢你们的参与，我刚才听到了很多非常好的想法，很多非常宝贵的经验，大家跟我们分享了，我 们要去利用这些。提到什么好的想法，请各位注意要记下来，对你们以后的发展肯定会有用的。 主持人：让我们再一次把掌声送给伊德·鲁杰罗，感谢他上午精彩的分享。从上午精彩的分享当中大 家至少可以感受到西点的领导力，他所注重的是领导力的品质，而不是领导力的技巧，他所强调的是一种 在品质基础上的领导力，同时在今天的分享当中，伊德·鲁杰罗先生他不会给大家提供 YES 或 NO 的解决 方案，就不会给大家非常深的理论，或者是或者不是的理论，只是结合大家的思想进行反思和思考。
世界顶级《职业经理领导力》培训大师伊德·鲁杰罗主讲 美国领导力商学院 美国西点军校 美国哈佛大学 DBA 教授 美华论坛 编辑整理 https://www.doczj.com/doc/1a7921128.html, 免费下载
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主持人：尊敬的各位来宾，我们下午的议程准时开始。从现在一点半到两点半，将是我们今天论坛一 个非常出彩的板块，就是中外专家的头脑风暴。我们一共有四位国内著名企业家和伊德?鲁杰罗先生，将 就领导力这个话题进行激情碰撞，我希望能够碰撞出非常精彩的火花。 接下来我很荣幸的来一一介绍今天参加头脑风暴板块中方企业家，西点领导力伊德?鲁杰罗先生跟我 说过一个很大的内涵，就是要委派任务，敢于挑战，所以我将选择一位国内的企业家来担任本次头脑风暴 节目的主持人，很荣幸邀请到一汽轿车股份有限公司副总经理汪玉春先生。有请江中药业总经理刘辉；北 京西站科贸公司总经理邓振东；国美电器副总裁魏秋立。下面我们掌声欢迎西点领导力的专家伊德?鲁杰 罗先生。 汪玉春：大家下午好！非常荣幸和大家一起来讨论领导力的问题，用一小时的时间。今天我们也非常 荣幸能和西点伊德?鲁杰罗先生坐在一起进行头脑风暴，也是非常不容易的一个机会。今天我们讨论将有 五个问题，这五个问题将由我们台上四位嘉宾来回答。如果还有时间，我们下面的嘉宾也可以提问题。下 面我们就先讨论第一个问题，第一个问题是您如何定义一个成功的领导者，邓总对这个问题是如何看的？ 邓振东：我也是刚刚接到对话的主题，我在思考作为一个成功的领导者，首先他应该有他绝对的领导 力，这个领导力我认为应该是一个过程，而不是一种权力。在这个过程当中，应该说领导者的行为、追求、 价值、能力和品位、风格，必须与追随者相同，让追随者能够心服口服，和你的价值观都是一样的，必须
要有号召力。如果是用权力来替代领导力，那他就不是一个成功的领导者。相反，他应该是企业的带头人， 这是我的一点想法。 汪玉春：其他嘉宾，你们认为如何定义一个成功的领导者？ 刘辉：非常高兴跟大家一起交流，个人的观点和企业背景都有不同，感受也会有不同。我认为作为一 个领导力，其实我们如果从一个人小学开始，你可能就会发现在班级上有一些同学，他可能不是班长，但 是他很有威信，大家非常认同他。为什么？我想不外乎是这样几点，第一他比较公正，他比较大方，他比 较勇于站出来维护一些正义的事情，他比较热衷于帮助弱小。这一些人的与身俱来的细节决定大家非常信 赖他。现在企业有很多的领导岗位，是政府指定或者是任命制的，任命自然有他的道理，因为你以前非常 成功，但是更多的从现代企业管理当中，作为一个优秀的领导者，我认为第一他要取信于广大的员工，你 非常的要让员工感觉到你值得信赖，就像伊德?鲁杰罗老师所说的军营里面，如果你命令你的士兵两小时 必须到达一个地点，并且是一非常残酷的地点，但是你给他承诺就两个小时，我一定会来接你。士兵接到 这个命令，他会毫不犹豫的往那个地点奔去。但是我们考虑如果这个军官我答应的事情经常拖三落四，今 天承诺的事情明天完成，士兵就不会相信，这是非常重要的。 伊德?鲁杰罗老师讲到一点很重要，就是一个领导要做出正确的抉择，我们每天都在做一些决策，但 是人的一生当中，彼得德鲁克先生说过一句话，他说我们每天做的决策能够正确的、成功的大概只有三分 之一，正确的决策加上强有力的执行，当然就会有助于你的成功。从一个新的团队开始，一个新的领导者 应该选择由易到难的目标，让团队不断尝试这种成功的快乐，而不是老是失败，应该由简到难，所以在这 里做一些补充，谢谢。 汪玉春：魏总对成功的领导者的定义你是如何理解的？ 魏秋立：谢谢主持人给我这个机会分享我对成功的理解。它使我想起来一直演的中国古典《西游记》 大片，唐僧作为成功的领导者使得四个人从西天取回经来，就是作为领导者要有非常明确的目标就是到西 天取经，并且执着的往这上面靠，这是成功的领导者必须具有的素质就是有明确的目标和执着的追求这个 目标，去实现这个目标。第二就是过程当中有一个重要的品德，就是第一把手一定要品德居上，就是他通 过他的品德，像刚才刘总谈到的他才能够让下属信赖和信服，他才愿意让下属追随他，为了他既定的目标 赴汤蹈火，因此一个成功的领导者就是要德在上。用《西游记》的话来说就是德者在上，能者在前，智者 在侧，劳者在下。 汪玉春：我们最后请伊德?鲁杰罗先生给我们介绍一下成功的领导是什么？ 伊德?鲁杰罗：首先我同意你们的这些评论，许多的评论都和领导者的价值有关，尤其是领导者必须 要信守这些价值观念，而且作为其他人的榜样，领导人也应该为你的成败负责，也就是说要实现一些业务 的目标。作为一个成功的领导，就是要关注业务目标的实现，尽可能的能够帮助个人成功。如果你能够帮 助个人成功，也能够实现个人业务目标，你的组织是成功的，你企业当中的个人也是成功的，那么我想你 作为一个领导，就是人们所信任的。而且人们能够听你的指挥， 即使遇到一些很难的问题也会听你的指挥。 汪玉春：谢谢你的回答。第一个问题我们就简单讨论到这，我简单总结一下，就是说一个成功的领导 者，第一他得有他的感召力，有他的领导风格，也就是说他是一个领袖，有很多人跟随他。同时我们领导 要关注的是过程，通过关注过程，来完成我们既定的目标，还要发挥你的群众团体的领袖作用。也就是一 个很好的领导者，他应该是在没有行政权力的情况下，他是一个无领导的小组里面能够发挥作用的这样一 个领导。同时领导应该帮助个人成功，企业成功。第一个问题我们就谈到这里。
第二个问题是伊德?鲁杰罗先生写了一本书，也就是上午奖励给大家的那本书，叫《责任第一》。 《责 任第一》强调的是什么？就是培养团队高度的责任感是不容易的，我们请伊德?鲁杰罗先生和我们各位嘉 宾来看一看，我们有什么样好的办法，来培养我们员工高度的责任意识的方法。 刘辉：谢谢。在这个问题上，我是有这样一些个人见解。其实在企业的经营管理当中，你很难说一个 决策的 A 方案和 B 方案，哪个是正确的，哪个是最好的，不同的领导风格，决定了你会选择哪种方式，就 好像我们从广州到北京有不同的交通工具都可以到达一样，当然我们会选择最快捷，最有效，甚至成本最 低的一种方式，看我们的需要。 我更多的理解，伊德?鲁杰罗老师上午提到的领导者的这种个性，其实有的时候一种个性就是力排众 议，这才叫个性，就是说在少数人同意你观点的时候，你还能坚持你的观点，我个人理解这有的时候就是 个性。在这种个性下，其实我们有时候的一些决策，现在有一个学派说整个营销是没有边框的，营销是无 边框的。在这种前提之下，一个人的个性在另外一方面的表现形式，就是你的勇气。 我们也知道现在随着改革开放这么多年，很多经营管理的理念、理论，我们是不缺乏的，甚至中国从 古至今，儒家也好，法家也好，各种思想，我们的管理理论体系是不缺的，但是最缺的，咱们缺的是一种 文化，中国五千年文化里面缺一个东西，坦率地说就是动真格的。那么一件事情你要处理一个人，调动一 个人的岗位，我非常赞同伊德?鲁杰罗老师上午说的你需要勇气，所以这是我两个感悟。 第三个这里面谈到我们领导者的品质和领导技能之间，当然我会优选品质，同时我们也不能接受一个 没有技能，只有品质的这样一个领导者，这样的领导者也不能称其为一个领导者，当然品质是他的基石， 是他的前提，也就是西点军校说你必须是真诚的，必须是真实的，是和不是之间只能选一，谢谢。 汪玉春：刘总是把下一个问题给引出来了。魏总你如何看待这个题目？ 魏秋立：就是在团队的成员里面，现在责任缺失，这是企业发展到一定程度以后，尤其是当企业的创 始人不能够在照顾到员工以后，实质上将面临的一个问题。也就是企业发展到一定规模以后，从组织上来 说就是官僚主义出现了，还有一种创新力不足。从员工这个层面上来讲，就是主动性下降，也就是员工的 责任感也流失，这是公司发展到一定历史阶段的一个表现。 表现产生的原因是什么？实质上从我们企业经历的，我自身的感受来讲就是机构越来越大，关注于机 构越来越着眼于安全性。可灵活发挥员工主动性的地方就越来越少，同时在创业初期，因为老板和创业者 实质上是围绕着企业做强做大的目标，可以灵活很多地方的时候，当远离老板的时候，一层一层职业经理 人不再感冒这个风险了，都要按章办事，按章办事的时候其实灵活度下降了，同时对于员工的信任感逐步 下降，这是一对矛盾体，就凸显出来了。当对员工信任感逐步下降的时候，授权、收权，有的企业在集权 和分权之间，在组织机构调整和授权调整的情况下，永远在处理灵活性，还有集权性之间的矛盾的时候， 实质上会导致基层员工信任感的下降，创新力的不足，承担责任的能力下降。实际上往往人们看到员工承 担责任不足的时候，都从员工的道德层面上，品质层面上来指责员工，为什么你的主动性越来越弱。所谓 主动性，什么是主动性？就是当你没有接到上级明确任务规定的时候，你做恰如其份的事，推动这个事情 往前进展。当员工没有受到命令的时候，越来越少主动做这个恰如其份的事情的时候，等着靠着，不犯错， 安全了，这个安全性是得到了保障，但是实质上企业的推动性在下降。 我们作为公司的管理层一直考虑怎么又能激活公司的创新力，因为公司的创新力是广大员工的责任感 和主动性集合的一种合力，怎么又能够把公司的制度文化按章办事，减少随意性又减少到最低程度，其实
一直在找一种平衡。我们不仅仅归集到实际上是员工品质，是你偷懒耍滑，从领导的层面上做公司机制的 调整。 上午老师谈到了管理者的风格，像指挥型，我们也叫做命令型，还有参与型和授权型，实际上是根据 公司发展的不同阶段。上午有一个公司同事分享，说并不见得指挥型的这种风格就不好，因为在高强度和 突发事件来说，实际上没有那么多的时间让大家参与探讨的情况下，指挥型是非常奏效的，同时在企业发 展初期的时候，指挥型也是非常奏效的，当企业发展到一定程度上授权型和参与型才应运而生，因为要发 挥大家的创造力，所以领导风格不一定在什么情况下就是适合和不适合，更多的是我们怎么能够采取不同 的领导风格，把员工的主动性和公司的安全性结合起来，去平衡和处理好一个度。当然企业越来越大，员 工越来越多的时候，实质上去尊重员工，让员工参与，给他一定的权限，这是从机制、政策保证上来说， 能够激发大部分员工贡献智慧一个很好的机制。实质上这就是我对这个事情的一点感受。 汪玉春：谢谢。 邓振东：我简单说几句，因为确实责任第一这个问题，在企业当中是非常重要的。这本书我没有看过， 因为今天上午刚刚得到。确实在企业当中培养团队的高度责任感是确实不容易的，特别是在国有企业，因 为我在国有企业干了 11 年的老总，国有企业也就是没有进行过现代化制度改革的企业，我是来自于铁路。 国有企业和现有的股份制企业，他在员工的责任意识上还有差距，我认为要增强员工的责任意识，从四点 出发。 第一应该要进行绩效评估，绩效评估对员工的激励确实是很重要；第二就是激励机制要明示；第三就 是一定要设立目标，不论是一个大的企业还是一个车间，目标很重要；第四就是要强化团队意识，建立切 实能够贯彻执行的这样一个企业文化。如果上述几点能够达到，我想员工的责任意识会增强，谢谢！ 汪玉春：我们请伊德?鲁杰罗大师对我们嘉宾的观点给予点评。 伊德?鲁杰罗：刚才听到的一些想法涉及的问题，有些人提到过要在一定范围内给他们更多的责任， 和按章办事这个角度是背道而驰的，很容易做出章程来，所以你们面临的挑战就是给他们一定的范围，给 他们一定的行动余地。有一些事情确实是应该有章可循，但是另外一些事情，另外一些领域是可以留给你 的团队去自己想。刚才谈如何让一个队伍能够有一些小的胜利，那就是协助他们能够有成功的感觉。 我去年参加过一个研讨会，坐在我旁边的有星巴克集团的总裁，我在上海看到了一家星巴克咖啡馆， 是连锁咖啡馆，在美国到处都有。他跟我说他夏天去得克萨斯州，往往会超过 100 度华氏度，看那个馆里 面放着一个牌卖冬天的热饮，他说我们并不搞促销；第二就是为什么外面天气这么热你们还卖热饮，所以 他找到了值班经理，是一个年轻的女士，他说他是本公司的管理层，他就问了这个事情。她说她不小心定 了这个饮料的原料，如果退回去还会扣她一定的量，所以为了解决这个问题，她就跟员工一起协商，如何 去解决这个问题，他们就想了一个办法把它全部卖掉。她说就是把一个错误转化为胜利，他听到很开心， 他说这就是我们需要的精神。他很坦率地说我们一个机构有这样的问题，就是管得太细，层层面面到你怎 么做，每一杯咖啡都做得很细。就像这位女士交给团队一定的灵活余地，这跟观念主义是背道而驰的，但 是你让他们有一定的责任感，并且你要提出你的观点，这是至关重要的。 汪玉春：谢谢。责任我跟邓总有同样的体会，因为一汽轿车虽然是上市公司，但是我们公司是国企。 我做了十年的厂长，在一汽轿车做了五年，在一汽大众做了五年，确实这两个企业完全不同。责任在我们 很多员工当中， 是不是勇于承担责任， 就是遇到问题他是先躲开还是主动的去把问题接过来这是一个前提，