（2011年2月）第2期中国科技论坛
基金项目：湖北省软科学研究项目“武汉城市圈创新型人才开发战略研究”课题（2009DEA060）。收稿日期：2010-07-27
作者简介：李永周（1968-），男，湖北产业政策与管理研究中心常务副主任，武汉科技大学管理学院副院长，教授、博士；研究方向：高技术企业管理，科技人力资源开发。
基于项目与管理导入的企业研发人员动态激励机制设计
李永周，张金霞，谭
园
（武汉科技大学管理学院，湖北
武汉
430081）
The Designing of Dynamic Incentive Mechanism for Business R&D Talents
based on Project and Management
Li Yongzhou ，Zhang Jinxia ，Tan Yuan
（School of Management ，Wuhan University of Science and Technology ，Wuhan 430081,China ）
Abstract:Business R&D talents have heterogeneous characters in strategic value ，profession aspiration ，specific human capital and teamwork.The paper makes R&D talents ’heterogeneous characters as a starting point and analyzes the reasons and effects of business R&D talents ’career plateau to propose the necessity of building the dynamic incentive mechanism.And the paper designs the dynamic incentive models based on project and management according to the sequence of business R&D talents ’career life cycle to muster the intrinsic work motivation for R&D talents in order to prevent the development of career plateau.Key words:business R&D talents;career plateau;dynamic incentive;project incentive;management incentive
摘要：企业研发人员在战略价值、职业追求、人力资本专有性和团队协作性等方面具有异质性特征。
本文以此为基点，对企业研发人员职业高原产生的原因及影响进行分析，提出构建企业研发人员动态激励机制的必要性，并依据企业研发人员职业生命周期的相继性设计项目与管理导入的动态激励模型，激发研发人员的内在工作动机，防控职业高原的形成和发展。关键词：企业研发人员；职业高原；动态激励；项目激励；管理激励中图分类号：F270.7
文献标识码：A
随着经济全球化的快速发展和知识经济时代的到来，企业的生存与发展日益取决于知识和技术的拥有、运用与创新，连续、高效、敏捷的研发能力成为企业持续发展的制胜法宝。作为企业技术创新主体的研发人员，是企业最具创造性的异质性人力资本和最活跃的核心资源，也是创造企业价值最重要的
驱动力量，其积极性和创造性的发挥是企业研究开发和技术创新活动成功的关键。随着市场竞争的日趋激烈及人才流动的日趋活跃，企业研发人员的流失和持续激励问题成为困扰新经济时代知识技术和创新型企业发展的重大难题。本文拟阐述企业研发人员的异质性特征，构建基于研发人员职业生命周
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期的项目与管理导入动态激励模型，有效防控研发人员职业高原的形成与发展。
1企业研发人员的异质性特征分析研发人员是企业异质型人力资本的一个特殊群体。Lori L Silverman指出，异质型人力资本是拥有深厚的技术知识，具有创造性和丰富的想象力，能提出原创性概念或产生新思想，寻求突破并解决问题的那一类人才，是创新队伍中的一种特殊人才，也是企业中的核心人才。丁栋虹通过人力资本边际报酬递增生产力形态的分析，明确界定在某个特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本是为异质型人力资本；反之，具有边际报酬递减生产力形态的人力资本是为同质型人力资本。企业研发人员是异质型人力资本的典型代表，其创造性思维和劳动是企业成长与发展的动力源泉。如何有效激励研发人员，是当代知识技术和创新型企业人力资源管理面临的核心问题。与普通员工相比，企业研发人员具有高战略价值、高职业追求、人力资本专有性以及高团队协作性等异质性特征。
（1）高战略价值。现代科技发展日新月异，产品生命周期缩短，企业必须不断地开发新产品或生产工艺，才能维持或提升本身的竞争能力，研发能力已成为知识经济时代企业核心能力的重要组成部分。研发人员是企业中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。他们具有创造和发展企业核心技术以及建立和推动企业技术升级的能力，是扩大企业市场占有率和提高企业经济效益的中坚力量，也是企业智力资本的核心要素［3］。特别是在高新技术企业，研发人员的创新活动往往会突破技术制度的“瓶颈”约束。华为拥有1万多人的专业研究队伍，包括纵向划分的高级技术战略专家、技术研发专家和辅助技术人才，横向划分的技术战略人才、技术研发人才、技术推广人才和技术销售人才，占员工总数的46%。这一研发队伍有效地解决了技术研发的战略定位、市场定位和技术等级定位，特别是在一些前端技术的研发上，华为已具备在第一时间组建国内超一流技术队伍的能力。
（2）高职业追求。企业研发人员是一群事业心、进取心和责任心都很强的特殊群体。他们在工作上不畏困难，敢于冒险，热衷于具有挑战性和创造性的工作，对成功和成就的追求欲望强烈，自我实现动机强。他们注重自身职业生涯的发展，简单的工作只是暂时的生存之道，事业才是真正的价值追求。在实际工作中，他们希望能够不断更新知识，保持终身就业的能力；不愿受制于人，具有很强的自主性和独立性；渴望在宽松、舒适的环境下工作，强调工作中的自我管理。他们具有自身的专业理念、专业知识、专业能力和专业精神，热爱以及忠诚于自己所从事的职业，并因此而对企业的认同感不够强，组织承诺程度相对较低，具备较强的“跳槽”能力，一旦现有的企业在领导风格、组织支持、经营理念不如人意或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们就会转向寻找与自我发展更加适应的组织实现自身的价值，具有高流动性特征。一项研究表明，企业研发人员的流动性高达30%。美国硅谷地区内的技术人才与员工在本地企业间频繁流动，加速了知识、技术和信息的快速流动，也使硅谷地区成为世界创新功能最强的区域。
（3）人力资本专有性。人力资本是体现在劳动者身上的智力、知识、经验、技能和健康状况等无形资源的集合，人力资本的承载者就是人力资本的“天然”所有者。在企业中，研发人员作为人力资本所有者的典型代表，被赋予相应的“进入权”，具有了从事专业活动的关键资源（如核心技术、客户关系以及销售网络等）和权限。研发人员对关键资源做出专用性投资后，可以创造出自己控制的关键资源，即属于他自己的“专有性人力资本”。许多研发人员并不具有企业的所有权，但他们凭借自己的专有性人力资本，能够对企业的关键资源发挥巨大的影响作用，并且无法为其他人力资本所替代。基于此，具有人力资本专有性的研发人员处于一个近似垄断的卖方市场，难以找到一种价格机制对其直接进行定价，因而具有排他性的“权力”，谈判能力和采取机会主义行为的可能性提高，甚至在流失的同时会带走企业的主要技术人员、客户关系网等关键资源，给企业造成关键员工离职以及关键资源流失的巨大风险。
（4）高团队协作性。研发人员的工作是高脑力消耗活动，需要的技术和技能非常复杂且交叉程度高，不是一个人独立可以完成的，需要具有异质性技能的研发人员以团队形式相互合作、密切配合，组成一个具有专业知识技能、解决问题和决策技能以及人际关系技能相互补充、知识的流动性和共享性强的高效团队；研发活动具有高风险性，研发人员需要在团队中相互协作、相互监督，共同承担风险和责
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第2期中国科技论坛任。在当前的竞争环境下，研发人
员只有参与团队研发活动，与多
人合作，通过创意、分析、判断、综
合和设计产品产生附加值，为企
业带来利润，才能更好地实现自
我价值和职业追求。因此，随着科
学技术的发展和知识经济时代的
到来，科学问题的研究越来越社
会化，研发人员的异质化程度日
益提高，他们的工作越来越具有
专业化和团队性。
2企业研发人员职业高
原的形成及动态激励的
必要性
职业高原（Career Plateau）由
费伦斯（Ference）于1977年首次
提出。他从职业晋升的角度对职业高原做出解释，认为职业高原是指个体在职业生涯的某一时间段内获得职位晋升的可能性很小［4］。维格（Veiga）基于职业流动的角度对职业高原的涵义进行补充，认为职业高原的产生不仅导致员工纵向职位的晋升停止，还会导致员工横向流动的停滞［5］。而费尔德曼（Feldman）、威茨（Weitz）等则基于责任角度赋予职业高原新的内涵，指出职业高原是指个人承担更大或更多责任的机会甚小［6］。进入知识经济时代，研发人员成为现代企业公司治理结构的主导，他们进入职业高原，会造成企业核心人才和关键资源的浪费和流失。因此，有效了解企业研发人员职业高原产生的原因及防控措施，保持研发人员持续的、积极的工作动机成为理论界和实践管理部门关注的焦点。
导致企业研发人员进入职业高原的因素很多，Tremblay等学者认为职业高原产生的原因主要有个人因素、家庭因素和组织因素三方面：个人因素主要包括年龄、教育水平、人格因素、以前的工作经验等；家庭因素主要指家庭满意感、配偶的工作情况、家庭负担和家庭人员组成等；组织因素则包括组织结构类型和职业路径的合理性［7］。国内实证研究得出导致企业研发人员进入职业高原的因素有个人因素、家庭因素、组织因素和社会因素，其中，个人因素和组织因素是主要因素，家庭因素和社会因素是辅助因素，职业高原的产生是这四个因素综合作用的结
果。我们认为，基于职业高原产生的主要影响因素，可将职业高原划分为组织高原和个人高原两大类，其中组织高原是组织结构扁平化以及组织晋升机制不健全，导致有能力和晋升意愿的研发人员缺乏工作激情和内在动机；个人高原是研发人员满足于现状，缺乏新的工作和职业目标，企业也没有提供相应的培训，研发人员停滞不前。企业研发人员职业高原的形成过程如图1所示。
研发人员具有高创造性和高人力资本价值，是企业的核心资源，研发人员进入职业高原，其对于个人和组织的危害是不言而喻的。对研发人员个人而言，当感到工作受阻或职业发展空间有限以及意识到自己的绩效和能力不再被企业尊重和认可时，他们会表现出异常的情绪，包括烦躁、受挫、愤怒、呆滞，甚至发生心理机能失调和困惑，从而缺乏工作激情，失去学习动力，不再愿意承担更多更大的工作责任，工作绩效只达到最低标准要求；而对于企业，研发人员职业高原的产生会降低组织的绩效和承诺水平、研发人员的工作满意和工作卷入度，工作态度也相应产生懈怠，缺勤率和离职率升高，企业创新能力减弱，竞争力下降［8］。研发人员职业发展的停滞，还会对整个组织氛围或团队精神产生消极影响，导致负面作用在组织中呈几何级数递增，使企业在知识和技术创新速度以及发展空间上受到极大抑制。
值得注意的是，研发人员职业高原的形成和发图1企业研发人员职业高原的形成过程
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展是一个相对的动态演进过程（见图2）。在研发人员职业生命周期的不同阶段，会面临多层次的职业高原状态。当研发人员在原有职位获得高绩效并顺利晋升到新的更高职位以后，由于个人因素和组织因素等因素的综合作用，也会导致研发人员出现低绩效、缺乏工作动力现象，面临进入职业高原的风险。此时，企业应当根据研发人员过去的综合考核，确定研发人员职业高原的类型，适时导入针对性的激励模式，帮助优秀研发人员顺利晋升到新的工作岗位，从而开始新的具有挑战性的工作，提高绩效水平。但由于研发人员具有高职业追求的特征，当岗位的工作变成例行性的日常工作时，新的高层次的职业高原状态又会出现。为了防控研发人员进入职业高原，继续激发研发人员的潜力，企业依然需要采取有效的措施持续激励研发人员。
3企业研发人员项目与管理导入的动态激励模型构建
进入21世纪以来，国外许多学者论证了项目导入在防控企业研发人员职业高原方面的积极意义。
Feldman 认为，基于项目导入的工作再设计可以增
加工作的责任，增强工作的挑战性以及工作的吸引力，激发研发人员的活力，保持研发人员的敏感性和创造力，减轻工作倦怠及由此产生的心理压力，可以有效防控研发人员在职业生命周期不同阶段所面临的不同层次的职业高原，延长研发人员的职业生命周期［9］。哈佛商学院著名学者Bharat N.Anand 等指出，企业可以通过工作再设计使研发工作项目化，以项目团队的形式激励研发人员，并对研发人员进行必要的培训，让他们在不同项目中自由流动，激发他们的创新活力［10］。Lisa Ludmer 提出，企业要为研发人员设立明确且具有挑战性的项目工作目标，激发
研发人员的强烈责任感，从而增强研发人员工作的内在动机［11］。
在实际中，对于出现组织高原的研发人员，企业需要根据项目经理的标准有针对性地选拨适合企业成长与发展的优秀研发人员，对其工作进行再设计，在企业内部推行以研发人员为主体的项目责任制的新型工作方式，合理配置研发项目团队成员，安排优秀研发人员担任项目经理，赋予其重大责任，承担更大风险。研发人员以项目经理的身份进入新的团队和项目，接受新的任务，承担起项目进度控制、资金使用、成员管理以及成果质量监控等重大责任，这种具有生命周期的项目团队打破了以往单一职位工作的单调性，实现了工作内容的丰富化和扩大化，并最终激励企业研发人员，这是因为：项目任务的一次性和完整性周期能够充分体现项目经理的独特作用，激励项目经理发挥主观能动性和最大潜能，调动其积极性和主动性；项目能激发项目经理的求知欲望与探索精神，激励其不断深化和开发各种新知识和技能，以适应未来职位发展的需求；项目既为项目经理带来了经济效用，又带来了信息效用，能够增加其对企业的满足感、责任感以及忠诚感，从而促进其绩效的持续改善，激发工作的内在动机和继续追求职业发展的动力，有效防控职业高原的到来。项目责任制的激励模型如图3所示。
由于企业研发人员职业高原的形成和发展是一个动态的演进过程，因此，具有挑战性的项目工作在一段时间之后也会变成重复性的例行工作，影响研发人员的工作热情，降低工作满意度，出现职业高原倾向。为了有效防控研发人员更高层次职业高原的形成，在项目导入激励的基础之上，重新导入管理激励，全面规划研发人员的职业新目标，设计职业新路径。大量研究表明，基于工作内容丰富化和工作领域扩大化的管理导入是在项目激励基础上防控研发人员职业高原、进行持续激励的有效措施。“Y ”型职业路径是管理员工职业生涯管理的一次重大创新，可以为研发人员提供广阔的发展空间和晋升机会，可以比较有效地解决长期以来研发人员发展通道单一问题，为企业研发人员的继续深化发展作出制度化安排。对于那些有管理意愿并且能把握企业全局的项目经理，企业安排进入战略管理领域，赋予他们契约化权利和更加丰厚的报酬，扩大其工作范围，使承担更多责任和风险，激发他们的风险意识和紧张情
图2企业研发人员职业高原的动态演进过程
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绪。对于那些高度忠诚于技术领域的项目经理，企业安排他们进入技术管理领域，赋予其非契约化的“进入权”，使他们具有更多的独立性和更多从事专业活动的关键资源（如核心技术、客户关系以及销售网络等）和权限机会，从而形成一种稀缺资源——
—专用性人力资本，对企业关系租金的创造产生重大作用，并以此获得企业的剩余索取权和部分控制权。其作用机理如图4。
4企业研发人员项目与管理导入动态激励的案例应用
为了识别研发人员的不同需求而达到有效激励，华为公司将研发人员的职业生涯划分为四个发展阶段：实现期、过渡期、发展期和稳定期。其中，处于发展期的研发人员接受了相当完善的技术培训，具有较完善的知识结构和把握企业的前沿技术，是
研发人员的中坚力量。
他们希望获得挑战性的
工作和更大的个人发展
空间。而产品研发项目
是培育项目经理、系统
工程师和激励发展期研
发人员的有效措施。为
此，华为公司在项目管
理建设愿景中明确表
示：以不断提升公司的
项目管理能力、各业务
领域多项目管理能力为
龙头，牵引项目经理不
断提升个人的项目管理能力以及系统工程师不断提升自身的技术水平和能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。公司采取跨部门的项目管理模式，建立了许多跨部门的业务团队，其中产品研发团队最典型。产品研发团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、研发、采购、制造、质量、销售、财务、技术服务等部门。他们在项目经理的带领下，共同完成由集成组合管理团队下达的产品开发目标。而对于项目经理，公司建立了一致的项目经理管理能力标准，并对项目经理的资格条件从知识、技能、行为和素质四个方面进行规定，明确划分五个等级，其中从第二个等级开始规定资格认证的条件，对应关系如表1。
由于研发人员的职业高原是一个动态的演进过程，项目工作在一段时间后也会失去激励作用。为了
实现对研发人员的动
态激励，华为公司适
时导入管理，采取“Y”
型职业路径，体现技
术路线和管理路线分
开的思路（如图5）。
在项目推进过程中，
研发人员培养分为项
目经理和系统工程师
两个重要角色，其中
项目经理负责将业务
计划提交集成组合管
理团队，并争取获得
图3项目责任制激励模型图4管理导入激励模型
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项目开发所需的资金，负责新产品的成功开发以及组织项目开发团队，对团队的结果负责；系统工程师则负责将市场需求转化成产品需求，监控整个产品的开发过程以确保满足预先规定的产品需求和规格，开发产品的总体架构，并推动产品集成以及测试策略和计划的实施。在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系；而系统工程师更像是技术专家。项目结束后，公司通过360度绩效考核决定项目经理和系统工程师分别走上公司的管理路线和技术路线，对他们充分授权，使项目经理进入公司的战略管理领域，充分发挥其管理才能；使系统工程师角色进入公司的技术管理领域，赋予他们非契约化的“进入权”，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位。
华为研发人员进入公司中高管理层后，开始缺乏进一步的发展通道。为了继续保持研发人员的活力和创造力，解决机构庞大和职业高原的问题，华为公司还专门引入和建立了内部创业制度，将公司的非核心业务在企业内部社会化，为优秀人才提供资源支持，鼓励研发人员走出去创业，使他们以所持股票的70%获得华为同等价值的企业产品。这种内部创业制度可以为研发人员拓宽职业发展空间，寻找新的职业机会，从而更好地防控职业高原的到来，同
时还可以帮助华为
扩大市场份额，打通
全国的分销网络。华
为公司的项目导入、
管理导入和内部创业制度是激励成熟期研发人员的有效措施，使华为的核心研发人员离职率一直控制在10%以内，使华为发展成为具有国际影响力的企业，其产品已经涉及到了通讯领域的方方面面，并且在很多产品领域已经确立了自己的领头位置。
5结论与研究展望
本文基于企业研发人员职业高原的动态演进性，从企业层面出发，构建了基于项目与管理导入的动态激励模型，并以华为为例进行了说明和论证，以期能够为企业防控研发人员进入职业高原提供实践性建议。研发人员是企业生命力的核心，企业要注意以下几点。
（1）企业研发人员在高收益、高职业追求、人力资本专有和团队协作等方面具有不同于一般员工的异质性特征，研发人员是企业生产要素的核心，是企业生存、发展的根本保证，企业必须认识到其异质性特征及其多样化需求，采取多种激励方式相结合的措施有效激励研发人员，使其发挥更大的作用。
（2）企业必须清楚地认识到研发人员的开发和激励是一个长期、动态的过程，由于个人、组织、家庭和社会等因素的综合作用，会导致越来越多的研发人员进入职业高原，从而对研发人员个体和企业产生极其消极的影响，企业要基于研发人员出现的工
作倦怠状态，进行工作再设计，
实时导入项目与管理的激励模
式，以期保持研发人员自我实
现的内在动力，追求职业的发
展，使其保持向上、持续、高效
的工作状态，有效防控职业高
原的出现，充分发挥研发人员
的才智与潜力，从而增强企业
的自主创新能力，更好地保持
企业的持续竞争优势。
（3）企业还需要做好方方
面面的激励工作：企业要建立
鼓励创新和宽容失败、尊重人
表1项目经理资格认证等级
图5华为公司的“Y”型职业路径（下转第154页）
才和提倡学习、体现“以人为本”的理念的组织文化；创建以民主的组织氛围、弹性的工作时间为主要内
容的工作环境；打造研发人员成长的良好的知识创新、发展创业平台。
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（责任编辑胡琼静）
（上接第124页）
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（责任编辑迟凤玲）
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工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳
重庆XXXXX公司 员工激励机制及管理办法 （试行） 目的： 为了配合公司发展战略目标，大力拓展公司业务，提高市场占有率和公司员工工作竞争力，充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能力，为员工提供发展的平台和晋升的空间，特制定该激励机制和管理办法。 本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。 实施时间与奖励对象： 1. 实施时间：从该激励机制及管理办法宣布之日起执行 2. 奖励对象：XXXXXX公司全体员工 第一部分：日常管理细则 一、考勤、会议、培训管理 1、公司全体员工必须遵守公司管理制度，如有违反，按照公司管理制度相关规定执行处罚。 2、公司每周五下午2点召开例会。 3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午16点前向办公室详细说明准确位置和情况；
4、出差必须填写《出差申请单》，并在《出差申请单》上注明出差时间，部门负责人签字后生效；若在区县或市外出差的，必须在到达目的地后第一时间以当地座机电话向公司内勤报到，如发现当天没有报到者，补贴不予报销，连续3天未报到者，无特殊情况视为自动离职。 5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议，内勤以迟到五分钟以上者扣罚20元/次，缺席者扣50元/次为考勤方式。如有特殊情况，必须提前给分管领导请假。 二、日常管理 1、上班时间衣冠不整，在办公室大声喧闹、上网聊QQ、使用不文明语言的，每人每次罚款30元； 2、公司员工应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容之整洁； 3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划，时时掌握工艺设计新技术、设备市场均价、客户信息等商业机密，不得泄漏他人。 4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能，能够随时解答业主、行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。 5、员工对待客户的抱怨应忍让，耐心解释，不允许与客户发生冲突，发生一次罚款50元。 6、上班期间不得干与工作无关的私事，违者每次罚款50元，月累计超过三次的，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金。做私生意者，一经查证属实，一律解雇并扣发一切未发放
项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。
一、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、利 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制 十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理
1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点: 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指挥能力的体现。 （1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况） 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→
了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。 三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标 五、合同的订立 ①合同谈判的准备工作 合同谈判充满着激烈的竞争，涉及的内容众多，十分复杂。常言道“不打无准备之仗”。为使谈判取得成功，参加谈判前谈判组的成员要认真做好各方面的准备工作......合同谈判组长即主谈，是谈判小组的关键人物（1）要具有较强的业务能力和应变能力（2）具有较宽的知识面和丰富的工程经验与谈判经验（3）具有较强的分析、判断能力，决策果断，思维敏捷。 ②签订合同 施工合同的基本内容 1、工程名称、地点、范围、内容、工程价款即开工竣工日
研发项目管理制度 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分 调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开 发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 ?保证项目目标与公司经营目标相一致； -对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； -负责策划项目具体工作计划； -负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； ?按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。
3.1.2项目负责人的权力 .有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； .有权协调项目实施过程中遇到的问题； .有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； .有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 .有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； *有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； .有全流程的丰富的工作经验； ?具有创造性思维； .具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员4、新产品研发项目管理的三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 .项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行
全员经营激励机制 一、总则 1.1、编制目的 1、为了促进公司业务的发展，激发经营人员及公司全体员工的工作热情，实现公司的经营目标，特制定本制度。 2、增加公司全体人员工作的主动积极性，特别是提升经营人员的市场拓展、商务谈判及客户维护等综合能力，并培养经营团队合作精神，以使公司整个经营团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养公司全体员工，特别是经营人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长，共同分享公司发展成果。 1.2、适用范围 本机制适用于公司所有市场经营部、工程管理人员和全体员工。 1.3、激励原则 1、实事求是原则：经营人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据经营人员（包括其他员工）的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。（试行期间不影响绩效奖金的落实） 3、信守承诺原则：公司在各类奖励机制，项目信息提供激励机制、分公司发展激励机制、工程招投标激励机制等方面要做到信守承诺三原则；公平公正原则、及时按规定兑现激励原则、激励机制稳定持续原则。
二、激励机制组织体系 2.1、激励机制方案颁布与执行 本制度由财务及资产管理部、市场经营部和工程管理部共同起草，经总经理审核、董事长审批。办公室颁布并监督施行，财务部、市场经营部共同执行。 2.2、激励机制修订 本制度修订由办公室根据市场经营部意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经公司总经理核准后，方可修订。 2.3、激励机制解释部门 市场经营部负责对各项激励措施进行解释。 2.4、激励机制组织与实施工作人员职责 市场经营部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下： 1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。 2、制定年度员工激励制度。 2.5、激励机制实施日期 本规定经总经理批准生效后，于2015 年 5 月 1 日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 三、工程项目承接奖励机制 3.1、工程项目信息提供奖励机制 1、除经营人员以外的其它人员（包括内部员工），凡提供其它项目信息，并进行了相应前期对接、引荐工作，且最终项目承接获取成功的
集成项目管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2020年11月10日 摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。 关键词：沟通管理系统集成 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
项目管理中的激励机 制
1绪论 项目管理中的目标管理是一种将个人需要和组织的目标相结合的管理制度。目标管理越来越重视科学化和人性化,激励机制作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。在当前目标管理的实践中,不少地方只注意了组织目标的分层性和连贯性，却忽视了组织目标与个人目标的同步性与一致性，忽略了实现项目管理中目标管理特定内涵的特定方法——激励。结果导致目标管理流于一般的岗位责任制，未能达到应有的效应。激励机制因具有较高的工具价值而日益受到重视。 特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其项目管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,正视激励在项目管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年,同时由于我国处于21世纪初期,很多项目在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,激励工作仍没有得到足够的重视,员工的积极性也没有充分地发挥出来。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使项目管理尽快建立符合实际的目标,研究出有利于真正持久的调动组织积极性和主动性的科学激励机制。 有鉴于此，本文运用激励理论，系统地从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面探讨员工激励的问题。从竞争上岗，考核评比，职级工资，末位淘汰，等方面，阐述企业员工激励的各种方法。
有关激励理论主要有:勒温(K.Lewin)的群体动力论、马斯洛 ( A. W.Maslow)的需要层次理论、赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论、阿尔德弗(C.Alderfer)的“ERG”理论、麦克利兰(D.C.McClelland)的激励需要理论、弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论、亚当斯(( J. S.Adams )的公平理论、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论、波特(L. W.Porter)一劳勒( https://www.doczj.com/doc/1d7831558.html,wler)的综合激励理论等。在本文中，通过激励理论把激励机制的基本内容整合为五个方面:物质激励、精神激励，舆论激励，民主激励和监督激励。这也是组织满足员工需要，员工自我价值实现的内容，与激励理论是相一致的。在此基础上，着重探究员工激励机制对员工激励的作用，并对员工激励中应该注意的问题作了简要的提示。 需要指出的是，管理理论的发展表明:管理思想的演化、新理论的提出，特别是项目管理的飞速发展无不是围绕激励员工的积极性，提高劳动生产率来展开的。激励员工的方法因项目的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。学术界和实业界对员工激励问题越来越关注。本文只是重在从员工激励的角度来探讨，限于篇幅，就是对这样一个问题，也不可能详尽研究。 对于项目管理中的的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足不同员工的需要。对于同一员工来说，他在职业生涯的不同阶段，需求的内容也会有所不同，更应该采取相应的激励措施，满足他在不同阶段的需求，这也是前面所说的激励机制是一个动态、系统的过程内容的具体要求。 当然，项目管理中建立振奋人心的激励机制，并非一朝一夕能够完成，这是一项长期的、系统的以及动态的过程。唯其如此，项目组织人员更要注重员工激励制度的
项目管理概论二00五年十月七日
目录 一、项目管理要义 二、项目管理业务流程 三、项目启动准备 四、项目组织机制 五、项目评估机制 六、项目激励机制 七、项目成功的关键因素
项目管理概论 产品研发、推广可以说是企业成功的驱动器，特别是在当前竞争激烈的经济环境中，运用项目管理进行产品研发、推广，将有助于企业把握住市场先机。在这个项目林立的时代，项目管理模式不仅是解决企业问题一个重要的工具和方法，而且已成为二十一世纪政府或企业组织和管理的一种重要形式。 一、项目管理要义 1、项目管理的背景 项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，也是一种目标管理方式，但又不完全等于计划管理和目标管理。它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。目前，国际上主要有两大项目管理研究体系：国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）。
项目管理热潮已经不亚于MBA热，谈起项目管理大家似乎都知道一点，但真正的项目管理是什么，企业什么样的经营活动需要引入项目管理呢？究竟什么工作可以按照项目来运作呢？ 2、项目管理定义 首先，我们要给出项目的准确定义。 项目就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。依据这个定义，项目具有如下特征： ?一个明确界定的目标 ?有资源和时间约束 ?相互关联的任务 ?一次性的任务 ?存在一定的不确定性（项目风险） 项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。
工程项目管理激励机制（修改版） 为了提高公司工程项目的运作效率和经济效益，提高施工管理人员的积极性，便于工程管理模式的顺利进行，结合公司承接工程的特点，特制定本工程项目管理激励办法和规定。 一、总则 1、本激励机制只适用于厦门准信公司，其他各分公司工程管理激励机制另行制 定。 2、工程项目管理激励机制适用主体为工程管理项目部，市场部及采购部人员辅助 工程项目管理工作的奖励另行处理。 3、本激励机制只针对于公司承揽的项目，挂靠项目不采用此激励机制。 二、工程项目管理分类 1、厦门地区的工程项目采用项目部内部承包制。 2、厦门公司承接的、厦门地区以外的工程项目，设置工程项目管理奖或采用项 目管理的其它奖励办法。 三、项目部内部承包制 1、项目部的内部承包范围 1.1公司提供设备、主材和部分辅材（详见“公司提供的物料清单”）；项目部按施 工图纸承包项目人工费、机械费和辅材费等一切费用。 1.2 对于需要用大型起重设备（根据福建定额进行界定）施工的项目，其相关费 用按实际发生费用另计。 1.3施工使用的现场临时设施及现场施工、办公用临水临电等费用，不包括在承 包价中，由公司承担。 2、项目部内部承包价格 2.1项目部的内部承包价以开工时的施工图为依据，进行工程量的计量，套用《福 建省单位估价汇总表》（2002年版）中的定额编号（不含费用项），编制工程预算书，确定工日（即定额工日）数。 内部承包总价＝工日数×工日单价×K×(1+T)
2.2 工日单价 水系统和动力系统：焊接钢管按33元/工日，其他按30元/工日。 弱电系统：按24元/工日（如新建工程不含预埋或工程封顶后开始计算承包，则单价为22元/工日，如工程均为明敷，则单价为23元/工日，如工程为焊接钢管预埋，则单价为27元/工日）。 强电系统（220V及以上）：按27元/工日。 防排烟系统和空调系统：空调水和隔热保温子系统按33元/工日，其他按31元/工日。 18层以上纯住宅和50米商住楼以上的工程工日单价增加1元/工日。 2.3调整系数 K为调整系数。 2.3.1单体建筑在1万平方米及以上的工业厂房和仓库（含配套建筑）K为0.95。 2.3.2单位工程造价800万元及以下的工程K为1.05。 2.3.3单位工程造价400万元及以下、K为1.10。 2.3.4单位工程造价200万元及以下的工程K为1.15。 2.3.5单位工程造价100万元及以下的工程K为1.20。 2.3.6单位工程造价50万元及以下的工程K为1.25。 2.3.7单位工程造价25万元及以下的工程K为1.30。 2.3.7其他K为1。 2.4 特殊系数 T为特殊系数，针对于公司承接的配合二次装修的消防项目。 2.4.1宾馆类或配合二次装修的工程T1为0.1。 2.4.2 如原消防设施可利用，则增加T2系数，但，不高于0.05。 2.4.3 如与生产同时进行的工程，则为T3为0.1。 2.4.4 民用建筑层高为5米及以上的部位，酌情增加T4系数，但不超过0.1。2.4.5 以上2.4.1、2.4.2、2.4.3、2.4.4四项费用可同时增加（即：T＝T1+T2+T3+T4）。 2.5 工程量的计量按施工图、设备资料、现场情况和规范执行，现场不确定因素 由项目部承担。 3、工程项目现场签证的核算方法 3.1 在施工过程中增加的现场签证，按项目签证量增加承包价。
项目管理培训总结 在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下～“公司项目管理培训班”在2012年9月18日准时开班了～能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论～还有前辈们在实践中积累的宝贵经验～总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。 一:项目经理应该具备的素质 项目经理首先要具有:项目管理知识、专业知识,应用领域的知识～标准与规章制度,、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。从项目经理的个性、知识、能力看～最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面: 1、个性:无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力～能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人～会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人～敢于决策～对争议不休的问题会有最后的解决期限～明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2:良好的个人习惯:自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟～个人工作效率低的人～项目计划会做很好的。 3:沟通、冲突解决的能力:项目沟通无处不在～项目经理要对人对事有一定的敏感度～识别不同沟通对象～不同的沟通信息要求～采取不同的沟通方式。另外～项目变更、出现问题是不可避免的～项目成员有时也有性格和工作上的冲突～项目经理要懂得以项目为重～保证基本原则～适当变通～去协调解决问题。 二:如何做好项目经理 项目经理的主要工作有:项目计划的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。
1、项目计划的拟定:计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案的一个过程。“凡事预则立、不预则废”～项目计划是项目实施的基础～只有做好了计划才能有序的完成项目～计划的具体内容有:(1)工作计划、(2)人员组织计划、(3)资源采购供应计划、(4)变更控制计划、(5)进度报告计划、(6)财务计划、(7)文件控制计划、(8)应急计划、(9)支持计划。按照计划的时间合理配置资源有效控制成本来达到预设的目标～这样的计划就是完美的计划。 2、项目时间管理:时间管理是确保工期准时完成所必须的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具:横道图或者网络图准确描述项目活动的各个节点～合理安排工序、确定关键路径、合理调配资源～确保项目准确实施。 3、项目成本管理:成本控制是项目成功的关键所在～合理调配资源有利于成本的控制。影响成本的因素有很多～比如计划的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。 4、项目质量管理:质量是项目成功与否的标志之一～质量未达到项目要求肯定是不行的～如果质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的浪费～如果过超过了预算～就算工程本身再成功～整个项目还是失败的。 5、项目沟通与协调:在项目的执行过程中冲突是在所难免的～如何正确处理冲突是项目能否顺利进行的关键。造成项目冲突的因素有很多～比如:项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要准确判断冲突的来源并及时处理～确保项目顺利执行。 项目经理就是项目的核心力量～是整个项目的灵魂所在～项目参与人员也同样重要～如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进～充分发挥各自的潜能～为项目创造出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所
市场部管理制度 1目的 响应公司关于“流程管事，制度管人”的理念，规部门经营活动、提 高经营效率及质量，根据业务推进做好客户服务工作，同时把部管理， 对树立部门形象，对外建立公司品牌。 2适用围 公司市场部全体人员。 3渠道开拓工作 3.1市场信息搜集与管理 3.1.1每天定时搜集行业政策、市场指导等信息，并做好部信息的更新。 3.1.2对项目信息、政府信息、施工单位信息保持敏感度，并进行筛选。 3.1.3搜集竞争对手、竞争产品等信息，进行系统分析整理，其中，对同类产 品分析主要包括一下容： 3.1.3.1同类产品在竞争对手全年生产总量的饱和度分析。 3.1.3.2客户对产品质量的反应及技术要求。 3.1.3.3同行业产品更新及技术质量改进的进展情况。 3.2市场活动管理 根据搜集的信息，制定经营计划，责任到人。每月29号前，根据实 际情况及考核指标制定下个月的工作计划，并进行分工；每五制定下 的工作计划，并每天反馈经营情况。通过例会及月度总结，跟踪经营 情况进展及汇总存在的问题，必要时请领导出面协调解决。 4客户接待实施细则 4.1客户来访信息搜集 4.1.1.接到来访通知后，马上与客户对接时间节点（包括出发时间、到厂时间、 人数、人员姓名及职务）以及客户所需要了解的资料。 4.1.2.提前了解客户单位背景情况及主要人员信息及偏好。 4.1接待流程制定及人员分工
根据取得的信息，制定详细的接待流程，并提交接待申请表至行政部， 重大接待由市场部市场专员牵头组织接待小组人员开会，分工进行做 好接待准备，接待信息通过接待流程表形式在部发布通知（附件：接 待流程表模板、接待申请表模板）。 4.2宣传工作 4.2.1.每次接待工作完成后，需编写新闻稿，并根据接待的规模、议题的重要 性，挑选重点新闻稿在公司微信公众号、公司门户等进行发布。 4.2.2.制作公司宣传画册，并每半年更新或增加宣传容。 4.2.3.制作公司宣传视频，涵盖企业形象、生产工艺流程、优势等信息，并每 年根据实际情况进行优化。 5项目跟踪规 5.1项目信息与进度 5.1.1确认项目存在后，第一时间找到项目的总包/业主，及项目的主要负责人， 并主动与项目主要负责人取得联系，了解项目的概况，明确项目是否 采用预制、总包定标还是业主定标，并录入项目跟踪台账（见附件）。 5.1.2如暂时无法取得项目联系式，则采取直接到项目现场拜访，争取与项目 经理或其他主要负责人面谈，现场拜访需带上公司资质资料、宣传画 册及个人名片等，另随声携带移动硬盘或U盘，尽力取得项目施工图 纸及PC构件图纸，并查看项目施工现场概况，为后期投标现场案做 准备。 5.2业主/总包需求 5.2.1向业主/总包宣贯我司的实力，同时了解对的需求及关注点，并做简单解 答，同时汇总问题，回复对我将尽快提供详细的针对性案。 5.2.2邀请业主/总包到工厂参观考察，了解生产工艺流程。 5.3分级营销制度 5.3.1根据项目跟踪台账，明确项目预制规模、施工难易程度等情况，先由市 场部专人与业主/总包接触探底，重点了解业主/总包对厂家选择的偏 向性，结合业竞争对手的中标意向，记入项目跟踪台账情况说明进行 考证，并上报分管领导，由分管领导汇总公司领导层意见后，决定是 否继续跟该项目或是否投标。 5.3.2在经营过程中，如遇到自身无法突破或解决的问题，应上报上级领导或 分管领导，并视情况安排公司高层与对高层对接。
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、
目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才
实用标准文档 长沙融科东塘项目 销售组织及日常管理方案 凌峻（中国）房地产策划代理机构 二OO五年十一月
前言 长沙融科东塘项目作为2006年长沙市最值得期待的楼盘，所针对的目标客户群体是中高端的消费者，目标客户对楼盘的各个方面期望值都较高；为配合项目首期的营销推广工作，销售服务就必须就其他项目有本质的飞跃和提高。本方案就是为解决项目销售准备工作而展开。 “尊重、完美、严谨、专业”的风格是最能体现项目形象及消费群体自尊、自律的心理特点，现场所有工作人员的行为礼节都应体现这一风格，同时使视觉体系与服务体系达到顾客满意的效果！
一、销售部人事组织管理 1、配置原则 针对目标消费群体的特点，按高标准、高起点的要求，充分体现项目的形象定位，除开发商与策划公司组成营销核心外，还需把建筑商、设计院、物业管理公司都对整合到项目的营销战略体台系当中。 2、销售人员的配置 销售部销售中心现场经理一名； 销售主任（组长）2名； 销售代表8名。 3、现场销售人员岗位职责 ●销售代表 认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高业务水平； 积极完成制定的销售目标，为客户提供主动、热情、满意及周到的服务； 与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并积极催讨应收销售款项； 妥善解决在销售过程中出现的问题； 与管理处保持良好的沟通工作，协助客户作好收楼工作； 主动收集市场信息及客户意见，填写每日客户来访登记表、总结每周工作，认真填写销售总结报告； 按照公司的标准合同签约，严守公司商业机密，做到以公司利益为重并遵守公司的各项规章制度及国家的法律法规； 努力达到公司考核要求标准，认真圆满完成公司赋予的各项工作。 ●销售主任（组长） 监督本组销售代表的行为规范； 负责本组的销售工作及收集周边楼盘市场动态； 检查、汇总本组客户来访登记表； 努力提高本组的销售成绩；
项目管理培训心得体会（完整版）详细定稿版 项目管理培训心得体会 项目管理培训心得体会 很幸运的在今年8月份参加了为期3天的项目管理培训，在此之前对于项目管理很陌生的我在这3天的培训当中收获了很多。 刚刚开始的时候，觉得项目管理是晦涩难懂的，比如这个项目管理的概念: 项目管理是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。但随着慢满深入的学习和实践活动发现项目管理其实是一门学问也是一种艺术，应该把每个项目都当作是一次对艺术的创作。下面是我在这次培训中收获最大的几个方面: 团队:一个好的团队，应该有一个共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的每个作业组就是一个小团队。按质按量按时、科学高效的完成每一个任务就是我们目标。在工作中，我们都做到了互相合作彼此信任保证信息共享。一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的。因此这也要求我们不断的要求自己，在自己的专业领域中做纵深的钻研，彼此鼓励相互学习。都不去做那片最短的木板，这样一来团队内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。 项目经理:项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的
那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。 沟通:沟通是决策和计划的基础;是组织和控制管理过程的依据和手段;是建立和改善人际关系必不可少的条件;是成功领导的重要手段。沟通如此重要，想要进行有效的沟通就要求我们在与他人沟通的时候一定要尊重客观事实;语言当中要付诸感情，不能是呆版冷冰的; 详细定稿版 要有目的纯正的且明确的观点。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，还要学会倾听;态度一定要自信。在面对面的沟通过程中，我觉得还要注意面部表情。可能在我们的工作过程中，与客户的交流主要是邮件形式的，很少有当面交流的机会。但我们却明天都要与自己的同事进行面对面的信息交流，所以一定要保证自己的态度和表情都是积极的，因为情绪是可以传染的，一个人的坏情绪或者坏脾气可能会影响一个团队的工作热情和效率。在沟通当中也要常常进行换位思考，因为进行沟通是为了让听者明白，因此讲话的人要用听众熟悉的语言，并能设身处地的为听者着想，同时听众也要积极互动，及时提出自己的疑问，这样才能就使沟通快速又准确。这在我们平时的培训当中最能体现。 项目管理培训心得体会 很幸运的在今年8月份参加了为期3天的项目管理培训，在此之前对于项目管理很陌生的我在这3天的培训当中收获了很多。 刚刚开始的时候，觉得项目管理是晦涩难懂的，比如这个项目管理的概念: 项目管理是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。但随着慢满深入的学习和实践活动发现项目管理其实是
项目人员的激励约束机制--构想 项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。项目人员作为项目建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。 一、项目人员激励约束现状及问题分析 项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关。目前，建筑公司项目经营管理模式主要有两类： ⑴、承包模式:承包者是与公司具有劳动关系的自然人，与公司之间是内部承包的契约关系；项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。 ⑵、目标责任制模式:项目经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照公司下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。我们公司采取的就是这种模式，是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。 不同经营管理模式下的激励约束现状及问题 目前的总体状况是，虽然建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。
二、项目管理特点对激励约束的内在要求 建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大）；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。 不同类型项目的特点及激励约束重点 因此，在建立健全针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。 三、基于激励约束框架体系的激励约束机制设计 建筑公司激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、公司文化建设。下面针对目标责任制模式，从上述六个方面来构建激励约束机制。 1、公司治理结构 与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。 内部授权体系，主要解决激励问题。即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部管理，又调动项目积极性，这涉及到项目与总部的管理界面划分。 在承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。在目标责任制模式下，公司参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。但现
项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？