泽尧顾问
寄语
“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”
——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》
泽尧顾问
主讲：李泽尧
《有效管理十八项技能》
泽尧顾问来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：
《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济
泽尧顾问
来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授
中山大学教授经理研究会特约顾问
原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。
华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）
泽尧顾问
内容提要
单元1：用人
1危机意识管理
2制度与稽核管理
3目标与绩效管理
4文化与愿景管理
5操纵与被操纵
6精明授权
单元2：做事
7主导
8个案突破
9一竿子插到底
10精确思考
11第二系统
12现实的手段
单元3：做人
13责任与承诺
14服从与服务
15主动进取
16人格修炼
17超越与创新
18“强势管理”
泽尧顾问——国家：发展是硬道理
——个人：能力是硬道理
——官员：升官是硬道理
——企业：效益是硬道理
——员工：绩效是硬道理
——老板：赚钱是硬道理
——决策者：优选目标是硬道理
——有效管理者：达成目标是硬道理引子：有效管理与执行力
泽尧顾问
技术层面——能够做事
1。有效目标分解——落实目标的技术
2。主导——跟踪目标的技术
3。个案突破——实现目标的技术
人文层面——愿意做事
4。强势管理——营造服从氛围
5。危机意识管理——激发自动自发
6。愿景管理——调动成员人心
7。群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹
技术层面与人文层面的互动：案例——表格妙用管理从什么地方开始？
泽尧顾问
企业管理
人力资源管理
绩效管理
1。有效目标分解
2。主导
3。个案突破
4。强势管理
5。危机意识管理
6。愿景管理
目标与绩效
有效管理=管理技能+领导艺术
泽尧顾问
有效管理者的12个营养元素
——人情与感情之别
——精明与聪明之别
——台前与幕后之别
——效率与公平之别
——大小与方向之别
——口服与心服之别
——开源与节流之别
——看发与事实之别
。。。从12 ——48 个营养元素
泽尧顾问
第一单元用人
1危机意识管理
2制度与稽核管理
3目标与绩效管理
4文化与愿景管理
5操纵与被操纵
6精明授权
泽尧顾问
用人第一项
危机意识管理
1.危机意识管理
2.什么叫关心？
3.企业如何防止人才沉淀
4.分类淘汰法
5.竞争不是浪费
6.案例：著名公司的经典做法
泽尧顾问引子：案例与理解
中美合资康明斯发动机一位处长：
“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”
民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”
泽尧顾问危机意识管理——为什么需要？
0 。引子：不能“格杀勿论”
1。不思进取：企业人才沉淀问题
2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？
3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——
是你逼他的
5。效率打折。。。
华XX实例：
不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？
泽尧顾问讨论：“奖不如罚”还是“罚不如
奖”？
奖
罚
基本工资——心疼
“意外收获”——不心疼
赌博的故事
赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。
老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，
泽尧顾问“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
什么样的工资结构可以让人“关心”
责任工资
基本工资
1500
2000
+
-
1800 2500
泽尧顾问
钱心
什么叫关心？
如何用钱可以让人的心
最能“闻风而动”？
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
Y=K*X+B
Y=700+0.02X
Y=1200+0.03X
出货数量底薪
泽尧顾问拿钱买竞争——竞争不是浪费
1 。邓小平的市场经济
2。美国“把牛奶倒到河里”
3。中国人“置之死地而后生”
4。。。。
泽尧顾问危机意识管理的目的
1。自我危机意识
2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。。。。
泽尧顾问如何进行危机意识管理
企业如何防止人才沉淀
1。通用电器的1-2-7法——危机是淘汰出来的
案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力
——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”
——韦尔奇
泽尧顾问如何进行危机意识管理
企业如何防止人才沉淀
2。海尔的三工转换——危机是创造出来的
案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”———张瑞敏
3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”
中国海外发展商业设计管理体系 编号：商-GLBH-ZY-2010 写字楼项目设计管理指南 设计管理篇 中国海外发展 规划设计中心
二〇一〇年十一月
目录 一、总则 (1) 1.目的 (1) 2.围 (1) 3.对象 (1) 4.解释 (1) 5.规划设计三级管理流程的容 (1) 第一部分写字楼设计管理流程 (2) 二、写字楼前期设计管理流程 (2) 1.设计计划管理流程 (2) 2.设计单位战略合作、设计单位委托及招标与设计费用管理流程 (3) 三、写字楼建筑设计管理流程 (5) 1写字楼建筑案设计管理流程 (5) 2写字楼标准层平面设计管理流程 (6) 3写字楼立面设计管理流程 (6) 4初步及施工图设计管理流程 (7) 四、写字楼专业设计管理流程 (8) 1写字楼结构设计管理 (8) 2写字楼机电、幕墙案设计管理 (8) 3写字楼公共部位装修设计管理流程 (9) 4写字楼景观设计管理流程 (10) 五、其它设计管理流程 (11) 1项目后评估设计管理流程 (11) 2绿色建筑设计管理流程 (11) 六、设计管理流程图及评审表格 (12) 1写字楼前期设计管理流程图 (12) 2写字楼案设计管理流程图 (13) 3专业设计管理流程图 (14)
4其它设计管理流程图 (15) 5评审表 (15) 第二部分写字楼设计管理指引 (25) 七、管理与设计团队架构及其分工 (25) 1管理与设计团队架构 (25) 2管理与设计团队分工 (30) 八、设计计划 (45) 1案设计前期阶段（60天） (45) 2案设计阶段（120天） (45) 3扩初设计阶段（90天） (48) 4超限审查阶段（45天） (49) 5工程桩基施工图设计阶段（20天） (49) 6施工图设计阶段（120天） (49) 九、设计任务书 (51) 1写字楼建筑案设计任务书 (51) 2写字楼施工图设计设计任务书 (53) 3其它相关专业设计任务书 (54) 十、设计费用 (55) 1总体设计费用标准 (55) 2分项设计费用 (56) 十一、写字楼项目设计合同 (60) 1建筑案设计合同 (60) 2施工图设计合同 (60) 3专业设计与顾问服务合同 (61)
精品 中海地产结构设计限额控制 中海地产建筑结构管理部
目录 一、总则 (2) 二、结构设计限额控制指标 (3) 三、结构设计限额控制指标说明 (4) 四、附表 (6) 附表A:钢筋和混凝土含量统计表 (7) 附表B：各公司结构设计限额控制指标 (8)
一、总则 编制目的：为加强结构专业设计管理，做好限额设计和成本控制工作。编制时间：20013 年1月 1 日主编单位：中海地产集团有限公司建筑结构管理部 使用说明：1. 项目结构材料用量指标（包括钢筋和混凝土）均不得大于本限额控制值。各项目完成合约统计后，按《钢筋和混凝土含量统计表》（见附表 A）的要求统计、上报。 2. 在结构方案定案与扩初设计之间，由设计院编写项目《结构统一技术措施》，经集团建筑结构部或 区域、地区公司设计管理部评审后，进行结构限额设计。 3. 本标准由中海地产集团有限公司建筑结构管理部负责管理和条文解释。制订依据：《混凝土结构设计规范》（GB50010-2010） 《建筑抗震设计规范》（GB50011-2010） 《高层建筑混凝土结构技术规程》（JGJ3-2010） 《建筑结构荷载规范》（GB50009-2012） 《建筑地基基础设计规范》（GB50007-2011） 《建筑工程建筑面积计算规范》（GB/T50353-2005）
二、结构设计限额控制指标 各公司结构限额指标控制值对照表如下：
三、 结构设计限额控制指标使用说明 1. 结构材料用量指标计算规则为：计算范围内相应结构材料（包含梁板柱、构造柱、过 梁、女儿墙、拉板等的钢筋（G ） 和混凝土（V ），不含砌体)用量除以计算范围内的“结 构成本计算面积”（M ），即钢筋用量指标=G/M （kg/m 2 ），混凝土用量指标=V/M （m 3/m 2）。 2. 统计结构材料用量指标所用的“结构成本计算面积”计算规则如下： 结构成本计算面积 M =M0+M1+M2+M3+M4+M5/2+M6/2，其中： 3. 当项目存在留给装修加层的两层高房间面积（M7）时，钢材用量计算规则为： 结构钢材用量=[G+(8～10kg/m 2 )*M7]/（M+M7） 4. 常规采用钢筋主要包括：直径 6mm 钢筋统一采用 H PB300，直径 8mm 及以上钢筋统一采 用 H RB400；也可以全部采 用 H RB400 钢筋。 5. 结构体系包含钢筋混凝土普通框架、异型柱框架、短肢剪力墙结构及剪力墙结构。当 结构采用异形柱框架或短肢剪 力墙结构体系时，混凝土用量应取下限甚至更低。 6. “上部结构”、“地下室或半地下室”及“基础”的定义如下： 6.1 当没有设置地下室或半地下室时，“上部结构”的范围指±0.000（不包括）以上 的部分，其余部分如浅基础、 筏板、基础梁、承台、桩和±0.000（包括）以下的 墙、柱等计入“基础”范围（地下部分的统计范围见图 1）。 6.2 当设置地下室或半地下室时，“上部结构”范围指地下室或半地下室顶板以上部分 (不含顶板)；“地下室或半地下 室”的范围指地下室或半地下室底板至顶板范围内 的部分（含顶板、底板及与底板相连的浅基础、筏板、承台、基础梁等）；其余部 分如桩等计入“基础”部分（地下部分的统计范围见图 2、3、4）。 6.3 在限额控制指标中，基础部分计入地下室或半地下室指标。
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
房地产基础培训资料 1 房屋建筑面积 房屋建筑面积是房屋各层面积的总和。每层建筑面积按建筑物勒脚以上外墙面积水平截面计算。建筑面积包括使用面积、辅助面积和结构面积三部分。 2 住宅使用面积 住宅使用面积是指住宅中分户门全部可供使用的净面积的综合。包括卧室、起居室、厅、厨房、卫生间、壁橱、阳台和室走道、室楼梯等等。 3 居住面积 居住面积是指住宅中日常生活起居用的卧室、起居室等的净面积的综合。当分户门的厅和过道的面积超过6平方米时，可按其面积的二分之一计算在居住面积。 4 套面积 套建筑面积由三部分组成： （1）套使用面积：A，卧室、起居室、厅、过道、厨房、卫生间、假层、厕所、储藏室、壁柜等分户门面积的总和；B，跃层住宅中的户楼梯，按自然层数的面积总和计入使用面积；C，不包含在结构的烟囱、通风道、管道井，均计入使用面积。 （2）套墙体面积：新建住宅各套之间的分割墙、套与公用建筑空间之间的分割墙，以及外墙（包括山墙），均为共用墙。共用墙体按水平投影面积的一半计入套墙体面积；非共用墙墙体水平投影面积全部计入套墙体面积；墙面装修厚度均计入套墙体面积。 （3）阳台建筑面积：A原设计的封闭式阳台，按其外围水平投影面积计算建筑面积；B，挑台（底阳台）按其底板水平投影面积的一半计算建筑面积；C，凹阳台按其交战面积（含女儿墙墙体面积）的一半计入建筑面积；D，半挑半凹阳台，挑出部分按其底板水平投影面积的一半计算建筑面积，凹进部分按其交战面积的一半计算建筑面积。 综上所述，套建筑面积=套使用面积+套墙体面积+阳台建筑面积。
5 什么是公用建筑面积和分摊公用建筑面积？ 公用建筑面积是指由整栋楼的产权人共同所有的整栋楼公用部分的建筑面积。公用分摊建筑面积是指每套（单元）商品房依法应当分摊的公用建筑面积。公用建筑面积和分摊的公用建筑面积的产权归整栋楼购房人共有，购房人按照法律、法规的规定对其享有权利，承担责任。未经全体共有人或业主大会依法定程序同意，任何人都不得侵占或改变全楼公用建筑空间原始设计的使用功能。 6购房人应分摊的公用建筑面积是如何计算出来的 根据建设部《商品房销售面积计算及公用建筑面积分摊规则（试行）》规定，各套（单元）分摊的公用建筑面积＝公用建筑面积分摊系数×套建筑面积，而公用建筑面积分摊系数＝整栋建筑物的公用建筑面积／整栋建筑物的各套建筑面积之和，其中，整栋建筑物的公用建筑面积等于整栋建筑物的建筑面积扣除整栋建筑各套（单元）套建筑面积之和，并应扣除整栋楼不应分摊的建筑面积。 7 购房人应当如何委托房产测绘机构进行面积测绘？ 购房人可在市房产测绘服务大厅自行委托具有相应资质等级的房产测绘单位为自己进行面积测绘。委托时，购房人应当依法缴纳测绘费用，并与房产测绘单位就测绘事宜签订书面合同，合同应当包括测绘项目的基本情况、完成期限、收费标准、成果质量要求、争议解决方式等容。 8 什么是共有建筑面积分摊系数？ 共有建筑面积分摊系数（以下简称共摊系数）是房屋共有建筑面积与相关建筑面积的比值。即：共摊系数=共有建筑面积/相关建筑面积 按照建筑物使用功能的多少，可选择下列三种分摊方法之一进行共有建筑面积的分摊：（一）多层住宅楼共有建筑面积的分摊：
1.目的 明确中海发展地区公司设计管理人员的各自管理职责，保证项目的设计各阶段处于受控状态，确保设计成果正确实施，验证设计质量符合要求，满足项目开发要求，为最终达到设计精品的目标，制定此制度。 2.适用范围 适用于中海发展各地区公司。 3.参照文件 3.1《规划设计管理制度（三级）》 3.2《规划设计中心管理制度》 3.3《中海发展区域公司制管理办法》［2010年.修订版］ 3.4《中海发展区域公司规划设计管理制度》 3.5 集团和区域公司相关规章制度 4.发布、解释与修订 4.1本制度由中海发展总经理办公会负责发布，并自发布之日起试行。 4.2本制度由中海发展规划设计中心负责制定和解释，地区公司设计管理人员必 须严格遵守。 4.3本制度每年进行一次集中检讨，检讨后的修订内容由中海发展总经理办公会 负责签发。 5.设计管理体系的组成 5.1在中海发展总部、区域公司和地区公司设置规划设计评审机构，分层分工决 策和处理相关规划设计方面的工作。 5.2 地区公司规划设计评审小组组成：公司总经理，设计、营销、财务主管领导，
设计管理部、投资部、营销部、客户服务部、商业管理部（持有型物业）负责人。 5.3地区公司规划设计评审小组由评审小组组长负领导责任，评审小组组长由总 经理担任；公司评审小组设秘书一位，由设计管理部人员担任。 5.4地区公司评审小组具体人员和架构由地区公司提名，报区域公司规划设计管 理委员会批准。 5.5地区公司评审小组在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑 师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 6.设计管理职责范围 6.1地区公司规划设计评审小组职责 6.1.1负责对项目设计主要阶段成果（包括各专业方案定稿、重大设计变更等） 进行评审。 6.1.2应致力于在公司内部形成设计总监提出专业意见，主管领导、营销人员、 投资人员提出市场意见，评审小组决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系。 6.1.3规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体评审小组 成员的意见、中海发展总部、区域公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示，在此基础上由评审小组组长组织评审小组做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实。 6.1.4地区公司规划设计评审小组向中海发展规划设计决策委员会、区域公司规 划设计管理委员会和地区公司领导负责。
中海地产合约策划报告编制工作指引 明源地产研究院官方微信编辑整理 中海合约策划报告是子公司在具体项目开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。以下为合约策划报告具体内容： 一、项目概述 ? 中海×××项目位于××市××地区,项目占地9189m２,总建筑面积９ 0247m2，拟开发一栋地下三层、地上三十二层的5A级智能化办公楼。 ? 本项目计划开工日期为××××年××月××日，竣工日期为××××年××月××日,总发展时间历时×年零×个月. 二、合约策划综述 (一）目的 相对于住宅项目而言，高等级写字楼具有技术性强、系统复杂、标准高、专业性强的特点，由于项目工程内容复杂，项目管理要求高，为预控、指导下一步的工程管理,协调合约各方关系，控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 ? （二）合约管理架构 ? 见图1:中海×××项目合约管理架构图。
? （三）合约分判总体思路 本项目拟采用不完全总承包模式。为控制成本，可能有较多的专业分包单位和供货商，而土建总承包需完成主体结构施工内外粗装饰施工,并承担现场全面管理的责任。所有指定专业分包,需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务.鉴于以往存在总包单位在签订三方合同的工作中不予支持的情况,合约部将在项目土建总包合约中加入相应约束条款。 ? 招标报价模式多采用二次、三次报价，以筛选出优秀的承包商。对于××工程将招标范围进行拆分，选取相应范围内报价最低单位，以达到总标段合约成本最低. 对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干. 除土建总包以外,专业工程(特别是机电安装系统）分项较多.具体而言，中海×××项目在土建结构工程和装饰工程方面,即包括以下专业分包:桩基工程、深基坑围护及支撑、土方工程、幕墙工程、室内高等级装饰工程、外总体硬景及绿化工程等；在机电安装方面则涉及强弱电系统、电梯（包括扶梯)工程、通信系统、中央空调与通风系统、消防系统、楼宇智能化系统、污水处理工程及擦窗机等,其中尚有大量的甲供设备及物料. ? （四)标段划分 由于中海×××项目开发时间紧迫，设计目前正处于前期扩初设计阶段,众多因素尚未确定，图纸出图时间无法保证一次性确定总承包单位（含上盖部分）的需要，为保证项目按期开工，我们拟分两阶段进行总承包工程招标,即±0。０0以下总承包工程、±0．００以上总承包工程。其它分包按照专业划分标段。 ? (五）时间节点控制思路
房地产全套培训资料 第一章房地产基础知识培训?一、房地产得概念? 二、房地产得特征 三、房地产得类型 四、房地产专业名词 五、房地产面积得测算? 第二章房地产市场调研 一、房地产市场调研得含义 二、房地产市场调研得重要性 三、市场调研得内容?四、市场调研得方法? 第三章销售人员得礼仪与形象 一、仪表与装束?二、名片递接方式?三、微笑得魔力 四、语言得使用?五、礼貌与规矩?第四章电话礼仪及技巧 一、接听电话规范要求?二、电话跟踪技巧? 第五章房地产销售得业务流程与策略?一、寻找客户 二、现场接待客户?三、谈判 四、客户追踪 五、签约?六、售后服务 ?第六章房地产销售技巧?一、分析客户类型及对策; ?二、逼定得
技巧;?三、说服客户得技巧;?四、如何塑造成功得销售员； 五、如何处理客户异议;?六、房地产销售常见问题及解决方法。 第七章个人素质与能力培养?一、心理素质得培养;?二、行为素质得培养(A敬业精神、Ｂ职业道德）; 三、专业知识得自我提升；?四、身体素质； 五、销售能力：１、创造能力;2、判断及察言观色能力;３、自我驱动能力;4、人际沟通得能力;５、从业技术能力；6、说服顾客得能力。 第八章员工守则及职责?? 第一章房地产基础知识培训 ?一、房地产得概念 ▲房地产得含义 房地产具体就是指土地、建筑物及其地上得附着物,包括物质实体与依托于物质实体上得权益.又称不动产,就是房产与地产得总称，两者具有整体性与不可分割性.包括：?a）土地?b）建筑物及地上附着物?c）房地产物权?注:房地产物权除所有权外，还有所有权衍生得租赁权、抵押权、土地使用权、地役权、典当权等。 ▲房地产业与建筑业得区别?房地产业就是指从事房地产开发、经营、管理及维修、装饰、服务等多种经济活动得具有高附加值得综合性产业，它与建筑业既有联系,又有区别。建筑业从事勘察、设计、施工、安装、维修等生产过程，它得生产结果就是建筑物或构筑物.房地产业就是发包方，建筑业就是承包方，房地产业归属为生产与消费提供多种服务得第三产业,建筑业归属对初级产品进行再加工得部门，属第二产业。 ▲房产、地产两者间得关系及差异?房产指各种明确了权属关系得房屋以及与之相连得构筑物或建筑物；地产就是指明确了土地所有权得土地，既包括住宅或非住宅附着物得土地（以及各地段），又包括已开发与待开发土地。我国得地产就是指有限期得土地使用权。房产与地产之间存在着客观得、必然得联系，主要包括几个方面:?a）实物形态上瞧，房产与地产密不可分; b）从价格构成上瞧,房产价格不论就是买卖价格还就是租赁价格都包含地产
中海地产公司人力资源管理现状分析报告 在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。 人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。 中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。 从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。 中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。 再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的
第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (9) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (9) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (10) 第三章土地使用权取得流程 (10) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (11) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (12) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (13) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (14) 第四章房地产开发阶段 (14) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (14) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (14) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (15) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (15) 第五章项目建设阶段 (16) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (16) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (18) 第六章销售经营阶段 (19) 第七步销售经营阶段的法律程序 (19) 第七项销售经营阶段的相关税费 (20) 第七章物业管理 (21) 第八步物业管理阶段的法律程序 (21) 第八项物业管理阶段的相关税费 (21) 附录：房地产开发专业术语 (21) 第一节面积类 (21) 第二节价格类 (24) 第三节实务类 (26) 第四节管理政策类 (36)
第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。
中海地产股份有限公司 管理诊断报告北京新华信管理顾问有 限公司 2002 年12 月
中海地产管理诊断报告 报告综述 管理诊断背景 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委托北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。根据项目的整体安排，项目第一阶段是针对中海人力资源管理现状提出《管理诊断报告》作为项目后期开展工作的基本依据。人力资源管理是企业管理大系统中的子系统，人力资源管理既不可能也不应该独立于企业整体管理系统，所以，我们在重点调查人力资源管理现状的同时，也调查了人力资源管理相关的其他管理领域，并就这些领域所存在的问题提出了相应的建设性建议。 诊断依据 项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海管理信息资料，以此作为诊断报告的基本依据。 访谈 访谈内容和方式 访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。访谈以面谈为主，对于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了电话访谈的方式。所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。 访谈对象 表1 — 1 :访谈对象一览表 问卷调查
问卷调查内容和方式 问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。根据中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。 问卷调查对象 问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表 1 -2所示： 1 2 诊断报告主要结论 通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理优势。同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问题。 中海地产的管理优势 中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。 高素质人力资源 在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%,本科以上 学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。 在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2 %,40以上经验层人员为8.9%,基本满足了公司长期发展的需要。 在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。
置 业 顾 问 培训资料
目录 第一节房地产基础知识 第二节房地产销售礼仪规范第三节房地产电话销售技巧第四节房地产销售基本流程第五节房地产销售逼定环节
第一节房地基础知识 1．问：什么是房地产？ 答：房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。 2．问：什么是房地产业及其特性？ 答：房地产业是从事房地产综合开发、经营、管理和服务的综合性行业，是一项新兴的独立产业，是城市第三产业的一部分。房地产业应包括：土地的开发，房屋的建造、维修、管理，土地使用权的有偿转让、划拨，房屋所有权的买卖、租赁，房地产的抵押贷款，以及由此形成的房地产市场。 房地产的主要特性有： ①房产、地产交易的不可分性。 ②房地产位置的固定性、地区性和单一性及由此而兴起的级差效益性。 ③房地产的耐久性和经济效益的可靠性。 ④投资规模大，开发建设周期长。 ⑤房地产的保值、增值性。由于土地是不可再生的自然资源，而随着社会的发展、人口的不断增长，经济的发展对土地需求的日益扩大，建筑成本的提高，房地产的价格总的趋势是不断上涨，
从而使房地产有着保值和增值功能。 3 问：什么是商品房？ 答：是指在市场经济条件下，通过出让方式取得土地使用权后开发建设的房屋，均按市场价出售。商品房根据其销售对象的不同，可以分为外销商品房和内销商品房两种。 4 问：什么是外销房？ 答：外销商品房是由房地产开发企业建设的，取得了外销商品房预（销）售许可证的房屋，外销商品房可以出售给国内外（含港、澳、台）的企业，其他组织和个人。 5 问：什么是内销房？ 答：内销商品房是由房地产开发企业建设的，取得了商品房销售许可证的房屋，内销商品房可以出售给当地企事业单位和居民。 6 问：房地产开发所具备的五证？两书？ 答：房地产商在预售商品房时应具备《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》，简称“五证”。其中前两个证由规划 部门核发，《建设工程施工证》由建设部门核发，《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》由国土资源部门和房屋管理局核发。两书指《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》。 7 问：什么是复式住宅？ 答：复式住宅是受跃层式住宅启发而创造设计的一种经济型住宅。这类住宅在建造上仍每户占有上下两层，实际是在层高较高的一
行政管理制度修改记录表 序号: 修改日期：99.1.18 页 码 章 节 修改内容简要 新 版 第7页a 第22页 第30页 第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四 附件五 增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单 元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除 删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协 议书” 签发人：
索引 1、目 的 (3) 2、范 围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定 义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)
5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的 为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购 地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定 有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。
******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――――――
房地产行销高级培训手册 3、销售 3.1 标准作业流程 一、职级与等级 业务职级分为六级： (1)专案经理；(2) 副专案经理；(3) 专案助理；(4) 专员；(5) 业务员；(6) 试训人员业务等级分为九等，与人员基本工资、奖金及业务考核挂钩 初级一级二级三级 中级一级二级三级 高级一级二级三级 基本工资调整根据如下原则：新录用员工为初级一级，三个月试用期后转为初级二级员工每服务满一年自动上调 为公司作出特殊贡献或受到公司嘉奖之员工，视情况提升级别严重违反公司规章制度及受到公司处罚的，视情况降低其级别 二、人员结构 公司采取分级负责制，销售部总体工作及销售、人员管理由销售总监与销售部经理掌握，并对总经理室负责；专案经理负责各案场的实际销售工作及人员管理，并对销售总监负责。案场人员配置按项目实际情况而定： 案量超过8000 万或建面超过15000 平方米的，为大型案场，配置正副专案2 名，专案助理、专员与业务员若干，总计人员为7 人以上(含7人)。案量在8000 万以下或建面在15000 平方米以下的，为小型案场，配置专案 1 名，专员及业务员若干。 按上述情况设想，若一年内接案量在4 个或4 个以下( 3 大1 小)，业务人员配备将为30 人左右，其中干部储备为10~12 人；若接案量在5~6 个项目的情况下( 4 大2 小)，业务人员配备将为35~40 人，干部储备为15 人左右。
三、个案运作流程 1、案前工作 (1)人员配置 (2)图表制作 (3)业务员工作手册、答客问准备 (4)订购单、销控表、价目表制作 (5)个案培训 (6)业务模拟演练、熟悉现场状况 (7)市场调查 (8)个案企划思路理解与沟通 2、案中工作 (1)业务人员正式进场销售 (2)NP广告发布 (3)DM报纸广告陆续大量出现 ( 4 )针对每日销售结果检讨并改进修正 (5)派报大量出现 (6)配合SP活动制造大量参观人潮 ( 7 )业务人员应填写的资料表格有：参阅销售表单 ( 8)于每天下班前30 分钟确实检讨业务，并针对当日来人反应，研究对策作为业务参考。 ( 9)于每周一下午举行业务企划协调会，并针对一周来人反应，作适当之业务企划路线调整。 ( 10)业务现场与业务进行期间，务必确实作好客户追踪，按客户分析整理分为A、B、C 三级客户，必要时亲自到客户家追踪拜访。 ( 11 )业务人员确实要求现场销售礼节。 (12)业务人员确实分区清洁现场。 3、后期工作 ( 1 )剩余产品不利点分析 ( 2)剩余产品有利点分析 ( 3)剩余产品销售客源分析 （4）适时办理适进行促销，达成剩余产品百分之百销售之目的 （5）现有客源的再开发与利用
房地产智库?2013九舍会 中海地产结构设计限额控制 中海地产建筑结构管理部
目录 一、总则 (2) 二、结构设计限额控制指标 (3) 三、结构设计限额控制指标说明 (4) 四、附表 (6) 附表A:钢筋和混凝土含量统计表 (7) 附表B：各公司结构设计限额控制指标 (8)
一、总则 编制目的：为加强结构专业设计管理，做好限额设计和成本控制工作。编制时间：20013 年1 月1 日主编单位：中海地产集团有限公司建筑结构管理部 使用说明：1. 项目结构材料用量指标（包括钢筋和混凝土）均不得大于本限额控制值。各项目完成合约统计后，按《钢筋和混凝土含量统计表》（见附表 A）的要求统计、上报。 2. 在结构方案定案与扩初设计之间，由设计院编写项目《结构统一技术措施》，经集团建筑结 构部或区域、地区公司设计管理部评审后，进行结构限额设计。 3. 本标准由中海地产集团有限公司建筑结构管理部负责管理和条文解释。制订依据：《混凝土结构设计规范》（GB50010-2010） 《建筑抗震设计规范》（GB50011-2010） 《高层建筑混凝土结构技术规程》（JGJ3-2010） 《建筑结构荷载规范》（GB50009-2012） 《建筑地基基础设计规范》（GB50007-2011） 《建筑工程建筑面积计算规范》（GB/T50353-2005）
二、 结构设计限额控制指标 各公司结构限额指标控制值对照表如下：
三、结构设计限额控制指标使用说明 1. 结构材料用量指标计算规则为：计算范围内相应结构材料（包含梁板柱、构造柱、过梁、女儿墙、拉板等的钢筋（G）和混凝土（V），不含砌体)用量除以计算范围内的“结构成本计算面积”（M），即钢筋用量指标=G/M （kg/m 2 ），混凝土用量指标=V/M（m 3 /m 2 ）。 2. 统计结构材料用量指标所用的“结构成本计算面积”计算规则如下： 结构成本计算面积M=M0+M1+M2+M3+M4+M5/2+M6/2，其中： 3. 当项目存在留给装修加层的两层高房间面积（M7）时，钢材用量计算规则为： 结构钢材用量=[G+(8～10kg/m 2 )*M7]/（M+M7） 4. 常规采用钢筋主要包括：直径6mm 钢筋统一采用HPB300，直径8mm 及以上钢筋统一采用HRB400；也可以全部采用HRB400 钢筋。 5. 结构体系包含钢筋混凝土普通框架、异型柱框架、短肢剪力墙结构及剪力墙结构。当结构采用异形柱框架或短肢剪力墙结构体系时，混凝土用量应取下限甚至更低。 6. “上部结构”、“地下室或半地下室”及“基础”的定义如下： 6.1 当没有设置地下室或半地下室时，“上部结构”的范围指±0.000（不包括）以上的部分，其余部分 如浅基础、筏板、基础梁、承台、桩和±0.000（包括）以下的墙、柱等计入“基础”范围（地下部分的统计范围见图1）。 6.2 当设置地下室或半地下室时，“上部结构”范围指地下室或半地下室顶板以上部分 (不含顶板)； “地下室或半地下室”的范围指地下室或半地下室底板至顶板范围内的部分（含顶板、底板及与底板相连的浅基础、筏板、承台、基础梁等）；其余部分如桩等计入“基础”部分（地下部分的统计范围见图2、3、4）。 6.3 在限额控制指标中，基础部分计入地下室或半地下室指标。
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度
目录 中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)
中海薪酬管理制度 一、总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）； 三、薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。