高管人员绩效考核与薪酬激励制度．
高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章
为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。
(二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应
当适用的其他人员。
第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、．
完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：
(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则；
(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标
挂钩的原则；
(三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；
(四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。
第二章管理机构
第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。
薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条
根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；
负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书；
(三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
(四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；
(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；
(六)公司董事会授权的其他事宜。
公司高管人员薪酬管理 规定精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
公司高管人员薪酬管理办法提案一、适用范围? 本薪酬管理办法适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高管人员。 二、报酬分配原则 1)薪酬水平与经营业绩和职责挂钩，强化绩效年薪的作用 2)优化薪酬结构、强化监督考核 三、薪酬管理? 1.公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪二部分。基薪是对经营者的基本报酬，绩 效年薪是按年度经营业绩而给予公司高管的业绩的奖励报酬。 2.公司总经理的基薪由董事会或正副董事依据公司所处的行业经营者的平均状况，并 考虑高管的职责，工龄资历、能力综合确定。公司总经理基薪标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素按总经理基薪的60%-90%确定。 3.公司高管人员的绩效年薪根据年度生产经营业绩和岗位职责完成情况，经考核后确 定发放，绩效年薪的考核基数原则上应于聘任时由董事会或正副董事协商确定。公司其他高管人员绩效年薪根据其所任职务、所负责任等情况，按总经理绩效年薪的75%-90%确定。
4.公司高管人员基薪由公司财务部按月支付给个人。绩效年薪根据经中介机构审计的 年度会计报告进行考核审定。董事会批准后的五个工作日内，由公司财务部将绩效年薪的70%以现金形式当年兑付，其余的30%作为风险抵押金，任期届满后发放。 5.公司高管人员除基薪、绩效年薪外不得在公司领取其它任何形式的报酬、补贴（差 旅补贴除外）、津贴等货币性收入。 6.公司高管人员基薪、绩效年薪为含税报酬，公司依据国家税法有关规定，将代扣代 缴相关个人所得税金。 四、绩效考核指标 7.公司总经理绩效年薪考核分为经营指标项和重点任务项。相关指标及权重为： A．主营业务收入 30% B．利润总额 30% C．其他相关经营指标20 % （由董事会根据企业实际情况确定） D．年度重点工作任务20%（可以有多个） 其中年度重点任务，系董事会年度内考核公司经营层承担的科研开发任务、项目建设、内部管理，以及安全质量控制指标等重点任务实际完成情况。 8.因不可抗力或非经常性因素形成的损益，经薪酬与考核委员会审核后，不纳入考核指标。
2019年度市场营销绩效考核激励管理制度 2019年市场营销绩效考核激励管理制度 一. 本制度制定的目的 为实现集团的战略目标，顺利完成集团年度经营指标及销售指标，根据对现有营销模式和策略的分析，控制和管理销售风险，提高市场占有率，更有效激励销售人员，提高工作效率，建立以市场及客户为导向的销售管理体系，经集团相关部门讨论通过报集团批准后执行。 二. 本制度适用范围 本制度适用于集团各销售区域、营业部门及各子（分）公司。本考核制度当中提成计算方式是以部门、业务区域、分子公司为单位进行计算，但销售及市场部门负责人、区域负责人、子公司负责人在每月提成分配方案计划与年度净利润提成分配方案中须做出分配的具体说明与提供数字依据，经集团财务部门审核通过并报集团总裁办批准后方可执行。 三. 本制度适用期限 本制度绩效考核期限为：年度1月1日至12月31日为一周期，特殊时间可予以完善和调整。 四. 本制度区域划分及区域管理 1. 子公司与销售大区 集团实行大区总经理及子公司总经理负责制，子公司及各销售大区主要负责该区域基础建设工程业务、战略客户、新客户、新市场的开拓、开发、客户关系管理、信息反馈、投标业务、服务、合同洽谈、市场调查、对帐、发货单确认、月度结算、应收帐款的回收等工作，业务重点是公路、铁路、市政、基础建设领域一站式集成平台服务。 2. 营业部：主要是负责钢材市场基建物资的销售、信息集成及把控；销售模式：公司资源销售、直购直销、直购分销、托盘代理销售、市场调拨等。 3. 新区域：负责集团新区域、新市场的基础建设工程一站式阳光平台集成服务。 五. 年度市场销售绩效考核指标 集团对各市场营销区域实行销售额、净利润指标、回款指标等共同考核进行。 （一）月度主项指标考核：按回款指标、销售收入及销售收入核算出的净利润指标等共同进行合理考核。（财务利润表取数） （二）利润奖励政策：
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
2018年高管人员薪酬管理办法 第一章总则 (2) 第二章年度薪酬的构成 (3) 第三章年度薪酬的核定 (4) 第四章年度薪酬的管理 (7) 第五章附则 (9)
第一章总则 第一条为进一步完善公司高级管理人员（以下简称“高管”）激励约束机制，调动其积极性和创造性，促进公司可持续发展，根据国家法律、法规有关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条公司高管人薪酬管理办法是指以会计年度为单位，根据高管的经营管理业绩和所承担的责任、风险，确定其薪酬收入的分配制度。 第三条本办法适用于在股份公司总部履职的所有高管，包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书、总法律顾问。 第四条公司总经理为正职，公司副总经理、财务总监、董事会秘书、总法律顾问为副职。 第五条薪酬管理遵循以下原则： （一）坚持效率与公平相兼顾原则。公司高管承担的责任、风险与贡献、利益相对等。 （二）坚持激励与约束相结合原则。按照责权利相统一的要求，建立公司经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 （三）坚持先进合理原则。按“同一规模、同一尺度”要求，结合宏观经济形势、公司所处行业发展周期、公司实际经营状况、公司发展后劲等，核定公司年度考核指标。 （四）坚持科学发展原则。按照科学发展观的要求，推动公司提
高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。 第二章年度薪酬的构成 第六条年度薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、安全风险抵押奖励、年度评先评优奖及特殊贡献奖等五部分构成。 安全风险奖惩、年度评先评优奖、特殊贡献奖按公司安全生产责任制目标管理考核办法等相关考核办法执行。 第七条基本薪酬：逐月以现金形式支付，标准为18万元/人.年，即1.5万元/人.月。 第八条绩效薪酬：根据年度经营业绩、管理绩效考核结果确定。 第九条薪酬分配系数： (一)正职：基本薪酬、绩效薪酬系数为1.0。其中，在试用期内绩效薪酬系数下调0.1。 (二)副职：基本薪酬系数为0.8，绩效薪酬系数原则上按0.7-0.8确定。其中，主持工作的副职绩效薪酬系数上调0.1；副职在试用期内绩效薪酬系数下调0.1。 (三)年度考核确定为“基本称职”的公司高管，绩效薪酬系数下调20-30%；年度考核确定为“不称职”的公司高管，不享受绩效薪酬。 第十条正职绩效薪酬不超过公司在岗职工平均年收入的12倍。 第十一条个别因工作需要引进特殊人才担任高管的，可另行享受董事会特殊津贴，特殊津贴最多不超过30万元/年。
天虹商场：高管人员薪酬及考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为更好地调动天虹商场股份有限公司（以下简称“公司”）高管人员的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使高管人员在关注公司当期效益的同时，关注公司的长远发展，进而促进公司效益的更快增长，特制订本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司总经理、副总经理级高管人员。 第二章总经理年薪构成 第三条总经理年薪构成 总经理年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪、EVA年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下，总经理年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：EVA 年薪=4：3：3。 第四条基本年薪 每年年初，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据公司上年度总资产、营业收入及毛利三项财务指标，对公司进行评价，并结合企业类别、评价标准、总经理工作年限、市场同类企业高管薪酬水平等，提出总经理基本年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。总经理基本年薪一般在每年 4月份调整。 第五条住房补贴 总经理依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。 第六条绩效年薪 总经理的绩效年薪由其年度绩效考核结果确定。具体核算方法如下： 总经理绩效年薪=（基本年薪+住房补贴）×M1×绩效考核系数（M1 为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例适时调整）。 绩效年薪的核定程序如下： （一）每年年初，由公司董事会基于公司年度经营目标及 BSC，确定总经理的年度绩效目标；
（二）年度结束，由总经理对其年度绩效目标的完成情况进行总结和自评； （三）由公司董事会对总经理的绩效考核结果进行审批，确定具体绩效年薪水平。 第七条EVA年薪 总经理 EVA年薪以公司经济增加值 EVA为核定指标，当EVA≤0 时，无 EVA年薪；当EVA>0 时，EVA年薪=EVA×M2（M2为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例、年初 EVA 预计值设定，适时调整）。 第八条奖金池的设立及应用 考虑公司业绩波动及宏观经济形势等因素对总经理年薪的影响，当总经理的年薪总额超过最高年薪封顶额时，超额部分将转入由公司为其设立的奖金池；当总经理的年薪低于基准年薪总额时，则从其奖金池中提取留存的奖金，以基准年薪总额为上限补发年薪。奖金池内留存的奖金在总经理任期内滚存，任期届满后则清零重新执行。 最高年薪封顶额的确定方法： 总经理最高年薪封顶额根据总经理固定年薪（基本年薪与住房补贴之和）与浮动年薪的合理比例测算确定，计算公式如下： EVA年薪/（基本年薪+住房补贴+绩效年薪+EVA年薪）≤M3，M3 为调节系数，由公司董事会适时调整。 第三章副总经理级高管人员年薪构成 第九条副总经理级高管人员年薪构成 副总经理级高管人员年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪和奖励年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下，副总经理级高管人员年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：奖励年薪=4：2：4。 第十条基本年薪 副总经理级高管人员基本年薪原则上为总经理基本年薪的 60%-80%，一般在每年4月份调整，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据副总经理级高管员上一年度薪酬情况、结合公司经营状况及员工上一年度整体常规调薪比例状况，提出各副总经理的年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。从调整当月起，副总经理级高管人员的基本年薪按新标准执行。 第十一条住房补贴 副总经理级高管人员依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。 第十二条绩效年薪 副总经理级高管人员绩效年薪以基本年薪和住房补贴为基础，根据月度绩效考核结果按
如何进行奖励和惩罚 奖励和惩罚是对员工进行激励的两种最基本的方式。 激励可以调动员工的主观能动性，从而显着地提高生产率。因此，更应注意对员工工作动机的激发，即对员工的激励。 先谈“奖励”： (1)奖励的种类 A）物质奖励：发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，培训，出国考查等。 B）精神奖励：颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗，通报表扬，给予荣誉称号，照片上光荣榜等。 (2)奖励的技巧 A）注重物质与精神奖励的综合运用。进行物质奖励（或发放奖金）的同时，应尽量增加精神奖励成分，使获奖人在物质上获得实惠的同时，在精神上受到鼓励，激起员工的荣誉感、成就感和自豪感，从而产生更好的激励效果。 B）对不同的员工采用不同的奖励方法。对于低收入的一般员工，主要采用经济手段进行奖励；对收入高的管理人员，则主要采用精神手段，如通过晋升职务、授予职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作等，这样会收到更好的效果。 C）适当拉开物质奖励的档次。奖励档次太少或不同奖励的奖金差额太小，会失去激励的作用；若奖金差额太大，超过了员工贡献的差距，大多数未获奖的员工会感到不公平。因此，
应尽量将奖金数量的差别与员工实际贡献相匹配，体现公平、公正奖励原则，才会充分地调动员工工作的积极性。 D）适当地树立奖励目标。奖励目标定得太高，员工会失去信心，奖励难以兑现；目标定得太低，则失去奖励的意义。 E）注意掌握奖励时机和奖励频率。奖励时机直接影响奖励交果，奖励时间和奖励频率的选择要从公司管理实际出发，实事求是地确定，对员工例行奖励可结合员工的考核，每半年或一年进行一次。 惩罚 惩罚是一种负激励，是对员工违背企业规章制度和违背企业目的的非期望行为进行处罚，以使这种行为不再发生。犯错误的员工可通过惩罚改正自己的错误之处，并向企业期望目标转移。 (1)惩罚的种类。企业可根据自身制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同种类的惩罚。 (2)惩罚的技巧。 A）不要全盘否定。对员工惩罚时，应把员工的成绩和错误分开，不要全盘否定员工的长处和员工的一切工作，应看到员工对公司所做的努力，促使员工积极向好的方向转变。 B）尽量不要伤害被罚者的自尊心。要尊重受罚员工的隐私权，不要使用污辱性语言，应注意惩罚宣布或执行的方式，尽量使受罚员工自尊心的损伤达到最小。 C）原则性与灵活性相结合。惩罚只是人事管理的一个环节，而且带有一定的负作用。因此，
目录 第一章薪酬原则B2 第二章薪酬结构B2 第三章年薪管理B3 第一节年薪确定B3 第二节年薪结构B4 第三节年薪调整B4 第四节年薪支付B6 第四章福利管理B7 第一节福利结构B7 第二节法定福利B7 第三节统一福利B8 第四节专项福利B8 第五章长期激励B11
高层管理人员薪酬管理办法 1 目的 通过改善法人治理结构中利益趋向问题，使经营者与公司股东利益走向一致，使其能够兼顾公司短期业绩与长远发展，与公司股东形成紧密的利益共同体，共同实现公司战略目标，制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于XX集团高层管理人员的薪酬管理；即，包括管理等级M4-M7级别人员的薪酬管理。 3 名词术语解释 3.1 年薪—是指以年为单位，依据经营管理人员所承担的责任确定其基本劳动所得， 依据其经营管理成果挂钩考核，确定效益薪资的薪资分配制度。 3.2 任职者—是指高层管理人员中某一职位的任职人员。 4 正文 4.1薪酬原则 设计高层管理人员的薪酬要遵循以下原则： （1）公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的职位责任以及工作业绩相匹配。（2）竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和公司的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要人才。 （3）激励性原则。根据职位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类职位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4.2薪酬结构
（1）本办法所称薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即： 薪酬=年薪+福利+长期激励 （2）年薪=基本年薪+绩效年薪 （3）福利=法定福利+统一福利+专项福利 （4）长期激励：主要指股权激励与股票期权激励 4.3年薪管理 4.3.1 年薪确定 （1）年薪是根据公司规模、经营或管理的难度、本行业特点、工作责任的大小、公司支付能力以及竞争市场年薪水平进行确定。新进人员初次确定，一般均是公司与任职者协商确定，但尽量符合年薪级等表的范围。 （2）高层管理人员年薪级等如下表： 单位：万元 序号职位名称 年薪级等（年）年薪 确定值最低值下目标中点值上目标最高值 1 主管营销副总裁48 66 84 10 2 120 2 主管财务副总裁48 66 84 102 120 3 连锁副总经理2 4 30 36 42 48 4 投融资管理部部长24 30 36 42 48 5 财务管理部部长24 30 3 6 42 48 6 人力资源部部长24 30 36 42 48 7 企业管理部部长24 30 36 42 48 8 IT资源管理部部长24 30 36 42 48 9 品牌管理部部长24 30 36 42 48 10 连锁店管理总监24 30 36 42 48 11 产品资源总监24 30 36 42 48 12 IT总监（连锁）10 14 18 24 30 13 连锁发展总监10 14 18 24 30 14 人力资源总监（连锁）10 14 18 24 30 15 财务总监（连锁）10 14 18 24 30 16 物流与保障总监（连锁）10 14 18 24 30
科技人员绩效考核与奖励制度 一、领导小组 科技人员绩效考核常设领导小组，领导小组设组长一人，由总经理担任，设副组长二人，由技术科研中心主任、财务科长担任，设成员二人，由办公室主任、副主任兼任。绩效考核领导小组具体负责公司科技人员的绩效考核及各类奖励，制订科技人员绩效考核和奖励制度，具体实施科技人员绩效考核和奖励工作。 二、考核原则 1、科技人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅。 2、科技人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行。 3、绩效考核系统的设计尽量客观 4、以对科技人员的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的。 三、考核奖励办法 1、确定课题组的提成比例 每个课题组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报绩效考核领导小组。 从外部获得的项目经费总体是按照“科技费用＋科研中心收入＋课题组提成”这三部分进行分配的。课题组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目科技责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 2、明确项目质量要求和科技费用额度上限
公司必须促使技术人员对项目科技费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，科研中心在项目立项后，需要对科技费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后如果科技费用没有用完，公司可以设定统一的奖励标准，拿出节约费用的30％对科技小组进行额外奖励，引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。 3、分段考核、分段奖励 科研中心需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成按照项目划分的结点实行按比例分段分配。 4、设定新产品生产成本 产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业科技的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，科研中心在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务科负责核定。 如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对科技小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，科研中心则需要研究成本上升原因。如果属于科技小组工作草率，科研中心将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，科研中心应签字认可。
工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；
⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》
公司高层管理人员薪酬考核方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。 二、考核对象 高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。 基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。 绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。 四、基本工资 基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1： 表1 高管基本工资系数表 表2 高管基本工资表 单位：万元
注: （1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。 （2）基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。 五、绩效工资 绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。岗位绩效工资系数如表3。 表 3 高管绩效工资系数表 绩效工资分配公式如下: 绩效工资总额 个人绩效工资=个人绩效工资系数× ∑高管绩效工资系数 六、绩效奖励 绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例； 年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。 其中：提成比例根据考核情况来确定 1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资； 2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。 3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增
中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者；
绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合， 业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建 立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落实是否到位，需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励机制，能强化 和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、 主动性和创造性。
为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养。 规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”， 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然， 这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候， 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分，员工根本就不会关心。 规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下， 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会 离开公司，而懒人们会留下。 规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金， 甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然，晚发总比不发好…… 规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!
工程部绩效考核与激励制 度 Ting Bao was revised on January 6, 20021
长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项
目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。 绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年 薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。
第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调 整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春 节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：
高级管理人员薪酬管理办法 科技股份有限公司 高级管理人员薪酬管理办法 第一 章总则 第一条为适应市场经济需要，建立健全有效的企业高管人员激励和约束机制，提高企业资产运营效益，促进企业生产经营发展和经济效益增长，实现企业资产的保值增值，促进股东权益的提高,特制定本办法。 第二条实行高管人员年薪制旨在建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩考核、动态管理的收入分配机制，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的原则。 第三条本办法所指公司高管人员是公司董事长、总经理、副总经理、董事会秘书等《公司法》、《公司章程》规定的高级管理人员。董事、监事的薪酬另行制定。 第四条试行高管人员年薪制的基本原则： （一）坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，高管人员年薪收入与其经 营责任、经营风险和经营业绩紧密挂钩； （二）高管人员收入与本企业员工工资收入适当分离，实行不同的管理办法， 建立利益制衡机制； （三）正确处理高管人员基本年薪与绩效收入、近期收入与中长期收益的关 系，防止短期行为，促进企业的长期稳定发展； （四）高管人员的薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等”； （五）高管人员的薪酬收入的发放应先审计、考核，后兑现。 第五条本办法所称的年度薪酬是指企业高管人员缴纳个人所得税前获得的所有收入。实行年薪制后，企业高管人员除应按国家规定足额交纳个人所得税外，还继续享有社会保险、交通通讯补助、劳保福利费等正常福利，除此之外不得以任何名目获取其他工资和兼职收入，但政府给予的奖励、特殊津贴、稿费除外。 第二章高管人员年薪及其构成第六条高管人员的年薪由基本年薪、绩效年薪组成。其中： 第 1 页 共 4 页 董事长年薪收入＝基本年薪＋年度绩效年薪＋长期绩效年薪 总经理年薪收入＝基本年薪＋年度绩效年薪＋长期绩效年薪 其他高管人员年薪收入＝基本年薪＋年度绩效年薪。 第七条基本年薪：主要依据公司经营规模、经营难度、行业特点以及高管人员所承担的责任等因素确定。其中： 董事长基本年薪:参考本公司职工上年度平均工资×（3～5）倍，暂定为￥18 万元。总经理基本年薪:参考本公司职工上年度平均工资×（3～5）倍，暂定为￥15万元。 其他高管人员的基本年薪由总经理根据个人所在岗位的责任、贡献、风险，结合公司整体效益和个人工作绩效进行确定（即按公司现行的岗位工资制度确定）。
知名企业高管年薪制薪酬绩效管理办法 -方 案（珍藏版）1 WORD 文档可编辑至于于成为工业建筑领域领先项目施工管理商 知名建筑工程企业 高 管 薪 酬 分 配 管 理 方 案 2018年5 月19 日
高管及年薪制人员薪酬绩效管理办法
试行版） 第一章总则 第一条为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正，公平，保证员工合法权益，使人员管理逐步走向正规化，品牌力量不断的得到提升，特制订本制度。 第二条公司高级管理人员采用聘任制，由总经理提名，董事会批准。第三条本规定适用于企业所有高级管理人员。本规定所指的高管是：公司经营管理层的总经理、副总经理、总监、总工程师、总经济师等。 第二章组织管理与设计原则 第四条公司高级管理人员的薪酬分配由公司总经理办公会负责，人力资源（综合管理部）负责具体工作落实执行。 第五条高管薪酬设计应遵循以下“六原则” ： 一、竞争原则：保证企业薪酬水平具有相对市场竞争力。 二、公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 三、激励原则：根据企业员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平，以个人或部门绩效为导向。 四、控制原则：坚持效率优先，根据每年企业的薪酬预算，控制薪酬成本。
五、核心原则：保证企业薪酬分配向企业核心和骨干人员靠拢。 六、长效原则：完善薪酬分配长效机制，以工程项目管理价值链为导向，使职业经理人更多关心企业效益、个人业绩，风险共担、财富共赢。 第三章薪酬福利结构 第六条高管薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第七条高管人员薪酬分为：年薪（基本年薪+绩效年薪+岗位福利补贴）+奖金（经营效益奖）两部分组成，其中岗位福利补贴项目包含在基本年薪内）。高管年薪标准见（中铭年薪制人员薪资标准等级表）。高管在公司任期内以后年度年薪由总经理办公会根据公司的经营状况和个人任职能力，在其岗位年薪总额的基础上上报公司董事会进行适当的调整。 第八条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。高管人员薪酬组成比例参见《薪酬管理制度》2014 版。 第九条绩效年薪是高管人员的浮动部分，主要是从高管人员能力素质、岗位考评中差异化体现，该部分占年薪比重的 30%，根据高管人员年终评价所取得分值进行评价，按年度进行发放。绩效评价最大化体现指标量化，按照每个岗位的年度工作计划完