中国电信运营商海外经营之路
财政刺激计划的背景
摘要
1. 引言
2. 世界上主要电信运营商的国际化
3. 中国电信运营商的国际化
4. 结论和建议
2010. 3. 23.
(第10-6号)
作者 王献义(Wang Xianyi) 研究员
张沈伟(Zhang Shenwei)研究员
审阅 刘晋硕 首席研究员
《 摘要 》
《摘要》
电信行业由于政策管制和基础设施投资巨大的特点，具有自然垄断的特征。随着政府管制的松动和技术进步，外资电信运营商进入当地电信市场才逐渐成为可能。国际主要电信运营商从上世纪80年代以来，陆续实施了国际化战略。期间，WTO对于电信市场开放的推动一定程度上加速了这一进程。
本文通过对国际主要电信运营商国际化进程的审视，有以下发现：国际化进程可以清晰的分为战略联盟、市场扩张和资本输出（直接投资）等三个阶段。多数跨国电信巨头都沿袭了这一循序渐进的路径。在资本输出阶段，根据自身能力和资源，运营商又有两条分路径可以选取，即分别经由多国化战略（Multidomestic）和跨国战略（Transnational）最终达成全球化的目标。多国化战略是指通过并购当地运营商或者申请牌照建立新的子公司，经营上各个地理区域业务各自为政。跨国经营主要是通过网络的延伸来满足海外需求。国际化战略的成败与电信运营商全球平台和本地运营两大类能力息息相关。全球平台型能力是可以移植到全球各个市场的核心能力，包括布网和运营能力，品牌形象和核心人力资源等几大要素。本地运营能力是在各个国际市场上能够发挥最大力量的本地化运营能力。
中国电信运营商的国际化尝试由来已久，不过失败多于成功。2002年11月，中国网通香港子公司收购了电信服务公司亚洲环球电讯（Asia Global Crossing Ltd），较早进行国际化尝试。中国联通是我国内地电信运营商中首个在大陆以外的地区获得移动运营许可并经营移动业务的。中国电信运营商先在海外市场（主要是香港）的上市，尝试国际化，然后在像港澳台地区这些语言相通的地区追求本地化。 中国电信运营商主要的欠缺还在组织内能力方面，国际化战略没有全球平台型能力做支撑。
中国电信运营商需要基于自身的能力和资源量身定制国际化战略，在通过服务输出和技术出口实现市场扩张方面，TD-SCDMA的国际化是潜在的方向。品牌形象、人力资源等竞争优势由于属于隐性知识（Tacit knowledge）的范畴，转移和获得难度较大，是企业可持续竞争优势所在。中国电信运营商的海外经营之路由于能力制约和电信市场先发者优势（First mover advantage）的特点注定是漫长和坎坷的。
1.引言
□电信业是一个典型的自然垄断的市场，技术进步、需求变化以及电信垄断体制自身的弱点，最终促使电信业开始了从垄断到竞争的变革，而运营商的国际化把这一竞争推到了新的高度
–电信基础设施的巨大投资曾是一个进入障碍，技术的进步从一定程度上绕过了这一门槛
y例如中国联通2005年进入澳门移动通信服务市场时不需要另外铺设传输网络网，只需租赁澳门电信运营商CTM的线路即可
–电信行业由于它的敏感性，曾是政府严格监管的行业，市场的自由化和运营商民营化这两个浪潮是电信业国际化经营的前提
–WTO促成的世界电信市场在1997年开放加速了这一进程，发达国家的电信运营商开始以国际竞争为目标
y1997年2月，69个国家签署了WTO基本电信协议承诺开放电信市场，全球电信业由此进入了完全竞争阶段
□世界上几大主要电信运营商都在最近十多年里展开了国际化，国际化的动机不外乎以下三方面
–电信运营商积极国际化有维持成长的考虑，发达国家的电信运营商将业务向新兴市场的延伸还能有效分散经营风险
y根据国外运营商的经验，移动渗透率达到75%以上的时候，运营商用户和收入增长都会大幅减缓
y而随着国际化进程的推进，2008年德国电信（Deutsche Telekom）在德国本土取得的营业收入比重已经下降到了46.8%
–国际化能使运营商在采购、市场营销和产品开发等各个方面实现协同效应
–电信市场具有明显的先发者优势（First mover advantage）的特点，主要运营商实际上是在圈占地盘
y首先频率是移动通信网络和业务发展的重要基础，频率资源是有限的，后来者遇到频率不足，不仅制约业务发展，而且将大大增加建设成本
y其次外资运营商数目还往往受到当地政府的制约，后来者相对更被动
2.世界上主要电信运营商的国际化
□国际上主要电信运营商的国际化历程，可以划分为战略联盟、市场扩张和资本输出等三个阶段
–战略联盟成为电信运营商国际化的最初的选择，是为了服务大型跨国企业用户，大多不涉及股权
y单一地理区域的电信运营商满足不了跨国企业客户所有的需求，运营商之间有动力进行联合开发
y例如，法国电信（France Telecom）加强与其他运营商的合作，与西班牙电信（Telefonica）、T-Mobile等结成 FreeMove 战略联盟
–战略联盟阶段为电信运营商的市场扩张起到了试水的作用，而主要的两种市场扩张方式是国际服务和技术输出，即在服务和技术两个维度上把客户基础拓展到海外
电信运营商的海外市场扩张
西班牙电信的国际化经营
西班牙电信公司于1924年4月在马德里成立。上世纪八九十年代，西班牙电信公司开始走向国际舞台，主要是面向说西班牙语和葡萄牙语的拉美国家。在拉美市场，至今包括基础设施在内的总投资达700亿欧元。2004年，西班牙电信公司是巴西、阿根廷、智利和秘鲁的主要服务公司。此外，该公司在哥伦比亚、厄瓜多尔、萨尔瓦多、危地马拉、墨西哥、摩洛哥、尼加拉瓜、巴拿马、委内瑞拉、乌拉圭等国也占有重要的市场。
西班牙电信公司总裁阿列达（Cesar Alierta Izuel）1945年5月生于西班牙中部萨拉戈萨市，196 7年毕业于萨拉戈萨大学法律系，尔后又在美国纽约哥伦比亚大学获得工商管理硕士学位。大学毕业后先在银行和股市等部门供职，2000年7月被任命为西班牙电信公司总裁。阿列达是一个稳健而又野心勃勃的人。他上台后，就悄悄地转移经营战略，把目标从单一的拉美市场转向全世界。
尔后，西班牙电信公司挥师进军东欧、西欧和亚洲。2005年4月，西班牙电信公司花费27.54亿欧
元收购了捷克电话公司51%的股份。同年6月，西班牙电信公司又投资近4亿美元（大约合2.4亿欧元）收购了中国网通公司的2.99%的股份。10月收购了英国第二大移动电话公司O2的90%的股份，从而使西班牙电信公司的用户数量一跃而成为继世界移动电信巨头Vodafone之后欧洲第二、世界第四大电信财团。从此，西班牙电信公司就成为一个世界电信多国化集团。目前，该公司在全世界拥有1.45亿电话用户。
y这一实践的代表是英国电信（British Telecom）和美国的AT&T
y AT&T以业务为先导，先将网络铺设到目标市场然后再依靠技术优势和运营经验抢市场份额
电信运营商资本输出演变路径
1通信行业用“Last Mile”来指代从固网、宽带和互联网通讯服务商的网络到用户终端设备之间的连接
动基站，该计划将帮助沃达丰和Orange在两年内共削减约3000座基站，占两家公司基站总数的15%，并能够节省用于这部分资产租赁和维护的大量费用
□传统上，电信行业具有很强的规模经济特性，因此被认为是自然垄断行业，不过，随着传统电信服务业从过去的语音通话向数据业务转型，提供有竞争力的数据业务已经成为运营商制胜的关键
–随着电信市场的发展，传统的少数企业实现垄断的局面正在被打破，企业通过创新实现超越的机会在增多
□国际运营商，往往基于在其母国成功的电信网络运营经验，进军国际市场–韩国电信增值业务发达，韩国SK电讯（SK Telecom）就希望将其在数据增值业务方面的优势拓展到海外市场
–日本NTT Docomo公司是日本最大的移动网络运营商，其首创的i-mode运营模式，成功建立了内容和服务提供商、终端制造商和运营商的合作模式，为消费者提供丰富的增值业务
y2000年11月，鉴于当时“i-Mode”移动网络服务在本土市场获得了巨大成功，Docomo 趁机向包括AT&T在内的四家海外运营商投入了总计达160亿美元的巨资，在这些公司推广“i-Mode”移动网络服务，以及其WCDMA 3G技术
–当然，电信运营商也不能将其在本国成功的运营经验和经营模式直接照搬到海外市场，正确的做法是充分考虑当地市场的特点，然后根据自身的优势，寻找最佳的经营模式
y在日本本土大获成功的“i-Mode”服务在海外市场却一败涂地，2002年末，日本国内“i-Mode”服务用户已多达3500万，而整个欧洲“i-Mode”服务用户还不足15万y在美国，这项服务同样遭到市场冷遇，Docomo在AT&T98亿美元的投资损失高达80%
□强有力的企业领导人和国际化的高管团队是电信运营商国际化的必要条件–只有拥有很高威望和权威的领导层，才能够推进国际化发展战略稳步实施
y NTT Docomo的领导人立川敬二（Keiji Tachikawa）一手带领Docomo从一个弱小的公司成长为日本最大移动运营商，在公司内部具备很高威望，也正是在他的强势推动下，Docomo走上国际化之路
–为了能够更好地推进国际化，往往需要引入国际人才
y沃达丰进入非洲市场，董事会中引入了非洲投资家的Samuel Jonah，以帮助沃达丰更好地理解非洲业务
y沃达丰对新兴市场的重视和开拓，与其印度裔前CEO Arun Sarin有很大关系，他的背景让企业在印度取得了良好的发展
y国际化发展比较成功的新加坡电信（SingTel）董事中，有多名来自外国的独立董事
□建立和拥有适应国际化的企业品牌形象，能够增强品牌对国际市场消费者的亲和力，也便于实现国际业务之间的协同，降低运营成本
–显赫的国际品牌和形象往往是企业实力的象征，因而也更容易获得消费者对其产品和服务质量的信赖
–从国际电信运营商的国际化经验来看，它们一般都首先对自身的品牌战略进行规划，制定协调统一的国际品牌发展战略，塑造简洁明确、容易让消费者接受的品牌
y从2001年开始，沃达丰陆续给其控股公司更名沃达丰将分布在世界各地控股子公司统一更名为Vodafone+国家2
y2006年，法国电信发布NeXT战略，其中一个举措就是把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”3，“法国电信”作为公司名称保持不变，而原子品牌“Equant”和“Wanadoo”将逐步淡出
y2007年，德国电信开始由此前的多品牌架构逐步转向简化品牌架构，面向家庭用户的T-Home、面向移动市场的T-Mobile以及面向商业用户的T-Systems –为了提升品牌的国际亲和力，不少国际电信运营商都在细节上对品牌形象进行了调整y2008年5月，NTT Docomo对其品牌标志进行调整，由原来的大小写结合改为小写的更为简洁和更具亲和力的标志，为其国际化运营做好准备
前：后：
y此前，早在2000年左右，法国电信和AT&T也将品牌标志改为小写
y一个很有趣的对比则是中国的电信运营商则依然采用大写字母，其中联通首字母大写，移动和电信都是纯大写字母
–电信运营商在国际化的过程中，在考虑到全球品牌统一性的前提下选择在当地更为有价值的品牌
y沃达丰在非洲并购了Vodacom公司之后，考虑到后者已经是非洲最大的移动运营商，品牌在非洲有很高的认知度和影响力，因此并没有改用Vodafone品牌y而在印度，沃达丰并购了第二大运营商Essar，考虑到源自英国的Vodafone品牌在印度可能带来一定的品牌溢价，公司的品牌采用了Vodafone
y在日本市场，沃达丰并购了弱势运营商J-Phone，后也将品牌改为自有品牌
y而NTT Docomo 则在购得印度Tata电信公司26%的股份后，于2009年推出了双方的联合品牌Tata Docomo
□为了在各具特点的各个国际市场实现成功的经营，电信运营商还应当具有强大的本地运营能力
–电信行业往往是各个国家，尤其是新兴市场国家的重要基础设施行业，因此企业在准入、运营等方面都会受到政府的严格监管，与政府保持良好的关系是企业得以顺利运营的前提
y为了与政府部门保持良好的关系，不少国际电信运营商在国际化的过程中都寻找当地的合作伙伴
–在各个海外市场，由于语言、文化、民族情感等方面存在差异，可能给运营商的经营
2如将意大利的Omnitel更名为Vodafone Italy、德国的D2更名为Vodafone Germany、爱尔兰Eircell更名为Vodafone Ireland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等。沃达丰通常以12个月为周期，分阶段地把原来的老品牌过渡到沃达丰的品牌，比如在意大利合作伙伴是Omnitel，就用“Omnitel Vodafone”；然后去掉老品牌，只保留沃达丰的名字
3 Orange品牌原本只是2000年法国电信从和记黄埔购得的外来品牌，法国电信的品牌改革，是想再次扩大Orange品牌的覆盖范围，把这种创新精神带到互联网及商业服务中去，并以此推动集团固网和移动话音数据通信、网络服务及IT服务、外包服务等业务的融合
带来挑战，为了应对这些挑战，国际化的运营商应该积极采取本地化策略，培养本地骨干员工
y Docomo公司挥师美国、欧洲等海外市场失利的主要原因，更多地归咎于文化层面上的冲突
y在日本本土市场，“i-Mode”服务由于恰好迎合了日本年轻一代的需求，因而获得了极大成功；但在欧美市场上，不同的文化背景使欧美用户对这一服务缺乏足够兴趣
–为了缓解文化等方面差异给经营带来的影响，不少运营商在国际化的过程中，都会优先选择与自身文化较近的区域市场
y韩国SK电讯在中国、越南、蒙古、印尼等文化相似的东亚国家进行扩张
y相反，SK于2006年在美国设立的无线服务业务部Helio，由于持续经营不善，仅有20万名用户，于2008年被出售给美国第一大无线业务经销商Virgin Mobile
y西班牙电信重点在巴西、阿根廷、智利等拉丁美洲市场进行国际化发展
–本地化的运营不仅仅体现在消弭企业与本地市场之间的文化差异，还在于真切地了解和响应本地需求，提供符合其要求的产品和服务
沃达丰折戟日本市场
2001年初，沃达丰瞄准快速增长的日本市场，用90亿美元的高价，从英国电信手中购买了日本电
信及其移动业务子公司J-Phone的股权。
与NTT Docomo和KDDI相比，沃达丰推出的终端并不像其在欧洲市场那般具有吸引力，竞争能
力较差，质量、体积与待机时间都无法与前两者的终端所匹敌。
3G业务开展初期，沃达丰推出的NEC、Nokia、Motorola等品牌的7款手机，由于考虑到要与沃
达丰的其他子公司漫游的问题，其中6款为GSM/WCDMA双模手机，这必然比NTT Docomo和KDDI
的单模手机体积大且笨重。而且，因为日本没有GSM网络，因此并未提供更多的服务，。
沃达丰只单纯的寄望于国际手机巨头提供的终端，但在日本，由于使用习惯的差异，需求量最高
的是音乐业务，其次是游戏业务，第三是上网业务，且日本用户对于手机的体验和喜好与欧洲市场的
用户差别较大，因此在不同的目标市场未调查消费者需求，进行差异化市场定制手机而只单纯的其他
市场的成功经验照搬，无疑会造成失败的结果。而身为全球WCDMA用户数最多的运营商NTT Docomo和全球CDMA2000 1X用户最多的运营商KDDI，在技术的研发和产品的开发上都具有相当强
的实力，并经常参与到手机设计到开发的全过程当中。这样一来它们提供的手机往往极具特色，不仅
外形时尚，而且附加了许多独特的功能，深受日本用户喜爱。
NTT Docomo和KDDI的数据业务都采用包月费用制，而沃达丰没有无限量使用只计包月费的计
费方式；由于未形成规模效应，其3G终端较前两者昂贵。日本用户与欧洲用户的消费习惯不同，沃
达丰没有进行消费者研究，未提供差异化服务，而NTT Docomo将3G业务与大获成功的i-mode模式结合，KDDI也推出了如eznavigation“轻松导航”业务。此外，这项服务还包括其他20多种特性，包括
确定携带定位装置的朋友或家人的位置以及电子罗盘服务）、ezmovie流媒体视频业务和ezplus下载
业务符合日本消费者需求且颇具创新性的3G业务，在这种情况下沃达丰必然背上沉重的ARPU值压力。
最终，由于经营困难，2006年沃达丰将其日本子公司出售给了软银（Soft Bank）。
《通信世界》2009第30期
3.中国电信运营商的国际化
□中国电信运营商的国际化尝试由来已久，不过失败多于成功
–中国网通是较早进行国际化尝试的中国电信运营商
y2002年11月，其香港子公司收购了电信服务公司亚洲环球电讯（Asia Global Crossing Ltd）
–中国联通国际化的破冰之旅开始于澳门，是我国内地电信运营商中首个在大陆以外的地区获得移动运营许可并经营移动业务的
y2008年10月1日，中国联通（澳门）有限公司的全部股权和CDMA业务一并交割
给中国电信
–中国电信由于长时间以来都是经营固网业务的运营商，其国际化战略沿着“客户延伸、业务延伸、网络延伸”的基本策略
–中国移动开展国际化是力度最大的，也是成果最多的，目前在大陆以外拥有两个运营的网络（原香港华润万众和原巴基斯坦PakTel）
中国电信运营商国际化进程对照
时间中国移动中国联通中国电信中国网通
1997 z中国电信（香港）有
限公司分别于纽约
和香港挂牌上市
- - -
2000 z4月，中国移动通信
集团公司成立
z6月，中国电信（香
港）有限公司更名为
中国移动（香港）有
限公司z6月，在纽约、香港
证券交易所成功上
市
z5月，中国电信集团
公司成立
-
2002 - -
z7月，中国电信（美
国）公司在华盛顿开
业
z11月，在香港和纽约
挂牌上市z5月，成立中国网通z11月，收购亚洲环球电讯
2004 z11月，三大主要运营
商领导轮岗
z王建宙从联通调任
到移动，常小兵从中
国电信调任到联通，
王晓初从移动调任
到中国电信- z7月，签订了中俄光
缆框架协议
z9月，欧洲办事处（伦
敦）成立
z10月，与法国电信签
订了战略性合作基
本条款
-
2005 z6月，竞购巴基斯坦
电信股份失利
z9月拟竞标乌兹别克
斯坦电信49%股份
z10月收购香港华润z3月中标在澳门地区
运营CDMA1x网络
的牌照，5月正式获
得漫游牌照
z10月，CDMA网络在
z7月，积极参与大湄
公河次区域（GMS）
通讯网络建设
z网通收购了香港主
要固话运营商电讯
盈科20%的股份，
z电讯盈科又收购了
香港移动运营商
万众澳门正式开通Sunday
2006 z2月，传出收购印度8
大电信运营商之一
的RTL
z6月，与新闻集团及
星空传媒建立长期
战略合作
z7月，中途退出竞标
国际运营商Milicom z8月，酝酿收购也门
第三张GSM牌照z6月，与韩国SK电讯
公司签署了定向发
行10亿美元可转换
债及建立战略联盟
框架协议
z11月，与越南合作伙
伴签订了CDMA商
务合作备忘录
z9月，成立欧洲分公
司
-
2007 z5月成功收购巴基斯
坦第五大电信运营
商z3月，欧洲分公司和
日本分公司也正式
成立
z3月竞购沙特固网牌
照
z6月上市公司以人民
币14亿元的对价从
中国电信集团公司
收购香港、美洲和系
统集成等公司
z4月网通申请日本运
营牌照
z11月，网通成立欧洲
业务总部
2008 ～2009 z铁通并入中国移动
z收购台湾远传电信
12%股份
z联通与网通合并，新
联通继承了网通在
海外的权益
z中国电信收购联通
CDMA网络和业务
（包括澳门联通）以
及卫通的基础电信
业务
z并入中国联通
中国电信运营商能力分析
□总体上来看，中国电信运营商还是基于自身能力和资源，循序渐进的实施国际化战略的
–中国电信运营商先后在海外市场的上市和融资，实现了财务国际化，这给后续的国际化举措做了必要准备
y一方面运营商通过海外上市了解了国际金融市场，另一方面上市过程中积累了与投行等金融机构打交道的经验
–中国移动和中国电信的国际化，可以看作是两种演变路线的代表，这是由两者所拥有的不同网络运营经验决定的
y中国移动目前成功收购的两个网络都在为当地市场独立运营，是典型的多国化战略（Multidomestic）
y而中国电信无论是参与大湄公河次区域的网络建设还是积极建立在欧洲等地的中继节点4，都是在固网运营的基础上推进跨国战略（Transnational）–中国电信运营商主要活跃的国际化舞台还都是周边地缘文化相近的，甚至是像港澳台地区这些语言相通的，可以充分发挥本地化能力
□中国电信运营商主要的欠缺还在组织内能力方面，国际化战略没有全球平台型能力做
4中继节点是设置在发射点与接收点之间的工作站,作用是把接收的信号放大后再发射出去,以确保传输信号的质量. 参考译名:relay nodes Regards
支撑
–组织构架不符合国际化的要求，没有搭建全球运营平台
y中国移动目前的组织结构下面，巴基斯坦的业务只是作为一个分公司（辛姆巴克CMPak）与其他省公司并列，没有单独的国际运营事业部
–核心管理层的能力在国际化过程中也会受到很大考验，中国电信运营商管理团队中恰恰缺乏国际人才
y董事会成员构成上引入业界专家是一个有益补充，例如联通的非执行董事阿列达（西班牙电信董事长），中国移动的非执行董事Nicholas Jonathan Read（沃达丰亚太区域CEO）
–品牌和公司形象等无形资产的积累和管理，是考验中国电信运营商的另一个挑战y从国际电信运营商国际化的经验来看：塑造统一、简洁明确、容易让消费者接受的品牌，几乎可以说是国际化成功的前提
4.结论和建议
□中国三大电信运营商在实施大规模海外扩张之前一定要发展好国内业务，以国内业务作为可靠的出发点
–中国移动可以利用国内运营经验拓展海外市场
y例如，在基础设施相对缺乏的情况下，如何提高网络覆盖率，以及如何应对廉价手机的匮乏，这些都能在海外新兴市场运营中得到应用
–中国电信的固网和互联网业务是竞争优势所在，可以通过网络的延伸，伴随中国企业的国际化实现走出国门
□中国电信运营商需要基于自身的能力和资源量身定制国际化战略，并加强能力的短板–在通过服务输出和技术出口实现市场扩张方面，TD-SCDMA的国际化是潜在的方向–全球平台型能力是中国电信运营商的软肋，也将是今后需要着重加强的领域
y品牌形象、人力资源等竞争优势由于属于隐性知识（Tacit knowledge）的范畴，转移和获得难度较大，是企业可持续竞争优势所在
–本土运营能力优势由于包括文化和语言的天然近似，这方面中国移动出炉的海外战略就很有针对性
y中国移动表示地缘文化近似的华人市场是国际化战略的重点实施区域，进入一个与中国内地文化、经济、地理环境都息息相关的市场有助于成功扩张
□中国电信运营商还可以考虑与通信产业链上的其他企业，比如电信设备商和终端厂商携手推进国际化进程
–与华为、中兴等企业良好的合作可能更加降低海外扩张的网络建设成本
–而手机终端厂商的跟进，可以帮助中国电信运营商把本土运营的经验（终端定制和解决低端手机匮乏的局面）移植到海外市场
中国电信运营商的业务转型与提升 虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大发展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型 虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式已经过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可持续发展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时间。 可以说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展，随着3G 牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。而未来全业务运作情况下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。
表1 各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸 由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，特别是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着计算机应用的普及，宽带接入业务存在着巨大的发展空间。但不论是传统的固话业务，还是宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。 目前，宽带应用业务基本上都是由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直接的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值服务商提供访问流量分成)。这样，除继续支持宽带增值服务商外，固网运营商也开始向自主的开发固网增值应用(包括固话语音增值应用和宽带增值应用)方向发展。同时，固网运营商还将宽带接入业务与固话业务、各类固网增值业务捆绑销售，以期获取更大的协同效益。例如，中国电信将互联星空打造成为互联网增值服务的统一平台，不仅需要技术平台，也需要建立合理的价值分配模式，加强对SP和CP的协调能力。
中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告 前言 发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基 础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。 早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。 2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信 行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。 对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯 路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。 理解中国电信运营行业 一、行业格局调整，发展前景广阔光明 1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想 贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通
首先说明电信只不过是中国电话业务的一个运营商。 什么是运营商？ 运营商又名代理商 1.代理商体系的构成 知持科技的代理商分为：战略合作伙伴、核心代理、一级代理、二级代理。 2.代理商的职能 各级代理商承担不同的代理职责，只有成为核心代理及其以上级别才可以发展下一级代理商。相应的享有不同的产品代理价格折扣和支持。详情请与知持科技相关负责人联系。 三、相关政策 1.全国统一售价 实行全国统一的终端市场价格策略，避免各代理商在价格上进行的竞争，充分保障代理商的利润空间。 2.区域保护 在没有得到知持科技正式授权的情况下，代理商均不能跨区域操作业务。 3.客户保护 代理商发展的客户，知持科技将不再与其发生商务层面的联系，包括结算费用款项等。 四、市场监控 知持科技通过严格有效的监督机制，维护OIS在线协同系统市场的健康发展，坚决肃清破坏市场的违规行为，为大家创造一个公平、健康、持续发展的市场。如有代理商进行打折销售或违约跨区操作，一经查实，代理商将会受到严厉的处罚，情节严重的将取消其代理商资格。 世界各国的运营商简介： 一、韩国： SK电讯（以信息通讯产业为核心之一的世界一流企业） LG Telecom（韩国移动业务排名第三） KTF（韩国移动业务排名第二位） KT(韩国电信，固定电话业务第一大运营商) 二、日本： KDDI(日本最大的3G运营商) NTT DoCoMo(日本排名第一的移动通信公司) Vodafone(日本排名第二的移动通信公司) 日本电信 三、美国 Cingular Wireless（美国第一大手机运营商） Sprint(美国第三大电信运营商) Verizon Wireless（美国最大电话通讯公司） AT&T (美国第一大电信运营商，世界顶尖数字通信公司之一)
新时代新战略新征程 战略解读电信运营商转型与发展策略 课程培训大纲 （曹峰光2019·01版） 被困扰的产业问题： 运营商为什么要转型？三家运营商到底发展到什么程度了？中国移动发展到今天的困扰和发展瓶颈在哪里？业务收入结构？网络布局上的IDC短板？渠道？三家在发展策略上都是如何布局的？……同时互联网公司到底发展到什么程度了？市值、利润、发展速度、颠覆性？这种发展带给运营商什么样的反思？ 红旗打到哪里去？面对5G、物联网、大数据、人工智能等，未来运营商的出路何在？都有什么可选的路径？每条路径的问题和必须跨过的坎？转型的目的地在哪里？我们将需要经历怎样的转型旅程呢？ 转型咋干呢？三家都有什么转型实践和创新？中国联通与互联网公司合作在扎实推进落实，2018年6月与阿里成立合资公司云粒智慧科技、与京东进行新零售的渠道变革、与百度在车联网的快速推进，互联网到底对行业带来什么变化？中国联通混改这一年都干了点啥？绝地反击还是瞎折腾？ 联通接下来会怎么干？中国移动的“大连接战略”是无奈的选择和务实的
路径？大连接都有什么内容？如何理解大连接？中国移动从集团在推进落地上是怎么布局的？中国电信转型这些年都干了点啥？转型3.0和划小承包在做啥呢？…..与此同时国际电信运营商们都有哪些思考和实践经验呢？ 转型的四场关键之战如何打呢？体制机制变革、营销渠道之变、网络经营之变、商业模式的探索等等…..中国联通的集团混改、云南承包、全生产场景划小承包如何思考的呢？为运营商国企变革和转型有什么富有价值的借鉴呢？新零售如火如荼，对中国移动的营销会带来什么冲击和变化？怎么理解新零售？阿里、腾讯京东、小米的新零售这盘棋都布局到什么程度了？ 中国移动的危机在哪里？中国联通在这点上是如何理解的？在干啥？面对5G和物联网的挑战，网络运营和商业模式的创新显得非常重要了，全球运营商在这方面又有什么思考呢？ 课程目标： 盘点产业内外 面向未来、直面挑战 思考产业发展路径、梳理可做可为之所在 本课程就是希望通过分析运营商为什么要转型？转到哪里去？和转型该咋干？等多个角度带领学员从现实出发、跳开目前工作局限、展开视野，充分认识行业经营变化、行业转型发展路径、公司策略的选择及实施要点，然后再重回现实，思辨和借鉴优秀经验在实际中寻求工作突破和创新尝试； 最终以期使得学员能准确把握产业、思考企业未来发展面临问题和策略思
中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。 电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。 洞悉结构调整 中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信
行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。 在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发 准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。 近些年，国内优秀设备制造商成功走向了海外，为国外通信运营商提
供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。 充 是中国电信实业公司的应变之道。 重建市场边界 面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势，重新审视通信行业价值链的变化，认真分析实业资源特点，可以使我们更加清晰地看到未来的
电信业数字化转型白皮书
——网络软化下的战略选择 （2018年）
中国信息通信研究院 2018年7月
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前言
人类历史正经历第四次工业革命，数字化的浪潮席卷全球。这促 使电信运营商开启了数字化转型的历程。电信运营商的数字化转型是 一个长期的过程，随着技术的创新，其内涵也不断地得到丰富。近期， 网络软化技术的发展再次使得电信运营商的数字化转型的内涵得以 扩展。转型从前期主要聚焦于业务层，发展为业务层、网络层和内部 管理运营更加全面的数字化转型，并且，网络软化驱动的数字化转型 成为电信运营商数字化转型的关键部分。
相比其前期单一的做综合信息服务提供商而言，网络软化使得电 信运营商的数字化转型不再仅停留于业务层转型，更需要展开对企业 内部生产方式和生产关系的深层次变革。因为，网络软化使得电信运 营商的业务交付方式发生根本改变，对其核心能力提出了挑战，也从 思维模式、价值理念到人员技能和运营模式等都对电信运营商提出了 全方位的转型要求。如何实现这样的全面转型是电信运营商在整个数 字化浪潮中必须要交出的一份答卷。
本报告聚焦于网络软化进程中电信运营商普遍面临的三大重要 问题，生态位选择、运营组织方式变革和人才队伍转型。报告力图为 电信运营商数字化转型给出一些新的方向性和具体性的建议，为政府 推动电信行业升级提出一些政策建议。
网络软化将给业务创新带来极大的灵活性，网络业务的个性化也 将提升客户体验，满足客户的差异化需求，从而大幅提升网络价值。
e中国电信运营商投资的分析与预测 Frost & Sullivan 出版日期：2003年7月 电信市场从九十年代的快速发展,到进入千禧年全球电信市场的增速，显著放缓，特别是近2－3年全球的电信运营商由于过度投资和世纪丑闻造成全球电信市场滑坡。而中国电信市场虽还未受全球市场低迷的严重波及，但是中国电信企业的改革和市场的逐步开发，引发市场竞争日渐激烈，利润普遍下滑，电信企业都在苦苦寻求利润增长点，追求短期回报和长期发展的同时，面临着电信固定资产投资结构的调整，面临着固定资产的紧缩和收入持续增长的挑战,面临着网络和产品的生命周期的变化,新业务和新技术的不断涌现，业界都对未来的不确定性感到难以把握，Frost & Sullivan公司采用科学的方法，对中国电信运营商的主要通信指标、通信能力以及收入和固定资产的投资进行定量地分析和预测。 Frost & Sullivan公司力求预测更逼真事实。针对不同的发展阶段和时期分别采用短期、中期和长期适用的数学模型，针对不同的业务和技术领域。本报告面向中国电信业的所有参与者和关心电信业发展的仁人志士,通过对整个电信业和四大运营商各自投资的整体分析和预测，有助于把握整体投资方向；通过对投资业务细分和区域
细分的分析和预测，有助于重点市场和区域进行投入和关注；通过对投资热点的分析和预测，有助于迅速地切入市场，取得快速投资回报；通过对未来新技术和业务的分析和预测，掌握中长期投资的重点和公司的业务发展和战略。预测方法见下图：未来的预测方法。 Frost & Sullivan 版权所有 2003年7月例如采用瑞利分布多因素法，对移动电话、互联网用户、宽带用户潜在用户中渗透率的变化趋势进行预测。潜在用户真正转化为实际用户受多种因素影响，如终端价格、移动资费、业务需求等，对这些影响因素进行量化后就可确定实际用户在潜在用户市场中的渗透率，进而得出用户的规模。基于瑞利分布模型的多因素预测，能较好体现经济发展、消费水平与移动用户发展的密切关系，是适合移动通信用户中、长期预测的一种有效方法。短期采用曲线模拟，趋势
中国电信运营商的业务转型与提升 尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大进展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型 尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式差不多过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可连续进展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时刻。
能够说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向进展，随着3G牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，进展综合业务已成为中国电信运营商的必定选择。而以后全业务运作情形下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。 表1各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸 由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，专门是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着运算机应用的普及，宽带接入业务存在着庞大的进展空间。但不论是传统的固话业务，依旧宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。 目前，宽带应用业务差不多上差不多上由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直截了当的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值
移动运营商转型要素分析 1、背景 从全球发展的趋势来看，移动业务已经成为了各大运营商争相进入的领域。目前的现状是，固网运营商由于ARPU值的不断下降，要寻求新的收入增长点：移动运营商试图守住已有的市场，同时做一定 2、移动运营商的转型之路 伴随着移动业务的飞速发展和宽带技术的应用，移动运营商和固网运营商之间业务和客户的争夺愈演愈烈。随着HSDPA、WiMax、IMS 和WMN（无线城域网）技术等新技术的发展，使双方都有机会利用新技术向对方固有业务领域进行渗透。另外新业务牌照（包括固定业务
和移动业务）的发放也给现有竞争格局带来了许多不确定性。面对挑战，移动运营商与其任凭竞争对手蓄势瓜分自己手中的业务，不如提前采取行动走固定移动融合（FMC）的道路，把握住市场发展先机，同时为自己最终走向全业务运营做好准备。 2.1 业务发展趋势对移动运营商转型的影响 值 为应对用户不断增长的业务需求，移动运营商提出了从传统的信息通道服务转变为综合信息服务的目标。这就意味着在为客户提供基本话音业务的同时，也需要开发出更多的信息服务供普通百姓使用。这种做法直接拓展了运营商的价值链，使移动运营商能更加高效地控制资源。
目前运营市场上业务的发展主要有以下几个比较明显的特点：（1）业务种类从基本的话音及数据业务向互相交织方向发展； （2）业务生命周期缩短，更新速度加快； （3）业务需求分散，用户群体划分更细； 以上这几个特点需要移动运营商密切关注，同时也对移动运营商 商，应有能力提出并实施一套完整的信息服务解决方案和思路。目前在这方面，移动运营商还处于弱势。今后一段时间内，移动运营商的转型重点也应转移到综合信息化服务的内容和增强相应的执行能力上来。 2.2 技术发展趋势对移动运营商转型的影响
《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 课时安排：一天（6个小时） 培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT 业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商 课程目录： Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况 1、向综合信息服务提供商转型的重要环节 2、中国IT服务市场需求情况分析 3、中国IT服务市场竞争格局分析 4、IT服务市场的企业行为演进特点分析 5、IT应用服务分类 6、IT行业价值链分析 7、国内IT服务市场发展趋势分析 8、IT服务业务生命周期分析 9、国内IT服务商的技术含量分析 10、中国IT服务市场从业者角色分析 11、IT服务市场竞争者优劣势分析 12、企业客户通信业务分类 13、企业客户IT服务分类 14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划 1、中国电信IT业务分类 2、中国电信ICT客户市场的细分 3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定 4、中国电信ICT业务市场的切入路线 5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法 6、中国电信控制ICT业务价值链的方法 7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系 1、中国电信ICT业务发展状况 2、各省ICT业务发展情况分析 3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析 4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析 5、中国电信ICT业务支撑体系建设 6、ICT业务研发体系的重要举措 7、ICT业务商务渠道体系建设的重要举措 Part7:中国电信ICT业务案例分析及业务运作流程
中国移动，中国联通，中国电信 三大公司的Logo分析 中国移动：一组回旋错落的线条组成了一个平面造型为 六面体的网络结构，象征着移动通信的蜂窝网络。线条纵横交错，着尾相连，其中包含了“CHINA MOBILE”的缩写“C”和“M”两个字母，寓意中国移动通信四通八达，无处不在。两组线条犹如握在一起的两只手，象征着中国移动通信通过自己的服务，拉近了人与人之间的距离；线条组成的图案适合在圆形（地球）之中，取其意为“全球通”。 其Logo的缺点： ●中国移动的Logo线条纵横交错，给人的视觉上一个错觉，在人的眼睛中形 成一个漩涡，使人在其中而不能自拔。 ●其Logo纵横交错的线条，其寓意有闪电，意外事故，毁灭的不好寓意，给 人一种不祥的感觉 ●其Logo以蓝色为背景，会使人联想到孤独，伤感，忧愁一些负面意义 ●其Logo线条用白色为基调，也会使人联想到志哀，示弱，投降等负面意义 中国联通：中国红：国旗色，代表热情、奔放、有活力，是中国情结最具代表性的颜色。象征快乐与好运的红色增加了企业形象的亲和力并给人强烈的视觉冲击感，与活力、创新、时尚的企业定位相吻合。中国联通的公司标识是由中国古代吉祥图形“盘长”纹样演变而来。 回环贯通的线条，象征着中国联通作为现代电信企业的井然有序、迅达畅通 以及联通事业的无以穷尽，日久天长。 其Logo的缺点： ●其Logo的线条都是错乱复杂的，给人一种乱的感觉，也给人一种很纠结的 感受，进入一个谜团，让人无法体会其中的含义。
●其Logo的线条以红色为基调，会使人产生危险，不安，妒忌等负面联想意 义。 ●China Unicom 中国联通，字体的颜色是以黑色为基调，黑色给人的感觉就 是恐怖，绝望，悲哀，沉默。加上之前红色线条给人的负面联想，红色黑色加起来，其给人的负面联想意义就不可言明咯。 中国电信：中国电信的标志是以中国的“中”字及中国传统图案“回纹”作为基础，经发展变化而形成的三维立体空间图案，寓意为四通八达的通信网络，象征“中国电信”四时畅通，无处不达。形象地表达了中国电信的特点：科技、现代、传递、速度、发展。该图案装饰效果强烈，并具有中国特色和现代感。 其Logo的缺点： ●Logo线条过于简单，给人的感觉虽然轻快，明了。但是给人的印象就像缺少 了点什么东西似的 ●Logo线条和字体都是以白色为背景，蓝色为基调，这样给人产生示弱，投降， 孤独，伤感，忧愁等负面联想
六大电信运营商2003年发展思路 编者按：在3月21日信息产业部主办的“2003年中国电信业发展与政策通报会”上，国内六大基础电信运营商中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、铁通公司的领导分别回顾了去年的发展业绩，并重点介绍了2003年的发展思路、发展目标和发展举措，现摘要刊发，以飨读者。 中国电信集团公司：与时俱进开拓创新 2002年，中国电信保持了持续、稳定、健康的发展。实现通信主营业务收入1303亿元，较上年增长％；税前利润达到亿元，增长80％。新增固定电话用户2211万户，增长20％，累计达到亿户；新增宽带用户185万户，增长264％，达到254万户；宽带和窄带用户累计达到2874万户。全年固定资产投资完成613亿元。新增局用交换机及接入网设备容量1821万门，总容量达到亿门。新增长途交换机容量41万路端，达到445万路端。新增光缆万皮长公里，增长10％，累计光缆总长万皮长公里。新增宽带业务端口万个，累计达到万个。2002年11月，成功实现海外上市。用户满意度指数提高了个百分点。五项机制创新整体推进，五项集中管理成效显着，积极探索“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式和流程重组。 2003年工作思路：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的十六大和中央经济工作会议精神，坚持以发展为主线，以深化改革为动力，以强化管理为基础，以改善服务为保障，以队伍建设为支撑，认真实践以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运作模式，深入推进管理创新、机制创新和技术业务创新，确保业务收入持续稳定增长，管理层次逐步提升，服务面貌持续改善，队伍素质不断提高，核心竞争能力稳步增强，把企业做大、做优、做强。
电信运营商的业务转型与 提升 Final revision on November 26, 2020
中国电信运营商的业务转型与提升 虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大发展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型 虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式已经过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可持续发展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时间。
可以说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展，随着3G牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。而未来全业务运作情况下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。 表1 各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸 由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，特别是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降万户，而宽带接入用户数则上升万户)。随着计算机应用的普及，宽带接入业务存在着巨大的发展空间。但不论是传统的固话业务，还是宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。 目前，宽带应用业务基本上都是由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有
中国移动: 高效的母子公司结构 由于此前的重组没有带来实质性影响，中国移动的组织结构保持相对稳定。和 其他两家运营商不同，中国移动建立了母子公司的组织结构——所有子公司均 为独立法人。我们认为这种结构的优势在于： ●总部扮演决策者的角色，而非执行推动者 ●所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性 ●子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系图1: 中国移动总部精简的结构(17个部门)
中国电信: 平衡的前后端型结构 中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构；前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门。后端部门包括其他支持和行政单位。根据与业内人士的沟通，我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到
所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。图2: 中国电信总部平衡的前后端型结构(22个部门)
中国联通: 部门数量更多，协同效应更少 在与中国网通合并后，中国联通总部拥有28个部门，18个直属单位以及2家独立公司。而相比之下，中国电信和中国移动仅分别有22个和17个部门。图3中的灰体字部门是中国电信、中国移动所没有的部门。据我们估算，中国联通总部层面现有近100个部门主管(包括副主管)，而中国移动还不到50个。我们认为，这不仅是因为中国联通的部门数量更多，而且各个部门的主管数量也更多。我们相信这样的结构是旨在平衡中国联通和中国网通各自的利益，但这将导致效率低下，原因如下：1)相似部门的职能重叠；2)当一项决策涉及多个部门时，缺乏明确的责任归属；3)内部矛盾和协调的成本。从这个意义上，我们预计中国联通将需要2-3年的时间来理顺其工作流程。
移动电信运营商的业务创新研究 提升企业的创新能力，是企业生存的制胜法宝，是增强企业竞争力和发展的需要，随着我国加入WT0，企业间的竞争是全方位和无处不在的，不顺势应变、勇于创新将被市场无情淘汰。信息产业部王旭东部长在2006年全国信息产业工作会议报告中指出：全国通信业要尽快实现由大到强的转变，积极推进电信强国建设。战略转型，是时代赋予电信业的重要使命，所以业界 商品并在市场上销售实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为”。 对于电信运营商，业务创新尤其重要，它可比对于制造业的技术创新。应该说，业务创新是当前电信战略转型的必须，也是为3G时代来临所做的准备。如果说技术的进步是电信行业发展的引擎，业务创新能力则是企业核
心竞争力的重要组成部分。业务创新的最终目的，是促使战略转型，提升经营效益和可持续发展能力。 二、国外电信运营商的业务创新 1.韩日电信 韩日电信运营商由于市场基础业务发展趋于饱和，如何保持收入利润就成为运营的重点。因此细分市场、适应市场的业务创新成为必须的选择。举 的无线 20.6%。 嫁到新的市场中去。日本家庭妇女有1500万人，几乎每人都会买一本定价300日元的女性杂志。iMode于是办了一个手机网络杂志，将该杂志全部内容复制到手机上，这样没让消费者多掏一分钱，因为后者已将其计入日常开支预算，只是付给不同的商家而已；此外，日韩运营商还有一个大胆的创新
举措，就是涉足内容提供领域，从SK的Melon业务热推可以发现以移动音乐为代表的内容产业发展大有作为。2006年SK电讯开始广泛涉足电影、电视剧制作领域，体现出其以核心通信力量构建内容流通价值链的决心。目前已有权威机构预测，未来娱乐产业的强者将是具备强大的网络和资本力，把经营领域扩大到内容业的电信运营商。 2.英、法国电信 ICT）、宽 信网络作为平台开放给大量合作方，用产业价值链上广泛的应用为运营商吸引客户，创造效益。 三、云南联通业务创新实践 云南作为西部省分，经济与消费能力均滞后于发达地区，但云南联通还
分析：中国电信运营商转型后趋势 从红海到蓝海的激烈搏杀 在竞争惨烈的“红海”空间内经营，只能使自己的成长空间日益狭窄。让我们看一下中国电信在2005年年初的所处的尴尬处境： 第一，中国电信的收入市场份额不断降低，从2004年1月-5月的29.7%同比下降为28.8%,与此对应的是中国移动由2004年的38.0%上升为39.5%。中国电信的电话用户数增速不断放缓，从2005年1月的1001万新增用户下降到2005年5月的516万。 第二，竞争形势严峻，移动领先优势进一步扩大，截止到2005年5月中国移动用户数与中国电信固话用户数之比为1.2:1,移动话务量与固定话务量之比为1.8:1。 第三，城市住宅用户发展趋于饱和，近半数省份城市住宅电话普及率超过70％，六个省城市住宅用户净增量为负增长。 事实上，这些变化不仅仅发生在2005年上半年，而是全球传统主导运营商面临的共同困境，除传统的降低资费、改善服务、控制成本外，主导运营商必须开拓新的增长点。同时，必须改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式，而根据信息社会的需求提供综合信息服务。此外，随着中国国有企业管理制度变革，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成中国电信的经营压力正在进一步加强。正是在这样的背景下，中国电信的战略转型不可避免。而这家传统主导运营商的战略转型，将充分实现的自身“优势外溢”，在寻求自身增长的同时打击领先移动运营商的营收空间，激烈的搏杀将从“红海”蔓延到“蓝海”： 利用ICT（信息通信技术）的“模式优势外溢”，ICT技术从本质上讲是通信产业从“人人通信”到“人机通信”的本质性变化基础上的商业模式创新，其实质是基础通信技术与增值应用、内容的充分融合，并且以控制客户体验界面为主要目标，在英国电信的BT
中国电信实业公司转型战略分析 拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。 作为中国电信改革的重要组成部分，主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展，广大实业员工不能共享改革成果，那么，这种改革就只能算是物理意义上的外科手术，对于中国电信集团整体改革来说，并没有取得完全成功。为此，2005年初，中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市，非重点地区、非重点业务有序退出，不留实业存续企业”的发展思路，希望通过三年努力，改变目前主实业发展不均衡的局面，把实业公司带上资本市场，成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活，具备鲜明现代企业特征，具有核心竞争力的大型企业集团。然而，随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争，通信行业的结构性调整正在加快，国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型，以适应新的变化。在这个大背景下，电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。 洞悉结构调整
中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。 在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发展的需要。去年以来，各大通信运营商纷纷在发展思路、业务结构、网络建设等方面实施转型，相应地在投资结构上也发生了较大转变，用于传统网络、设备的投资进一步减少。通信运营商投资变化以及资本市场对通信运营商资本性支出占收入比的控制要求，对主要为通信运营商提供设计、施工、监理业务，收入主要来自运营商资本性支出的实业公司，造成了一定的经营风险。而这些业务收入在实业公司总收入中又占据较大比重。随着通信运营商转型工程的加快，这种风险会被进一步放大。 通信行业高速运行了近十年，通信建设市场迅速膨胀，企业数量快速增加，市场竞争日益激烈，行业利润大幅下降。以地处中部地区的安徽省为例，在省通信管理局备案的通信用户管线建设、设计、系统集成、监理等企业近200家。通信运营商全面实行项目招投标后，建设市场竞争更趋白热化，行业收费标准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。
中国移动、中国联通、中国电信三大运营商简介2012年05月11日17:27大粤IT中国移动中国移动通信集团公司（简称中国移动”于2000年4月20 日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。2000年5月16日正式挂牌。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称上市公司”在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。公司简介中国移动通信集团公司（简称中国移动”于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模，成功服务2010年上海世博会和广州亚运会。中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司， 由其控股的中国移动有限公司（简称上市公司”在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。2011年列《财富》杂志世界500强87位，品牌价值位列全球电信品牌前列，成为全球最具创新力企业50强。中国移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并 具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有全球通”神州行” 动感地带”等著名客户品牌。2008年5月23日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，保持相对独立运营。目前，中国移动的基站总数超过60万个，客户总数超过6亿户。中国移动连续六年在国资委考核中获得最高级别——A级，并获国资委授予的业绩优秀企业”称号。连续四年进入《金融时报》全球最强势品牌排名。上市公司连续四年入选道琼斯可持续发展指数，是中国内地唯一入选的企业。同时，中国移动积极投身社会公益事业，连续三年荣获慈善领域最高政府奖中华慈善奖”中国联通中国联合网络通 信集团有限公司（简称中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯--------- 家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营
中国移动、中国联通、中国电信三大运营商简介 2012年05月11日17:27大粤IT 中国移动中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。2000年5月16日正式挂牌。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。公司简介中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模，成功服务2010年上海世博会和广州亚运会。中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。2011年列《财富》杂志世界500强87位，品牌价值位列全球电信品牌前列，成为全球最具创新力企业50强。中国移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。2008年5月23日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，保持相对独立运营。目前，中国移动的基站总数超过60万个，客户总数超过6亿户。中国移动连续六年在国资委考核中获得最高级别——A级，并获国资委授予的“业绩优秀企业”称号。连续四年进入《金融时报》全球最强势品牌排名。上市公司连续四年入选道琼斯可持续发展指数，是中国内地唯一入选的企业。同时，中国移动积极投身社会公益事业，连续三年荣获慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。中国联通中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营
电信运营商业务转型发展思考 【摘要】：市场竞争的加剧及技术传播速度的加快迫使电信运营商进行业务战略转型，针对目前我国电信运营商的现状进行了深入的研究，提出了电信运营商在转型过程中提高竞争力的有效建议。 【关键词】：网络安全; 企业品牌; 专业服务 1. 引言 随着社会信息化的全面推进和3G移动通信技术快速发展使得电信运营商面临着前所未有的挑战。至此电信运营商也步入了变革期。由于不同电信运营企业的网络基础设施、内容涵盖上基本上没有差异，消费者对企业品牌的认知认同也日趋模糊。因此维持稳定的市场份额，提升企业品牌，进行业务战略转型是当今电信运营商所面临的重大课题。 2. 提高网络安全 无论是传统的语音业务还是宽带业务对承载网络的依附程度都较高，承载网络的运行质量直接影响到业务质量而客户的消费体验评价与网络质量指标正相关。因此提高网络安全性直接关乎到整个价值产业链。电信运营商之间的竞争已经不再局限于传统的仅仅考虑增加网络覆盖范围，而是更加注重打造一流的通信网络，提供一流的通信服务，从而实现企业快速发展。 作为基础通信网络的传输网，其安全状况直接影响到其所承载的所有业务网络的安全，进而影响到其上所承载的业务质量[1]。加强传输网络可靠性，全面提升网络安全性是急需解决问题。充分利用资源，优化网络拓扑结构，力求建设一条高安全、高可靠、稳定健壮的传输网络。建成之后还需要进行定期专门的网络维护，完善维护管理体系，组建一批高素质的维护队伍，从总体上提高整个传输网络的安全可靠性。 3. 提升企业品牌 企业品牌形象方面，电信运营商需从传统的经营固网的国企形象转变为领先的全业务电信运营商形象。依靠其既有的质量优势把提升服务形象作为切入点，通过业务和产品的不断创新来树立新的形象，而传统业务则可以通过提升后的品牌形象来直接覆盖。电信运营商需借鉴其强势对手的经验实现跨越式发展，争取尽快建立起包括业务品牌和客户品牌在内的混合型品牌架构，进而逐步转变为以全面客户为导向的品牌架构。未来电信运营商的业务品牌的建立将主要集中在3G和宽带互联等战略业务领域，通过实施差异化经营将市场份额最大化。还应建立和完善品牌管理绩效考核体系，产生规模化效应。这都是电信运营商所要考虑的，否则将会面临品牌老化的危险甚至造成大批忠诚客户流失的后果。