5S 管理乃是精益生产管理的基石7 5S 管理乃是精益生产管理的基石 精益生产管理与5S 管理作为现代化先进的管理模式，被现代很多企业广泛使用。那么精益生产管理与5S 管理在企业的管理模式中具有哪些联系呢？下面是华天谋5S 咨询专家整理的精益生产管理的之石—5S 管理。 5S 管理概述 5S 起源： 5S 最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。 1955 年，日本5S 的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时，只是推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S ，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。 1986 年，首部5S 著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S 热潮。日式企业将5S 运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S 活动，由于5S 对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON ）、清扫（SEISO ）、清洁
( SETKETSU )、素养( SHITSUKE )五个项目，因日语的罗马拼音均以"S" 开头而简称5S 管理。5S 管理起源于日本，是日本企业率先实施的现场管理方法,5S 的要义分别是：分开处理、定量定位、清洁检查、立法立规、守纪守法。5S 的目的是改善现场，降低损耗，提高效率，提高质量。5S 活动的直观效果是现场环境的清洁与井然有序。 日本工厂以清洁和井然有序著称，这与推行5S 不无关系。5S 间有着内在的逻辑关系，前三个S 直接针对现场，其要点分别是：整理( SEIRI )：将不用物品从现场清除；整顿(SEITON ):将有用物品定置存放；清扫 ( SEISO ) ：对现场清扫检查保持清洁。清洁 ( SETKETSU ) 和素养 ( SHITSUKE )则从规范化和人的素养高度巩固5S 活动效果。 通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯: 1.革除马虎之心，凡事认真(认认真真地对待工作中的每一件"小事")； 2.遵守规定； 3.自觉维护工作环境整洁明了； 4.文明礼貌； 没有实施5S 管理的工厂，现场脏乱:地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层；零件与箱子乱摆放；起重机或台车在狭窄的空间里游走；好不容易引进的最新式设备也未加维护，数个月之后，也变成了不良设备；要使用的工装夹具、计量器具也不知道放在何处等等，一片脏污与零乱的景象。员工在工作中松松跨跨，规章制度的执行，也是虎头蛇尾。要改变工厂这样的面貌，实施5S 管理活动是最为有效的方法。 5S 演变：
5S管理乃是精益生产管理的基石7 5S管理乃是精益生产管理的基石 精益生产管理与5S管理作为现代化先进的管理模式，被现代很多企业广泛使用。那么精益生产管理与5S管理在企业的管理模式中具有哪些联系呢？下面是华天谋5S咨询专家整理的精益生产管理的之石—5S管理。 5S管理概述 5S起源： 5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。 1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时，只是推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。 1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S 热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的
工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，是日本企业率先实施的现场管理方法,5S的要义分别是：分开处理、定量定位、清洁检查、立法立规、守纪守法。5S 的目的是改善现场，降低损耗，提高效率，提高质量。5S活动的直观效果是现场环境的清洁与井然有序。 日本工厂以清洁和井然有序著称，这与推行5S不无关系。5S间有着内在的逻辑关系，前三个S直接针对现场，其要点分别是：整理（SEIRI）：将不用物品从现场清除；整顿（SEITON）：将有用物品定置存放；清扫（SEISO）：对现场清扫检查保持清洁。清洁（SETKETSU）和素养（SHITSUKE）则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。 通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 1.革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事"）； 2.遵守规定； 3.自觉维护工作环境整洁明了； 4.文明礼貌；
整理篇 一、单项选择题 1、在增加场地前，先要对场地进行（A） A.整理 B.整顿 C.清扫 D.清洁 2、整理( )都得做。（C） A、每月 B、每周 C、每天 3、必需品的含义是（）（B） A.公司高级领导买回来的物品 B. 经常使用的物品，没有就会影响正常工作的物品 C.公司内昂贵的物品 4、整理的流程中最为重要的步骤就是（）（A） A、“要与不要”的基准 B、“场所”的基准 C、废弃处理的原则 5、整理是指区分必需品与非必需品，再对（）加以处理。（B） A、必需品 B、非必需品 C、必需品与非必需品 6、必需品与非必需品的区别方法（）（A） A.物品的使用频率 B.物品的使用类别 C.物品的使用期限 D.报废品与非报废物品 7、5S就是整理、整顿、清扫、清洁，加上（）就变成5S。（D） A、安全（Safety） B、节约（Saving) C、服务（Service) D、素养（Shitsuke) 8、每天都要使用的物品的存放地点是（）（A） A.工作台上 B.工作台附近 C.二级库存放 D.班长个人工具箱内 9、半年才使用一次的物品处理方法是（C） A. 现场整齐摆放，并定置、标识。 B. 二级库存储 C. 旧物库存储 D. 变卖/废弃 10、整理的目的（A） A. 腾出空间、防止误用 B. 消除找寻物品的时间 C. 保持良好的工作情绪 D. 建立并保持井井有条的工作秩序。 11、整理最主要是针对（）不被浪费？（B） A、时间 B、空间 C、工具 D、包装物 12、区分要与不要是属于（A） A、整理 B、整顿 C、清扫 D、清洁 E、素养 13、必须品的处理方法下列错误的是（D） A、现场存放 B、放工作台上 C、随身携带 D、变卖/废弃 14、工作现场有一工具近半年才用上一次,请问该如何处理( C ) A、放置于工作台面 B、工作现场 C、仓库储存 D、变买 15、下面几项中哪项是需要的物品（D） A、有缺陷的或是多余的零件库存 B、过时的或损坏的配件、检测设备、电器等 C、其它班组的物品 D、正在使用的生产设备 16、整理阶段是如何对物品进行分类的( B ) A、生活用品与劳保用品 B、必须物品与非必须物品 C、工装夹具与模具 D、合格品与不合格品 17、5S是一切改善活动的基础，（）是基础中的基础（A） A、整理 B、整顿 C、清扫 D、素养 18、（）是一个循环的工作，要日日做，时时做（A）
261、精益知识——精益生产与5S管理能产生哪些效 益 精益生产与5S管理能产生哪些效益?益生产和5S都是现代化的管理方法和生产方式，企业在保证能够有效实施的前提下，如果方式方法都能够合理运用，精益生产能够给企业带来不可预估的效益。 精益生产与5S管理能产生哪些效益? 1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化： △强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。 △精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。 △真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。 2、经济效益收益 另外，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善： △质量损失降低30%。 △库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。 △生产周期缩短25%。
△设备故障停机率降低30%。 3、员工素质收益 我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高： ◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。 △提高整体员工精益求精的意识。 △提高员工发现问题，解决问题的能力。 △提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。 △养成员工规范做事和良好习惯 尽管精益生产有着如此的效益，但是这项工作的实施过程中一定也会有各种各样的困难，还需要大家的全力配合，各级领导的支持也要到位，制定明确的方案和管理体系，用最合适的人才去跟进，只有全员参与，才能做得更好。
精益生产与5S管理能产生哪些效益精益生产与5S管理能产生哪些效益?益生产和5S都是现代化的管理方法和生产方式，企业在保证能够有效实施的前提下，如果方式方法都能够合理运用，精益生产能够给企业带来不可预估的效益。 精益生产与5S管理能产生哪些效益? 1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。 △精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。 △真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。 2、经济效益收益 另外，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。 △库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。
△生产周期缩短25%。 △设备故障停机率降低30%。 3、员工素质收益 我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高： ◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。 △提高整体员工精益求精的意识。 △提高员工发现问题，解决问题的能力。 △提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。 △养成员工规范做事和良好习惯 尽管精益生产有着如此的效益，但是这项工作的实施过程中一定也会有各种各样的困难，还需要大家的全力配合，各级领导的支持也要到位，制定明确的方案和管理体系，用最合适的人才去跟进，只有全员参与，才能做得更好。
5S管理是精益生产的基石 2010年是公司的”精益管理年”，继2008年基础管理年、2009年管理提升年之后，公司将继续深化管理，这不仅是对金融危机的具体应对措施，更是公司持续发展的必由之路。 在这条发展道路上我们要消除粗放的管理行为和各种管理不到位的现象，努力达成精益生产。5S工作通过对现场问题的解决;使生产人员理念提升来提高产品质量和生产效率;并最终以高质量来赢得客户信任，以高效率来降低生产成本。 加工部自2006年初成立以来，一直肩负着公司从钢材预处理开始，经过切割、加工和部件小组立装焊，最绷寄整理后的零部件配送到下一道生产部门的一系列生产任务。2009年上半年;公司苦练内功，全面提升5S管理，加工部在公司专家金先生帮助下，根据三百多张问题照片确定整改方向;制定淮进计划共计7大类63项。通过安排制作了皮带上架、透明化工具箱、班组长工具箱、拖把架、扫把架、吊索具摆放架等一系列适合生产现场使用的六百三十余个工装件，强化定置管理，改善了生产环境，完成了‘J整理整顿’’阶段工作。加工部开展5S工作以来，通过思考和实践，感受到了5S工作带来的变化和对精益生产所产生的推动作用。 1.定置定量定容管理，减少库存，阎氏成本 粗放式的库存管理，无法准确地对保证生产所需的最低库存做出计算，只能“有求必应“。但’‘有求必应“的代价却是十分高昂的，几百甚至上千种价格高低不同的备品备件过多囤积，费用惊人，而且长时间不用，对仓库管理造成不便，更为重要的是对企业的资金流转造成不利影响。 生产繁忙，为了保证现场24小时的不间断工作，几乎每个班组都有一套甚至几套完整的备品备件，全都积压在自己的小仓库里，没有小仓库的，就大量堆积在工具箱内。打开工具箱，各种各样的备件混放在一起，不要说员工去找，班组长都很难找到所需物品。 每个班组需要哪些物品，每一样需要多少，这些在长年的生产过程中，都是有一定的数据积累的。通过对班组长和现场员工的了解，对不同备件采取不同的管理方式，员工的工具放到专用的个人工具箱，班组的备件由班组长估算，并统一制作班组长专用的工具箱，对摆放位置和摆放数量都做出明确要求，这样一来，原本一个人有多个工具箱的清况变成了一人一箱，原本班组的小仓库也逐渐取消，只留下一个大的工具箱就够了。现场库存确定后，立刻就可以估算出仓库库存的需求量，从而将库存量逐步降低，减少对库存的资金支出，从而降低生产成本中的不必要浪费。 2.合理规划便于操作，提升生产效率 一件好的工装件，是员工手中的利器，使工作事半功倍;同样，一件不科学的工具，不仅不能辅助生产，提升效率，而且还容易引起安全隐患。 加工部部件作业区生产环境复杂，工种繁多，所需要的工具也各式各样，每天开工之前，数百人一起收放皮带的场面很是壮观，而每天工作时间里，现场的皮带也是纷繁交织，无处不在，自然是难以整理。
5S管理是精益生产的基础 新益为5S咨询公司概述：作为现代化企业管理的模式，5S管理模式主要是给企业创造良好的现场管理，促进企业的产品发展。5S 管理是精益生产根基，5S管理是精益生产中最有基础的一个专题。5S管理保证了现场管理的井然有序，保证了产品的生产质量，减少了企业生产成本，提高了企业的生产效率。所以企业没有实现5S管理，就没有精益生产。 丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产，是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。 5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性，企业运作和车间管理的目的之一是赢利，企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理，也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S 管理，企业运作的微观上讲，实际上也就是车间5S管理。车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展开。 1、安全 安全是车间5S管理的前提，安全是生产发展的保障。基础管理的细节就是5S管理，只有做好新员工安全培训、设备点检、下班排队。这些点滴经过规范就能形成员工习惯，就能做到过程可控，过程
稳定。 2、品质 产品的质量，可能看起来与5S关系不大，实际上品质好坏，与“应知应会”“规范”的落实到位情况密不可分。更与员工的日常习惯有着直接关系，品质是做出来的，是靠人做出来的。是靠规范保证出来的，人的品质直接决定着产品的品质，人的品质靠日常习惯决定，日常习惯的养成靠基础5S管理的水平决定和形成。 3、成本 成本是车间管理的核心，降低企业的成本，才能获得更多的利润。成本的达成靠车间成本管理细则的执行、实施。怎样才能降低人工成本、制造费用、发外费用、五项费用？好的管理细则还是要靠员工落实、过程监控、改进。员工的落实效果靠员工习惯，最终还是落实到基础管理5S管理。成本管理也就是减少浪费，浪费的集中，全在不起眼处、现场处，为进一步降低，只能提升5S管理，落实到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些微小处。 4、效率 效率是车间管理的重点和根本，只有提高效率，方能降低单位产品的人工、制费。效率的高低水平决定一个车间、企业的生产力水平。一个行业、国家的同种产品的效率高低决定其产品的竞争力。 现代激烈的竞争市场，在于性价比的竞争，所以企业要想提高利润，需要提高企业的生产效率。效率的提升在于IE方法和统计技术的应用和实施，其中物流、仓储就是效率的隐性金矿。很多工作的实
最具国际影响的现场管理咨询品牌 h t t p://w w w.c n6s z x.c o m 5S管理与精益生产的关联 5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向。促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质，降低成本的法宝。缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的，现在许多公司都把5S管理当形象来做，以现场漂亮好看为5S管理目标是对5S管理的误解。 5S管理是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有5S管理基础，就没有精益生产。 5S咨询公司就下面谈谈，对5S管理基础重要性的认识。大到企业运作，小到车间班组管理，从结果看，管理的结果就利润。利润从哪里来？从过程管理中来，过程的中心在哪里？现场！现场！究其根本，企业管理也可以简单理解为现场管理。至少可以讲，现场管理是企业利润的源泉。现场管理，就是5S管理基础的范畴。 丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产（JISTINTIME），是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，出现无所适从。整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。
最具国际影响的现场管理咨询品牌 h t t p://w w w.c n6s z x.c o m 5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性，企业运作和车间管理的目的之一是赢利，企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理，也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理，企业运作的微观上讲，实际上也就是车间5S管理。 车间5S管理水平的高低，不用看毛利、指标，只要去现场走一圈，更极端点讲，只要走进车间，看上一眼，看看车间5S管理水平，就可知车间的管理水平。 车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展开。 (1)、安全是车间5S管理的前提，安全的保障就是基础管理的到位。基础管理的细节就是5S管理，只有做好新员工安全培训、朝会、设备点检、下班排队。这些点滴经过规范就能形成员工习惯，就能做到过程可控，过程稳定。 (2)、品质，可能看起来与5S关系不大，实际上品质好坏，与“应知应会”“规范”的落实到位情况密不可分。更与员工的日常习惯有着直接关系，品质是做出来的，是靠人做出来的。是靠规范保证出来的，人的品质直接决定着产品的品质，人的品质靠日常习惯决定，日常习惯的养成靠基础5S管理的水平决定和形成。 (3)、成本是车间管理的核心，只有可控的成本，才能有可靠的利润。成本的达成靠车间成本管理细则的执行、实施。怎样才能降低人工成本、制造费用、发外费用、五项费用？好的管理细则还是要靠员工落实、过程监控、改进。员工的落实效果靠员工习惯，最终还是落实到基础管理5S管理。成本管理也就是减少浪费，浪费的集中，全在不起眼处、现场处，为进一步降低，只能提升5S管理，落实到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些微小处。 (4)、效率是车间管理的重点和根本，只有提高效率，方能降低单位产品的人工、制费。效率的高低水平决定一个车间、企业的生产力水平。一个行业、国家的同种产品的效率高低决定其产品的竞争力。 针对现状的市场，产品的最大竞争力，在于性价比，也就是在于效率，效率的提升。效率的提升在于IE方法和统计技术的应用和实施，IE其中物流、仓储就是效率的隐性金矿。金矿的挖掘，在于“大物流小生产”“平衡率”“CPK”“一个流”“动作分析”，这些蓝图的实施，最终都落实到“人”上，人的行为养成人的习惯，人的习惯形成人的思维，这些归根到低都到日常基础管理层面。基础管理的细节就是5S管理，可以讲，好的现场，决定了一个高的效率的车间。
精益生产管理之5S推进 提起5S有点精益常识或者基础的企业都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是很少有企业的5S 推行，能够标准化，系统化，日常化，和持续改善，作为一切改善的基石，这个工具和理念的运用，理解层面的不同和意识的不足造就了现在企业'形俱而神不是'，现场也有很多标示，也有划线定位，每次提及5S的时候都是全场大扫除，说到这点笔者想起来国人教育早起的从小学到高中时代的每周大扫除，作为一种运动，一种形式在企业内不断的上演。 5S本身就是个'知易行难'的工具 从字面上理解没有那个人不知道，没有那个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说老师我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前您来来我们又开始做5S，一种被迫，一种无奈，一种哭笑不得流露在声音之外，从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹，只能说经历很丰富，但是没有取得成功。 意识转变 5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高
层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语，比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧---意识没有达到，这个上到高层，下到基层。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多是企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来。 ●高层意识： 对于本企业来说，5S放入什么样的地位和高度，是迎接检查，满足客户参观，改善员工工作环境，打造企业的文化，还是持续不断的作为改善的基石。高度很重要放在什么位置？有没有高层参与，有没有对过程和细节的掌控，高层的重视，高层的参与，高层的检查，高层的激励，高层的……等等内容，需要值得去深究，因为我们都了解一句话：细节决定成败。越是简单的东西越是难做，这是通病。 ●中层意识： 5S是什么，为甚是5个S，不是三个S，又为什么要有这样统称，很多企业都开始推行什么6S，7S，8S，9S，甚至有的都已经到了10S，在这个速成，快速发展想要抓住机遇的时代，我们的心态急切了，因为我们太肤浅了，我们认知的5S是站在前人的肩膀上，而我们看的高，看得远，所以我们认为简单了---鄙人工作年限不多，参与企业的精益和5S项目不少，但是客观的去评价的话我们连3S都没有做好，