现场管理与改善
（要点）
一、一流现场管理体系
1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目
2．基础1：正确的现场管理意识
◇制造业生产管理竞争重点分析
◇现场管理的基本理念
3．中国企业急需进行的“四化”
二．现场管理十大项目之一：经营管理
1．整体工作的推进体系
2．方针计划的展开
3．管理项目
4．静态管理与动态管理
5．目标
6．报告与例会
三．现场管理十大项目之三：品质管理
1．ISO9000系列能造就一流品质吗？
2．现代品质管理体系（MQM）
◇全体系统
◇工序保证系统
◇检查系统
3．何为「有效」的对策
4．「无意识差错」的产生及防止
5．品质保证的3个阶段
6．如何进行过程控制确保优良品质
7．统计的品质管理
8．杜绝差错的产生：配料生产方式四．现场管理十大项目之四：效率管理1．个别效率与整体效率
2．追求卓越的综合效率
3．如何提高瓶颈工序的生产率五．现场管理常用的3大工具
1．工具1：作业标准化
2．工具2：目视管理
3．工具3：管理看板
六．综合讨论与问题解答
一．一流现场管理体系
1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目
2．基础1：正确的现场管理意识
（1）制造业生产管理竞争重点分析
◇卓越的生产活动日益重要
生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够
强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可
使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于
市场。
◇高枕无忧的年代已经过去
启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。
（2）现场管理的基本理念
◇现场、现物、现实
◇正确的意识及正确的工作方法
◎不当的管理意识：
·只要认真，工作就能做好。
·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。
·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）
·5S没有生产重要
◎不当的工作方法
·靠威胁部下，让他们全力地去工作。
·不知如何借助无形的压力激励部下。
·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题
◎正确的现场管理意识
（3）中国企业急需进行的“四化”
◇企业文化
◇管理细化
◇作业标准化
◇管理动态化
（4）造就一个优秀的团队
◇管理者的分类
上君：尽人之智中君：尽己之智下君：尽己之力
◇管理就是开发「人财」
管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。
创造一个「三赢」（自己、部下、公司）的局面
二．现场管理十大项目之一：经营管理
1．整体工作的推进体系
方针计划→管理项目及目标→月度报告→成果总结→半年综合报告→
成果揭示与发表
2．方针计划的展开（附1）
董事长方针计划→部长（经理）方针计划→班组长方针计划
3．管理项目
现场管理者管理什么？
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如何评价你的成绩？
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◇管理项目：可以把握工作状况的参数
例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目
工作管理项目现状目标降低不良成本·不良品金额12万/月均半年内30%↓
·不良品率5% 半年内2.5%
提高生产效率·平均产量/小时50个半年内55个/小时
·流水线线速（节拍）半年内8%↑强化安全管理·不安全系数75% 50%
启示：使用可量化、结果型的管理项目
◇管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现 出来。
通过管理项目推移图把握管理状况 变好？ 变坏？
仓库日常管理项目例：
◇零件库存周转天数 =（月末在库金额/次月使用金额）* 月工作日 ◇盘点帐物不附率 ◇月人均提案件数 ◇人均物流作业量
仓管部账物不符率推移图
只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工 作，而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情
账物不符率（%）
4．静态管理与动态管理
每天进步一点点！
5．目标
目标设定的SMART原则
★Specific: 目标要明确清晰
★Mesureable: 目标要可量化
★Attainable: 目标要有可达性
★Relevant: 目标要组织与个人能结合
★Time-Table: 目标要有时程
启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰
6．报告与例会（附2）
晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、··
有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切
上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评
价，更可加快自己的成长。
启示：◇定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成
长。
◇有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效地推进你的工作。
工厂中常用的管理项目
三．现场管理十大项目之三：品质管理
1．I SO9000系列能造就一流品质吗？
适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内
容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大部
分企业实施效果大打折扣！
2．现代品质管理体系（MQM）
MQM（Modern Quality Management）体系的构成
现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共 28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。
（1）全体系统
项目1：品质方针和品质目标
◇从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。
◇分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动
◇全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）
项目2：责任和权限
◇作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。
◇编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限
项目3：品质体系
◇品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图
表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。
项目4：品质文件管理
应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）项目5：品质记录管理
为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。
项目6：内部品质监察
◇内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。
◇实施部门、确认项目、频度、纠正
项目7：管理项目
明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。
项目8：品质改善
培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。
项目9： 4M变更管理
◇明确4M的变更范围：
·作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等
·有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更
·材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等
·方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等
◇明确4M发生变更时的联络方法
传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。
◇明确变更品的品质确认方法
·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，
·第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。
◇配套厂4M变更管理
项目10：异常发生时的管理
◇发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。
◇作业中断时的管理
要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误
◇工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。◇零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。
◇紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）
项目11：预防处置
针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再发）
项目12：外协管理
在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。
项目13：量产性评价
◇确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单）
◇确认、评价每个工序的品质保证能力。
根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。（2）工序保证系统
项目14：作业指导书类的编制
◇明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。
◇必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。
项目15：作业指导书类的改定
作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。
项目16：作业的实施
◇根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。
◇保留重要工序的作业记录
项目17：再生材料的管理
再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。
项目18：设备和工装夹具的管理
◇明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。
◇明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。
项目19：批量的管理和识别
◇明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）
◇明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法
项目20：工序过程控制
◇明确既有工序管理水准
◇研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平
（3）检查系统
项目21：检查点的设定
从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。
项目22：检查规格书的编制
由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。
项目23：检查规格书的改定
作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。
项目24：检查严格度的调整
量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。
项目25：检查状态
为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。
项目26：批量的管理与识别
◇明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批
量构成，保留记录。
◇识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。
项目27：检查设备的管理
使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定
并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。
项目28：安全规格零件的管理
生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，
有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书
的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。
MQM体系说明
现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。每个项目又有子项目，如检查系统中的项目22：检查规格书的编制，其子项目有9个：
（1）明确检查规格书的构成。
各检查点（IQC、工序内、出货）检查规格书的名称及构成。
（例）来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。
（2）明确检查规格书的编制对象和部门。
编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。
（3）明确检查项目的设定方法。
选定基准和选定方法（检查项目选定表）。
（4）明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法
方式：抽检JIS - Z9015
水准：初期为一般水准（Ⅰ）以上。
AQL：欠点分类与设定AQL。
（5）明确测量工具的选定。
选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。
（6）明确指示检查方法。
步骤、检查方法中变化的项目。
（7）明确检查规格书的编制和注意点。
按照规格书的格式、制定编制指导书。
（8）明确检查规格书的编制、审查、认可权限。
谁、何时、怎样做（盖章）。
（9）明示主顾的认可。
向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。
全体系统
构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。
工序保证系统
对生产部门的生产过程进行品质管理；良好的过程，一定会产生良好
的结果，因此通过提高过程管理水平---提高工序管理水准，进而提
升生产过程的品质保证水平。
检查系统
对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确的
要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。
启示：有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，
良好的品质自然产生。
3．何为「有效」的对策
一般工厂中常见的“对策”：
◇加强教育，提高员工责任心
◇加强员工品质意识
◇每错1件，罚款5元
◇螺丝松脱，上紧螺丝
◇。。。。。。
有效的对策：
◇新人教育时，··方面教育内容进行··修正
◇机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物
◇调整作业顺序（1人→2人）
◇限制摆放高度（限高1.5M）
◇愚巧化等等
启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这些绝不是有效的“对策”。
4．「无意识差错」的产生及防止
（1）「无意识差错」的定义
·何为「无意识差错」
长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错
（2）「无意识差错」的防止
·何为「愚巧化」
愚人也能像巧匠一样做好事情
·怎样实现「愚巧化」
装置化（完全排除）；自己能发现（作业方法改善）
启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法
5．品质保证的3个阶段
产品的形成过程：
市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验
·检验保证
·制造保证
·设计保证
6．如何进行过程控制确保优良品质
（1）避免失误的5个原则
①取消此作业
②不要人做
③使作业容易化
④检查
⑤降低影响
（2）工序之品质保证的4级水准
水准D：无检查项目
水准C：检验出不良（作业员检验）
水准B：不流出不良
水准A：不产生不良
1．统计的品质管理
美国品管专家戴明博士：
“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。”案例：避免迟到的解决方法
A先生是个上班族并开车去上班(8:30开工)，他每天在同一个时间离开家。但有时候很早到达，有时恰好8:30到达。有何好的办法避免可能发生的迟到呢？
2．杜绝差错的产生：配料生产方式
六．现场管理十大项目之四：效率管理
1．个别效率与整体效率
2．追求卓越的综合效率
综合效率=稼动率*作业能率*良品率
稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。
作业能率：反映速度低下的影响，越大越好。
良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。
3．如何提高瓶颈工序的生产率（附3）
◇减少及消除瓶颈工序的停线时间
◇按出货计划安排使用或通过瓶颈工序
◇零件到达瓶颈之前“品检”
◇通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品◇非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序
◇增大瓶颈工序能力（分包等）
五．现场管理常用的3大工具
1．工具1：作业标准化
标准化的目的
·技术储备
·提高效率
·防止再发
·教育训练
案例：洒掉的牛奶怎样处理
2．工具2：目视管理
（1）何为目视管理
目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在
企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一
目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、
接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
几个简单的事例：
·交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
·包装箱的箭头管理
有零件的箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下（↓），
不易丢弃尚未使用之零件
·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况
目视化管理的内容形式和基本要求 （天行健管理顾问公司） 一、目视化管理的内容与形式: 1、生产/工作任务和完成情况要公开化和图表化。 公开化就是要将生产/工作任务、计划指标、完成情况均应按车间、班组和个人落实，并列表公布张贴在墙上，并用作图法，使大家都能形象地看出各项指标完成中的问题和发展趋势，以便都能按期、按质、按量地完成各自的任务。 2、与现场/办公室密切相关的规章制度和工作标准、时间标准要公之于众。 与岗位工人直接有关的部分，应分别展示在岗位上，如岗位责任制指导书等，并要始终保持完整、齐全、正确。 3、以清晰、标准化的视觉显示信息落实定置管理。 采用清晰、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道、物品的摆放位置鲜明地标示出;机器设备和各种辅助器具均应运用标准颜色，不得任意涂抹。 4、要采用与现场工作状况相适应的信息传导信号。 为能及时地控制生产作业，生产环节和工种之间也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。在各质量管理点，要有质量控制图，清楚地显示质量波动情况；车间要公布不良品的统计情况，出现的废品要陈列在展示台上，以利分析、诊断和改良。 5、现场/办公室各种物品的码放和运送要标准化。 在现场中，各种物品要按标准化运送及码放，以达到过目知数。 6、统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度。 统一着装可以进一步体现正规化、标准化。单位挂牌和个人佩戴标志可以起到激励和推动的作用。 7、现场/办公室的各种色彩运用要实行标准化。 为利于生产和工人的身心健康，现场中的色彩也要标准化。有关色彩的内容应符合工效学中的原则。 二、目视管理的基本要求: 1、统一: 即目视管理要实行标准化。 2、简明: 即各种视觉显示信号应易看懂，一目了然，简单明确。 3、醒目: 即各种视觉显示信号要清晰、位置适宜。 4、实用: 少花钱、多办事、讲求实效。 5、严格: 严格遵守和执行有关规定。
目视化管理与现场改善 第一章：目视管理概述、定义 一、目视管理的理念 哲学——促进[走动管理]的效果 目的——塑造[一目了然]的工作场所 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动 现场管理六要素： Q(品质) C(成本) S(安全) P(产量) M(士气) D (交期) 二、目视管理的定义 目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。 也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理、用眼睛来管理的方法 原则： 视觉化：标示、标识，进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来； 界限化：标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。 要点： 要能从远处也能辨认出来； 任何人使用都一样方便、一样准确； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境。 三、目视管理的适用范围 目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P(产量)Q(品质) C(成本) D (交期) S(安全) M(士气) ； 就现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即为增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达 另一为合理化路线，亦即为减量改善，系设法使作业达到更少的要求；更短的时间/更小的空间/更低的费用 四、目视管理活动的效果及其项目 1、提高工作环境的改善 从责任区的规化开始，使物品堆放井然有序，通道畅能无阻，到处充满了看板、标示，以塑造
生产车间现场管理（目视化管理）方法 摘要 对于制造业来说，现场就是指生产车间，针对目前生产车间现场出现的瞎忙（表面上看每个人都很忙，其 实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。）、盲目（由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方 向，效率不高）、迷茫（长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么 都是糊里糊涂）这三种现场“三忙”现象，我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调 等。使现场管理处于良好的发展状态，达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 现场管理 现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工 具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等。现场管理是生产 第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 现场管理的核心要素：4M1E ?人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 ?机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 ?材料（Material):纳期，品质，成本 ?方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 ?环境（Environment) 现场管理的案例分析 [例] 某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成 型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。 ----一般处理 反思正常机器故障处理会是什么情况？ 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
目视化管理的主要方法与工具 一、定义 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理，也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段，它与看板结合，成为丰田精益生产方式的重要组成部分。 二、原则 （1）激励原则。 目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用。 （2）标准化原则。 目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。 （3）群众性原则。
目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持。 （4）实用性原则。 目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。 三、特点 1、以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 2、要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和 3、意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 4、现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。 四、作用 （1）迅速快捷地传递信息。 （2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。 （3）特别强调的是客观、公正、透明化。有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。
****有限公司 生 产 车 间 目 视 化 管 理 实 施 方 案 编制：生产部办公室 日期：2016年7月8日
一、目视化管理的目的 目视化管理就是能够使现场所发生的问题一目了然，并能够尽早采取相应对策的机制或者管理方法。其直接目的是：使生产效率化并降低成本，简化管理者、监督者的管理业务并提高其效率，提高现场管理者、监督者的能力。其最终目的是：提高管理水平，优化组织结构，提高生产效率，并形成明快顺畅、具有活力的企业特色。 二、目视化管理的概念 目视化管理或称为可视化管理、目视化经营，其基本定义为：一眼即知的管理。是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。 三、目视化管理的任务及影响 目视化管理的任务是提高SQDCME现场改善的推进机，即安全、质量、交期、成本、士气、环境； S：Safety（安全的保证） Q：Quality（质量的提升） D：Delivery（交货期的遵守、过程周期的缩短） C：Cost（成本的降低） M：Morale（士气的振奋与提高）
E：Environment（环境的改善）。 四、目视化管理的内容 (一)看板管理目视化 将下列企业文化、办公会精神、生产管理、质量管理、物料管理、人员管理、安全管理、工艺改善、生产技改、提 案改善、激励制度等，以看板方式张贴在生产车间，主要作 用是把生产车间每个环节紧密地相联，使其得到最高的执行 力，提升管理效率，实行数据统计分析、品质监控、准时生 产等综合目视化管理，保证生产全过程顺畅及高效率。 (二)人员管理目视化 规范员工仪容、仪表，明确各自岗位职责和劳动纪律管理，加强纪律的宣传与检查；制作部门人员动向看板，使用 人员动向明确，便于员工目视管理。 (三)物品管理目视化 日常工作中，需要对工装夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进 行管理。“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、 必要的物品、无论何时都能快速取出放入”成为物品管理目 标。 (四)作业管理目视化 生产的实现是通过各种各样的工序及人组合而成的，各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确
目视管理的作用 目视管理可以塑造一目了然的生产现场，现场管理者可以通过目视化功能，了解生产现场是否处于正常状态，如果发现问题，立即采取纠正和改善行动。由此而提升生产工作效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底进行预防性管理，保障产品质量。 目视管理的概念 生产现场管理者利用视觉工具，了解和掌握生产现场状态，从而对“问题点”策划相应的解决对策，并实施纠正和预防措施。 目视管理的内容 1、工作人员： 不合理： ◆工作纪律是否良好（是否有员工在工位说笑聊天、发呆；员工是否按要求着装）？ ◆应用机械设备或工装夹具作业的工位，是否仍以人手进行操作？ ◆是否因不合理的姿势（如垫脚、弯腰、站立）增加工作疲劳程度？ ◆员工有无养成爱护公共卫生的习惯，是否随地吐痰、乱扔垃圾？ ◆是否严格按照操作规程或作业指导书工作？ 不均一： ◆是否有一部份人闲得无聊，而另一部份人忙得团团转？ ◆是否某一制程太忙，某一制程太闲？ ◆是否有一些工位，人员编排过分拥挤，而导致操作不便？ 不节省： ◆是否等待太多（如待料、待机、待指令）？ ◆是否在适当制程，使用适当的工装夹具？ ◆是否因计划、前置作业准备不当，而发生闲置浪费？ 2、生产物料： 不合理：
◆物料是否按不同模号、颜色、规格、型号等进行分类摆放，便于使用？ ◆所有物料是否均有身份标示和品检标示？ ◆生产现场上之废料、废品是否没有及时清理，而影响现时生产作业？ 不均一： ◆物料品质状态是否良好，是否因某一制程的质量问题而影响其它生产制程？ ◆同一产品，BOM不同之用料，备料数量是否可配套生产？ ◆物料是否区域标示进行堆放，不越线、不跨区？ 不节省： ◆可用物料是否丢弃不用？ ◆不良品是否过多？ ◆可加工/选用之物料，是否在流水作业生产前已完成加工/选用？ 3、机械设备： 不合理： ◆设备是否进行计划性的定期保养？ ◆使用方法是否超出机械的能力？ ◆停用的机械设备，是否已进行清洁保养并挂牌标示？ 不均一： ◆同一类机械的生产效率是否一样？ ◆设备是否有时超载运转，有时却停摆？ 不节省： ◆是否因配置不当，产生搬运的浪费？ ◆设备是否闲置不用？ ◆是否在机械的能力之下运转？ 4、车间环境：
宁江山川公司 可视化管理手册 （第一版） 2010-7-27 审定：审核：编制单位：
可视化管理手册 目录 一、可视化管理概述 (2) 二、管理看板的可视化标准 (4) 三、现场定置管理的可视化标准 (9) 四、工具工装的可视化标识 (12) 五、安全警示的可视化标识 (16) 六、能源管道的可视化标准 (22) 七、设备电器的可视化标准 (23) 八、办公部门的可视化标准 (38) 九、其他可视化工具标准 (46)
一、可视化管理概述 概要 可视化管理以企业内一切看得见摸得着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场范围内的各项管理活动，并运用定位、画线、挂标示牌等可视化技巧及方法来实现管理的可视化，使员工能及时发现问题，达到提高劳动生产率和产品质量的目的。定义 可视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场现物的正常与异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。可视化管理也称为一目了然的管理。 目的 ?明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效。 ?防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态； ?通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患和浪费。原则 ?视觉化：彻底标示、标示。进行色彩管理； ?透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情况也如此； ?界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。 作用 ?想要管理的地方一目了然； ?易知正常与否，且谁都能指出； ?从远处就能辨认出正常与异常； ?任何人使用都同样方便； ?任何人都容易遵守，容易更改； ?有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境；
90383 企业研究论文 浅谈目视化管理在企业现场改善中的运 用 目视化管理，简而言之，即是通过现场、现物、现实的“三现”原则拓展的管控手段，有专家指出，目前企业生产管理无法实现一体化的最终缘由是因为现场本身并不属于企业直接进行管理，而是通过专门的部门进行调整。而目视化管理的理念则恰恰相反，即是体现出一种直接的管控手段。例如财务管理，并不通过账目或者传票对财务信息进行管控，而是通过现场、现物进行管控。而笔者将通过本文，就目视化管理在企业现场改善中的运用展开研究和分析。 1目视化管理的概述 1.1目视化管理的基本思想 目视化管理以其直接的视觉效果而出名，即主要是通过塑造显著的形象以及丰富的色彩，从而提升对于信息的表现力，最后拓展成为各类现场的生产运作。而目视化管理的主要目标是生产效率的有效提升，也是一种特殊的视
觉管控方式，而且具有显著的公开性。目视化管理所涉及的内容包含管理方面、心理方面、生理方面以及社会方面。 1.2目视化管理的主要目标 对于目视化管理，其主要的方法是视觉的信号，同时基于公开性的基础，此外，也能将管理者的理念以及思想都通过有效的传递让公众能够直观看到，同时还能够保证透明化管理的推行，对于管理的效果，自我管控的效果也是一种极其有效的手段，这也是目视化管理的最终目标[1]。 1.3目视化管理的特性分类 目视化管理的特性一般可以分为四类，首先，直观性，主要体现在视觉的表现效果，为公众所熟知；其次，公开性，公开性主要是基于管理的透明化方向，即让公众能够清晰了解管理的理念、目的以及流程，也是自主管控的一种有效表现；再者，互动性，对于现场工作人员而言，则可以通过目视化的感官感受，提交自身的建议、反馈，同时可以积极与同事、主管进行深入沟通；最后是广泛性，广泛性可以体现在管理的方式中，即管理是一种可视过程，而这一过程也可以广泛用于多个关联或者拓展行
5S目视化管理推行技巧和实施步骤 课程背景： “5S就是打扫卫生？5S就是把东西放整齐？5S不能给我企业带来实质性效益？5S就是阶段性的项目，推过了就可以一劳永逸了？工作够忙的了，哪有时间做5S？”…… 我们常常听到很多人如此这般的看待5S，您的企业，您的员工也是这样的观点吗？ 5S传到中国已经20多年，很多中国的企业也如火如荼在推动着5S，而多数企业的推行效果却不尽如人意，我们常常看到如下的现象： ·员工对5S积极性不高，认为就是额外的负担 ·上司来了做一做，上司一走马上变了样 ·检查的时候赶紧做做，不检查的时候就一团糟 ·5S推行一段时间后现场是变了样，但时间一长，又回到原地，效果无法保持 ·5S仅仅停留在3S阶段，没有积极实施改善，没有更高一层建立起5S长效机制…… 《5S与目视管理》课程将让您透彻领悟5S含义，熟练掌握5S推进技巧以及长效维持5S的一套管理机制！！课程一开始就给您带入生产现场意境之中，课程全程贯穿生产现场实际的全景案例，分步骤的讲授与辅导演练，将使您在两天的培训中获得等同于亲身经历的感受效果，让您带着期望而来，带着完整实战技巧而归，相信您必有意想不到的收获。 课程大纲： 第一单元：5S基本概述 第一节：工厂第一印象 第二节：何为5S 第三节：企业实施5S的理由 第四节：推行5S管理的真正目的 第五节：5S之间的关系 第六节：5S的三大支柱 第七节：5S的推进层次 第二单元：5S与各个管理系统的关系第一节：5S与合理化 第二节：5S与企业改善 第三节：5S与ISO9001质量管理体第四节：5S与精益生产方式 第三单元：5S推行要领 第一节：1S-整理 ·状态识别的含义 ·要与不要的基准 ·放置准则 ·非必须品的处理准则 ·红单作战 ·5WHY法则 ·整理的难点 第二节：2S-整顿 ·各有其位各在其位 ·物料寻找百丑图 ·如何排除寻找的麻烦 ·工、辅具的整顿 ·在制品的整顿 ·材料仓库的整顿 ·标准规程的整顿·设置的整顿 ·整顿的三要素 ·整顿的难点 第三节：3S-清扫 ·清扫就是检查 ·清扫的推行 ·清扫与沟通的关系·清扫责任区 ·标准与制度 ·污染源的清扫与控制·清洁用具的管理 ·清扫的典型问题 第四节：4S-清洁 ·行为与目的的关系·清洁推行与统一的意志·改善目标 ·团队活动 ·明确的标准与制度·管理水平的界定 ·清洁的典型问题 第五节：5S-素养 ·持续改善 ·素养形成的过程分析·晨会 ·素养的难点 ·领导人的素养 ·素养的典型问题 ·5S关系图 ·人造环境，环境育人
目视化管理与现场改善 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
目视化管理与现场改善 第一章：目视管理概述、定义 一、目视管理的理念 哲学——促进[走动管理]的效果 目的——塑造[一目了然]的工作场所 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动现场管理六要素：Q(品质)C(成本)S(安全)P(产量)M(士气)D(交期) 二、目视管理的定义 目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。 也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理、用眼睛来管理的方法 原则： 视觉化：标示、标识，进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来； 界限化：标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。 要点：
要能从远处也能辨认出来； 任何人使用都一样方便、一样准确； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境。 三、目视管理的适用范围 目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P(产量)Q(品质)C(成本)D(交期)S(安全)M(士气)； 就现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即为增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达 另一为合理化路线，亦即为减量改善，系设法使作业达到更少的要求；更短的时间/更小的空间/更低的费用 四、目视管理活动的效果及其项目 1、提高工作环境的改善 从责任区的规化开始，使物品堆放井然有序，通道畅能无阻，到处充满了看板、标示，以塑造一目了然的工作场所，既可提高工作效率、又可减少浪费，主要活动项目如下：
（一）目视管理工具的注意要点 正如前述，目视管理功用如下： （）认识 （）警告、警戒 （）判定 （）行动 因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，当然要利用海报、标语、重点训示、重点标准、看板、图表、标示、投影片、幻灯片等工具，不管如何，目视管理的注意要点为： （一）从远处就能看得很清楚 亦即，要斟酌字体的大小、下功夫于生动的图画或漫画、底色与字体颜色的强烈对比等。 字体太小的话，看的人要靠近才能看清楚，会造成当事人的不便，诸如公车的路线号码，如果太小的话，常让近视眼的乘客紧张兮兮，甚至造成错过班车而引发不便与困扰。 其次，书面如果生动活泼的话，不但可激发有关人员的兴趣，且可加深印象，使其能[看图识事]，而达到[一目了然]的效果。 另外，在很多情况下，由于未留意底色与字体颜色的配衬，以致广宣效果大打折扣，例如，在深红色的底色图纸，写上黑色的字体，有关者看起来一定很吃力。因此，当底色深时，就要写上浅色的字体，诸如蓝底白字、或绿底白字；当底色浅时，就要写上深色的字体，诸如白底蓝字、或白底绿字，读者不防多注意街道两旁的招牌，一定能立刻印证上述的观点。 （二）标示想管理或想传达的事项 不管是在生产现场还是在事务现场，所要管理、传达的事项无非是产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）等六大活动项目，于是，利用图表显示其目标值（预算值、规格值）、实绩（实际值、实测值）、差异，以及单位产出（系指每单位人工小时[MH]的产出）、单位耗用量（系指每批产品或每个产品所消耗的材料费、劳务费、经费）等。 （三）对于[好]或[坏]、[正常]或[异常]等都可立刻分晓 不管是谁，都可依标示而能针对现状提出指正、评价，例如，对于停止运转达两天的设备，特地挂上写有理由的牌子，那么，其主要理由如下： （）待修：设备本身的故障 东莞德信诚精品培训课程(部分) (点击课程名称打开课程详细介绍)
《现场目视化管理与看板管理》 课时：2天课程背景： “强化企业体质”、“苦练企业内功”已成为现代企业管理者们的共识，直至今天，JIT生产方式已被制造性工厂普遍采用，而促使JIT取得巨大成功的核心支柱便是目视管理。目视管理利用视觉化的工具，以颜色、文字、图表、相片等方式，提醒相关人员应该遵守或注意的地方及传达必要的信息，创造一个一目了然的工作场所，提升企业形象。 对于工厂而言，目视管理与5S是现场管理六大项目：产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）的两大支柱，是工厂所有管理、改善活动的基础，工厂如不能有效实施目视管理和5S，所有活动都难于落实与执行，即使再精密的自动化设备也无从发挥应有的作用。 课程对象： 生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等 课程内容： 一、目视管理与消除浪费 ●目视管理的历史 ●目视管理的定义与要点 ●目视管理与日常生活 ●目视管理与工厂管理 ●目视管理的物品、作业管理、安全管理 ●目视管理的方法和工具 ●目视管理在消除浪费中的作用。 ●目视管理在设备、材料、方法管理中的应用 ●生产干部常用到的一些管理工具运用技巧 二、现场目视管理——打造一目了然的现场 ●全面目视化管理 ●目视化管理的范围
●目视化管理的道具 ●现场目视化管理的三级标准 ●打造一目了然的现场 ●让问题看得出来 ●目视化管理检查的要点 ● 12种目视管理工具的应用 ●设定目标、公布标准 ●目视管理的系统化改进 思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理? 三、现场看板管理——提升管理和形象的利器 ●看板的定义与功能 ●管理看板的作用 ●看板管理与现场 ●看板的内容 ●看板在不同企业现场中的应用 ●看板制作和设计要点 ●看板设计技巧 ●看板的制作要求 演练：自已动手做做看 ●稳健推进看板管理 四、目视管理应用 ●目视管理与现场改善 ●目视现物管理 ●目视生产管理 ●目视安全管理 ●目视管理与TPM 五、现场红牌作战 ●现场问题与管理 ●黄牌与现场问题解决
目视管理与现场改善 一、目视管理活动的效果及其项目 1 提高工作环境的改善 从责任区的规划开始，使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，到处充满了看板、标示，以塑造[一目了然]的工作场所，既可提高效率、又可减少浪费，主要活动项目如下： （１）场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分（２）区域线标示 （A）黄线安全道——不可有物品逸出线外 （B）白线物品放置区——物品不可乱放，且在白线区堆放整齐 （C）红线禁放区——消防器材或配电盘前之红线区，不可放任何物品 （３）消防器材的喷色与标示 （４）标示清楚 （A）现物与放置区之标示必须一致 （B）柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚 （５）移动物品定位及标示 如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等 （６）墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等 （７）绿色与美化 2高安全管理的措施 从机械的除锈、油漆开始，进行配管、阀门、开关类的标示、标志，及安全标示的统一制作等，主要活动项目如下： （１）物品的对策 ①机械设备的喷色（以利于查漏及修理） ②回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示 ③操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示 ④高压危险标示 ⑤管类着色区分，如液体、气体种类、流向、阀门关闭的标示等 ⑥高温危险标示或贴以热标示 ⑦溶剂、试叶的分色标示 ⑧吊车的方向标示 （2）人员的对策 ②作业基准的重点标准、重点训示 ③机械运转中或停止中的标示 ④开关的公色标示，以防止误操作 ⑤危险场所严禁入内的标示或栏杆 ⑥凸起物的着色标示 ⑦堆积高度限制的标示 3提高品质管理的水准 经由目视管理的预知效应，可以掌握品质的趋势、异常、问题点，而采取防止再发或防患未然的对策，进而提高品质管理的水准。主要活动项目如下： （１）品质规格的标示 （２）检查基准的重点标准] （３）品质管制图表（QC七大手法）的色别标示
培训心得尊敬的公司领导： 您好： 首先，感谢集团领导再次让我到学校学习，通过5天（4月23-4月27日）在学校学习目视化管理的课程，理解到目视化对工厂管理的好处在于清晰、明朗、公开、一目了然，能同时让所有人都接收得到讯息，也是让所有人都能接受的公布方式。尤其是在生产现场，让人一看就明了，这是目视化的最终目的； 其次，考虑到生产现场的特点，如果采用其他方式来做管理，如开会、训话、口头传达等方式，无法真正的让每个人都接收到讯息，而且无法持续，仅仅是短暂的时间。做出目视化以后，可以大大的改善这些缺点，让讯息的传递更快捷更方便，尤其是面对广大的员工们，这种方式让他们很容易接受，也很容易做出对比。 通过这五天的学习，充分理解了目视化管理的目的、目视化管理的概念、目视化管理的任务、目视化管理的状态及推进基础。? 1、目视化管理的目的? 目视化管理就是能够使现场所发生的问题一目了然，并能够尽早采取相应对策的机制或者管理方法。其直接目的是：使生产效率化并降低成本，简化管理者、监督者的管理业务并提高其效率，提高现场管理者、监督者的能力。其最终目的是：提高管理水平，优化组织结构，提高生产效率，并形成明快顺畅、具有活力的企业特色。 2、目视化管理的概念?
目视化管理（VM，Visual?Management）抑或称为可视化管理、目视化经营，其基本定义为：一眼即知的管理。是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。 3、目视化管理的任务 目视化管理的任务是提高S、Q、D、C、M、E（现场改善的推进）。其中S：Safety（安全的保证），Q：Quality（质量的提升），D：Delivery（交货期的遵守、过程周期的缩短），C：Cost（成本的降低），M：Morale（士气的振奋与提高），E：?Environment（环境的改善）。 4、?目视管理的状态及推进基础? 在目视化管理中所说的管理状态要具备以下3点：?①有正常、异常（或问题点和浪费）的判断基准；?②迅速把握异常的状态；?③对掌握的异常情况迅速及时采取了行动。? 能够推行目视化管理的前提是被称为管理循环的“Plan(计划)→Do(实施)?→?Check(评价)?→Act(处置)?：PDCA”的切实的循环，循环的方式是重点。这个管理循环的循环方式的重点，是要将“P、D、C、A”各个阶段以可视的状态进行循环。 在学习过程中，健峰学校的老师通过为其他公司改善的案例，为我们做解答，为我们做辅导，使我受益匪浅。 目视化管理对于避免工厂的十大浪费有着很大的改善，目视化管理会在不同的车间建立各种不同的看板，让我们的管理透明化。让我们的车间主管成为“三在”主管，即为：人在、心在、口在。
目视化管理的含义及其应用 一、定义 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理，也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段，它与看板结合，成为丰田精益生产方式的重要组成部分。 二、原则 （1）激励原则。 目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用。 （2）标准化原则。 目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。
（3）群众性原则。 目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持。 （4）实用性原则。 目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。 三、特点 1、以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 2、要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和 3、意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 4、现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。 四、作用 （1）迅速快捷地传递信息。 （2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进
的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。 （3）特别强调的是客观、公正、透明化。有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W1H。 （4）促进企业文化的建立和形成。目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。 五、主要工具 1、红标签。 它是使用于6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。 2、标示板。 使用于6S的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。 3、白线标示。