电子商务环境下新型渠道冲突的管理
[摘要]电子商务给企业带来更多的市场机会和更高的效率，为企业节约交易成本，同时也与企业原有的分销渠道产生了冲突。本文在分析传统渠道和电子商务渠道的基础上，阐述了企业实行电子商务所引发的渠道冲突并提出了相应的管理策略。
[关键词]电子商务；新型渠道冲突；渠道策略
传统分销渠道为企业实现了产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等一系列重要职能。随着国际互联网的发展和物流方面高技术的运用，电子商务已经成为21世纪商务运行的一种崭新模式。根据2008年7月24日CNNIC公布的第22次中国互联网络发展状况统计报告显示，截至2008年6月底，我国网民数量达到2.53亿，网购入数达6329万，网络购物使用率为25％，2008年上半年网络购物金额达到了162亿元人民币。所有的一切都表明了电子商务越来越成熟，也越来越受到大家的重视。电子商务环境下的新型流通渠道，即电子商务渠道，使得企业的商品销售范围和消费者都不再受地理位置的局限，消费者可以在任何时间和任何地点，通过访问企业的网站选购所需商品。
1渠道分析与新型渠道冲突
1．1传统渠道分析
传统的分销渠道是指某种产品或服务从制造商手中转移到消费者手中所经过的路线，也是货物、资金的流通渠道。在传统渠道中，除了制造商和消费者外，还有大量的中间商存在，如一级批发商、二级批发商、经销商、零售商等。这种多层级的结构不利于效率的提高及产品价格竞争优势的形成。每经过一个渠道层级中间商就要抽取一定比例的利润，最终到达消费者的价格就要增加，导致产品失去竞争力。单向式、多层级的流通使信息不能得到准确、及时的反馈，企业的销售政策不能得到有效的执行落实。
1．2电子商务渠道分析
电子商务导致流通渠道发生变化。电子商务渠道是一种以网络中间商和物流中介为中枢的流通渠道。这种新型的渠道建立在互联网或局域网的平台上，制造商、网络中间商、物流企业、消费者之间进行商品交易活动。制造商在网上收到顾客订单后，可以由网络中间商向消费者供货，或是直接委托物流企业将产品送
渠道冲突案例分析 1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。 3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈～商行动～ 家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与
市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。 综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因: 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
电商知识 电子商务的高速发展，为电商企业管理带来了新的契机和挑战。本文基于电子商务的企业管理及其创新研究重点分析了电子商务对现代企业管理的影响，并讨论了在电子商务条件下企业的创新研究及其战略分析。 引言 随着Internet及其他一些数字网络在全球高速成长，在企业界正在引发一场商务和经营革命，最突出的表现是电子商务的迅速发展。企业如何在更好地开展电子商务的基础上进行管理和创新，是目前国家管理者和企业管理层都很关注的问题。伴随着信息技术和网络技术的迅速发展，企业需要及时改变管理理念，调整管理思路，走出一条适应电子商务时代的管理之路，这样才能在激烈的市场竞争中抢得先机。 1.关于企业发展电子商务重要性的观点 (1)在2006年刘伏生所写的《电子商务与企业管理创新》中提到：电子商务是企业通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动,它不仅指基于因特网上的交易,而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动。必须明确电子商务,电子是手段,网络是平台,商务是目的,创新是灵魂。 (2)在2005年李伟发表的《传统企业电子商务战略规划研究》中写到：传统企业应用电子商务应该以电子商务战略为基础和导向,对电子商务战略进行系统规划是向成功迈出的重要一步。对传统企业如何进行电子商务战略规划进行了探讨,着重论述了电子商务战略规划，并且得出一个传统企业电子商务战略规划模型。 (3)在2002年仲伟俊发表的《企业间电子商务的战略规划方法研究》中提到：研究了企业间电子商务的战略规划问题.首先从应用企业间电子商务增强企业竞争力的角度出发,明确了企业间电子商务战略规划的目标.然后,提出了包含9步的企业间电子商务战略规划方法.在此基础上,讨论了战略规划过程中要特别注意的问题.初步应用得到的结果表明该方法是科学、有效和可操作的。 关于企业发展电子商务存在的问题观点。 企业在发展电子商务中所存在的问题，宏观管理体系不完善，政府部门角色定位不清，网络基础设施设备落后，计算机应用水平不高，电子商务意识淡薄，缺乏正确的电子商务理念，社会信用体系尚未建立起来，网上结算风险较大，电子商务交易缺乏安全保障，相关法律法规不健全，我国物流整体水平不高，物流不够畅通。 2.电子商务对现代企业管理的影响 电子商务时代的到来，企业管理也发生了巨大的变化。下面我们主要从电子商务对企业管理模式、组织结构、生产方式、市场运作等四方面来阐述一下电子商务对现代企业管理的影响。 2.1电子商务对企业管理模式的影响 与传统的管理模式相比，它有以下几点明显的优势： (1)在管理思想上，强调高效、敏捷，要求对市场变化作出迅速反应。 (2)在管理体制上，注重各环节的协调、配合和并行工作。 (3)在组织功能上，强调企业领导者的协调、服务和创新，着重培养企业员工的团队意识，增强企业的凝聚力。 (4)在管理任务上，强调以客户的需求为中心，以满足客户需要、赢得客户信任为企业管理活动的出发点。 2.2电子商务对企业组织结构的影响 传统的企业组织结构有多个管理层次，并且还有一套复杂的操作程序来决定报告渠道、权力层次、部门特权、工作界定和操作规则等。随着电子商务的发展，信息的传递速度和效率较低，企业员工主动性和创造性无法很好的发挥，企业对市场和客户的满足能力低下等一系列问题随之暴露[4]。 因此，电子商务现代企业的组织结构有几下几点要求：
企业电子商务管理 一、多项选择题(本大题共 25 小题，每小题 1 分，共 25 分)(注) 1·与项目小组的自我管理式方式密切相关的重要概念是( ) A·价值链 B·供应链 C·员工授权 D·企业流程再造() E. 纵向管理 2·适合网络经济下的组织结构设计模式的有( ) A·矩阵式结构B·模拟型分散管理结构 C·有机式组织结构D·金字塔结构 E·直线职能式 3·战略形成与实施的三个基本阶段包括（）。 A·战略规划 B·战略分析C·战略设计D·战略实施 E·战略调整 4·波特 ()的五种竞争力模型指的五种竞争力量包括（） A·潜在进入者威胁 B·替代产品威胁 C·买方还价能力D·供方还价能力 E·现有竞争对手 5·企业需要培育与竞争要求相对应的能力，这种能力需要具有以下特点（）。 A·指向性 B·系统性 C·载体及其粘连度 D·成长性 E·收缩性
6·转型价值选择，根据业务重要性和实践创新性两个维度具体选择策略包括（）。 A·新基础 B·理性实验 C·突破战略 D·出色运营E·融合 7·网络企业的营销模式的5个因素为（）。 A·个性 B·信任C·成本D·信息E·时间 8·供应链的主要特征包括( )。 A.动态性。 B. 复杂性 C. 面向用户需求 D. 交叉性 E.层次性 9·为企业提供的特殊的能力有（）。 A. 高度集成的沟通渠道。 B. 模式。 C. 商业智能。 D. 决策支持。 E. 事务处理。 10·实施的趋势为（）。 A. 应用结构的变化 B. 应用花费的变化 C .供应商竞争格局变化 D . 项目失败数目在增加 E .客户数据的爆炸 11·网络营销阶段的主要内容包括（）。 A. 域名申请 B. 网站规划 C. 网页制作 D. 网站发布 E. 网站推广以及网站的管理和维护 12·网络营销理念主要包括（）。 A.电子时空观 B.全新的信息传播模式 C.对市场性
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
本科毕业论文 作者：左栋梁 专业：电子商务 指导教师：储晓同 完成日期：2014.05.30
诚信承诺书 本人声明：所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已发表或撰写过的研究成果。参与同一工作的其他同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：日期： 本论文使用授权说明 本人完全了解南通大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留论文及送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容。 （保密的论文在解密后应遵守此规定） 学生签名：指导教师签名：日期：
南通大学商学院2014年05月
摘要 随着科学技术和商业水平的发展，电子商务成为许多企业进行商业活动的重要途径。但是在电子商务的基础上，对企业进行管理与传统的模式下的管理有很大的区别。许多企业在这方面遇到了难题。企业管理成本过高，不能及时对市场的变化做出反应等等一系列问题。本文通过讲述戴尔公司的案例，结合当前企业遇到的一些问题，给企业在物流和信息管理两个方面提出一些针对性的意见和建议。 关键词：电子商务；企业管理；物流管理；信息管理
ABSTRACT With the development of science and technology and commercial level, e-commerce has become an important way many companies conduct business activities. However, on the basis of e-commerce, enterprise management and traditional management model under a big difference. Many businesses in this area encountered a problem. Enterprise management costs are too high and can not react to changes in the market and so a series of questions. This paper describes the case of Dell, combined with some of the problems currently encountered by enterprises, targeted to the enterprise to make some comments and suggestions in both logistics and information management. Key words:e-commerce，Business management，Information management，Logistics Management
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点
宝洁营销渠道冲突管理 一，营销渠道冲突管理概述： (一)营销渠道冲突管理的相关概念： 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型： ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在
10大电子商务创新案例集合：每月订购、反向定价、游戏化、社交购物 走到现在，传统的电子商务已经不是初级创业者可以进入的领域了，因为这需要大量的资金和极富经验的管理团队。但是最近两年，电子商务开始向细分和模式创新迅速发展，想在电子商务领域里进行创业的朋友可以高度关注4个趋势：每月订购、反向定价、游戏化以及社交购物。 每月订购：其最为具体的表现就是用户按照一定价格每月认购一份商品，可以跳过也可以每月都购买。主要的领域集中在时尚用品，服装或者其他高档配饰类。 Swag Of The Month 用户每月支付9美元，该网站则负责每月给你寄一件另类T恤（包邮），让你成为时尚达人。主要有两点值得注意：1.成为用户前你需要填一些喜好风格之类的调查（网站里列的非常详细，不过填写过程设计的很有趣味性）；2.收到T恤如果不满意则可以退回去更换。目前该网站已经获得10万美元的天使投资。Shoedazzle 这家公司每月都会根据其注册用户的喜好给她们发送一套时尚组合建议（包括鞋子，手提包和珠宝等等），用户可以选择以39.95美元的价格购买其中任何一件物品，也可以忽略不买。该公司最近获得了4000万美元的融资。 BeCouply 用户每个月支付149美元的费用，BeCouply就会每个月会为你安排一次独特的浪漫而温馨的约会。这149美元包含了一次约会的所有花费，包括一次浪漫的约会正餐和饮料，一次独特的约会体验（如温馨的温泉鸳鸯浴或艺廊游），往返都由BeCouply派豪华专车全程接送。另外他们在未来还将推出更多的约会项目和约会形式，如乘直升机观光旅行和多对情侣共同约会的形式。 Myluxbox 这家创业公司是36氪几天前上海开放日上进行演示的一家创业公司。用户注册为myluxbox用户，支付一年500元的订购金，随后Myluxbox就会每月都给你寄去一盒化妆品。这些化妆品包含5个左右不同的品牌，但都是非卖品或者赠品（即化妆品厂家让用户免费体验的那种小盒或者小瓶装）。 反向定价：这种模式主要运用心理博弈。由用户给定价格，商家选择是否接受，如果接受，那么则可以成交。当然心理博弈的成份很大，用户不可能随便给定价格。另外“最能实现商品使用价值的人最愿意支付高价”也使得这种模式会被商家接受。 ScoreBig 买家在网站上输入自己想要看的运动会，音乐会等节目，包括场次，座位和价格等。场馆销售，分销商或者手里有余票的人则可以根据买家出价情况表示接受或拒绝交易。该网站已经获得了2400万美元的融资。 去哪儿 去哪儿的酒店预定模式采用的是C2B定价：即在该频道上，用户选出心仪的酒店类型、给出愿意接受的价格、在线支付提交订单。如果有酒店愿意接受消费者
考试试卷（一） 电子商务管理课程考试试卷（一） 一、名词解释题：（共4题，每题3分） 1. 电子商务企业 2. 虚拟企业 3. 电子商务资源 4. ERP 二、辨析题：（共4题，每题6分） 5. 动态联盟具有“整体大于部分之和”的功能 正确。 动态联盟是指为了抓住市场机遇，快速开发产品，由一些独立的成员公司结成的联盟。这一联盟就是一个整体，就是一个系统，是一个具有特定功能的有机整体，这个有机整体的功能和效率比各个部分简单相加之和更大。 6. 电子商务的管理对象是电子商务系统 错误。 电子商务管理的对象，也是电子商务的内容，也揭示了电子商务的本质。电子商务是传统商务活动的电子化、网络化，是以传统商务活动为基础的。所以，电子商务既继承了传统的商务活动，又发展了传统的商务活动-----在网上进行的电子商务活动，这种电子商务活动是其它活动无法替代的。因此我们认为电子商务管理的对象就是电子商务活动。 7. 扁平化、网络化组织结构适合于电子商务企业组织建设 正确。 电子商务活动根置于网络经济环境下，其信息流的有效运动，决定着物流、资金流的调配与聚散，尤其是市场需求的快速响应。因此，电子商务组织体制设计首先要考虑信息流的传输及相互交流的通道，因此，其总体组织结构应该朝扁平化，网络化方向发展。 8. 由于资金流动的起点和终点是现金，其他的资产都是现金在流动过程中的转化形式，因此资金流也可说即是现金流动 正确。 资金的运动形式为：货币资金（资金投入）——储备资金——生产资金——成品资金——货币资金（资金分配和退出）。简要说明这一过程。 三、简述题：（共4题，每题6分） 9. 简析虚拟企业产生的动因 10.简述电子商务资金流的内涵
宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属 于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最
有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。 (二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公
第9期 山西焦煤科技 N o.9 2005年9月 Shanx i Cok ing Coal Science&T echno logy Sep.2005 ?专题综述? 在电子商务下的企业管理创新 闫 瑾① (山西焦煤集团公司煤炭销售总公司) 摘 要 电子商务无限的活力和所带来的无限商机对传统的商务模式造成了巨大的冲击。它要求对传统的商务模式进行一次彻底的变革并且对传统的企业管理模式发出了挑战。电子商务的企业管理创新,主要表现为企业管理理念在电子商务下的创新与转变、企业管理组织结构的创新、电子商务下的生产管理创新、电子商务下营销管理的创新。 关键词 电子商务;企业管理;生产管理;营销管理 电子商务从狭义上看就是电子交易,主要指利用w eb提供的通信手段在网上进行交易活动,包括通过In ternet买卖产品和提供服务,而从广义上讲,电子商务还包括企业内部商务活动。如生产、管理、财务等以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合,更是把买家、卖家、厂家和合作伙伴在In ternet,In tranet和Ex tranet上利用In ternet技术与现有的系统结合起来进行业务。 电子商务诞生于20世纪60年代,但直到90年代才在世界范围内得到普及并迅猛发展。1998年,全球通过互联网实现的商业销售额达到430亿美元,比1997年增长了16.8倍。根据最新统计,今后3～5年内,全球电子商务的交易量将突破1万亿美元,到2005年底,这一数字会增加到2万亿美元。电子商务如此蓬勃发展主要是基于: 1)计算机的广泛应用,特别是PC机的普及。2)网络遍布全球,In ternet日趋成熟。3)信用卡的普及应用。4)电子安全交易协议的制定。5)各政府的大力支持与积极推动。 除此以外,最具决定意义的还是电子商务比传统商务模式有着不可比拟的优势,集中体现在: 1)沟通优势。2)效率优势。3)客户接触优势。 4)信息优势。5)时空优势。6)创新优势。7)服务优势。8)协作优势。电子商务无限的活力和所带来的无限商机对传统的商务模式造成了巨大的冲击。它要求对传统的商务模式进行一次彻底的变革并且对传统的企业管理模式发出了挑战。电子商务模式的全球化,不可逆转化,决定了企业对传统商务模式的彻底变革,更决定了企业在管理模式上的必然创新,采用新思维,新理念、新方法顺应电子商务的发展,为企业创造更大的空间。 基于电子商务的企业管理创新,应从以下几方面着手: 1 企业管理理念在电子商务下的创新与转变电子商务对企业的影响随着网络的发展和电子商务的应用,企业的内外环境都发生了显著的变化。如果一个企业的管理理念还停留在原地,企业管理创新就只是一句空话。企业只有在理念上有了创新和转变,才会对自己和市场有一个准确的定位,才能在激烈的竞争中立于不败之地。在电子商务这个环境下,企业管理者应在以下几方面对管理理念有进一步的转变。 1)信息透明化。随着网络的发展,企业与企业,企业与消费者,企业与其他相关组织的联系越来越方便,相互间信息的获取更加容易,信息的不对称逐渐的减少。 2)市场全球化。网络无限,它可超越国界将触角伸到世界的每个角落,不论国内还是国外,很多产 ①作者简介:闫 瑾 女 1975年出生 1997年毕业于北京机械工业学院 助理工程师 太原 030053
电商运营管理 选择了电商这个行业，我们目前能做的就是不断的去学习，去进步，去突破，通过这些内容，让大家知道电子商务如何的去运营，如何去注重细节，如何的去进行全方位的协同作战，取得最高的工作效率。同时我也希望大家能够认真的去学习，不断找到自己的不足，把工作做到最好，尽心，尽力，尽责。。。??希望大家本着一学习，二落实，三进步，四自查，五分享，六突破的态度来进行创新和创造自己的价值。 ? ? 1：整体运营思路 (3) 2：各部门每日基本工作?.......................................................................................3????? 3：工作计划表 (4) 4：学会自查………………………………………………………………………………………5? 5：品牌定位 (6) 6：团队思考 (7) 7：运营分析 (9) 8：宝贝页面装修总结?? (10) 9：用户体验 (11) 10：关联营销? (13) 11：增加直通车转化率?…………………………………………………………………………15? 12：自然流量的优化? (16) 13：口碑，情感，文化营销? (17) 14：系统性打造人气商城? (18) 15：客服的思考观? (20) 16：如何写好宝贝标题? (21)
17：宝贝关键字优化原则? (21) 18：淘宝促销免费活动资源整理? (22) 19：活动工作流程? (24) 20?：首页装修基本要素 (26) 21：宝贝排名因素? (27) 22：活动运营要点? (29) 23：活动图片的设计? (30) 24：运营总览? (31) 25：推广总览? (32) 26：体验营销? (33) 27：团队如何进步? (34) 28：爆款打造过程? (34) 29：客服学习? (34) 30：销售整理? (34) 31：售后处理? (34) 32：工作计划? (34) 33：淘画报制作? (34) 34：写出好的文案? (35) 35：工作职责? (38) 36:包装你的品牌? (40) PS：加上页码只是为了打印出来方便
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
如何有效进行渠道冲突管理 之前整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。接下来我们逐一聊聊。 1.如何有效缓解老渠道对厂家新开渠道的不满情绪 有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操盘。但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。 厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡各商家的力量，一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格的下降，利润率的降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。 作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。那么，在完成新开
渠道工作同时，怎么能尽量降低老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。 我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。那么小王就可以跟经销商A 沟通：好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万的销量。每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走一下货。一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻
基于电子商务的企业管理及其创新研究.txt如果你看到面前的阴影,别怕,那是因为你的背后有阳光!我允许你走进我的世界,但绝不允许你在我的世界里走来走去。电子商务的高速发展,为企业带来了新的契机和挑战。企业管理要适合在电子商务的高速发展,这就要求企业管理必须创新。本文阐述了电子商务的概念以及国内外电子商务促进企业发展状况和方向,重点分析了电子商务对现代企业管理的影响。最后,讨论了在电子商务条件下企业的创新研究及其战略分析。 0.引言 随着Internet及其他一些数字网络在全球高速成长,在企业界正在引发一场商务和经营革命,最突出的表现是电子商务的迅速发展。企业如何在更好地开展电子商务的基础上进行管理和创新,是目前国家管理者和企业管理层都很关注的问题。伴随着信息技术和网络技术的迅速发展,企业需要及时改变管理理念,调整管理思路,走出一条适应电子商务时代的管理之路,这样才能在激烈的市场竞争中抢得先机。 1.关于企业发展电子商务重要性的观点 (1在2006年刘伏生所写的《电子商务与企业管理创新》中提到:电子商务是企业通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动,它不仅指基于因特网上的交易,而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动。必须明确电子商务,电子是手段,网络是平台,商务是目的,创新是灵魂。 (2在2005年李伟发表的《传统企业电子商务战略规划研究》中写到:传统企业应用电子商务应该以电子商务战略为基础和导向,对电子商务战略进行系统规划是向成功迈出的重要一步。对传统企业如何进行电子商务战略规划进行了探讨,着重论述了电子商务战略规划,并且得出一个传统企业电子商务战略规划模型。 (3在2002年仲伟俊发表的《企业间电子商务的战略规划方法研究》中提到:研究了企业间电子商务的战略规划问题.首先从应用企业间电子商务增强企业竞争力的角度出发,明确了企业间电子商务战略规划的目标.然后,提出了包含9步的企业间
《电子商务管理》期末考试知识点 一、主要概念和主要知识(填空简答) 1.电子商务管理对象：电子商务活动 2.协同商务理论 协同商务是基于Web 架构的应用，为企业建立以“人”为中心，以企业的业务流程为“血脉”的信息平台，通过这个信息平台来打通企业内部和外部的各种信息节点,以使所有的信息达到充分的共享，使企业整个供应链上的资源得到最大的开发、使用和增值。 协同商务的特点:协同的信息管理、协同的业务管理、协同的资源交互。 3.电子商务管理思想 其实质是实现电子商务活动中以信息流为主导的资金流和物流的协同与和谐管理。(三流协同) 4.电子商务管理的性质(自然属性,社会属性) 自然属性:(1)电子商务管理是渗透电子商务活动的“三流”相互协同和和谐的每个细节。 (2)电子商务管理对于现代电子商务活动具有特殊作用，只有通过电子商务管理，把电子商务活动中的各种要素组合起来，才可使电子商务这一活动产生强大的经济活力。 社会属性:电子商务管理的社会属性就是其作为一种具体经济活动的管理方式，本质上与一个国家或者一个社会所奉行的社会制度、经济制度、法律制度、政治制度是内涵一致的，都旨在维护经济活动更好的运行和发展。 5.电子商务的管理体制 其是推动电子商务活动的管理机制、运用管理机制进行管理的各层电子商务组织机构，以及保证管理机制和管理机构发挥作用的管理制度等三方面的统一体。它的构成要素是管理机制、管理机构、管理制度。 6.电子商务活动要素 人，产品，客户，信息，资金，网络，时间. 7.电子商务管理的运行制度 其是电子商务管理机构在运用电子商务管理机制时的约定，是电子商务组织的基本组成部分。包括电子商务组织制度、人事管理制度、财务管理制度、生产与物流管理制度、市场营销管理制度五大运行制度。 8.电子商务的组织形态 与电子商务活动相对应的组织形态就是电子商务组织，具体包括虚拟企业、企业电子商务、电子商务企业。 9.电子商务系统的运营模式 电子商务系统运营模式，就是使用Intranet和Internet技术，整合系统各构成要素，实现企业业务系统与合作伙伴、供应商和服务提供商业务系统的互联集成形式。这一模式由两大模块构成，一是内部模式，二是外部模式，内外联通组合集成，构成完整电子商务系统运营模式。 ①内部运营模式:集合企业系统的各构成要素，在实现业务流程重组的基础上，组成：(1)客户关系管理（CRM）模式;(2)供应链（SCM，价值链）管理模式;(3)知识管理（KM）模式;(4)协同生产管理模式，形成以全球价值链为中心的电子商务运营体系。 ②外部运营模式:是企业各个运营模式及子系统与合作伙伴、供应商及服务提供商企业系统的外部集成。典型:分散网络化运营模式，主要解决的两个问题：快速相应市场的需求和充分利用现有资源，实现少花钱、多办事，保证可持续发展。目前有三种类型：一主多从型、专有技术型、动态联盟型。 10.电子商务运行平台 运行平台：电子商务活动所需（过程中需要自建、租用、借用）的运行条件或设施。 运行条件或设施包括两类，一类是实物形式存在的物理运行平台，包括信息流平台和物流平台；另一类是非实物形式存在的逻辑运行平台，包括资金流平台，契约平台和认证平台。
第8卷第1期武汉科技大学学报(社会科学版)Vol .8,No .1 2006年2月J.of W uhan Uni .of Sci .&Tech .(Social Science Editi on )Feb 12006 收稿日期:2005-07-07 基金项目:国家自然科学基金项目(编号:70272060). 作者简介:孙伟(1978-),男,湖北麻城人,武汉科技大学管理学院助教,硕士. 营销渠道冲突管理理论研究述评 孙 伟 陈 涛 (武汉科技大学管理学院,湖北武汉430081) 摘要:本文从营销渠道冲突的概念、类型、影响、成因及其管理策略等角度,将国内外学者对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和对比,并分析了国内外学者对营销渠道冲突管理研究的不足和后续研究的方向,以期为营销学理论界的产品营销渠道理论研究提供一定的借鉴。关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理 中图分类号:F713.56 文献标志码:A 文章编号:1009-3699(2006)01-0027-05 Rev i ew of Confli ct M anagem en t Theory i n M arketi n g D istr i buti on Channel SUN W ei CHEN Tao (College of Manage ment,W uhan University of Science and Technol ogy,W uhan 430081,China ) Abstract:This paper compares and summarizes the theories of conflict manage ment in marketing distributi on channel by domestic and foreign scholars,including concep t,categories,influence,origin,and manage ment strategies .It analyzes the weakness with vari ous theories and the future research directi on,with the ai m of p r o 2viding reference f or future studies . Key words:marketing channel;channel conflict;conflict manage ment . 一、营销渠道冲突的概念、 类型及其影响 (一)渠道冲突的概念 对渠道冲突管理的研究属于渠道行为学研究的范畴,而且其理论基础是社会学、心理学以及组织行为学中对“冲突”的本质的分析。 从心理学角度看,冲突是指个体由于不兼容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学则把冲突定义为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响 [1] 。基于此,渠道冲突常常 被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作,或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益,抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动 [2] 。简言之,渠道冲突就是市 场营销中营销渠道成员之间的冲突。 (二)营销渠道冲突的类型 国外学者对渠道冲突分类的研究依据主要集中在渠道冲突的焦点问题、渠道冲突发展的阶段、渠道冲突的影响、分歧的冲突等方面。从表1可以看出,虽然营销渠道冲突依据不同的标准可以划分为多种,但归根到底是在从不同的视角来审视渠道冲突,同时也给后来的研究者提供了一个进行细化研究的依据。其中,以Phili p Kotler 的分类最具有代表性。Cadotte,Er 2nest R.和LouisW.Stern 将营销渠道冲突分为潜 在的冲突等五个阶段。 从国外学者们对渠道冲突的实证研究的现状来分析(见表2),我们可以发现:他们研究的重点是公开性冲突状态以及感觉性冲突状态。表2中16项研究中有8项研究是基于公开冲突(即现象性冲突,或称显性冲突)的研究,感觉冲突状态和察觉冲突状态分别占5项、3项;而其中没有对潜在冲突状态进行过研究。由此可