2011年精益生产管理考核办法（试行）
第一条目的
为了确保精益生产管理年度计划的有效贯彻及目标的达成，监督考核各生产经营单位精益生产管理工作的推进情况，特制定本办法。
第二条范围
适用于质量精益管理部对各生产经营单位的考评（合肥分公司参照执行）。
第三条管理职责
基本要求，按分级管理原则执行；
1、股份公司各部按业务归口于质量精益管理部的精益管理办公室；
2、各生产经营单位按业务归口与下设的精益管理督导小组或督导办公室；
第四条考核管理要求
一、考核总项及得分权重
二、考核周期
以月度评分为基础，考核周期分为季度考核、年度总评。
月度评分：是围绕上述考核总项具体的执行情况，形成月度检查得分。
季度考核：是以月度得分形成的季度算术平均分为基准，对各单位进行季度考核，并纳入质量精益管理部对各经营单位的年度总评项目。
年度总评：依据各季度考核得分和各经营单位提交的精益生产管理年度总结自评得分形成的算术平均分为基准，对各经营单位进行精益生产管理年度总评。
三、考核对象及分配
1、季度、年度总评考核：以各经营单位为对象；
2、考核分配原则：各经营单位第一负责人占考核比例的20%，各分管领导占考核比例的40%，各级执行层占考核比例的40%。
四、考核执行
1、由质量精益管理部下级单位精益管理办公室（以下简称精益办）组织执行。具体各
周期检查评分成员说明如下：
2、季度考核及年度总评，经质量精益管理部审核，报公司总裁批准后执行，同时提交企业管理总部备案。
五、具体考评项目说明
1、依据精益管理办公室制定的年度工作计划，要求各经营单位制定各自的年度分解计划、目标并贯彻实施，精益管理办公室将按各考核总项和周期对各经营单位进行评价打分。
2、各考核项目的考核评分周期均以月度为单位，以月度评价得分汇总形成季度算术平均分作为考核基准分，从而对各经营单位实施季度、年度考核。
3、为了便于考核实施，对各考核总项均设置了一定的目标分值，各考核总项的算术平均分乘以权重为最终得分。具体考核标准、要求及分值见附表。
（一）年度计划分解方案的实施及目标完成情况（权重60分）：
1、年度计划分解方案指：6S管理、培训管理、TPM管理、改善管理、QC活动管理、提案管理。
2、考核分类：按分解方案分为上述六个工作项；每个工作项目标分值100分，六项共计600分。
（二）二级组织运行情况（权重30分）
1、二级组织主要是指：各经营单位的精益管理领导小组（督导小组）和下设的管理办公室。
2、考核分类：分为日常运行管理方面，权重20分，精益生产管理年度计划贯彻方面，权重10分；
3、考核要求：该总项分为两个管理方面，每个管理方面目标分值均为100分。
日常运行方面，主要针对各二级组织日常工作的管理策划及年度计划贯彻，对其工作进度、效果进行考核评分。
在精益生产管理年度计划贯彻方面，依据年度计划各分解方案的计划管理，实施过
程监督管理，月度、季度、年度工作总结，从而对其实施考核评分。
（三）各类管理制度、文件的制定和执行情况（10分）
1、以规范、引导和约束二级组织的日常运行及年度计划分解方案有效贯彻的管理制度和文件为对象，评价其建立、健全以及执行的情况。该总项目标分值100分。
六、考核处罚及奖励说明
1、考核处罚实施标准
2、质量精益管理部将依据各经营单位的推进效果及考核实绩得分进行半年和年度排名，奖励基准分为75分，在此基础上对前三名进行专项申请给予奖励。
第五条其他
1、本办法自2011年7月1日正式生效，之前为过渡准备期。
2、本办法由质量精益管理部制定、更新和解释，每年更新一次。
3、要求各经营单位参照本办法制定各自的管理考核办法，责任到人。
4、后附具体考核标准。
附表：（一）年度计划分解方案的实施及目标完成情况1、初级6S管理（总分100分）
2、基础培训管理：现场级培训（总分100分）
4、改善管理（总分100分）
6、提案管理（总分100分）
（二）二级组织运行情况（权重30分）
1、日常运行方面（20分）
2、在精益生产管理年度计划贯彻方面（10分）
（三）各类管理制度、文件的制定和执行情况（20分）
精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
精益生产管理心得体会 篇一：精益生产培训心得体会 精益生产培训心得体会 精益生产>培训>心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场
5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。 四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在
精益生产管理办法 第一章总则 第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。 第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。 第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变 革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切 无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。 第二章管理机构与职责 第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室 （一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成； （二）精益生产管理领导小组职责： 1.指导精益生产管理工作方向； 2.对精益生产项目管理成果的监督及评价； 3.组织架构的确定及资源支持的保证； 4.确定精益生产推行方案和计划。 第五条精益生产办公室主要职责： （一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划； （二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划； （三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组； （四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；
（五）负责各部门精益项目指标的考核； （六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广； （七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）； （八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改； （九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。 第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责： （一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划； （二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持； （三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动； （四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。 第三章精益项目推进与日常工作管理 第七条推进项目的范围： （一）公司领导指定的项目； （二）公司各部门自主改善项目。 第八条项目改善受理范围： （一）管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； （二）品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； （三）降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的项目； （四）生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；
工厂企业开展精益生产管理没有捷径可走，管理者必 看的要点 工厂企业要成功精益生产管理实施的秘诀是对精益生产要有正确的认识，精益生产源于制作，其最终目标是降低成本，而怎么减少成本需要才智，还需要正确的精益管理工具和手法。 通过开展精益生产去减少成本不是偷工减料，也不是降低标准，以次充好。更不是减薪酬，降福利。而是要发现那些在生产中存在的很多没有价值的作业，存在着很多糟蹋，并且要减少这些不必要的浪费，成本也就自然降低了。 精益生产的作用好不好，就要看消除浪费到底彻不彻底。要让精益生产在公司发挥出应有的作用，就要有正确认识精益生产管理的中心思维。精益生产理念提倡的是以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。 其以“消除浪费、持续改善”为理念，通过对生产方式进行不断的改进，消除原材料的浪费，进一步完善操作程序、提高产品的质量，进而缩短产品生产时间等持续减少企业运营中的非增值活动。 精益生产和浪费直接对立。浪费包括很多类型，如闲置的库存、不必要的工序、不必要的运输、超过需求的生产、人员的不必要动作、各种等待等，所有这些日常生产中很少为人们所注意但却大量存在的问题。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。 精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE工业工程改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产改善生产线，依靠自働化、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。而开展精益生产的步骤可以总结为以下几个方面： 步骤一：提高思想认识，强化组织领导 实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。成立推行精益生产方式的专项领
精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； 公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
精益生产的企业生产与质量控制 精益制造是美国麻省理工学院于1990年提出的生产制造模式，其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。 精益制造是美国麻省理工学院于1990年提出的生产制造模式，而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今。其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。 一、精益制造的起源 丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产（jit）和零库存的雏形。事实上后来jit生产还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业二、与合作伙伴之间亲密的依赖关系 为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现三、因错误积累而导致大量拆卸返修的现象 所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量控制的早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错原因有了一定经验之后，差错的数量大为减少。 因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。 四、减少资源浪费是核心 精益思想和浪费直接对立。浪费包括很多类型，如：闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等，所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的活动，都是精益思想反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。 出于消除浪费的考虑，出现了“拉动”式生产方式，这与传统的“推式”原理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不五、生产额外的产品，从而消除额外库存 企业生产中的这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求，有了请求才进行生产。jit是基于这种“拉动”式的供货机制，即以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产，只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。而jit机制后来用于与供应商的合作，这样生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从而减少了制造企业自身的库存。
精益生产管理考核实施办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。
精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：
精益生产管理推进制度 一、目的 为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保 证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 二、实用范围 公司精益化生产管理办公室、各生产分厂和一线员工。 三、职责 1、各生产分厂: （1）负责对生产现状进行调研分析并编制调研报告； （2）负责制定具体的改善方案并组织实施； 2、精益生产管理办公室 精益生产管理办公室负责对各分厂精益生产改善项目提供智力支持（具体包括精益生产管理制度、精益生产管理培训、技术支持、精益生产改善项目方案评审和推进过程管控）。 四、流程 1、各分厂在对生产现状充分调研的基础上编制相应的改善方案和具体的项目推进计划并组织内部评审（此过程可邀请精益生产办公室成员参与协作）； 2、改善方案内部评审通过后经精益生产管理办公室审核及公司领导批准后，由各分厂负责各自项目的具体落实和实施； 3、推进过程中，根据各分厂改善项目推进的需要，由精益生产管理办公室组织实施精益生产管理培训并提供技术支持；
4、项目实施完毕后，由各生产分厂向精益生产管理办公室提出验收申请，精益生产管理办公室组织相关人员对各阶段项目进行评审和验收(如评审验收时发现项目未达标，由各生产分厂提出整改方案并限期整改); 四、机制保障 1、会议机制 （1）周例会 会议组织:由各分厂负责组织相应人员参加会议； 常规出席人员：各生产分厂精益生产改善项目团队和精益生产办公室人员（必要时可邀请品管部、开发部和公司领导等参与会议）； 会议内容：对精益生产推进过程中实施方案进行研讨并审定下周精益生产改善计划； （2）月例会 会议组织:由精益生产管理办公室组织相应人员参加会议； 常规出席人员：各分厂精益生产改善项目团队、精益生产办公室人员和公司领导； 会议内容：精益生产办公室介绍公司精益生产整体推进情况。各生产分厂介绍其改善项目进度、改善实施效果和下月改善计划； （3）临时讨论会 根据精益生产推进过程中实际需要临时性召开临时讨论会对实施过程中遇到的瓶颈和难题进行研讨； （4）项目验收会议 会议组织:由精益生产管理办公室组织相应人员参加会议； 常规出席人员：各分厂精益生产改善项目团队、精益生产办公室人员和公司领导；
精益生产评价标准2018-04-08 发布
精益生产评价标准（试行稿） 1.15S管理 定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。 目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。 评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。 评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。 目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。 评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
1.4生产过程规划 定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等 目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。 评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化， 满足客户要求。
精益生产管理（赠送参观） 2010-年12月11-12日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程介绍： 丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。 近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法 学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图 学会拉动系统和看板设置，优化现场管理 通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平 了解推行精益生产的步骤和关键问题 课程大纲： 第一部分、精益生产的概念与本质 精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之
精益生产管理推行实施步骤
一、系统培训 内容：5S管理与目视化管理；精益生产理念及理论培训；价值流程分析；标准化作业；JIT及时生产；快速切换；失误预防与问题解决；看板管理与精益物流管理；TPM全面生产性维护；精益质量管理的理念及技术培训；工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素；节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法；工作教导方法。 二、推行5S和目视化管理，消除浪费 导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准 ●确定一个单位产品的完成时间 ●确定标准作业顺序 ●确定标准持有量 ●标准作业票 ●标准作业的制定 ●关于作业要领书 ●作业指导书和标准作业卡片 ●作业的组合 ●作业的效率 ●推进标准作业 ●作业组合的变迁 ●将U型线连接起来 四、优质生产 ●全面质量管理 ●开展自主管理活动 ●要求全员参与
●防差错系统 ●有效推行5S管理 五、生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。 生产的同步化是通过“后工序领取”(也称为拉动式)的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样，生产工序的最后一道，即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 六、均衡生产 ●将数量与种类平均化 ●容易组合的标准作业 ●均衡化生产的做法 ●使用通用设备 七、建立柔性生产机制 建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。当生产量发生变动，能够弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否在生产量减少了的时候，轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人数来。这种“弹性地配置作业人数”的做法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法，即丰田汽车生产方式中的少人化原则。 八、看板管理 ●看板的使用 ●推行看板管理
精益生产管理运营技能培养流程 任何重大变革都注定会迫使参与其中的个人及整体组织倾注全力。在此过程中，潜在的技能差距都会浮到台面上。这会引发一些困扰，尤其是对经验丰富的管理人员，因为他们会突然发现自己一向驾轻就熟的技能竟与新运营系统相脱节。 对于向来擅长救火的管理人员来说，精益生产转型尤其是个很大的挑战。运营不稳定的组织会越发依赖能有效救火的管理人员。随着这些管理人员晋升到重要职位，救火将会成为根深蒂固的文化。然而，精益转型的目标就是要把这些“火”永久扑灭，那么救火者岂不是会无用武之地？管理并完善稳定的运营系统所需要的技能和救火者的技能可是大不相同。 为培养适当的运营技能，组织需要在管理架构中增添两个核心部分：一是能发现管理运营所需的技能并将其整理出来的一套管理流程；二是能支持技能培养及其相关行政系统的一套方案（培训课程、实习、学院、在职辅导与反馈）。 确定技能 作业员在工作上需要什么技能取决于他们所执行的任务。然而，必须要有审慎的管理，才能确保整个员工队伍与每个班组都具备相关的技能。一种常见的做法，就是按“流程所需的特定技能”，设计出一套稳健的“特定作业员”技能矩阵。这种做法最好应与人事管理系统相结合，这样才能在任何时候将技能需求与具有技能的人搭配起来。 在精益环境中，一般生产线管理者的技能涉及实时绩效管理、根源问题解决，以及通过辅导与个人发展等来领导小组寻找运营改善的方法。 设计能力建设计划 计划必须全面、中肯，针对特定对象量身订做，并且配以正式培训、在职发展与辅导。有些组织会建立自己的学校来培养实用的技能。一旦对员工进行了培训，就让他们去应用新技能，并系统地评估进度。消除任何重大的技术差距是高层管理者工作的重中之重。而且高层管理者也可能发现自己需要学习新技能，才能管理新的工作方式。
精益生产管理制度 第一章总则 第一条为了更好、更快地推进精益管理，降低生产成本、提高综合效益，特制订本管理制度。 第二条本管理制度适用于公司精益管理工作开展各方面。 第三条“精益管理”是公司结合当前和未来发展需要所做出的一项战略决策，必须长期坚持，从我做起，不断改善。 第四条精益管理指导思想 （一）完善和规范公司管理系统、管理制度，并严格落实。 （二）提倡和鼓励“暴露问题”，没有问题才是最大的问题。 （三）项目开展以正向激励为主，奖惩分明。 （四）成立专门组织负责精益管理的推进工作，引导职工广泛参与。 （五）管理资源向生产一线倾斜。 第二章精益管理组织机构及职责 第五条公司成立“精益管理领导小组”，由公司总经理任组长，其他高层领导为成员。主要职责包括： 1
（一）研究决定公司管理提升活动的重大事项； （二）指导、检查各单位管理提升活动开展情况及其效果，提出改进意见，调配相应资源； （三）负责项目阶段性成果的检验和评价； （四）负责对精益管理考核结果进行审批等。 第六条精益管理领导小组下设推进办公室，推进办公室设于企管办，企管办主任兼任推进办公室主任。主要职责包括： （一）在领导小组领导下开展工作，负责领导小组所制定的方针政策的贯彻实施； （二）掌握各单位精益管理工作的进展情况，总结推广经验，建立健全评价制度和责任追究制度，指导督促各项工作的落实； （三）制定项目实施计划，并对实施情况进行监督、检查； （四）负责项目实施效果的总结、考评和报告，对存在问题进行研究，为领导小组决策提出建议； （五）负责管理提升活动宣传报道的组织协调工作，筹备领导小组有关工作会议，起草有关文件； （六）承办领导小组交办的其它事项。 第七条根据工作需要，由相关业务部门负责牵头成立若干精益管理实施小组（见附件1）。各精益管理实施小组在领导小组领导下开展工作，具体职责为： 2
【最新整理，下载后即可编辑】 精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。 组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组； 组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促； 负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持； 负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入：
降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等； 管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 ?根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各 部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标； ?针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； ?公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直 接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部门的精益改进项目中落实。 5.2.2 精益改进实施计划的编制 精益改进项目负责人编制精益改进项目实施计划，该计划中应包括以下内容： ?精益改进项目负责人、项目组成员； ?项目进度安排； ?是否达到目标的验证。 5.2.3精益改进实施计划的批准 精益改进项目负责人编制精益改进项目实施计划后，由总经理批准后实施，并报行政中心备案。 日常工作中的小的精益改进项目，如强化GMP管理、在线QC 监控、现场的6S管理等，由各部门、各班组内部推行，相关活动可记录在周例会中。 5.2.4 精益改进项目的实施 ?精益改进项目负责人按批准项目实施计划中规定的时间进 度组织相关部门/人员实施，在实施过程中如发现偏离计划
精益生产管理基础知识-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
精益生产管理基础知识 的准确定义：兵装集团精益生产体系 十二大模块：领导能力、人才培训、班组建设与管理、形象塑造及行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理、质量管理、物流及计划管理、成本控制、信息化建设与应用、职业健康安全管理、环境管理。 3.八大意识：学习意识、危机意识、精益意识、参与意识、创新意识、集体意识、成本意识、持续改进意识。 衡量指标： 安全----S 质量----Q 交付----D 成本----C 士气----M 环境----E 5.精益生产的基本思想：消除浪费（七大浪费） 过量的生产浪费；生产不良产品是浪费；停工等待是浪费；多余的动作是浪费；搬运零件是浪费；加工本身的浪费；库存的浪费。 :整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISOU）清洁(SEIKETSU) 素养（SHITSUKEI）安全（SAFETY） :全员生产维护 特点是三全：全效率、全系统、全员
9.润滑“5定”：即定点、定质、定量、定时、定人 (四巧)技术：取消、合并、重排、简化 11.价值流：区分产品生产过程中的增值活动和非增值活动；价值流的分析的目的：消除非增值活动。 12.快速转换：以团队工作为基础，通过分析过程的每个组成要素，采用适当的技术和装置缩短切换时间和生产周期。 :单点教育 14.标准作业：是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最合适的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。 15.看板：分为管理看板、生产看板、物流看板，看板管理的目的是确保必须的产品在必须的时间按必须的数量旨在出来。 16.五品、四数： 五品：合格品、返修品、废品、在制品、半成品 四数：投入数、产出数、废品数、返修品数 计划、执行、检查、标准化 5Y--连续问 5个为什么， 2W--什么时候、什么地点， 2H--怎样改进、需要哪些资源。 19.应用的技术和工具有哪些
精益生产组织架构与职责说明书 1.职责，权限 1.1 总则 为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。 1.2 精益生产组织架构 ·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。 ·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。 1.3 精益办公室成员主要职责和权限 1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理； 2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划； 3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果； 4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划； 4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改； 6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标； 7）制定项目管理办法。包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。 1.4 各单位推进组主要职责及具体分工 各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管 1）作业详细排产。基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能； 2）调度生产。将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业； 3）人力资源管理。按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。 1.4.2技术管理人员 1）过程管理。监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理； 2）质量管理。对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理； 3）追溯管理。监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯； 4）设备管理。做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。 1.4.3 车间班组长 1）资源配置和状态。管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备
精益生产管理考核办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。
精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：