课程设计
宝马公司战略分析
系别管理系专业工商管理学号2090414 姓名刘进智指导教师任嵘嵘
2011年12月26日
摘要
为了达到宝马的企业愿景，对该企业的外部因素和内部因素进行深入分析，帮助企业选择适合的战略。由SWOT矩阵和SPACE矩阵分析可知，企业现阶段应利用自己的优势来进行市场开发、产品开发、多元化战略等等，具体如开发新能源车、细分高档车型、注重汽车情感体验等。
关键字：宝马，内部分析，战略
目录
1. 绪论 (1)
1.1 研究背景和研究意义 (1)
1.2 所要解决的主要问题 (1)
1.3 研究方法和不足之处 (1)
2.公司简介 (2)
3.企业社会贡献理念与总体目标陈述 (3)
3.1 企业社会贡献理念及总体目标 (3)
3.2 现有社会贡献理念及总体目标的不足 (3)
3.3 社会贡献理念及总体目标的修改 (3)
4.外部分析 (5)
4.1 经济因素 (5)
4.1.1美国 (5)
4.1.2欧洲 (5)
4．1.3日本 (5)
4.1.4俄罗斯 (6)
4.1.5发展中国家 (6)
4.2 社会、文化、人口及环境因素 (6)
4.3 政治、政府及法律因素 (7)
4.4 技术因素 (7)
4.5 竞争因素 (8)
5.内部分析 (9)
5.1 企业文化 (9)
5.2 管理 (9)
5.2.1 管理体制 (9)
5.2.2 人力资源 (10)
5.3 市场营销 (10)
5.4 研究与开发 (11)
6.企业的战略 (13)
6.1聚焦 (13)
6.2增加情感体验。 (13)
6.3创新 (14)
6.4保持一贯性 (14)
6.5顾客追踪 (14)
7．分析与选择 (16)
8.结语 (18)
1.绪论
1.1研究背景和研究意义
通过对《企业战略管理》一课的学习，充分掌握了如何从内外部环境分析一个企业，并找到相应的愿景和社会责任，针对其提出的相关战略进行判断与分析。在此基础上，针对自己感兴趣的企业——宝马集团进行相关的战略分析，初步了解了该企业的相关情况。在学以致用的过程中也增长了见识。
1.2 所要解决的主要问题
本文介绍了宝马集团的现状，通过对内外部环境的分析，主要展示出了该企业实施的相关战略。
1.3 研究方法和不足之处
1、研究方法：通过相关网站和书籍查找相关资料，然后进行筛选，对本课题进行探究与分析，然后得出结论。
2、不足之处：由于资料与知识有限，不能更深入地对问题进行分析，只能在有限范围内做出分析与结论。
2.公司简介
宝马也被译为巴依尔，正式全称为巴伐利亚机械制造厂股份公司， BMW是驰名世界的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。宝马公司创建于1916年，总部设在慕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。它原是一家专门生产发动机的公司，同时以制造高级摩托车出名，和日本的大发公司有相同之处。
宝马作为国际汽车市场上的重要成员相当活跃，其业务遍及全世界120个国家。宝马汽车主要有3、5、7、8系列汽车及双座跑车等。目前，宝马正处于事业兴盛时期：欧宝和福特汽车公司购买它的6缸柴油发动机；劳斯莱斯集团不仅采用它的12缸发动机及电子设备，还与其共同研究生产新的航空发动机；1994年宝马集团收购了英国陆虎汽车公司；1998年，宝马集团又购得了劳斯莱斯汽车品牌；宝马在美国南卡罗来那州的新厂也落成投产，这是在美国的第一家外国高档汽车生产厂。
宝马公司历来以重视技术革新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。同时，宝马十分重视安全和环保问题。宝马在“主动安全性能”和“被动安全性能”方面的研究及其FIRST（整体式道路安全系统）为公司赢得了声誉。
德国宝马汽车公司生产的宝马轿车，被誉为高级豪华轿车的典范，它风靡欧美，世界各地的车迷们对它情有独钟。
1992年以前，BMW在中国并不叫宝马，而被译为“巴依尔”。那时的宝马虽然在国外已经声名远扬，可中国人对这个汽车品牌却还十分陌生。中文名改为宝马之后，受到消费者关注，销量也逐步扩大。
3.企业社会贡献理念与总体目标陈述
3.1 企业社会贡献理念及总体目标
作为社会大家庭的一员，BMW不只为客户提供最好的产品和服务，更要为社会做出最大贡献。通过文化促进、教育支持、环境保护及社会奉献与关爱，与社会一起和谐向前。以下是宝马的社会贡献理念：
（1）文化促进：保护传统文化，促进当代艺术。
（2）企业文化和员工关怀：创造发展空间，提供爱心平台。
（3）教育支持：培养和资助优秀人才，关注交通安全教育。
（4）车主爱心活动：推动更多社会力量加入企业社会贡献活动。
（5）环境保护：节能减排，最大效率地利用能源。
（6）宝马爱心基金：心手相连，重建美好家园。
宝马的总体目标陈述：作为最成功的汽车和摩托车生产商立足于国际市场。
3.2 现有社会贡献理念及总体目标的不足
根据整体车行的性质可知，BMW社会贡献理念及总体目标存在以下不足之处，如没有涉及在技术方面描述，自我认识描述不够明显，对生存、增长和盈利的关切叙述不够详细等等。
3.3 社会贡献理念及总体目标的修改
作为社会大家庭的一员，BMW不只为客户提供最好的产品和服务，更要为社会做出最大贡献。通过文化促进、教育支持、相应的技术交流、环境保护及社会奉献与关爱，与社会一起和谐向前。以下是修改后的社会贡献理念：（1）文化促进：保护传统文化，促进与发扬当代艺术。
（2）企业文化和员工关怀：创造发展空间，提供爱心平台。
（3）技术交流：在行业领域中进行相应的技术交流，互惠互利。
（4）教育支持：培养和资助优秀人才，关注交通安全教育。
（5）车主爱心活动：推动更多社会力量加入企业社会贡献活动。
（6）环境保护：节能减排，最大效率地利用能源。
（7）宝马爱心基金：心手相连，重建美好家园。
宝马修改后的总体目标为：作为最成功的汽车和摩托车生产商立足于国际市场，不断研发技术，引领汽车行业发展。
4.外部分析
4.1 经济因素
4.1.1美国
在美国政府的强力干预下，以华尔街为代表的美国金融业发生了巨大变化，金融机构纷纷开始强化风险控制。从今年第二季度财务报表看，美国金融企业已走出了最糟糕的阶段，但随着金融市场回暖，来自金融业以及政府内部的反对声音也在增加，在政府与金融企业的博弈中，如何平衡监管与创新，维护美国在全球金融业的领先地位等问题亟待解决。
4.1.2欧洲
作为金融形势有所好转的重要标志，欧洲主要股市继今年3月初探至数年来的最低点后，目前已收复失地，逼近金融危机前水平，但仍面临着巨额坏账的威胁。当前，最令欧洲经济决策者们头痛的莫过于金融机构不肯向实体经济部门放贷，导致欧元区企业仍面临信贷紧缩的危险，这势必威胁到经济复苏，而宏观经济形势的恶化反过来又会波及金融业。
4．1.3日本
在这次金融危机中，日本金融业尽管受到一定冲击，但影响没有欧美严重,基本呈健康状态。日本银行对于企业起着培育或是背后支撑的作用，他们之间相互监督。现在，支撑日本经济的九成是传统产业，金融产业大约只占一成，若这一成金融产业不向前发展的话，东京股市就无法从国际市场上筹集到充足资金去支撑另外九成产业的发展。
4.1.4俄罗斯
俄罗斯经济已出现一定的好转迹象，预计将在经过一段时期的稳定后实现复苏。当前俄罗斯的金融体系虽然比较开放，但不够发达。支持俄罗斯经济发展的相当一部分资金，直接或间接来源于海外金融机构。虽然俄罗斯政府对部分本国公司给予了资金支持，增强了资金流动性，但是并非所有企业都得到了此类援助。
4.1.5发展中国家
“金砖四国”等新兴经济体实施了经济刺激政策，缓解了危机的消极影响。但一些亚洲国家开始遭遇信贷紧缩的问题，菲律宾、孟加拉国、印度尼西亚、越南等国已向亚洲开发银行提出贷款申请。此外，一些发展中经济体还存在银行坏账增多、失业率升高、本国货币汇率升值、外贸环境恶化和股市风险增大等问题，所有这些都为经济复苏前景增添了变数。
4.2 社会、文化、人口及环境因素
就中国而言，中国内地人口老龄化提速，老年人口出现首次增长高峰，60岁以上人口将从“十一五”年均净增480万提高到“十二五”的800万左右，2015年总量将突破2亿，占总人口的14.8%；人口结构性矛盾更加突出，建设人口均衡型社会的现实面临困境。
中国社会现状：人口总数大，就业人口规模大；人口老龄化。这引发一系列问题，如给资源和环境造成巨大压力，加剧资源短缺和生态环境恶化；就业压力大；社会福利负担加重。人口总数大，人口老龄化加剧，对汽车行业特别是旅游汽车需求增加致使城市交通拥堵。但油价却飞速上涨，前一段时间甚至出现油荒。
近些年，树木大肆砍伐、车辆迅速增多、汽车尾气任意排放等导致生态环境被破坏，引发温室效应、海平面上涨、酸雨等问题。2010年“两会”期间，低碳经济、新能源、节能减排成为焦点问题。低碳经济实质是能源高效利用、清洁
能源开发、追求绿色GDP的问题，核心是能源技术和节能减排技术创新、产业结构和制度创新以及人类生存发展观念的根本性转变。汽车行业也将以低碳为目标，开发新能源，节能减排。
4.3 政治、政府及法律因素
政策是汽车销量增速波动的关键因素，预计在2012年，实施两年的汽车购置税优惠政策不再实施，但《汽车下乡》及《汽车以旧换新》政策将保留，两项政策或将做出相应的调整。在中国人均汽车保有量极低的国情下，汽车销量保持较快增长不足为奇。
“十二五”规划将指出中国汽车产业的发展目标和发展战略。2015年，中国将促进汽车产业与关联产业、城市交通基础设施和环境保护协调发展，从汽车制造大国转向汽车强国。国家工信部最近宣布，中国未来10年将投入超过1000亿元的资金，用于扶持新能源汽车生产，使中国成为全球最大的新能源汽车生产国。“十二五”规划明确指出，新能源汽车产业是“国民经济的先导产业”。
为了让消费者选择新能源汽车，国家发改委产业协调司官员透露，刺激普通汽车消费的系列政策将改变，2011年小排量乘用车购置税优惠政策将会取消。汽车以旧换新政策很可能在2011年不再执行。新能源汽车有望在公用事业领域最先实现产业化。汽车制造商若想更好发展，必须加大新能源汽车的研发、生产。
4.4 技术因素
互联网消除了传统区域市场的局限，实现全球化。汽车行业技术全球化也是必须的，用高新技术引领行业发展方向，例如研发低排放车、新能源车等等。提高自主创新水平，以卓越品质回报顾客。伴随技术发展，汽车、中重型卡车、公交车等将改用高效、廉价、低排放的液化天然气；非粮乙醇将取代部分仍做车用燃料的汽油；太阳能制氢气/燃料电池车也将在20年后实现商业化应用。
4.5 竞争因素
近年来，宝马汽车在国际市场的集中度显著提高。表4-1汇总了福特、通用、丰田等三大汽车公司的竞争反应情况。
表4-1 三大汽车制造商的竞争反应总揽
公司过去和现在的目
标
目前的战略对当前位置等的满意程度
福特继续改进产品以
满足客户需要，
给股东以合理的
回报保留汽车生产为主营业
务，并在电子、玻璃、自
动化替换部件、空间技
术、卫星通信、国防、土
地开发、设备租赁、汽车
出租及金融服务方面进
行多样化
在基地为美国的汽车制造
商中汽车海外销量第一，同
时关注与日本车继续增加
占有市场份额而使福特的
市场份额降低
通用提供消费者认为
超值的产品，雇
员和企业合作者
共享成果，股东
会获得持续的超
值回报生产各种顾客需要的高
质量、高价值的产品；在
相关行业中保持重要力
量的地位，如机器人、数
据处理、通信、计算机控
制设计及处理等
满意于现有的市场份额，并
与预测相一致；具有最大的
销售量
丰田在世界上的任何
地方达到高质
量，而制造成本
是任何一家厂商
中最具竞争力的看板系统：防止生产过量
的设计；Jidoka：自动缺
陷预防系统，准时化生产
对行业中的地位不满意，计
划提高综合地方（如市场份
额和销售量）
5.内部分析
5.1 企业文化
宝马集团的企业文化是：（1）只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致；（2）“生产紧随市场”的经营哲学；（3）注重人的可持续发展的人事理念；（4）社会角色定位：个人交通的未来、环境保护、企业公民义务和对社会的承诺、与政界和社会团体的交流。
5.2 管理
公司将继续巩固世界汽车行业的品牌地位，并成为国际主流汽车第一生产商，市场目标是达到国际市场整体份额最大。为达到目标，必将注重管理。
5.2.1 管理体制
德国的职工参与企业管理效果十分明显。
（1）劳资双方关系融洽。由于企业中的重大事项必须有职工参与，这样就保证了管理阶层与员工之间的经常沟通，从而能使双方增进了理解，达成共识。因此，企业监事会中企业主代表提出的方案，一般都能得到职工代表的支持和赞同。
（2）劳动生产率大大提高。据统计，1995年－1999年，德国实行“职工参与管理”的企业每个工人的产值每年提高8％，而同期美国企业每个工人每年的产值只增长3.5％。在西方国家，德国的工业劳动率居第一位。
（3）可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。由于员工当家作主的权利得到切实落实，所以，在德国，员工的主人翁意识特别强。在西方国家中，德国企业员工关于企业经营管理方面的合理化建议是提得最多的。不仅如此，在产品开发过程中，企业员工以主人的姿态参加，使产品在速度、质量方面得到有效保证，有困难也会群策群力地克服。
5.2.2 人力资源
近年来，宝马公司不断加大人力资源管理和开发力度，进一步健全和完善人力资源管理机制。公司目前已建立高级人才储备库、培训生计划、大专生定向委培计划，并建立起有竞争力的薪酬福利体系，为员工实现自身价值创造了良好的发展平台。总体来看，公司员工较为年轻，人员素质提高较快，为公司进一步发展奠定了较好的基础。
随着公司把海外市场的拓展作为一个重点发展战略，未来对适合开拓海外业务的人才需求将会迅速增长，这将对公司在人力资源供应和结构调整、人才引进和培养方面提出更高的要求。另外，公司人员较多导致了劳动生产率仍有提升空间，在行业利润呈现下降趋势的背景下，提高的人力成本可能会影响到公司综合竞争力。
总体来看，公司已初步建立法人治理结构，内部管理较为有效。不过，随着公司产能的进一步扩张和经营多元化，如何进一步组织日渐庞大的团队，以及在企业理念、管理模式、技术提高等方面与之相适应，将是公司今后面临的挑战。
5.3 市场营销
宝马汽车以先进的技术、卓越的品质和优雅的风格而享誉全球。然而，宝马却有一个从丑小鸭变成美天鹅的营销创新过程，其中最突出的标志是：它也曾经用过弱势品牌的营销战略，在美国的市场崛起与发展就是如此。
它诞生于一次世界大战，为德国生产飞机发动机，所以它的品牌形象是，象征飞机螺旋推进器的蓝白圆形标志，并且一直延用到现在。上世纪50年代末期，由于缺乏竞争力，濒临破产，被另外一个做机床的狂特家族收购，60年代到2010年，它发展成为同奔驰并驾齐驱的世界级豪华品牌汽车。
宝马进入美国是在1974年前，但其在美国知名度却一直很低。1974年，宝马聘请了新的董事长与营销总经理，为了拓展宝马汽车在美国的潜在市场，宝马汽车公司投下巨资，收购了宝马原来的代理商的经营权，建立自己控制的销售渠
道，并开展了全新的品牌塑造工程。二十世纪70年代，美国市场上堪称美国梦想的汽车是卡迪拉克牌汽车，其销售量为15万辆，代表美国行政权利的品牌是林肯牌，销售9万辆，外来豪华品牌是奔驰（Benz），销售4万辆。宝马初期竞争的目标是，在美国市场上从这些竞争对手中夺取市场份额。
为此，他们进行了一个品牌体验测试，研究宝马汽车被消费者接受的可能性。该测试是在美国西部进行。活动中，把一辆宝马汽车与卡迪拉克、林肯等品牌汽车停放在一起，测试消费者看后反应。结果表明，几乎所有的人对宝马汽车均无好感。至于宝马汽车优势的技术与动力，以及优异的驾驶感觉，他们并不太关注，因为豪华车的追求的是舒适。显然宝马的优势，不是消费者关注的核心价值。是否能让消费者发生改变呢。宝马研究后，明智的选择了“不”，因为宝马不是强势品牌，无法通过广告宣传，让追求舒适的豪华消费者转而喜欢当时难以体验的看不见的技术创新。
面对这种情况，宝马公司做出了一个重大市场战略，而且这一战略恰恰是弱势品牌的营销战略，即避开现有豪华车市场，即把目标市场定位于战后新一代人身上，一代基本没有达到购买豪华车年龄而即将进入购买者收入层次的消费者。这一代出生于二战后美国生育高峰期的年轻人，他们对于豪华的理解，与喜爱卡迪拉克汽车的父辈有很大不同。他们追求个性、相对叛逆，有自我表现的冲动，渴求有一种新的品牌来标志他们的价值。宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设计正好吻合战后新一代热情好动、追求刺激的消费心理。因此，在这个新的市场上，宝马汽车要充分利用其优异的驾驶性能，而不是简单地在电动车窗、皮革椅座、镀铬车身上和其他品牌竞争。
5.4 研究与开发
1998年3月30日，世界汽车界又掀起兼并巨浪。德国宝马汽车公司以10亿马克（合5.72亿美元）的标价，击败德国大众和另外两个汽车公司，收购了被视为英国皇家“坐骑”制造商的劳斯莱斯汽车公司。现代企业竞争实质是核心技术与能力的竞争，归根到底是研究与开发的竞争。各大企业在进行技术与能力
较量时，可采取两条途径：一是自行研究与开发。这需要自己有雄厚的财力，强大的人才储备，敏锐的洞察力和正确的预测、决策。科技投入是一项庞杂的巨大工程，也是一项高风险工程，失败率相当高，能有10%-20%的成功率就很不错了。二是购买研究与开发成果，直接“拿来”，“借鸡生蛋”，“借腹生子”。这样做的好处是可以大大缩短开发周期，压缩核心能力的培养时间，降低科技研究投入以规避市场风险。当然，直接把别人的研究成果“拿来”是要花代价的。关键看代价是否花得值得，收益是否大于代价。
宝马公司的作法是十分明智的。它对劳斯莱斯的核心技术早已“垂涎已久”、“虎视眈眈”，但它对自己的能力心知肚明，宝马与劳斯莱斯有很大差距，如何增强自身核心能力，提高汽车性能，一直困扰着它。宝马此次收购方案中除了57亿美元的收购价外，还包括在今后10年中向劳斯莱斯汽车公司注入16亿美元巨资用于建设新的生产线，将依托劳斯莱斯公司的核心技术优势，继续在英国本土制造劳斯莱斯汽车。宝马不仅获取了劳斯莱斯的技术，又得到了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了自身竞争力。
通过购并、重组等资本运营方式进行“强弱联合”、“强强联合”扩张，能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和发扬竞争优势，达到超常规发展的目的，因而成为著名企业常用的扩张策略之一。宝马正是通过这一途径发展壮大的。
6.企业的战略
虽然宝马集团拥有八个车型系列，但是，有一个共同特性又在每一款车型中根深蒂固，这就是高档的品牌体验。可总结其为四大品牌策略。
6.1聚焦
宝马品牌的核心是高档细分。BMW、MINI及劳斯莱斯三个品牌全部聚焦于最高档细分市场，并利用现有的产品和市场攻势开拓新的市场，现在，宝马拥有着公司有史以来最广泛的产品系列，设计国际汽车市场中所有高档细分市场领域。
MINI是宝马这种策略的最佳案例，几年前，宝马对MINI这款小型车进行了重新定位，并且史无前例地在小型车细分市场上引入了“高档”概念。BMW 解释为，“现在宝马采取是扩张和扩展。一个策略是增加品种，寻找新的细分市场，通过的新的产品开发新的市场，通过增加新的高档细分市场来增加销量。另一种策略是我们在全球开发新的市场，比如开发中国、印度市场。”
6.2增加情感体验。
宝马有一个众所周知的口号“纯粹的驾驶乐趣（Sheer Driving Pleasure）”。宝马非常强调客户的情感体验，为了强化宝马的情感体验，宝马甚至通过独特的赞助活动来分别进行突出。
通过赞助F1比赛，宝马想突出“速度”这一体验，通过赞助高尔夫比赛，比如宝马亚洲公开赛，传达“高雅、准确、经验”的品牌体验；宝马也赞助挑战性更强的帆船比赛，以突出“团队、挑战、自然力量”的体验。
6.3创新
这种创新首先表现在技术上，比如宝马将氢内燃机作为未来驱动概念，不惜重金投资。宝马也擅长利用创新产品制造兴奋点，新BMW M5和新BMW M6在2006年进入中国，他们拥有强悍的动力单元，把超级跑车的外观和Grand Touring赛车的性能进行了创新性结合。
除了技术，宝马的创新也归结到营销上，“不只是体现在技术上的创新，广告上也很创新，必须和产品有类似的创新。”
6.4保持一贯性
宝马强调，在外型、标志、关键设计甚至展厅布置都要强调一致性。观察宝马的营销展厅，从颜色到设计上，中国、德国、加拿大等地都保持着强烈的一致性。宝马汽车的每次升级换代，都要保持一定的一致性。宝马3 系在1975 年、1983 年、1991 年、1999 年、2005 年先后发布了五代，每一代都有很大的延承性。对于宝马用户而言，这些视觉语言触手可及，不管是哪一代产品都可以辨别出宝马的独有特征，从双肾形散热器格栅、双圆形大灯和蓝天白云的螺旋桨标志看出延承性，从腰线设计、后窗拐角的方式看出一致性。
观察宝马的LOGO，也可以发现这种一贯性，自从1920年开始，宝马的LOGO基本没有什么特别大的变化。BMW称，“我们要尽量去改变，尽量保持一贯性。从1920年到现在标志也是一贯性，万变不离其宗。”
必要改变的都会改变，有可能保留的都要保留。这体现出宝马公司创新和一致性相融合的原则。一致性还体现在全球每家经销店的外表都相同，在广告宣传和赞助活动也有体现。
6.5顾客追踪
除此之外，宝马通过电话、直邮、车展和互联网等获取潜在顾客信息，随后陆续向潜在顾客发送关于BMW 新产品、公司的历史和BMW 品牌的价值、
邀请参加BMW 的活动、鼓励试驾和赠送BMW公司礼品等方面的信息。这些活动使潜在顾客成为车主前就获得BMW 品牌体验。宝马甚至还内部发行一本高档的《宝马杂志》。
7．分析与选择
利用SWOT矩阵和SPACE矩阵，对宝马进行分析和战略选择。
（1）表6-1为宝马的SWOT矩阵分析。
表6-1 宝马的SWOT矩阵
优势-S 弱势-W
1、品质卓越1、现在海外市场不乐观
2、成本低2、资产负债率较高
3、知名品牌3、对外担保和抵押借款
4、拥有规模经济
5、运作效率
6、市场占有率
7、财务比率
8、注重研发
机会-O SO战略WO战略
1、经济复苏，GDP增长1、利用低价，打入城镇公交市
场（S2、S4、O1、O2、O3、O4）1、现阶段注重国际市场（W1、O1、O2、O4、O5）
2、汽车下乡，汽车贷款
2、开发新能源车（S7、S8、O6) 2、成熟产品大批量销售（W2、W
3、O1、O2、O3、O
4、O5)
3、生产成熟、成本下降3、规模生产销售（S1、S3、S
4、
S6、O5）
4、城镇交通设施趋向完善
5、人口多，需求增加
6、开发新能源车
威胁-T ST战略WT战略
1、增收车船税1、成本进一步降低，降低销售
价格（S2、S5、T1、T2、T4、T5）1、扩大国际市场（W1、T5）
2、油价上涨
2、开发新能源车（S7、S8、O6) 2、低价批量销售（W2、W
3、T1、T2、T4）
3、环境污染
4、钢材价格波动
5、竞争对手增多
6、铁路建设完善
（2）表6-2为对宝马的分析权重。
表6-2矩阵数轴中可代表因素评分
内部战略处境外部战略处境
财务优势(FS) 评分环境稳定性(ES) 评分
投资收益 5 技术变化-1 杠杆比率 4 通货膨胀率-1 偿债能力 5 需求变化性-3 流动资产 5 竞争产品的价格变动-6 现金流 6 市场进入壁垒-2
竞争压力-2
退出市场的方便性-6
价格需求弹性-3
业务风险-1 竞争优势(CA) 评分产业优势(IS) 评分
市场份额-1 增长潜力 4 产品质量-1 盈利潜力 5 产品生命周期-3 财务稳定性 6 用户忠诚度-2 专有技术知识 6 竞争能力利用率-3 资源利用 4 专有技术知识-1 进入市场的便利性 1 对供应商和经销商控制-3 生产效率和生产能力利用率 5
通过SPACE矩阵分析可知，宝马处于进取象限。该企业可以利用自己的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点、回避外部威胁。从而，根据企业面对的具体情况采用如下的战略以及它们的组合：市场渗透、市场开发、产品开发、集中式多元经营等等。
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
目录 0引言 (1) 1中国汽车市场营销状况概述 (1) 2宝马中国市场营销失败原因分析 (2) 2．1定价的失误 (2) 2．2目标人群的定位失误 (2) 2．3品牌宣传的失误 (3) 3宝马中国市场营销策略改革后效果分析 (3) 3．1降价策略 (4) 3．2经销商网络的发展 (4) 3．3市场公关活动 (4) 3．4新产品推展 (4) 4宝马在中国市场营销方面依然存在的问题 (5) 4．1品牌的大众亲和度不够 (5) 4．2新卖点缺乏 (5) 5进一步完善营销策略的建议 (5) 5．1加大品牌行销力度 (5) 5．2完善整合广告营销 (5) 5．3强化诚信度打造 (6) 5．4艺术行销策略的开拓 (6) 6结语 (6)
浅析宝马汽车中国市场营销策略 杨军 （2007届市场营销(经纪)）学号0402021 摘要：中国汽车市场在经历了高速增长、价格大战等跌宕起伏的几年以后，无论是厂商还是消费者都逐渐成熟，随着新品全球同步化，汽车价格的持续下调，消费观念与消费环境与欧美市场的接轨以及服务市场也逐步走向成熟，推动着市场的稳定和平衡发展。在这种平稳的发展中不难看出汽车市场在技术上与产品上的差距在不断缩小，而对于营销趋势的把握、对营销策略的运用已经成为决定竞争成败的关键所在。作为全球豪华车代表之一的宝马，面对中国市场又将如何应对。宝马在进入中国市场以后，并没有想象中的那么顺利，定价、目标人群以及定位一系列营销策略的失误，使得宝马在中国市场的拓展显得举步维艰。在经历了失败之后，宝马公司通过降价、公关等各方面的调整，重新整合了营销策略，在中国的汽车市场打下了属于了自己的一片天地。 关键词：汽车营销；失败原因；改善策略；效果分析 ０引言 中国汽车市场在经历了高速增长、价格大战等跌宕起伏的几年以后，无论是厂商还是消费者都逐渐成熟，随着新品全球同步化，汽车价格的持续下调，消费观念与消费环境与欧美市场的接轨以及服务市场也逐步走向成熟，推动着市场的稳定和平衡发展。在这种平稳的发展中不难看出汽车市场在技术上与产品上的差距在不断缩小，而对于营销趋势的把握、对营销策略的运用已经成为决定竞争成败的关键所在。作为全球豪华车代表之一的宝马，面对中国市场又将如何应对…… 1中国汽车市场营销状况概述 中国的汽车市场在90年代末，已完成了消费主体的变革，在21世纪初，随着经济的持续走强，轿车市场显现出了繁荣的景象。2002年随着中国加入世界贸易组织，国际汽车集团加快进入中国市场的战略，关税大幅度下调，鼓励汽车进入家庭政策接连出台，使国内汽车消费环境和舆论更加有利于个人消费者，长期持币待购群体的不断集聚，再加上各大汽车巨头不断升级的产品性能和更加丰富的产品结构，与消费者需求呈现“里应外合”的爆发格局，更有汽车信贷推波助澜，使得市场在2002-2003年-出现短期集中的“井喷式”增长，这一阶段汽车销售增长率攀升至80％。而随着各大型跨国厂商的战略规划调整和实施，各大制造商在中国的布局逐渐完善，各系别主要品牌不断进入中国市场，竞争格局开始发生大幅变化。到了2004年，中国汽车市场，从近乎疯狂的快速发展过后，一下走入了低迷，给
小米公司战略分析报告小组成员: 班级: 学部: 学年学期: 课程名称:
目录 一、小米公司介绍 (2) (一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) (一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６ (二)小米“波特五力模型”分析?9 12 (三)波士顿矩阵? 三、小米公司组织分析 (13) (一）组织得结构 (13) （二) 组织得特征.................................................. 1３ (三)企业文化...................................................... 1４ 四、小米公司人力分析 (14) (一)花８0%时间找人?1４ (二）扁平化管理? 15 15 (三)强调责任感? (四）利益分享机制透明 (15) (五)与米粉交朋友? 16 五、小米公司营销分析?1６ (一)促销策略 (16) (二)定价策略...................................................... １7 六、总结? 17 一、小米公司介绍 (一）公司背景 1、总述 北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。 小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。 2.领导团队
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
特斯拉汽车公司战略 分析
宁夏大学经济管理学院 特斯拉公司的企业战略 与IT战略 电子商务1班 2014/6/10
目录 一、特斯拉汽车公司战略分析 (6) 1 、PEST分析 (6) 1.1政治环境分析 (6) 1.2 经济环境分析 (6) 1.3社会环境分析 (6) 1.4技术环境分析 (7) 2、SWOT分析 (7) 2.1优势 (7) 2.2劣势 (7) 2.3机会 (8) 2.4威胁 (8) 2.5对持矩阵 (8) 3、五力分析模型 (9) 3.1新进入者威胁 (9) 3.2替代产品或服务威胁 (10) 3.3客户议价能力 (10) 3.4供应商议价能力 (10) 3.5行业现有竞争状况 (11) 二、特斯拉汽车战略选择及实施 (11) 1、成长战略 (11)
1．1现有产品现有市场（市场渗透） (11) 1.2现有产品新市场（市场开发） (12) 1.3现有市场新产品（产品开发） (12) 2、一体化成长战略 (13) 2.1后向一体化 (13) 2.2前向一体化 (13) 2.3水平一体化 (13) 3、角化成长策略 (14) 3．1同心多角化（原特长新市场新顾客） (14) 3.2水平多角化 (14) 3.3综合多角化 (14) 4、竞争战略 (15) 4.1成本领先战略 (15) 4.2差异化战略 (16) 4.3集中战略 (16) 5、IT战略 (17) 5.1 ERP (17) 5.2电子商务平台 (17) 三、特斯拉资源能力组织结分析 (18) 1组织 (18) 1．1组织结构 (18) 1.2组织结构图分析 (18)
德国宝马公司企业使命与战略目标分析 近年来中国汽车工业发展之迅速，令世界为之震惊。可是在中国汽车产业热热闹闹的表象之下的事实却是国民经济利益的巨大流失。大国的发展之路告诉我们，振兴民族的汽车工业必须依靠民族的品牌。德国有宝马、奔驰、大众，美国有通用、福特、克莱斯勒，日本有丰田、本田、日产，这品牌已经把它们的出生地融入了血脉之中。 中国有许许多多的企业，但是有百年历史的企业却寥寥无几。而国外很多企业却与中国目前的行业现状恰恰相反。众所周知，许多带国际享有盛名的国际品牌大多都是国外品牌，而绝非中国品牌。这些品牌经历了较长时间的发展才有几年地位和名誉。下面我们就目前国外汽车行业的百年品牌，以德国宝马公司为例，研究他们的经营策略和理念，以加深自身对企业发展的理解。 首先，我们要清楚的知道“企业愿景”、“企业使命”是什么，它要包括了哪些内容，重点突出哪些内容？有哪些作用，等等。 企业愿景;是指企业所描述的关于未来成绩的理想化定位和生动性蓝图。它是一个梦想，可以通过长期的努力最终变成现实。企业愿景可以被视为进行企业战略设计是最为基本的概念，是开展战略管理活动的逻辑起点。 企业愿景的作用：1、激励性：企业愿景是组织对未来的一种甜蜜的梦想。2、挑战性：企业愿景是组织对未来状态渴望的一种心智图像。3、引导性：企业战略的制定、企业战略目标体系的分解、企业经营业务的确定都应当始终不离开企业愿景所指引的努力方向。 德国宝马公司的企业使命的定位：数十年来，英文“JOY”一直是宝马品牌的核心诉求，“JOY”包含了“欢乐”、“乐趣”、“喜悦”等中文词汇所表达的丰富的情感，众所周知的“纯粹驾驶乐趣”就是这一核心诉求的表达方式之一。2010年，宝马全球决定把“JOY”直接与消费者进行沟通，中文确定为“BMW之悦”。 “宝马”在很多消费者的心中有一个趋于共同的认识：如果一定要用一个词来代表，那就是“品质”。每个成功的男人都有欲望驾驭一辆宝马，因为它是品质、豪华、动感、高效的完美结合。 宝马品牌的营销核心： 一、BMW之悦”令“驾驶乐趣“的内涵更丰富
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
宝马战略分析
目录 1. 绪论 (1) 1.1 研究背景和研究意义 (1) 1.2 所要解决的主要问题 (1) 1.3 研究方法和不足之处 (1) 2.公司简介 (2) 3.企业社会贡献理念与总体目标陈述 (3) 3.1 企业社会贡献理念及总体目标 (3) 3.2 现有社会贡献理念及总体目标的不足 (3) 3.3 社会贡献理念及总体目标的修改 (3) 4.外部分析 (5) 4.1 经济因素 (5) 4.1.1美国 (5) 4.1.2欧洲 (5) 4．1.3日本 (5) 4.1.4俄罗斯 (6) 4.1.5发展中国家 (6) 4.2 社会、文化、人口及环境因素 (6) 4.3 政治、政府及法律因素 (7) 4.4 技术因素 (7) 4.5 竞争因素 (8) 5.内部分析 (9) 5.1 企业文化 (9) 5.2 管理 (9) 5.2.1 管理体制 (9) 5.2.2 人力资源 (10) 5.3 市场营销 (10) 5.4 研究与开发 (11) 6.企业的战略 (13) 6.1聚焦 (13) 6.2增加情感体验。 (13) 6.3创新 (14) 6.4保持一贯性 (14) 6.5顾客追踪 (14) 7．分析与选择 (16) 8.结语 (18)
1.绪论 1.1研究背景和研究意义 通过对《企业战略管理》一课的学习，充分掌握了如何从内外部环境分析一个企业，并找到相应的愿景和社会责任，针对其提出的相关战略进行判断与分析。在此基础上，针对自己感兴趣的企业——宝马集团进行相关的战略分析，初步了解了该企业的相关情况。在学以致用的过程中也增长了见识。 1.2 所要解决的主要问题 本文介绍了宝马集团的现状，通过对内外部环境的分析，主要展示出了该企业实施的相关战略。 1.3 研究方法和不足之处 1、研究方法：通过相关网站和书籍查找相关资料，然后进行筛选，对本课题进行探究与分析，然后得出结论。 2、不足之处：由于资料与知识有限，不能更深入地对问题进行分析，只能在有限范围内做出分析与结论。
一．前言与背景介绍 1.前言 成立于1916年的宝马公司依靠着在上世纪80年代的飞速发展，成为世界数一数二的豪华汽车生产制造公司。与奔驰，奥迪一同被视为德国豪华汽车的三驾马车。 随着中国经济的发展，消费者经济水平的提高。奔驰和奥迪纷纷抢滩登陆中国市场，把中国视为各自公司未来发展的最强助推器，宝马也不例外。但是，作为后来者的宝马是如何在中国市场布局？如何把宝马全球市场的经验应用到中国市场？如何应对中国消费者的需求？如何在奔驰和奥迪的竞争夹击中胜出？……本文立足于阐述宝马全球战略，重点分析宝马（中国）在中国市场的竞争战略，产品战略等，提出作者自己的看法，及对未来宝马（中国）发展的建议及看法。 2.背景介绍 BMW，全名：Bayerische Motoren Werke，中文名：宝马。BMW成立于1916年，最初是一家发动机厂。1929年，经过整合后的BMW推出了自己的第一辆汽车Dixi 3/15，从而开始了自己在汽车行业的传奇发展。 21世纪初，经过收购，整合，宝马集团拥有三个子品牌，分别为BMW，MINI和Rolls-Royce。 2003年，宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司合作，在中国共同组建生产和销售宝马汽车的合资公司。合资公司总部设在沈阳。 2006年7月，宝马集团宣布，全资子公司——宝马（中国）汽车贸易有限公司（宝马中国贸易）正式成立，负责BMW和MINI品牌汽车的进口、销售、市场营销等所有相关业务。宝马顺利地完成了在中国的大渠道整合，将宝马进口车在中国内地的销售和华晨宝马的国产渠道配合起来。 宝马2008年全球销量约143.6万辆，全年营收近532亿欧元。 宝马2008年在中国销量同比上升28%至65,822辆。 二．宝马全球战略简述 相比于奔驰的历史和积累，奥迪的经典品牌复苏，宝马的成功则首先是品牌战略的成功。因为宝马通过品牌战略的成功实施与坚持不懈，为自己的品牌赋予了几位特殊的社会象征意义。 与奔驰悠久的历史不同，宝马原来只是为德国空军提供航空发动机的，20世纪60年代还是德国最小的汽车公司。宝马在全球真正的崛起始于80年代。但当时，以奔驰为代表的传统高档豪华车凭借传统品牌的积淀和市场先机，固守着世界豪华车市场，这为宝马豪华车系列的市场渗入造成巨大障碍。虽然宝马深谙德国技术的卓越之道，优异的制造工艺不亚于
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -
小米公司战略分析报告 小组成员： 班级： 学部： 学年学期： 课程名称：
目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) （一）小米公司宏观环境分析（PEST分析法） (6) （二）小米“波特五力模型”分析 (9) （三）波士顿矩阵 (12) 三、小米公司组织分析 (13) （一）组织的结构 (13) （二）组织的特征 (13) （三）企业文化 (14) 四、小米公司人力分析 (14) （一）花80%时间找人 (14) （二）扁平化管理 (15) （三）强调责任感 (15) （四）利益分享机制透明 (15) （五）与米粉交朋友 (16) 五、小米公司营销分析 (16) （一）促销策略 (16) （二）定价策略 (17) 六、总结 (17)
一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 2．领导团队 姓名以往工作经历现负责事项 雷军前金山软件公司董事长；著名天使投资人董事长兼CEO 林斌前微软工程院工程总监；前谷歌中国工程研究院副 院长、工程总监、技术总监 总裁 黎万强前金山软件人机交互设计总监、设计中央总监、金 山词霸事业部总经理 小米手机营销及 MIUI项目负责人 周广平前摩托罗拉核心专家工程师小米科技硬件及BSP团队负责人 黄江吉前微软中国工程院开发总监；前微软工程院首席工 程师 小米科技工程技 术负责人 刘德世界顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师， 曾创办北京科技大学工业设计系 小米手机工业设 计及供应链业务 洪峰前美国谷歌高级工程师；前谷歌中国高级产品经理米聊产品负责人 王川 多看科技创始人、CEO；北京雷石世纪科技有限公司 总经理；金山软件独立董事 负责小米盒子与 小米电视业务 3.主要产品 米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。 MIUI：这是一款小米特制的Andiord手机操作系统，针对原生Andiord系统超过100项改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖23个国家，深受手机发烧友的追捧。 米聊：小米出品的一款跨iPhone、Andiord、Symbiam手机平台，跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,
【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way
①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线
宝马市场营销策略 一、品牌介绍 二、营销策略 虽然宝马一般在人们的心目中往往是豪华轿车，是少数大老板、经理高管的坐骑，但宝马也分为不少种类的车型，每个车型都有自己的特色、用途。宝马车型分为很多车系，目前宝马的车系有1、3、5、6、7、I、m、X、Z几个系列。其中，1系是紧凑型汽车，3系是小型汽车，5系是中大型汽车，6系是轿跑，7系是豪华汽车，m是宝马的高性能版本，X系是宝马特定的SUV车系，Z系是宝马的入门级跑车。每一个车型都有各自的特色，各自的象征，能够赢得各种各样性格的消费者的亲眯。根据营销产品整体概念，宝马的产品可以分为潜在产品、延伸产品、期望产品、形式产品、核心产品。我认为宝马7系应作为当之无愧的核心产品，宝马是一个豪华品牌，而7系轿车更是突出表现了豪华、大气、富贵和优雅的一面。另外，宝马7系的配置也是最齐全的，应有尽有，所采用的技术也是最好的，7系将宝马的特色充分体现出来，因此宝马7系应作为核心产品。5系和3系价格相对较低，车型较小，运动感十足，虽然档次与7系相比差距很大，但也能让买不起7系消费者体会到宝马的操控性强，动力十足等优点，销量估计不会比7系差，因此3系和5系都应作为期望产品，Z系、6系、5系、1系在中国市场上都不常见，是因为他们的用途偏向休闲，运动，但也起到了拓展市场的作用，因此可以作为
延伸产品。此外，宝马还向消费者提供一些零配件、维修保养、部件升级等售后服务，这些就是无形的延伸产品。 根据宝马的不通车系、不同配置。对于新引进中国市场的小型1系车，它的配置是宝马中最低的，但因为品牌优势和技术优势，同类产品竞争者少，因此定价为万~万。3系车的定价应该在万~万。为了迎合中国消费者口味，中国车市的宝马5系全部为加长版，顶级版甚至还拥有7系的部分配置，因此要进行合理加价，与原先相比应当加20%的价钱，应当在33万~72万之间，7系车的排量全部在3L以上，配置又是最豪华的，因此价钱肯定不菲，如今面 3、分销策略 面对市场拓展带来的种种问题，宝马应该把经销商的合理利益放在首要位置，制订营销策略的出点;给经销商提供销售支持;汽车厂家要保持和经销商之间良好的沟通，以加强彼此之间的信任，同时在重点省份或重点市场都设有代表处，来进行经销商的日常沟通和管理，但要避免导致营销总部和基层经销商之间的沟通不充分而出现经销商在执行厂家政策时出现走行。 寻找合作伙伴，举行各色各样的活动，如拍卖会、购物拍车。让消费者能够深入地了解宝马这个品牌，让品牌形象深入人心。宝马是在中国已经是公认的优秀品牌，宝马已经是一个百年老品牌，中间的十字象征飞机的螺旋桨，填充的蓝色与白色象征着蓝天白云，这充分表达了宝马对天空的怀念，现在也象征着宝马的
宝马汽车的市场营销组合策略 宝马是用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。宝马的品牌核心价值是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。因此，宝马总是不遗余力地提升汽车的操控性能，使驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受。 无疑，宝马的成功，是与品牌定位相吻合的完美营销组合分不开的。满足不同消费人群的产品差异化策略宝马的产品研发与技术创新都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。在整体的品牌核心价值统帅下，宝马每一个系列的车型都会有个性化的差异，以适应于不同的消费人群。 例如，宝马进军亚洲市场的几种不同车型是用来满足不同的消费人群的。 1、宝马三系列定位是年轻，运动。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞蓬车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。宝马三系列敞篷车和运动型多功能车X5是宝马家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。 2、宝马五系列定位商务，运动。备有强力引擎的中型房车五系列是宝马的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从1800马力到4000马力的引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。 3、宝马七系列定位豪华商务。七系列无论从外观或内部看都属于宝马大型车等级。七系列房车的特点包括了优良品质、舒适与创新设计，已成为宝马汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。七系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是宝马品牌价值的最好诠释。 4、宝马八系列定位超级豪华跑车。八系列延续了宝马优质跑车的传统，造型独特、优雅。停产后，又有“宝马CS概念车-BMW8系”复活。 高调定价的策略 宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车的价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略是因为：高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。总之，宝马的高价策略是以公司拥有的优于其他厂商品牌的优质产品和完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值为基础的。宝马汽车的价格比同类汽车一般要高出10%～20%。 宝马亚洲直销渠道策略 宝马公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区分公司，总管新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务。在销售方式上，宝马公司采取直销的方式。宝马是独特、个性化且技术领先的品牌，宝马锁定的顾客并非是大众化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。 直销是最能符合这种需要的销售方式。宝马公司在亚洲共有3000多名直销人员，由他们直接创造宝马的销售奇迹。 宝马在亚洲直销有两个主要目标：一是要有能力面对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要实现的其他目标还有：加强宝马与顾客的沟通，使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业；利用与顾客的交谈，和顾客建立长期稳定的关系；公司的财务状况、销售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通；利用已有的宝马顾客的口碑，传递宝马的信息，树立宝马的品牌形象；利用现有的顾客信息资料，建立起公司内部营销信息系统。 宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。 放长线钓大鱼的促销策略 宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马的品牌定位融入潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情连接；在宝马具有的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触的机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。 宝马公司考虑到当今的消费者面对着无数的广告和商业信息，为了有效地使信息传递给目标顾客，宝马采用了多种促销方式，包括：广告、直销、公共关系活动。
德国宝马公司企业使命与战略目标分析 一、企业使命 1.公司简介 宝马是驰名世界的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。宝马公司创建于1916年，总部设在德国幕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。 宝马公司的全称是“Bayerische Motoren Werhe AG（德文巴伐利亚汽车工厂）”,BMW就是这三个单词的首位字母缩写。它原是一家专门生产发动机的公司，同时以制造高级摩托车出名，和日本的大发公司有相同之处。BMW 今天已成为全球高级轿车领域王牌公司之一，德国双B（Benz和BMW)之名威震四海，从而“坐奔驰，开宝马”这句话也家喻户晓。 2．企业的使命与愿景 BMW的使命是：成为顶级品牌的汽车制造商 BMW集团的总体目标是：作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。 BMW的近期目标是：成为亚洲豪华车市场的绝对领导者 BMW德文名字中间的单词是发动机Motoren，宝马长期以来以“运动的公司”（The Mobility Company）作为自己的理念。几十年来宝马一直把追求运动时的乐趣作为自己的目标，因此宝马的口号是“纯粹的驾驶乐趣”。 二、企业战略目标 1．利润目标 公司将继续致力于实现其长期利润目标，在汽车业务上达到8%—10%的可持续的息税前利润，这与集团长期的利润目标保持一致。如果全球经济形势不再进一步恶化，宝马集团预计其汽车业务息税前利润将实现这一目标。利润的增长将通过在所有细分市场上的新产品发布和进入新市场来实现2．市场目标 在BMW新战略中，公司希望能在2012年时，达到年销售140到180万
电子商务企业案例分析 电商之网易的经营战略分析 姓名: 学号: 专业: 学院: 课程名称：电子商 务概论
电商之网易的经营模式和战略分析 摘要：随着计算机科技的发展，电子商务的发展和团购的盛行，一大批团购网站如雨后春笋般兴起。本文对网易的现状和销售策略做了相应的资料分析和总结，并参考了《打造品牌的22 条法则》、《电子商务概论》等国内文献，在此基础上，本文就网易的外部环境分析、公司战略、经营模式等几方面做了详细的分析。 关键网易组织环境战略分配经营模式 一．公司发展简介 创立于1997年6月的网易公司是中国领先的互联网技术公司,在开发互联网应用,服务及其它技术方面, 网易始终保持国内业界的领先地位. 网易对中国互联网的发展具有强烈的使命感,网易利用最先进的互联网技术,加强人与人之间信息的交流和共享, 实现"网聚人的力量". 截止2005年3月31日,网易的日平均页面浏览量超过了4.39 亿人次, 55,476 位聊天室的同时使用者. 曾两次被中国互联网络信息中心(CNNIC) 评选为中国十佳网站之首.2001 年12 月,网易率先叩开了自主研发网络游戏的大门. 大型网络角色扮演游戏《大话 西游》因为更加完善和体贴的内容设计获得了众多玩家的认同,并获得"2004 年度最受欢迎网络游戏奖".2004 年1 月, 网易又成功推出了自主研发的另一款网络游戏《梦幻西游》, 推出一年多便以最高同时在线突破76 万人的佳绩成为当之无愧的中国第一网游! 最近，2016 年6月1 日推出的网易游戏《阴阳师》也获得了游戏大众的一致好评。 二. 组织外部环境分析 (一)用户环境 根据中国互联网络信息中心发布的报告显示: 截至2015年6月，我国互联网网民总人数己经达到1.62 亿、1.18 亿个正地址、6170 万台上网计算机、131万个网站。互联网的快速发展，也带来了互联网业的激烈竞争。根据中国互联网络信息中心(CNNIC) 发布的《第20 次中国互联网络发展状况统计报告》报告显示，截止2007 年6月30 日，我国网民总人数达到1.62 亿，半年来平均每分钟就新增近100 个网民，半年的增长接近去年全年的增长量，互联网普及率也达到了12.3%; 在网民情况调查部分，统计报告显示中国网民中性别差异逐渐缩小，女性以45.1%的比重上升到历史新高点。中国女性网民规模己经达到7300 万，男性网民规模已达到8900 万。 中国网民总体收入偏低，1500 元及以下网民占到总网民的2/3(66.1%) ，网民收入在1500 元以上的比例仅有1/3(33.9%) 。其中，有收入但收入在500 元以下的网民比例较高，这部分网民就已经占到总网民的3 成(30.3%) 。在1.62 亿网民中，宽带网民( 含专线) 已经达到1.22 亿。宽带网民数的增加意味着中国居民的上网条件进一步改善，更多的网民可以通过较快的网速、较稳定的网络连接畅游互联网。宽带网民中，ADSL 接入方式和专线接入占有 较大的比例。 2015年上半年中国互联网人均月互联网消费额达186元人民币2007 全年中国互联网用 户人均月互联网消费额将达到195.76 元人民币，预计比2006 年增长巧.4%。预计2007 年中国互联网用户互联网消费总额将达3641.14 亿元人民币，比2006 年增长犯%。由于用户数量始终以每年2000 万左右的速度够增长，与2005 年相比个人用户的互联网消费总额几乎能够实现两年翻一番。2007 年上半年中国互联网个人用户互联网消费总额达1618.n 亿元人民币。预计2007年下半年该数字将达到2023.03 亿元，超过2005 年全年互联网消费规模。但同时研究还表明，网民对互联网信任度较低。只有1/3 的(35.1%) 的网民表示对互联网信任。网 民对互联网的过度不信任，会制约很多互联网应用的普及。 (二)政治法律环境