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人力资源管理实操相关

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招聘

(1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?

如何快速高效地筛选简历

一、查看简历的基本信息。

1.硬性条件:根据公司对该岗位的任职资格(性别、年龄、学历、业绩、相关工作经历等方面),筛选简历前应明确哪些条件是必须的,在10秒钟之内即可做出判断,对不符合硬性条件的迅速PASS掉。

2.软性条件:每个年龄阶段人的思想都不同。

①假设22岁踏入社会,22—25岁处于发展的初期,心态也比较浮躁,跳槽率较高。

②26—30岁,属于发展稳定期,这个阶段在逐步找准自己的职业定位,并按照自己的职业规划进行。

③31—35事业的顶峰期,职业定位非常明确,高速发展,追求高待遇,高职务。

④36—40岁,寻求独立发展的机会、创业。

⑤41岁以后一般追求事业的稳定。我们可以根据这个职业发展的特点进行对照,找准适合企业需求的简历。(通常五年为一个变化期)

3.其他条件。如:

①待遇要求公司很难达到,这样的简历可以直接PASS掉。

②简历上应聘者的居住地址离公司较远,极不方便,比如公司在营门口,肯定不会通知住在龙泉、金堂等地的人来面试(除非公司提供住宿,或者对方愿意搬到公司附近住)。在这种情况下,可直接电话联系告知工作地点,如对方纠结,则不必安排面试。

二、查看简历的工作内容:

1.工作内容的对口性,简历的工作内容是否与企业要求的工作内容吻合。

2.工作时间长短与专业的深度的符合情况,如发现简历中工作时间短,而实践的内容比较精深,需要在面试时重点考察。

3.跳槽的频率。查看简历中跳槽的频率,如果经常跳槽,则其工作的稳定性比较差。一般而言在一个公司3年以上为稳定,如果出现1年左右的次数有几次,那么基本可以判断这个人不稳定。

4.工作时间的间距长短,如果简历工作时间中出现较长时间的空档期,应该在面试时重点关注(面试技巧中重要的一点)。

5.职位与工作内容是否匹配。如果你要招一个人力资源经理,要求擅长绩效考核和培训,而应聘者工作内容是做人事档案,买社保之类的纯事务性的工作,你要当心,这个公司的人力资源经理是否符合你岗位所要求的人力资源经理条件了。(这就是为什么在招聘前,需要明确职位说明书的重要原因了)

6.工作的所属行业的跨度。一般而言,有明确的职业定位的人都会限定在某个行业内,如果简历上行业跨度大,不具有相关性,则可以看出此人职业定位模糊。(通常不清楚自己职业定位的人意志相对薄弱,容易情绪化,办事不果断)

三、辨别简历的真伪(背景调查的一项)

1.年龄与学历的匹配。过去曾面试一个业务员,这个业务员的其他条件都比较符合,但他简历上写的20岁大专毕业,我当时有点怀疑,于是让他出示证件,他说丢家里了,我连问了他几个他学习的专业、课程等方面的问题,结果他回答结结巴巴。我基本上可以这个学历是假的了。

TIPS:如果遇到学历虚假的,即使他能力再强,也不考虑,品德是我们用人的最基本的标准。

2.简历中是否有自相矛盾的地方。(工作时间、工作内容、岗位职责等是否冲突)

3.查看简历中是否有水分。

①在一个利润微薄的行业的普通岗位,该应聘者填的是比较高的薪酬,可见该应聘者的不诚实。

②如果应聘者在大公司做人力资源主管,一般不可能负责人力资源的6大模块,不可能样样精通。(大公司通常专人负责专项,最多专人负责两项。)

③公司的战略决策,公司的人力资源战略规划一般不可能由其独立完成。(通常由总经办、各部门、行政部汇总数据,人力资源部成员分工、团体协作完成)

④另外简历中如果有一些模糊性的词汇,如“非常好,取得了很大的成绩。”等模糊字眼,这个时候要当心了,可能他实际并没有什么成绩。一般简历中的成绩方面最好要用数字说话,比如一个人力资源经理,可以描述自己的成绩:把公司的人才流失率从20%降低到10%,人岗匹配率从50%提升到90%,通过人员的调整,人均产值从多少上升到多少等实际数据。这样更能给人以真实感。

四、如何透过简历看应聘者

1.应聘的岗位比较多的,如果1个人投简历既应聘人事助理,又应聘客服文员,说明该应聘者定位不明确,求职动向模糊。

2.如果求职者从大公司跳槽到小公司,岗位也没有什么变化,薪资也没什么变化,基本可以判断此员工能力不强。相反,如果求职者,岗位在不断的晋升,公司的规模一家比一家大,可以判断此员工上进心较强。

3.如果在短时间内(1天以内)连续投2份或以上的简历,基本可以知道这个应聘者比较粗心。连当天投过的公司都不记得。相反如果间隔时间较长(一周以上)又投简历的,可以看出应聘者对该公司的该岗位特别感兴趣(定期投递简历)。

4.简历中错别字较多,可以判断出,人比较粗心。

5.简历特别有层次感,逻辑性强,重点突出。说明应聘者思维清晰。

(2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?

面试测评工具有哪些:

人才测评的方法很多,经常使用的主要有笔试或机考、心理测试、面试、情景模拟法等四种。企业在招聘人才时,究竟选择哪几种方法对应聘者进行测评,应该根据招聘的岗位而定,即企业在进行人才测评之前,应该作好岗位分析(即工作分析),只有明确目标岗位职责和知识、能力等结构后,才能让测评做到有的放矢。

首先,对一些专业性较强的岗位或应聘人员过多时,可以考虑将笔试或机考作为初期筛选工具,只淘汰低分的岗位不合格者,但不惟分数论。

其次,可以借助心理测验软件或答卷,为其他的测试提供辅助,淘汰那些相对于岗位而言,心理特征有较大缺陷的人员。同时,通过测验了解被测评者性格的优缺点以及职业满足感的来源,安排相应的工作,让他们扬长避短。不过心理测试只能作为一个参考依据,也并不完全可靠。

再次、面试是最常用的一种测评方法,利用半结构化面试更加有效。当然,在面试之前,对测评者的履历要进行认真分析。初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,此外,也可以在面试中有针对性地对履历中所叙述的重点信息进行考察。

此外,情景模拟法也越来越被使用者看好,如果对测评对象难于评价的时候,可以采用这种方法。例如采用评价中心技术,综合运用测验、面试和情景模拟技术,使测评效果比原来更加可靠和有效。

如何选择面试测评工具:

测评的准确性取决于方法的多样性及其与职位的匹配程度。所以测评时首先应该确定职位的要求,包括知识、经验、能力、性格、动机、智力等,不同评估维度,选择更有针对性的工具和方法,简单、级别低的职位,重点考核经验和知识,基本用测试、实操和面试就可;复杂、高级的职位,关键考核能力,性格,动机,智力等冰上下面的,需要综合不同的工具(比如采用评鉴中心的方式),以提高准确性:

1)知识:应聘表、测试、面试、背景调查,案例分析,比如对一些技术人员,可以让部门经理出一些技术题目对他们进行考试。

2)经验:应聘表、实际操作、面试、背景调查、案例分析。

3)性格:性格问卷、笔迹、面相、面试、情景模拟

4)动机:性格问卷、应聘表、面试、背景调查

5)智力:认知测试

6)能力

-分析、判断、学习:认知测试、案例分析

-沟通、协调、合作、影响:小组活动、角色演练

-领导能力:角色演练、小组活动

-战略思维:案例分析、角色演练

-计划组织:文件筐、小组活动

(3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?

企业招聘常见的渠道:现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、内部招聘、员工推荐、人事外包。

(4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?

再急的事也要按照基本流程来走,招聘工作是一项严谨规范的工作,切不可随意。如果我是HR经理,我会这样做:

1.让部门经理立即着手填写招聘需求表,列明岗位名称、需求人数、任职条件等基本要素。

2.由人力资源部门根据公司2013年人员需求计划、现有人员数量、岗位说明书看是否符合岗位编制内。

3.确认无异常后交公司领导审批同意后告知部门经理,并商讨工作合作事宜。

4.由人力资源部主导,业务部门协助开展招聘工作,选择最快速有效的招聘渠道,如参加近期的招聘会,马上发布网络招聘信息等,第一时间安排面试工作,筛选合适的人选。

5.同时鼓励内部员工踊跃推荐,看公司内部是否有可顶替的人员。

整个招聘过程,由部门经理和人力资源部做好分工合作,共同把好面试关。这种突如其来的招聘工作,是工作计划性和长远性缺乏的体现,一周内招到合适人选,这不能是硬性条件,作为部门经理,应随时关注好部门下属的动态,做好人员流失预防和人员储备工作。

处理措施如下:

1.扩大招聘渠道,广泛发动“群众”广而告之。充分利用传统招聘渠道,积极发动内部推荐,同时,在主流招聘网站和行业人才的论坛上投放招聘信息。加大简历库搜索,扩大简历搜索范围,每天对职位进行刷新,及时更新信息。

2.查看以往面试记录,充分利用公司的人才库。候选人没有被用人部门看中,原因可能是多方面的,不适用某个岗位的人才,不一定就不适用其他岗位。对此,建议人力资源工作者,如果应聘者基本素质达到了要求,也就是通过了招聘第一关的候选人,其简历、面试记录应予以保留,以便在下次需要同样或类似岗位人员的时候,可以迅速找到储备人选。另外,注重平时积累,对简历分情况处理,一种是明显不合要求;一种是暂不需要,以后可能用得上的;一种是可以进一步了解的。前二种会发回复信过去,谢谢他们的前来应聘,最后这个会安排人员进行确认沟通。从人才库中寻找比再去重新发布广告、重新筛选简历等可以节约大量资源和时间成本。

3.人力资源部与用人部门协作,不可忽略必要的招聘环节,保证招聘的有效率。例如人力资源部可安排面试者同一时间段参加面试,避免游击战,同时,用人部门也做好面试的相关准备,预约好面试官,以便在最短的时间内把人员招聘到岗。

4.在以后的工作中,更注重人力资源规划,针对波动较大的职位保持一定的弹性。同时,人力资源部也需及时了解用人部门的人员动态,提前做好录用工作,及时补缺。(5)录用谈薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如何处理?

offer候选人时薪资低于期望怎么谈

1、从行业的发展与公司的发展与候选人谈

2、从候选人的职业发展来谈

3、告诉他来到我们公司,老板会有多么多么的重视你

4、告诉他,来到我公司后,你的上级会教会你什么东西,你的上级是多么多么的棒,你能从他身上获得什么样的收获

5、让候选人意思到自己哪些技能方面不足

6、将他原来公司的职位与我公司所提供的职位进行对比,告诉他优势在哪里(6)如何判断候选人所述的真实性?

如何判断候选人表述的真实性?

大家应该是经历过很多面试,也见过形形色色的应聘者,简历的包装、描述的夸大已经很常见了,作为HR,我们怎样判断应聘者的表述是否属实,从而来挖掘更加真实的信息呢?

现在的候选人,很多都是面试高手,也许在面试前就做好了精心准备,即使是一段虚构的经历,也能自圆其说,准备充分,所以我们得仔细倾听、观察,在面试中判断候选人说话的真实性。

对于真实的情况描述,一般有以下几种:

1、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”;

2、候选人表现出信心很足;

3、候选人说话的时候眼神直视着主考官,毫不闪避;

4、介绍情况与简历的描述是一致的;

如果候选人出现以下集中情况时,我们可以初步判断候选人可能在编故事:

(1)说话的时候眼神来回转:眼神漂移代表不自信,或者心虚,而且眼神多数时候是潜意识的反应,很难控制。

(2)举止语言迟疑:可能是在思考怎么表述。

(3)倾向于夸大自我,比如说“我是最。。。。”:显然未经过自己的深思熟虑,有夸大其词的嫌疑;

(4)对个别问题答得太流畅:也许是提前就预备好的,这时可以进一步与其探讨其中的细节。

在面试过程中,非语言表现行为也很重要,比如说手势、肢体语言、表情等,通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。

这些一般都要通过长期的实践才能形成经验,故我觉得面试是一项需要经验积累的技能,这个成长我觉得有三个阶段:刚开始的时候,面试中你没有觉得不妥,难以发现,第二阶段你会觉得候选人哪里有不对劲的地方,这时你可以把一些觉得不对经的地方(如候选人具体的表述、行为等)记录下来,再做仔细分析,第三阶段就是能当场做基本判断了。

当然,经验有时并不可靠,也许你的判断是错的,所以在面试流程中有多轮面试,你可以就你的判断与其他面试官交流,来互相验证。

培训

1.如何搭建培训课程体系?

如何建立培训体系?

不同的企业之间,无论公司的文化、发展战略,还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此,培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时,除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状,还要注意以下几个方面:

方法/步骤

1.密切结合公司的发展战略和现况

培训的目的是通过提升员工的素质和能力,让员工更好地完成工作,达到公司经营目标,以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此,培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求,并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如,有些从事高科技信息技术产业的公司,从人力资源的政策上,为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工,可以选择走技术通道,从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时,在课程体系的建设和设计上,不但要考虑管理职通用的管理类课程,同时还要根据技术方面的要求,设计不同层级和不同水平的专业课程。

2.要维持层级和职能上的均衡

从企业人才培养的角度,骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点,但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上,要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时,需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别,针对每个级别不同的能力要求,设置相应的培训课程;横向指的是各职能部门,这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能,以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了,每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后,培训部门还要做非常重要的一项工作,就是要建立资料库,收集和整理现有的课程资料,包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等,经过不断改进和积累。变成

有公司自己特色的课程。如果不做这项工作,培训体系中非常重要的一环——课程体系,就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动,前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果,保证培训工作的正常运转,有效的培训管理是必不可少的。

3.征询有关部门的建议和要求

培训体系的建立,不只是培训部门或培训管理员的事,首先必须要得到领导的大力支持,同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作,都不能只靠培训部门孤军奋战,一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例,部门不同、岗位不同,培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时,员工需要哪些知识和技能,工作中存在哪些问题和不足,对于这些问题,各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚,因此,一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时,所谓的职务分析,就是要明确各个岗位及各级别的能力要求,这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况,以此为依据设计不同的培训课程。比如,针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时,就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队,但事务性工作和亲自做事的比例要多一些,这个层级相当于人体的四肢;中层管理者不但要管事、做事,而且管人的比例也提高了,所以在管理能力上要求更高,这个层级相当于人体的腰部,对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训,将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍);高层是企业的领头雁,决定着企业的发展方向,这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训,结果必定不会理想。

4.制订培训制度,并有效落实

有的公司建立了一些培训制度,但形同虚设,没有落实到位,这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度,并有效地遵守和执行,就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔,如果制订培训的积分制度,要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求,并且和员工的考核、晋升挂钩,就可以防止和避免“替代”培训的现象,可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例,内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员,他们有自己的工作,讲课是额外的任务,所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人,担心“不务正业,会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师,课讲得也不错,但他的上司很不支持,每次这个员工去授课,上司的语言和表情都让他觉得难受,好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此,企业要结合公司的实际情况制订相关的制度,积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时,要营造上下认同的文化,不但让讲师自己感到做讲师光荣,也要让部门领导感到骄傲,这样才能保证内部培训顺利地开展下去。

5.充分考虑员工自我发展的需要

员工的职业发展规划包括两个方面:一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划;另一方面是公司,给员工提供的施展能力的舞台,也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合,就可以达到企业和员工的双赢,在员工得到发展的同时,也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时,首先考虑在内部进行选拔,这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间,再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训,这也是留住好员工的方法之一。

END

注意事项

培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系,或培训体系尚不完善的企业,要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下,专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如,在引进外部课程后,思考一下能否经过改善,将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来,之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。

2.内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?

企业培训内部讲师如何选拔

年初很多公司都会进行内训师选拔,开始准备方案和策划。内训师对于提升企业组织学习和传承组织内部经验的意义毋需多言。企业怎么选拔内部讲师比较好呢?

方法/步骤

1.表达能力。做内训师,一定要讲课,所以表达能力是必须的。当然,对于不同类的课程讲师,表达能力的要求略有不同。做专业类课程的讲师,只要其能将专业知识和实践步骤讲得清楚明白即可,通用类课程的讲师,则要求善于引导、举例等,要求更高一些。

2.个人学习能力及相关知识的储备情况。做讲师的,应该是自己对相关领域足够熟悉,有一定的知识储备。在此基础上,个人具备较强的学习能力,能够不断吸收课程相关的新知识和观点。

3.时间相对充裕。我不太赞成把所有经理级纳入内训师团队,主要是基于时间上的考虑。去年组建的内训师团队,全部是自愿报名的,所以时间上相对会比较好安排,我们的后期工作也容易开展。

4.可以咨询一些比较专业的培训机构如引帆培训,即便不买他们的课程,他们也会给出很专业的建议。

3、如何制定年度培训规划?

4、培训计划实施推不动,怎么办?

5、如何进行培训效果评估?

如何进行培训效果评估?

虽然公司投入培训的费用少得可怜,但培训结束后,还是要对培训效果进行评估的,这样才能给讲师和学员有一定的压力,才能有效果。

一、请学员在培训课程结束时填写评估表。

设计一份问卷调查,让学员对培训课程的内容、讲师、设施、方法、自己收获的大小等方面填上自己的看法。问卷调查我们选择在培训一开始时就发到学员的手中,在培训结束时,收集上来。学员对于培训课程的效果和有用性的反应对于重新设计或继续培训的决定比较重要。

问卷调查的优点是易于实施,通常只需要几分钟的时间,比较容易分析、制表和总结。

缺点也蛮多:因为对老师有好感而给课程全部高分;或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。问卷的设计有时怕学员不愿意花太多时间去填写有点复杂的而把评价标准设计的过于简单,我们也是无法得到想要的结果。

二、培训开始让学习者谈谈他们希望学到什么。培训结束时,让他们回顾自己提出的学习目标,并讨论究竟学到了什么。

三、写培训心得:

我们写心得的这个方法虽然有点土,但管用。在上课后的一周后上交,心得要给老板看,大家还是挺珍惜这种机会,不敢马虎应付,上课时也比较认真,该做的笔记还会做,其实哪怕不进行评估出能知道培训效果是不错的。

在这个层面上,经常用到书面考试、操作测试,特别是对技能的培训,每一面操作技能培训后,经过几天的复习后进行操作测试,然后与受训前相对,培训效果立马就得到结论。这种评价,有利于增强受训人员的学习动力,培训的时候会比较认真。

四、比较培训前后员工的表现。

学员原来不会的技能现在会了吗?熟练了没有?不懂的专业知识懂了没有,掌握的程序如何?总之,就是看看员工是不是变得“好用”了。

五、实地考察、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的使用情况。

在培训结束后的一段时间,由上级、同事、下属或相关的客户对学员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识等进行考察询问。这种方式要找的人较多,影响的因素也较多,我们应用的比较少。

六、结果反馈:有一些课程可能很难在短时间看到结果或者不容易看到结果,但象我们工厂的安全培训,经过培训一段时间经后,如半年,我们会拿工伤事故发生率与去年同时水平的进行对比,如有下降,那么培训就是有效果的。如果没有,就要进行改进。还有一些质量方面的培训,也要经过一段时间的检验后可以用一等品率,残次率来进行对比。

七、总结:培训有了效果,要及时地进行推广和展示,让其他员工进行分享,能全面推广地进行推广,不但增加培训的效益同时也巩固所学的知识。最后把培训的整个过程梳理存档。

培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式,也没必须搞得那么复杂,只要培训需求计划等环节搞对了,每一次的培训都有明确的目的,效果也就容易评估了。

1、如果推动培训效果转化?

1、加强基础工作规范培训。要加强对所有人员进行最基本的技能规范化培训,并且要求人人练习过关。这要分为两个部分:一是从新员工入职开始就要进行公司各项制度、标准规范以及操作指导的培训;二是每当公司出台或修订了新的制度以及规程、标准的时候要及时进行培训,以确保这些制度标准等能够及时、有效、规范的执行。

2、明确培训目的要求。在培训之前先提出明确要求,引导大家根据培训内容进行工作思考。比方说周小姐公司《精益生产和车间现场管理》这堂课,参训者必须思考“什么是精益生产、我们的车间现场存在哪些问题?该如何改善?该如何进行有效管理?”等。带着问题参加培训,更能引起参训者的兴趣,提高学习热情,参训者在培训中也会更加集中精力,从而使培训更有收益。

3、运用考试强化记忆。培训结束后要进行培训考试,考试是进一步强化记忆、消化课程内容最直接的手段。

4、制定计划便于改善。要求每一个参训者都要制订行动改善计划,将课堂内容融入到实际工作流程中去,从而有效促使培训效果的转化应用。

5、绩效挂钩促进落地。要考核培训绩效,在每一个参训员工的月度绩效指标中,都要增加培训绩效指标,通过绩效考核来有力的促进培训效果的真正落地。

培训的实质是“训”而不是“培”,这种“训”就是培训之后的“训练”。老师在课堂上只能传播知识、讲授技巧和方法,只能给一个思路,至于怎样消化、怎样执行、怎样落实都需要企业在管理流程上的持续跟进和督导,更需要企业内部制度上的保障。

薪酬福利

(1)你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?

1、员工的工资是怎样算出来的——

用公示来回答:

实发工资=应发工资(A)-五险一金个人承担部分(B)-个税(C)-其他扣款(D)+其他应发(E) 应发工资(A)=岗位工资+餐补+提成(销售代表)+奖金(销售主任)+其他绩效奖励

五险一金个人承担部分(B)=养老保险/失业保险/工伤保险(上月工资总额*(8+1+0)%)+医疗保险/生育保险(上年度月平均工资额*(2+0)%)+住房公积金(上年度月平均工资额*12%)+大额医疗保险(每月4元)

个税(C):国内员工起征点扣除3500,外籍员工4800

其他扣款(D)=考勤扣款+餐补扣款+上月多发+其他应扣未扣

其他应发(E)=上月少发+其他应发未发

2、如何核算才更规范合理?具体注意事项和应防范的风险有哪些——

首先,关于计薪日和工作日不能混淆。计薪日为365-104=261天,平均每月计薪日为21.75天。年工作日365-104-11=为250天,平均每月制度工作日为20.83天。(劳动和社会保障部2008年发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》)其次,扣款不得超过20%的问题。按照《劳动部关于印发《工资支付暂行规定》的通知》第十五条规定,用人单位不得克扣劳动者工资。有下列情况之一的,用人单位可以代扣劳动者工资:(一)用人单位代扣代缴的个人所得税;(二)用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用;(三)法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费;(四)法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。第十六条因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的,用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿,可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准,则按最低工资标准支付。

第三,针对错发漏发的事项必须要在工资明细中予以明确说明并请员工签字确认。

第四,社保缴费的基数确定问题。原则上应按照国家和本地政府规定执行。一定公司未按照固定缴纳,必须要与员工签订书面协议,注明“一旦需要按照实际标准缴纳,员工本人需承担个人应承担部分”的字样,这样可适当减少企业的责任和成本。

(2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?

(3)你们是怎么做年度调薪的?

我们公司上年度给员工调薪幅度在10-20%之间,以每年7月份为调薪基准月,具体以绩效考核为依据,具体如下:

1、中层以上:对于中层以上考核,主要以季度考核为主,每季度考核一次,一份评价表,中层评分占50%、总经理助理评分占25%、总经理评分占25%,每个得分小项加权汇总,去掉最高分,最低分,测算出总分,一年四次,四次总得分前半加20%,后一半加10%,最后两个名次不加薪。

2、行政管理人员:每年6月份,由各部门主管根据考核表打分,上报人力资源部,由人力资源部排出得分名次,再统计出该员工入职时间、累计加薪次数,最后一次调薪幅度,目前薪资水平!最终将该表上报总经理,由总经理确定每人调薪范围!

调薪是每个员工最期待的事,调的好大家都开心,调不好,这玩意杀伤力比年终奖还大!员工都会攀比,凭啥别人有我没有?凭啥他调的多我调的少?我看他平时表现还不如我呢!所以说,对于调薪一事,要慎重考虑,不能不调,也不能都调,调薪幅度一样不行,不一样也不行,所以在考虑调薪时,要考虑几个素:

1、政策性因素:

政府每年都会调整最低工资基数和社保基数,基本工资、加班工资都有提高,一线员工的工资是蹭蹭的往上涨,作为管理人员也急红眼,自尊心是伤不起呀!直叹十年寒窗不如一线员工,那上班时间东家长、西家短都在谈哪家工资涨了,作为老板来说,命苦不能怨政府,你不涨,别人涨呀,有钱不一定解决问题,但是没钱一定解决不了问题!所以,工资得涨,必须得涨!有人可以赚钱,没人只能收房租啦!留得住人你就是老板,留不住人,对不起你就做房东吧!

2、业绩因素:

俗话说得好:“军无赏、士不往,军无财、士不来”,企业和军队一样,也讲******行赏,老板眼里,只有功劳,没有苦劳!对于表现好的员工,那就得赏,这年头赏培训、给福利,都不如白花花的银子来得靠谱!员工做出了成绩,指望表扬几句就打发了,没门的事!职场没有雷锋和三八红旗手,光讲荣誉就跟老板走!职场就是驴吃胡萝卜,看得见、吃不着,哄驴开心,对不起,下次自己拉磨去罢!所以,当员工做出成绩出来,要么给升职、要么加薪,不管怎么说,调薪就是最原始的动力,老板哪有真情在,做好加薪最实在!但是加薪不是那么容易的事,老板都不是省油的灯,那就做绩效,做考核,把加薪与业绩挂钩,称称你对企业的价值与贡献度!有本事你就吃得饱、吃得好,没本事你就老实呆着,别说风凉话,人生最悲催的事就是:机会来了,你却没能力抓得住!

3、物价性因素:

物价上涨猛如虎,每月工资买菜苦!这年头,员工都在抱怨:什么都涨、就是工资不涨!花钱流水赚钱苦,如果工资不涨,仅守着自己的一亩三分田过日子,那只能过着屌丝一样的生活了!对于员工来说,逢人就问:工资涨了吗?如果涨了好,心里有点平衡,如果没涨,脸如猪肝找上司要说法,不给加工资走人!结果老板一合计,这岗位再找一个成本更大,还是加点小钱留人吧!

4、工龄因素:

这年头,革命也讲老黄牛,至少这个可以让老板竖立标兵,这就是忠诚、这就是定海神针!员工会看公司对老员工怎么样?如果老员工表现还可以,再没有调薪,新员工会想:革命前辈都这样的待遇,我们再做下去,也不到哪里去!心里一发凉,自然工作没热情!所以对待老员工,只要不是表现太差,该调薪时自然要优先考虑一下,就算是做给别人看,也要把场面上的事做到实处!家有一老,如有一宝,对于企业也一样,老员工和企业一同成长,对企业的感情不是新员工可以比的!所以现在很多企业都会有工龄工资,定期增加,这就是让员工有盼头,有希望,进一步增加对企业的忠诚度!

调薪是个头痛的事,HR只有建议权,如果调薪让员工满意,老板会认为是自己英明神武,领导有方!如果调薪让员工不满意,老板会认为是HR的方案不合理,该考虑的没有考虑到位,没有为老板把好关!事实上决定权多数在老板手里,但是员工调薪不满意时,往往会把枪口对准HR,让HR很是郁闷,伤不起!员工认为HR就是充当老板的“狗腿子”和打手!调薪最怕的事就是:该调的人没调,不该调的人却调了!结果导致该留的人走了,不该留的人却稳如泰山!调薪一事,对于HR来说,要淡定,要有不管风吹浪打,我自岿然不动的风范!把考核做实,把证据做细,办成“铁案”,用阳谋走天下,让老板肯定你,让员工赞赏你,这就是艺术人生呀!

面对调薪,也要摆正心态,加薪了自然欢喜,没调要想一想,是技不如人,还是被和谐了!对于员工来说,平时多积累,把工作做到位,多积点善缘,为同事解难、为上司分忧,把工作做出彩,用事实说话!谁都不想因为冷落你而让别人寒心,到时******行赏自然少不了你!

(4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?

(5)如何做薪酬调查?

在说调查方式前,离开不《薪资调查表》,而这个表与我们的目标岗位调查内容有密切关系,所以要在开展调查之前,根据自己企业实际和目标调查项,做一个合理的《薪资调查表》,这是第一步。

一般企业调查薪资只对货币性薪资进行调查,这个人感觉这是不全面的,有很多相同岗位,可能货币性薪资有较大差异,但其他方面可能有较强的互补性效果,比如年终奖励较多、福利生活条件较好等等,还有就是规模不同的企业,相同岗位的薪资也有较大差别,比如一个刚起步的创业公司和一家大型上市公司相比,那就不同了,但恰恰这时刚创业公司的隐性成长空间或鼓励性薪资体系可能会好些。

因此一个合理的《薪资调查表》,需包括:

1、企业概况:企业名称、行业、区域、规模等等。以便纵向对比。

2、调查分类:包括货币性薪资、非货币性薪资等。以便横向调查。

(1)货币性薪资包括:

基本工资岗位津贴绩效工资固定奖金浮动奖金股权/分红社保/ 商业险其他补贴结算方式等等。

(2)非货币性薪资包括:

培训/晋升旅游/考察荣誉授权工作环境住房伙食工作时间探亲假年休等等。

《薪资调查表》做好了,我们就要开展调查了!

薪资调查的类型来看,主要有:

一、政府部门薪资调查

二、专业调查公司薪资调查

三、企业薪资调查

前两者多涉及专业的调查报告,具体操作不在多说,今天打卡主题也不倾向于此,因此,今天我们多探讨一下第三点企业薪资调查,也就是说我们企业自己,或着说我们HR自己如何开展?

我常用的薪酬调查途径有:

一:招聘平台

主要通过招聘网站、现场人才招聘会、校园招聘会等的招聘信息和招聘告示,或通过间接咨询(电话咨询等)方式开展。

二:HRQQ群

现在随着网络办公的普及,很多区域的HR自发建立起HRQQ群,以便更好的进行本地区或更大范围的HR信息共享,通过QQ群聊天或群发薪资调查表的方式,能很快得到群友的帮助和支持。

三:社会取样

提前做好需要调查的薪资调查表,可以在相关企业较多的地方,人流比较密挤的路口或广场,开展社会性的取样调查,也就是说给随意咨询的路人进行调查,这也是常用的方式。

四:专业网站

现在很多网站开展了专业的薪资调查版块,只要我们参与了,就能共享调查结果,这也是不错的选择,例如,在人和网,还有

中国薪酬网(https://www.doczj.com/doc/1a2804880.html,/xinchoubaogao.asp)、

中国薪酬调查网(https://www.doczj.com/doc/1a2804880.html,)等等。

五:同行交流

多参加同业俱乐部或各种协会、学会,常和自己同行的HR好友们进行交流,这样做出的薪资调查往往很准确。当然了这需要我们有较好的人际圈子,多用于有较多HR工作经验的精英们,比如我们企业是在温州乐清市,附近以乡镇为单位建立起了柳市、白象、虹桥、乐清四大人力资源联谊会,我们企业就在其中,常开展一些调查和联合招聘会等。

六:权威信息参考

例如:参考国家GDP/GPI增幅,以做调薪的指导,还有可以咨询劳动部门和人力资源服务机构进行薪资调整信息的提取。

七:此外还有常规的一些调查方法:

1、问卷调查法

2、面谈调查法

3、电话调查法

4、文献收集法

5、。。。。。。

只要我们用心去发现,方法还有很多,我不再一一赘述了。总之,一个合理有效果的薪资调查,不在于我们用的方法有多么的多,而在于选择一些适合地区、适合企业的有效果的调查方式,这才是最重要的。

(6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?

绩效

(1)如何选择绩效考核方式?

(一)目标管理法MBO:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

【优点】

1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果,而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

3.目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。

4.目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。

【缺点】

1.目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益复杂,使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

2.目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际中的人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

3.目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

4.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。

(二)平衡计分卡BSC:平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致,服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC,提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略。

2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

(三)关键绩效指标KPI:企业关键绩效指标(KPI:Key Performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

【优点】

1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;

2.提出了客户价值理念;

3.有利于组织利益与个人利益达成一致。

【缺点】

1.KPI指标比较难界定;

2.KPI会使考核者误入机械的考核方式;

3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

(四)360°考核:是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

【优点】

1.打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

2.一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

3.可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

4.防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

5.较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

【缺点】

1.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

3.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

通过对以上四种绩效考核方法的优缺点比较,目前,球球所服务的公司应用的绩效考核方法是KPI和360°相结合的考核方式,效果基本还算不错,不过并不是所有的公司都适合这种绩效考核的方法,企业还是应该根据自己的实际情况,选择合适的考核方式。现在我来归个类:

1.企业初期创业期和规模小于100人的公司:在我看来,这种时候不适合运用太复杂的绩效考核方法,毕竟,一眼看去,所有员工的工作状态基本上都尽收眼底,如果再弄个复杂的考核,耽误时间不说,其实也不利于企业初期的发展。

2.不重视人力资源部的企业:这种公司,我的闺蜜就赶上了。整个公司,没有人力资源部,人事工作的各个模块,都被企业老总拆分到他想当然的部门去负责,她虽然是HR专员,但是却隶属于财务部。所以,弄绩效考核的难度太大了!

鞋舒不舒服,只有脚知道。这话虽糙但理不糙!HR不要为了追寻企业的正规,就不分青红皂白的设计绩效考核,我们需要做的就是引导,引导企业在不同的时期做应该做的事,人力资源管理一定要适应企业的实际需要。

(2)如何降低绩效考核推行的阻力?

(3)如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?

说起KPI指标的提炼,做过考核的HR都知道,其基本思路和操作方法大致都差不多的,只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。

怎么来提炼KPI指标?它们从哪里来?我觉得应从以下三个方面入手:

1、组织战略层面

KPI首先应从企业战略中来,即KPI是战略导向的。老板最关心什么,企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么,我们的KPI就应是什么。这是首要的根本出发点,否则,脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI,是没用的。

我们可以通过企业战略的层层分解,利用BSC平衡记分卡思想,从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手,采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法,找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍,去分析和提炼我们的战略性KPI指标。

如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。

2、岗位自身层面

只从组织战略层来提取KPI,高层岗位容易做到,但往往越到基层岗位,其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密,战略性KPI指标很难提取或太少,即战略被稀释了,怎么办?

这时候,就必须从岗位自身工作职责出发,在工作分析的基础上,结合岗位说明书来提取其KPI指标。工作职责和内容那么多,我们如何筛选和入手?哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。

3、业务流程层面

只从战略出发,战略太高,很难落实到具体的岗位;而只从岗位出发,又容易过于本位而认不清战略的方向,总觉得这样提取的KPI少了点什么,还不够全面和完善,怎么办?

众所周知,岗位是不能脱离流程而存在的,组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。因此,我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是,从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标,是对前面两项提取方式的补充和完善修正。

如此这般,综合以上三个方面提取的KPI指标才是最完善可靠的。

具体操作中,我们的一般做法是先根据岗位说明书,一个一个工作职责去提炼考核指标,再结合企业战略的分解和业务流程的梳理,来补充和筛选KPI指标,得出众多KPI指标后,再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI指标。

最终确定的KPI指标不会太多,一般一个岗位以5~8个为宜,最多不超过10个,太多就不是KPI了。KPI指标能量化的尽量给予量化,不能量化的给予过程化和细化,直到不能细化为止。当然,过程中我们会有岗位员工、上司和HR等各方讨论和论证的环节,这样的好处是便于获得对指标的认同和理解一致,有助于考核的推行。

(4)如何妥善处理考核投诉?

(5)员工不认同考核结果,怎么办?

(6)绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩?

员工关系

(1)如何做好优秀员工评选?评选过程中遇到过什么样的问题,如何解决的?评选标准:企业贡献、主人翁精神、团队贡献等等规则:公平公正,民心所向。内容和

操作细则这个网上会有的。

我重点谈下操作的时候注意的事情吧。

1)优秀员工的来源;最理想的优秀员工评选应该是全员进行匿名评选,得票多者胜出。不过实行这个的时候需要注意行业的一些特性。比如施工行业,很多人一出去就是大半年,谁都没见过谁,这样做出的评选变化很少。遇到这种情况我们可以分部门进行评选,给予各部门一定的比例,这样就能保证相对公平些。

2)优秀员工评价;对于优秀员工的评定企业可能会各有不同,但是对于优秀员工的评价能不能得到大家的认可才是关键的。这里需要重点做的事情就是优秀员工的业绩展示了。要努力做到有理有据,情理之中,这样评定出来的员工才是值得称道的,评定结果也才是能够赢得人心的。

3)氛围营造;这是整个过程最需要关注的地方。作为优秀员工评比,很多企业都关注奖品奖励,这不可否认。可是从沟通和观察中我发现,如果你能通过营造氛围,让员工感动的“哇哇”的哭,那你的优秀员工评比算是真的成功了。这个我建议大伙可以借鉴管理咨询公司、培训公司和保险类企业的表彰大会的氛围设计。我们曾经移植了“聚成”的启动大会模式进行表彰,不少员工都潸然泪下,发誓要跟企业共成长,不离不弃。

4)其他辅助;评选出优秀员工后,他的自信心和成就感增强,受到冲击的必然会是他的自我价值的体现问题。我们一般会安排调岗,晋级,兼职等福利待遇和发展的平台,以作肯定。

5)后期造势;我们会将授奖员工的感受和经历放到企业内刊上去展示,让其他员工羡慕,以刺激他们努力工作,拓宽发展渠道,成就自己。当所有人看到希望的时候,他们会有自动自发的热情。这样的效果对企业的推动极大,大伙要用好,不要让优秀员工评比成为形式和浮云。

(2)如何劝留想要离职的优秀员工?

(3)如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?

(4)举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?

(5)如何妥善处理员工的意见反馈?

(6)如何应对和管理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等)?谈一谈实际处理的案例。

人力资源管理实务操作完全手册.pdf

第一章人力资源部 工作实务1.小型企业人力资源部 组织结构图 2.中型企业人力资源组 织结构图3.大型企业人力资源部组织结构图4.集团公司人力资源部组织结构图5.人力资源部周工作汇报表6.工作分解表7.人力资源部汇报关系与授权图8.人力资源部业务沟通模式和内控模式9.人力资源部职责分工表10.当月人力资源情况汇总表11.人力资源重要事项通报12.某公司人力资源部年度重点工作计划表 第二章 组织与职位管理1.小型通信企业组织结构图 2.中型软件开发企业组织结构图 3.中型家电企业子公司组织结构图 4.大型零售企业区域分公司组织结构图 5.大型房地产企业组织结构图 6.大型证券企业组织结构图 7.岗位分析调查问卷 8.工作分析访谈表 9.工作评价要素表 10.部门关键能力分析调查表 11.部门职位设置表 12.岗位设置分析表 13.职位位置组织结构图 人力资源管理 实务操作完全手册

14.任职资格学历——工作经验替代表 15.组织设计流程图 16.职位说明书编写流程图 17.组织结构调整流程图 18.岗位设置流程图 第三章人力资源规划 1.企业人力资源状况统计表 2.人力资源结构调整计划表 3.人力资源流动成本分析表 4.人力资源战略规划表 5.岗位编制计划表 6.组织调整申请表 7.岗位增编申请表 8.公司部门内部岗位调动调整表 9.人力资源规划操作流程图 10.人力资源计划制订流程图 11.人力资源预算管理流程图 第四章招聘管理 1.招聘流程图 2.招聘需求表 3.应聘人员登记表 4.面试通知书 5.面试评价表样例一 6.面试评价表样例二 7.电话面试记录表 8.结构化面试问卷样本 9.新员工试用期考核表 10.新员工试用期工作总结表 11.新员工试用期转正考核表 12.新员工提前转正申请表 13.猎头服务委托单 14.猎头服务效果评价表 15.内部人员竞聘申请表 16.外部招聘管理流程图

人力资源三级考试实操考试背完就过

第一章人力资源规划 简答题: 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容: 在企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一

进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用: 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序: (一)准备阶段 本阶段的具体任务是:了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)确定调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,

【人力资源】人力资源管理三级技能资料

第一章人力资源规划 一、问答题 1、在组织信息调查研究的调研准备阶段,主要做哪些工作? 2、组织信息调查研究有哪几种类型? 3、列举你所知道的询问法的几种信息采集方法。 4、信息处理的程序是怎样的? 5、简述组织设计的内容与步骤。 6、组织设计要遵循哪些重要的原则? 7、岗位设计以及再设计的主要内容有哪些? 8、企业在具体设置岗位时,应该注意哪些问题? 9、人力资源规划有哪些步骤? 10、如何编制企业人员计划? 11、企业如何编制工资年度预算表? 12、人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些? 二.计算题 1.某车间某工种计划在2007年生产A产品300台,B产品400台,C产品500台,D产品200台,其单台工时定额分别为20,30,40,50小时,计划期内定额完成率为125 %,出勤率90%,废品率为8%,计算该车间该工种的定员人数 2.某医务所连续十天的就诊人数如下表所示,已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟,医务人员的时间利用率为85%,求:(1)在保证95%可靠性( =1.6)的前提下,该医务所每天的就诊人数上

限; (2)需要安排的医务人员数量. 就诊人数统计表 时间就诊人数时间就诊人数 1 130 6 115 2 125 7 125 3 110 8 120 4 132 9 135 5 128 10 110 三.案例分析题 1.李明是国企M公司的人事主管.在逐步认识到实行规范化,现代化人力资源管理的重要性后,她决定在企业内开展岗位规范工作,进行工作岗位分析,编制全公司职工的工作说明书,以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外,作为国企的人事主管,她此举还有一个最直接的目的,就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员:谁不能达到工作说明书的要求,就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先是联系了几家人事咨询公司,但几次电话后,她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三个人,并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢? (1)你同意李明的做法吗? (2)如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序.

人力资源管理实务1

Assessment task 1 詻筱敉 Outcomes(s) covered 1 1 The definition of human resource management. Human resource management makes a clean sweep of all process about enterprise human resource economic activity, also maintaining a qualified workforce-human resource-in ways that contribute to organizational effectiveness. It use scientific way give the human resource combine with a certain material resources a reasonable training, organizing and distributing, make human resource and material resources keep a reasonable ratio. Thus can maximum achieve the object of the organization. Also it introduced as a term to reflect how organizations achieved the best from their employees, and recognized that the best way to compete in an ever-increasing worldwide market was to have highly motivated people. 2. (1) The difference of human resource management and personnel management. The terms personnel and human resource management are used inter-changeably by both organization and academics. ①The difference of manage concept Personal management is consider people as “tool”, tends to be bureaucratic, mechanistic and centralized with formally defined roles. But human resource considers people as “resource”, emphasize produce and develop. It focus on the commitment of employees; more organic, flexible and resourcecentred. ②The difference of manage method Personnel management is shorter-term and reactive, regarded as Marginalized management function. HRM takes a longer-term, proactive, strategic view, with the emphasis on helping the organization to achieve business success, regarded as Strategic management function. HRM is intergraded into line-management, rather than focused on specialist/professional roles. Also it focuses on the commitment of employees, rather than their compliance. Personnel functions tended to be bureaucratic, mechanistic and centralized, with formally defined roles. They are regarded as workforce-centered. Human resource management is more organic, flexible and resource-centered. ③The difference of manage content Personal management is recruitment new staff and fill the vacancy. In other ways, give approach people the approach work. Human resource not only has this function, but also responsible for plan the work and coordinate the relation of the work. (2) The evolution of personnel and human resource management. The first stage: social justice Evaluation of Personnel management started in 19th century. During the 1800?s governments began to feel pressure from the working class masses who started to question and defy the power of the aristocracy. This was called the social reform. The working class began to form workplace combinations and trade organizations to provide a collective voice for their rights. The first Trade Union Conference held in 1868. The personnel functionary arises from the work of nineteenth century social

历年人力资源管理师一级实操考试大题及答案

第一章 1战略性人力资源管理(特点(4点、3点) 2 管理学发展的4个阶段及其代表人物、特点 3 人力资源管理发展的3个阶段特点 4 人力资源战略规划(企业总体战略分类、经营战略3类、企业文化4种类型、人力资源策略3类、人力资源战略模式4种)

企业文化4种类型 家长型文化+市场型文化 官僚型文化+市场型文化 创新型文化+市场型文化 人力资源战略模式四种 落地: 5 企业集团特点、企业集团产权关系、治理结构、管理机制 管理体制 企业集团内部集权与分权(P49-50) 1. 母子公司型企业集团内部集权与分权 1) 为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益,集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中 2) 母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动 3) 母公司依法承担的经营责任主要分为三种情况 ①对一般控股企业,母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则,违反规定且给子公司造成损失的,应承担赔偿责任 ②对有控制协议的子公司的盈亏负责人,子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补,则必须由母公司来平衡,但不承担第三方债务 ③对有利润上缴协议的子公司,母公司和子公司可以成为一个纳税单位,子公司在经济、财务和组织上并入母公司,只是保留法律上的独立地位。 4) 子公司在母公司的统一领导下,有相对独立的经营自主权,按照母公司的经营方针和经营计划,子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划,相对独立地自主经营。

2. 集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权 1) 集团本部对事业部实行集权,在重大问题上进行严格的集中管理,起着投资中心的作用,集团本部控制事业部的措施主要有: ①资金控制:本部申请、不能外借、事业部不互借 ②计划控制:集团下达事业部年度指标 ③分配控制:利润60%上缴本部,40%自己支配 ④人事控制:事业部领导由本部一级领导兼任 2) 事业部具有较大的自主权。事业部部门负责事业部的一切经营流动,事业部有自己的职能部门。 3. 集权与分权的关系(P80) 实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系 集权:指职权的集中,将企业所有的决策权大部分集中到较高的管理层,乃至企业的最高层分权:指职权的分散,将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去,从而使各个部门的经营管理者对于本部门的工作都有某种程度的自主权。 科学合理的分权,有利于调动下属部门的积极性和主动性,节约人力、物力等资源,提高决策效率与工作效率。 管控模式 集团管控的三种基本模式 按集团总部的集权分权程度不同,可划分为以下三种管控模式: 1. 财务管控型(财务管理型、财务控制型) 集团总部主要负责集团的基本经营,做好内部的财务规划、投资决策和实施监控,进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条,从而实现集团价值的最大化。4 2. 战略管控型(战备管理型、战略控制型) 集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划,集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化,总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。“上有头脑,下也有头脑”模式。 3. 运营管控型(操作管控型、操作控制型) 实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部,对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管,各项业务操作和职能管理非常深入。“上是头脑,下是手脚”模式 集团管控模式的选择(P67-69) 企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。 企业集团管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责关系,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施,因此,集团管控模式的选择成为集团化管理所要优先解决的问题。 (一) 集团管控模式的影响因素 1. 从外部环境层面来看,影响管控模式选择的主要因素包括:政治、经济、法律、政策、技术等 2. 从母公司层面来看,影响管控模式选择的主要因素包括:集团类型、集团战略、业务主

人力资源管理师四级简答真题(实操)及答案

1、筒述绩效考评数据处理的步骤。(12分) (1)表格的设计与发放;(2)收集考评数据记录;(3)考评数据的统计;(4)数据的计算机处理;(5)考评数据的保存;(6)文档的保管。 2、简述基本社会保险缴费的内容。(10分) (1)基本养老保险缴费;(2)基本医疗保险缴费;(3)失业保险缴费;(4)工伤保险缴费(5)生育保险缴费。 3、简述依据调节手段的不同,劳动关系主要有哪几种调整方式? 依据调节手段的不同,劳动关系的调整方式主要有:(1)通过劳动法律、法规对劳动关系的调整;(2)劳动合同规范的调整;(3)集体合同规范的调整;(5)企业内部劳动规则(规章制度)的调整;(6)劳动争议处理制度的调整;(7)国家劳动监督检查制度等。 l、某公司于2006年6月11日成立,在职员工人数为80人,6月份以后至7月份没有出现人员变动;8月1日,该公司正式聘用20人;8月20日,有5名员工离职。请计算:该公司6、7、8月份的月平均人数各是多少?(12分) (1)6月份每天实际人数之和月份月平均人数(人)月份的日历日数(2)由于未出现人员变动,因此7月份的月平均人数为80人(3)8月份每天实际人数之和月份月平均人数(人)月份的日 历日数2、某员工的岗位工资标准是3480元/月(月计薪天数为21.75天),10月份该员工在国庆节期间休假7天,周末

休息时间为6天,平时加班12小时,因病缺勤l天。请计算:(1)该企业10月份的制度工时数。(3分) (2)该员工10月份的实际工作工时数。(3分) (3)如果不考虑扣个人所得税和 各项保险,企业应支付该员工多少工资?(8分) (1)10月份的制度工时数=(31-7-6)×8=144(小时)(2)10月份该员工实际工时数=(31-7-6-1)×8+12=148(小时)(3)小时工资标准=月工资标准/(月计薪天数×8)=3480/(21.75×8)=20元/小时因此,应付该员工的工 资=3480-20×8+20×12×150%=3480-160+360=3680(元)1、A公司是一家大型国有企业,2004年开始实施竞聘上岗。在 实施过程中,一位候选人因是公司副总裁的亲属,在面试前一 个月就拿到了全部试题,由于一不小心泄了密,公司尽人皆知。 最后,竞聘上岗不了了之,对公司领导也造成了很不好的影响。 第二年,由于领导重视,竞聘上岗试行办法准备工作充分,实 施程序相当规范。结果,参加竞聘的人不论最后结果如何都表 示很满意,因为他们都得到了公平竞争的机会,许多新闻媒体 也对此作了报道,并大加赞赏。请问: (1)2004年A公司竟聘上岗失败的直接原因是什么?为什么会出现这种现象? (2)在实施竟聘上岗时,怎样才能做到切实有效?(12分) (1)A公司第一年实施竞争上岗失败的直接原因:漏题。出现漏题现象的 原因:①实施程序不规范;②走后门影响竞聘的公正性。(2)竞聘上岗应符合一定的操作规程:①必

三级助理人力资源管理师考试《操作技能》试题及答案5

2004年11月三级助理人力资源管理师考试《操作技能》试题及答案 一、简答题(本题共2小题,每小题10分,共20分) 1、企业在制定人力管理规划时,经常采用调查询问的方法采集相关信息,请您说明询问法的种类及其各自的优缺点。 2、很多人都认为,企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同,它们无非就是量化考评指标,设计考评表,将员工薪酬与考评结果挂钩,以调动员工积极性,促进企业的全面发展,您认为上述看法正确吗?试加以分析。 二、计算题(本题共1题,共20分。先根据题意进行计算,然后进行必要分析,只有计算结果没有计算过程不得分) 某企业本月共有A、B、C、D、E五名员工,其中D为本月新调入的员工,E为本月新参加工作的员工,A、B、C三名员工上一年度的月平均工资分别为1500元,1800元和2000元,D本月的工资为2000元,E本月的工资为1200元。(1)计算该公司每位员工本月个人应缴存的住房公积金金额(该企业所在城市员工个人住房公积金的缴存比例为8%) (2)员工在哪些情况下可提取住房公积金帐户内的存储余额?

三、综合题(本题共2小题,每小题20分,共40分) 1、某公司在人员选拨过程中,为了有效评定应聘者的能力特征和发展潜力,决定采用心理测试方法对应聘者进行心理测评,试问: (1)什么是心理测试? (2)心理测试所包含的具体内容是什么? (3)组织心理测试时应注意哪些问题? 2、1988年李某经人介绍调入某纺织厂工作,1995年12月31日,纺织厂实行劳动合同制度,与李某签订了五年期的劳动合同,该合同期满后,双方既来办理续订劳动合同手续,也未办理终止劳动合同的手续,李某仍在纺织厂工作。2002年4月,经纺织厂职工代表大会研究决定,纺织厂向李某提出续订六个月期限的劳动合同,李某不同意,要求续订无固定期限劳动合同,纺织厂不同意李某的要求.因双方协商不一致,未办理续订劳动合同的手续。 2002年9月,纺织厂以李莱劳动合同到期为由,向李某发出了“终止劳动合同通知书”,并于劳动合同期满时为李某办理了终止劳动合同手续。

分析互联网如何改变人力资源管理的实际操作

分析互联网如何改变人力资源管理的实际操作 事实上,近几年互联网对我们生活的实际改变并未达到乌托邦式的预想。但这并不代表着失败。进展的路上必定会经历一些障碍——技术尚未成熟,打算还不够详尽,用户还在抵制改变——然而,互联网确实差不多对美国人一辈子活中的各个方面产生了显著的阻碍,并转变了商务运作的模式。 这种转变最显著地,(可能有人会反对如此说)表现在人力资源部门的工作中,通常由HR部门职员所执行的日常行政性事务,或由依靠企业内部互联网工作的每个劳动者完成;技术的升级和爱护不再是由IT部门的工程师来进行,取而代之的是提供外包服务的外部供应商;一个HR部门的工作重点不再是处理职员地址的改变而是进行策略性规划,策略性聘请,策略性薪资治理和有策略性的人力资源部署。 新的治理模式” 正如人们用了十余年的时刻来同意进而要求由提供外包服务的供应商来做薪资和福利的治理,Laspisa强调说,“在大多数企业中仍旧保持着具有”垂直“治理结构的HR部门,不同的人和小组处理着HR部门的各项工作。尽管如此的系统有其高效之处,”Laspisa说,“但更重要的是,他们并未使企业以统一的形象面对职员。” 重新组合HR治理的组织结构,外包非核心的业务,通过internet的技术,为客户提供实时的、交互的数据访问,使HR部门的职员能够在HR治理咨询和业务规划等范畴内致力于更策略性的工作(从职员沟通到聘请,从绩效治理到职业规划),如此对每个人(HR 工作人员和所有企业职员)都有利益。 直截了当访问 依照最近的一个研究,“超过94%的大学毕业生在参加一个公司的面试前会访问该公司的主页,”Laspisa讲。假如这是事实,专门自然的人们会相信如此的应聘者——许多的她或者他——会期待找到的那个公司的主页不仅仅是一个复杂的网站,他们更需要的是24*7、实时的、交互的web访问,如此职员能够修改个人地址,比较各种医疗福利打算,核对他们的休假时刻,了解公司内部的工作机会,查找学习和培训的机会,以及更多。来自翰威特HR Effectiveness咨询顾问Mike Christie补充到,“同样,专门自然的,如此一个基于网络的服务项目会成为任何一个公司必须提供的服务,假如公司期望在那个人才短缺日趋明显的市场上进行策略性聘请的话。” 节约成本 尽管能够使企业将注意力集中在企业核心运作和策略制订上,而不是事务治理上。真正驱动一个公司考虑外包HR工作——不论是否基于互联网服务——的缘故是治理成本的降

人资三级实操模拟试题答案

2018年人力资源管理师模拟题 一、简答题(本题共2题,第1小题14分,第2小题14分,共28分) 1、? 请简岗位评价的主要步骤? 工作岗位评价的主要步骤如下: 1.按岗位的工作性质,先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类 2.收集有关岗位的各种信息 3.建立岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组 4.制定出工作岗位评价的总体计划,并提出具体的行动方案或实施细则 5.在广泛收集资料的基础上,找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标,列出细目清单,并对有关指标作出说明 6.通过评价专家小组的集体讨论,构建工作岗位评价的指标体系,规定统一的衡量评比标准,设计有关调查问卷和测量评比的量表 7.先抓几个重要岗位进行试点,以便总结经验,发现问题,采取对策,即时纠正 8.全面落实工作岗位评价计划,按照预定方案,逐步组织实施 9.最后撰写出企业事业单位各个层级岗位的评价报告书,提供给各有关部门 10.对工作岗位评价工作进行全面总结,以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训,为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。 2简述集体合同和劳动合同的区别? 集体合同和很容易混淆,很多人都搞不清楚两者的区别。我们对集体合同与劳动合同做一个对比,就会发现两者有以下六种区别:? (1)集体合同与劳动合同的两方当事人是不同的。劳动合同的当事人是由单个的劳动者和企业组成的,而集体合同的当事人是由全体职工和企业组成的,全体职工是由工会或职工代表代表职工,来跟企业的代表一起协商签署集体合同,所以两者的当事人不同。 (2)集体合同与劳动合同的内容不同。劳动者个人和企业签订的劳动合同,主要约定的是企业和员工之间的权利与义务,而集体合同里主要约定的是职工权利与企业义务。因为劳动合同是每一个职工和企业分别签订的,所以劳动合同里所反映的都是带有个性的东西,比如说,具体到一位职工,他的工作内容是什么,是多少,岗位是什么,享受什么样的待遇,等等。而集体合同反映的是企业里所有的劳动者享受哪些最基本的福利待遇,有哪些最基本的保障条件,所以集体合同反映的是共性的问题,而不是个性的东西。 (3)集体合同与劳动合同的作用不同。劳动合同的作用是在企业与员工之间建立起,约定双方当事人在履行劳动合同过程中的各自的权利与义务,以及合同解除与终止的时间和条件。劳动合同的哪一方不履行约定的义务,都是违约或者违法的。而集体合同更多的作用是约束企业给予职工哪些最基本的待遇,在集体合同里,对于约定的企业的义务,企业必须执行;对于约定的员工的义务,基本上是道义上的。也就是说,集体合同里员工约定的应该履行的义务,员工不履行,或者职工代表不履行,那么企业不可以拿集体合同去告员工。所以劳动合同与集体合同的作用是不一样的。

人力资源管理师三级专业技能重点知识

企业人力资源管理师三级专业技能重点知识 目录 第一章人力资源规划 (1) 第二章招聘与配置 (4) 第三章培训与开发 (7) 第四章绩效管理 (9) 第五章薪酬管理 (11) 第六章劳动关系管理 (13) 第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,②根据企业外环境和条件的变化,运用科学的法,③对企业人力资源的需求和供给进行预测,④制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为:长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以的计划)。 4、人力资源规划的容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规的过程。 7、工作岗位分析的容:①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用:①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、岗位规亦称劳动规、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规的容:岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规、岗位员工规 岗位规和工作说明书的区别(简答)

人力资源管理六大模块操作流程汇总

人力资源管理六大模块操作流程汇总 1面试与录用工作文案 1.1面试分工计划 面试分工计划 一、目的 为了明确面试过程中各项工作的责任,提高面试质量,保证人才选拔顺利完成,特制订本计划。 二、面试人员组成 面试工作由人力资源部负责组织实施,其面试小组的人员构成如表5-1所示。 根据不同的评估范围,面试人员具有不同的分工责任,本次面试的分工安排如表5-2所示。

面试工作实施前设计一系列相关的面试问题,有助于增强面试的效果,表5-3给出了部分面试试题。

1.2面试工作总结 面试工作总结 为了满足企业发展的用人需要,根据事先制订的招聘计划,人力资源部于××月××日到××月××日开展了招聘面试工作。本次面试共接待应聘者120名,其中初试合格者70名,复试合格者48名,超出计划招聘人数(45名)3人。 一、工作实施说明 (一)相关资料的准备 1.应聘者资料的准备。人力资源部准备面试需要的各种资料,如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。 2.试题的准备。人力资源部与用人部门共同设计面试试题,并讨论确定面试试题的评价标准。 (二)面试职责划分 本次面试分工明确,职责清晰。面试分工如下。 1.人力资源部负责初试,对应聘者进行基本素质考核。 2.用人部门负责复试,考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。 (三)实施成果 本次面试工作与实施状况如表5-4所示。

二、面试结果评价 (一)面试成功之处 1.面试成功方案设计合理,节约了面试时间,提高了面试效率。 2.采用了科学的面试考评方法,为应聘者创造了良好的面试氛围,超额完成了招聘任务。 (二)面试待改进之处 1.面试前做好面试考官的培训工作,由于面试之前没有对应聘者进行结构化面试培训,导致面试过程在出现一次短暂的冷场局面。 2.此次面试费用支出超过预算,在下次的人员选拔过程中,事先要进行科学合理的预算并严格控制各项费用的支出。

人力资源管理师三级绩效管理(三级)模块实操题真题

历年绩效管理实操真题汇总(三级) 简答题: 一. 简要说明绩效面谈的种类。(10分)(2010年5月真题) 答:按具体内容可分为 1、绩效计划面谈;初期,让其了解考评内容(2.5分) 2、绩效指导面谈;中期,指出问题和缺点并指导其改正(2.5分) 3、绩效考评面谈;末期,告知优缺点使其正确认识自己(2.5分) 4、绩效总结面谈:束后,结果反馈给员工并提供申诉机会,同时为制定新的绩效管理制度提供依据。(2.5分) 二.考评阶段是绩效管理的重心,请问应如何做好考评的组织实施工作?(15分)(2010年11月真题) (1)确保考评的准确性;(3分) (2)重视考评的公正性;(3分) (3)慎重选择考评结果的反馈方式;(3分) (4)对考评使用表格进行再检验;(3分) (5)对考评方法进行再审核。(3分) 三. 简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾?应如何化解这些矛盾?(12分)(2011年5月真题)(1)绩效管理中存在的矛盾由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种矛盾:①员工自我矛盾。(2 分) ②主管自我矛盾。(2 分) ③组织目标矛盾。(2 分) (2)化解绩效管理中存在的矛盾的措施①在绩效面谈中,做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。(2 分) ②在绩效考评中,将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开,采用具体问题具体分析解决的策略。 (2 分) ③简化程序,适当下放权限,鼓励下属参与。 (2 分 ) 四. 请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各个阶段的主要任务。(15分)(2011年5月真题) 解析: (一)绩效管理总流程的设计,可包括5个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、)总结阶段、应用开发阶段。 (二)各阶段的主要任务 1.准备阶段: (1)明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系。 (2)正确选择考评方法。 (3)提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

人力资源三级技能知识考试答案Word版

2011年5月企业人力资源管理师(三级)考试试题 1.简述应用程序分析和动作研究等方法的具体工作步骤。(15分) 正确答案: 应用程序分析或动作研究等方法的具体工作步骤是: (1)首先,要考察现行的程序,对它提出各种问题。例如,员工在做什么,为什么要做,在什么地方做,在何时做,由谁来做,如何做法。(5分) (2)然后,在上述考察的基础上,运用动作经济原理,再做好以下四方面的工作:(5分) ①取消所有不必要的工作; ②合并重复的工作; ③重新调整所有的工作,使作业更有条理、更有效率; ④检查各项具体操作能否简化。 (3)最后,要对新方法作出评价。将新方法反映在一定的图表上,与旧方法进行比较,计算新方法可能带来的效果和效益。组织贯彻实施新方法,并对其进行监督检查,发现问题,及时解决。(5分) 2.请问绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾?应如何化解这些矛盾?(12分) 正确答案: (1)三种矛盾 ①员工自我矛盾;(2分) ②主管自我矛盾;(2分) ③组织目标矛盾。(2分) (2)解决方法 (1)化解绩效管理中存在的矛盾的措施: ①在绩效面谈中,做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度,客服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。(2分) ②在绩效考评中,将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开,采用具体问题具体分析解决的策略。(2分) ③简化程序,适当下放权限,鼓励下属参与。(2分) 3.今年3月份某公司开展招聘活动,招聘结果和招聘经费的支出情况如表1、表2所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效用、招聘完成比、录用比和应聘比。(20分)

人力资源管理实务操作完全手册

第一章 人力资源部工作实务 1.小型企业人力资源部组织结构图 2.中型企业人力资源组织结构图 3.大型企业人力资源部组织结构图 4.集团公司人力资源部组织结构图 5.人力资源部周工作汇报表 6.工作分解表 7.人力资源部汇报关系与授权图 8.人力资源部业务沟通模式和内控模式 9.人力资源部职责分工表 10.当月人力资源情况汇总表 11.人力资源重要事项通报 12.某公司人力资源部年度重点工作计划表 第二章 组织与职位管理 1.小型通信企业组织结构图 2.中型软件开发企业组织结构图 3.中型家电企业子公司组织结构图 4.大型零售企业区域分公司组织结构图 5.大型房地产企业组织结构图 6.大型证券企业组织结构图 7.岗位分析调查问卷 8.工作分析访谈表 9.工作评价要素表 10.部门关键能力分析调查表 11.部门职位设置表 12.岗位设置分析表 13.职位位置组织结构图 人力资源管理 实务操作完全手册

14.任职资格学历——工作经验替代表 15.组织设计流程图 16.职位说明书编写流程图 17.组织结构调整流程图 18.岗位设置流程图 第三章人力资源规划 1.企业人力资源状况统计表 2.人力资源结构调整计划表 3.人力资源流动成本分析表 4.人力资源战略规划表 5.岗位编制计划表 6.组织调整申请表 7.岗位增编申请表 8.公司部门内部岗位调动调整表 9.人力资源规划操作流程图 10.人力资源计划制订流程图 11.人力资源预算管理流程图 第四章招聘管理 1.招聘流程图 2.招聘需求表 3.应聘人员登记表 4.面试通知书 5.面试评价表样例一 6.面试评价表样例二 7.电话面试记录表 8.结构化面试问卷样本 9.新员工试用期考核表 10.新员工试用期工作总结表 11.新员工试用期转正考核表 12.新员工提前转正申请表 13.猎头服务委托单 14.猎头服务效果评价表 15.内部人员竞聘申请表 16.外部招聘管理流程图

世界500强人力资源管理笔记实操版

写专业书的时候,我喜欢沏一壶酽酽的茶,创作文学的时候,我喜欢 品一杯薄薄的酒,于是后来我的笔名就改为了“酽茶淡酒”。取酽茶不是为了提神,而是为了用浓烈的香换来片刻头脑清醒,又不失雅致地给我带来灵感;选薄酒不是为了激兴,而是为了用微醺的感觉流露心底的情感。而这篇前言是专业与文学的凝结,我选择了酽酽的茶、薄薄的酒,这个系列的前言都是如此完成的。 一个系列、三本书籍、六年创作,这是我关于人力资源方面最想给 大家说的所有的话。我敢说,这就是一个学说;我也敢说,自2010年起,我也创立了一个文体,用故事来讲人力资源,用聊天来阐述专业理论。我讲的不是人力资源,而是做人力资源的一种态度、一种理念、一种境界。我不用人力资源去讲人力资源,我不用人力资源去做人力资源,我不做人力资源却达到“人力资源”。 而我要创立的学说就是这个“无形”的人力资源,用企业的综合管理 来诠释人力资源,用人生的为人处世去经营人力资源,用通过总结自然规律和各位前辈创立的“理论”来回归这个“自然”的东西。 世上本无这样那样的理论,每个人有每个人最好的诠释,对于人力资 源,也是如此,只不过为了激发更多的悟性和诠释,前辈们给了我们很多可循的路,便于“快捷”,而非标准的做好人力资源。 Note by the Director of Human Resources Management 前言 P r e f a c e

有人说,武学的境界有三个层次:第一重是勇不可挡、所向披靡;第二重是炉火纯青,游刃有余;第三重是飞花摘叶、不役于物。我们有了练功的技巧,有了坚实的基础和先天条件,有了打胜仗的套路和武术,是我少年时期的意气英发;我们有了上乘的功力和武功绝学,有了登峰造极的各种绝学和剑法,是我们青年时期的辉煌鼎盛;我们有了意境和心法,天地人融为一体,无招胜有招,却是我们参透武功和人生的制胜法宝,也是武学回归自然的真谛。人力资源也是如此。 第一本书,我用亲身经历讲了处事和工作的心态,举例让大家去悟思考问题的角度;找出情景让大家体味解惑的方法;是在讲“术”,在讲“点”,为的是让大家的角色和心态从学生过渡到员工,从理论过渡到实际,从专员过渡到主管,从无奈过渡到希望,从埋怨和等待过渡到思考和尝试。同时这本书也顺便给大家讲了讲不一样的“人事操作”。 第二本书,我用创新理论讲了人力资源的体系和管理,解决大家关注的重点和难点问题,建设与维护一劳永逸的管理体系,是在讲“道”,在讲“面”,为的是让大家的理论和管理从操作过渡到管理,从单体过渡到机制,从主管过渡到经理,从重复过渡到自动处理,从死板和无奈过渡到培育人力资源在公司的核心竞争力。同时给大家讲不一样的“人力资源”和“理论创新”。 第三本书,我想用专员的能力、经理的问题、总监的位置讲人力资源的战略和真谛,达到“草木竹石皆为剑”,“撒豆可成兵”的最终境界,是在讲“势”,在讲“体”,为的是让大家从别人固有的理念和理论从模仿过渡到随心组合和创新,从治标过渡到源头治本,从有形过渡到无形,从经理过渡到总监,从人力资源管理过渡到跨所有管理界进行人力资源在企业的系统竞争力。给大家讲不一样的“人力效益”和“战略人力资源人力资源”。

最新最新(四级)企业人力资源管理员操作技能试题及答案1

(四级)企业人力资源管理员操作技能试题及答案1 企业人力资源管理员操作技能试卷及答案(三级) 一、问答题(本题共20分,每小题10分) 1.在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位,应注意哪些方面的问题? 答:在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位,要注意以下的问题:所设置的“招聘专员”的数目是否符合最低数量原则,即是否能用尽量少的岗位设置来承担尽可能多的工作;(3分) 设立“招聘专员”后,人力资源部内的所有岗位是否实现了有效的配合,是否能够保证人力资源部总体目标、总体任务的实现;(2分)“招聘专员”与上下左右岗位之间的相互关系是否协调;(3分)人力资源部所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。(2分) 2.企业应该按照什么样的程序订立集体劳动合同? 答:订立集体劳动合同应该遵循以下的程序: 确立集体合同的主体;(2分) 集体合同的协商;(2分) 政府劳动行政部门审核;(2分) 集体合同的生效;(2分) 集体合同的公布。(2分 二、计算题(本题共20分,第1小题12分,第2小题8分) 1.某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价,其结果如表

1所示。 表1 工作岗位ABCDEF序号 A0+++++ B0++—+ C0——+ D0—+ E0+ F0 合计 最终排序: 请先将表中的空白处添齐,并进行数据汇总,再对该六种岗位从低到高进行排序。 评分标准:(1)添齐表中空白(6分) (2)岗位正确(6分) 表1 工作岗位ABCDEF序号 A0+++++6 B—0++—+4 C——0——+2 D——+0—+3 E—+++0+5

F—————01 合计—5—1+3+1—3+50 最终排序:A、E、B、D、C、F 某公司目前已有的福利项目如表2所示。 表2 福利项目费用(元) 班车30000 工作服装200000 带薪休假210000 通讯费和交通费150000 社会保险60000 带薪培训300000 公司明年准备增加5万元带薪培训的投资,参加40万元的企业补充养老保险和4万元的医疗保险,并根据管理的要求,取消班车,发放车补10万元。 请根据上述资料,提出明年该公司福利费用总额的预算。 福利总额=10+20+21+15+6+30+5+40+4=151(万元)(8分) 无计算过程只有计算结果不给分;计算过程正确,计算结果错误扣3分。 三、案例分析题(本题共40分,每小题20分) 1.RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司,拥有将近400名工人。大约在

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