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华为波分DWDM1600G系统时钟传输原理

ISSUE 光网络产品课程开发室

1.0

TC054001

DWDM 系统时钟传输原理

引入

z本课程比较了PDH SDH在时钟传送方面的特点

z提出了通过OptiX DWDM系统进行时钟传送的方案

z结合产品特点对OptiX DWDM时钟传送方案的具体实现方式进行了详细描述

学习目标

z 了解时钟传输网络的特点和要求

z 掌握OptiX DWDM 时钟同步网络的设计思路

z 掌握OptiX DWDM 时钟同步网络的实现方式

学习完本课程您应该能够

课程内容

第一章时钟传送技术背景

第二章OptiX DWDM时钟传送原理第三章OptiX DWDM时钟传送方案第四章OptiX DWDM时钟传送特性

时钟传送需求

z随着数字交换系统与同步数字体系Synchronous Digital Hierarchy简称SDH等设备的飞速发展同步在电信网的

重要性明显增加时钟性能的优劣将直接影响系统性能

z时钟工作性能主要由其自身性能与外同步信号的质量决定而外同步信号的质量是由时钟传送网来保证的时钟传送网是由

节点时钟设备和定时链路组成经过节点数量少中继系统

少质量好可靠性高的定时链路将很好地保证全网时钟的同

同步网定时方式

z目前同步网定时链路主要有以下两种

z PDH定时链路

随着通信技术的不断发展势必将退出传输网络

z SDH定时链路

SDH系统在时钟传送上存在固有缺点低级时钟同步高级时钟

或定时环路的产生传输距离受限链路引入漂移难以滤掉等

原因SDH网络结构复杂保护灵活使定时链路的规划变

得复杂故障定位困难

z鉴于PDH SDH系统在时钟传送方面都存在着不可忽视的问

题因此我们提出了基于OptiX DWDM系统的时钟传送方案

课程内容

第一章时钟传送技术背景

第二章OptiX DWDM时钟传送原理第三章OptiX DWDM时钟传送方案第四章OptiX DWDM时钟传送特性

原理说明

z波分复用设备的监控开销信号的帧结构普遍采用E1帧而同步定时信号同样也为E1帧这样就可以利用PDH的数字复接技术

将监控信号与同步定时信号合成一个高次群信号然后调制到

监控波长上进行传输

z因为PDH的复用方式为异步复用方式在高速信号的帧结构中各被复用的低速信号保持自己的特性所以在接收端可以利用

解复用从PDH高次群信号中方便地分离监控信号与同步定时信号这样既完成了原来波分设备的监控开销的传输同时也完

成了同步定时信号的传送

z G.742

时钟传输原理图

线路信号

同 步定 时

调 度 解复用复用外同步输出

外同步输入

业务输出业务输出

线

号接收发送

原理说明

z在发送侧光定时通道OTC模块将同步定时信号与一路

监控开销信号复用成一路准同步数字体系(PDH)高次群信号

z将该高次群信号调制到波分系统的光监控波长上并通过波

分复用系统传送

z在接收侧光定时通道OTC模块通过解复用将接收的准

同步数字体系(PDH)高次群信号分离出同步定时信号和监控开销信号

课程内容

第一章时钟传送技术背景

第二章OptiX DWDM时钟传送原理第三章OptiX DWDM时钟传送方案第四章OptiX DWDM时钟传送特性

实现方案

通过以上的原理说明大家可以了解到一个典型的OTC模块应该包括以下三个部分外部时钟接口高速信号复用和时钟业

务交叉

下面就结合这三个模块来详细说明OptiX DWDM时钟传送方案是如何实现的

外部时钟接口

z这部分主要完成所要传输的同步定时信号(如BITS等同步节点时钟设备提供的同步定时信号接入与输出根据目前同步

网的要求OTC的每一个外部时钟接口都支持2048kbit/s与

2048kHz两种接口模式并可由软件配置其物理/电气特性

符合ITU-T G.703建议其中2048kbit/s采用E1帧结构满足ITU-T G.704建议支持同步状态信息Synchronization

Status Message简称SSM功能OTC模块对SSM信息

不做任何处理只是透明传输并上报网管2MHz模式则不支持SSM功能

高速信号复用

z由同步时钟交叉矩阵输出的三路同步定时信号与波分复用系统的监控开销信号通过二次群复用模块变为一路高速的8448kbit/s二次群信号复用协议采用ITU-T G.742建议利用正码速调整技术通过在高速信号固定位置的比特塞入指

示来显示塞入的比特是否有数据信号

z然后将上述的高速的8448kbit/s二次群信号调制到波分复用系统的光监控波长上并通过波分复用系统传送到下游站点

z在下游站点接收侧利用PDH二次群解复用技术分离出三路

同步定时信号与一路波分监控开销信号与复用过程相反

根据比特塞入显示位的内容去掉或保留比特塞入位的内容其中恢复出来的同步定时信号被传送到时钟路由交叉

矩阵进行业务调度

时钟业务交叉

z为便于同步定时信号业务的传送管理与维护OTC模块提

供一个小型的空分交叉矩阵单元交叉颗粒为2M来实现对同步定时信号的业务调度通过软件配置可将外部时钟接口

输入的同步定时信号或线路侧恢复的同步定时信号任意交叉输出到线路侧时钟输出接口以及外部时钟输出接口中的任何一路

单板介绍

z OptiX DWDM系统中的OTC模块通过TC1/TC2单板来实现

z TC1/TC2完成同步定时信号的传递同时完成传送监控信道

的功能使用8MCMI编码其中2M传送监控信道其余3个

2M通道分别传送3路时钟信号

z TC1 位于系统终端设备上只有一组光收发模块完成光终

端设备对一个方向东向或西向信号的收发处理TC2

位于系统的光中继设备上具有两组光收发模块完成光中

继设备对两个方向东向和西向信号的收发处理

单板介绍二

z TC2/TC1占用68板位

z拉手条的宽度为38cm在

系统中位于收发端FIU的设备

侧与SC1/SC2在系统中的位

置完全相同

课程内容

第一章时钟传送技术背景

第二章OptiX DWDM时钟传送原理第三章OptiX DWDM时钟传送方案第四章OptiX DWDM时钟传送特性

单板介绍

与现有的定时链路技术相比密集波分复用设备同步定时传

输因采用PDH复用技术而实现了同步定时信号与波分设备的监控开销共同传输具有如下优点

z在不增加波分设备新传输通道的情况下实现同步定时信号

的传送

z在性能上最大程度继承了PDH技术的优点避免了SDH技术

在时钟传送方面的固有缺陷

z可以利用现有传输网中大量新建的DWDM设备而不必重新

建立PDH专线方便网络管理维护降低网络建设成本

z提供双发选收双发双收保护模式有效地保障了时钟传送

的质量

单板介绍

在OptiX DWDM系统中将同步定时信号与DWDM光监控信号进行PDH复用后通过1510nm波长和1625nm波长进行传

送以实现对传送时钟的波长级保护其保护模式分为以下

两种

z双发选收保护模式

z双发双收保护模式

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范 华为技术有限公司

目录

第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,为适应信息行业正发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务,消费者领域延伸,协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一,华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力,在企业业务领域与合作伙伴开放合作,理解客户所需,致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务,包括企业

网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全,以及垂直行业应用等。展望未来,华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起,共同迎接ICT转型的挑战,合力打造良好的产业生态链,推动ICT产业健康发展,提升客户满意度。 1现场服务行为规范 1.1行前准备(尽可能多的了解项目信息:方案、BOQ、客户负责人)1.1.1接受现场服务任务后,请在出发前先做好相关准备,包括服务方案、 操作步骤、工具、备件等,尽量避免到用户现场才临时查资料、翻 文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况; 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备,产品及其配件是否齐备, 避免至现场才发现无法实施服务的情况; 1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间,考虑交通堵塞等不可控原因, 预约时间时向客户说明有半个小时误差; 1.1.4与客户确定了上门时间,就需要履行承诺,准时上门并带齐提供服 务所必须的工具、备件等; 1.1.5严格按预约时间(提前3~5分钟)到达约定地上门服务,由于特殊 原因不能守时的应该最少提前30分钟和顾客解释清楚,并且明确告 知顾客到达时间。同时电话知会该项目的服务项目经理; 1.1.6做到仪容仪表整洁大方,并准备好华为提供的服务名片,不准在名 片上添加非华为的商业信息。

人力资源管理手册华为公司版

人力资源管理手册华为 公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

人力资源管理手册 本工具说明:作为人力资源部门,除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度,为了便于各部门掌握和理解,还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本,发给各个部门经理,指导他们在不同情景下参照使用,比如,如何处理人员入职,如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司,总公司人事部,也有必要作出此类手册,对全系统的人力资源部门工作,给予明确的规范和指导,本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 (范本一) 目录 第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标,XXXX公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的 政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修 改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各 类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责: 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划; B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划; D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据; E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理; C制订公司机构、部门和人员岗位职责; D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养; C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理; D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘; E提供各类人力资源数据分统计及析; F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算;

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范华为技术有限公司

目录 第一部分华为企业业务简介 (4) 1现场服务行为规范 (4) 1.1 行前准备(尽可能多的了解项目信息:方案、BOQ、客户负责人) (4) (14) 3.1 工程质量自检要求 (14) 3.2 通用产品安装质量标准 (16) 3.3 常见安装质量正反案例图片 (21)

3.4 版本使用规范 (22) 4工程服务文档返回规范 (26) 5到货即损(DOA)货物处理流程 (29) 5.1 术语 (29) 10.1 技术授权团队 (35) 10.2 技术授权流程 (35) 11客户授权 (36) 12操作知会 (37)

12.1 邮件通知: (37) 12.2 短信通知: (37) 13审计和考核 (38) 第一部分华为企业业务简介 1 1.1.1接受现场服务任务后,请在出发前先做好相关准备,包括服务方案、操作步骤、工 具、备件等,尽量避免到用户现场才临时查资料、翻文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况; 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备,产品及其配件是否齐备,避免至现场才发 现无法实施服务的情况;

1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间,考虑交通堵塞等不可控原因,预约时间时向客 户说明有半个小时误差; 1.1.4与客户确定了上门时间,就需要履行承诺,准时上门并带齐提供服务所必须的工具、 备件等; 1.1.10不允许在客户现场处理与本次工作无关的事项,严禁在机房或办公场所抽烟、玩游 戏、上与工作无关的网站,严禁在客户机房或办公场所睡觉; 1.1.11严禁擅自使用客户电话,如确实需要,须经客户同意后方可使用; 1.1.12禁止操作与本次服务不相关的设备,禁止操作其它厂家的设备;

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门,公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后,各干部部(处)负责制度的细化,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。 如:人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后,各干部部(处)在此方法的范畴内,结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点,将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案,在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中,人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者,负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源,第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作,而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作,负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐,是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图:治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的,为了达到这一目的,组织采纳了某种战略,战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在,是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织;以结果为导向;职位是动态的。 2、职位分析

华为直饮水设计规范

1.目的 为了规范本公司内所有涉及直饮水工程的设计,提高设计效率及设计质量,特编制本设计技术要求。设计文件应在遵照国家相关规范及技术规定的基础上,并严格按照本技术要求进行设计。 2.概述 明确直饮水系统具体技术标准。 3.术语

4.适用范围 此标准适用于华为公司所有新建项目、改造及扩建项目(含VIP项目)的直饮水工程。 5.参考标准 1、CJJ110—2006 《管道直饮水系统技术规程》 2、CJ 94--2005 《饮用净水水质标准》 3、GB 5749-2006 《生活饮用水卫生标准》 4、GB 50015-2009 《建筑给水排水设计规范》 5、GB/T 29038-2012 《薄壁不锈钢管道技术规范》 6、YB/T 4204-2009 《供水用不锈钢焊接钢管》 7、CECS 277-2010 《建筑给水排水薄壁不锈钢管连接技术规程》 8、GB 12771-2008 《流体输送用不锈钢焊接钢管》 9、CJ/T_151-2001 《薄壁不锈钢水管》 10、GB/T 21835-2008 《焊接钢管尺寸及单位长度重量》 11、2010版水系统GMP实施指南

12、10S407-2 《建筑给水薄壁不锈钢管道安装》 13、07SS604 《建筑管道直饮水工程》 14、CJJ/T154-2011 《建筑给水金属管道工程技术规程》 15、《全国民用建筑工程设计技术措施2009版》 6.内容 6.1 系统设计 1、预处理、膜处理和后处理工艺的选用和组合及出水水质应符合华为公司 《饮用净水水质标准》的规定。 2、最高日直饮水定额可按下表采用 注:1、此定额仅为饮用水量; 2、经济发达地区的居民住宅楼可提高至4~5L/(人·日) 3、最高日直饮水定额亦可根据用户要求确定。 4、厨房具体用水量、用水点由厨房顾问提供确定。 3、直饮水专用水嘴额定流量宜为0.04~0.06L/s。 4、直饮水专用水嘴最低工作压力不宜小于0.03MPa。 5、管道直饮水系统必须独立设置,不得与建筑内其他给水系统直接相连。

IGMP原理简介【华为】

IGMP原理简介 IGMP 协议是IP 组播在末端网络上使用的主机对路由器的信令机制,分为两个功能部分:主机侧和路由器侧。IGMP 工作机制如下所述: 1. 接收者主机向所在的共享网络报告组成员关系。 2. 处于同一网段的所有使能了IGMP 功能的组播路由器选举出一台作为查询器,查询器周期性地向该共享网段发送组成员查询消息。 3. 接收者主机接收到该查询消息后进行响应以报告组成员关系。 4. 网段中的组播路由器依据接收到的响应来刷新组成员的存在信息。如果超时无响应,组播路由器就认为网段中没有该组播组的成员,从而取消相应的组播数据转发。 5. 所有参与组播传输的接收者主机必须应用IGMP 协议。主机可以在任意时间、任意位置、成员总数不受限制地加入或退出组播组。 6. 支持组播的路由器不需要也不可能保存所有主机的成员关系,它只是通过IGMP协议了解每个接口连接的网段上是否存在某个组播组的接收者,即组成员。而各主机只需要保存自己加入了哪些组播组。 IGMPv1工作机制 IGMPv1 协议主要基于查询和响应机制完成组播组管理。在多路由器共享网段上,由三层路由协议选举出唯一的组播信息转发者(Assert Winner 或DR),并作为IGMPv1 的查询器,负责该网段的组成员关系查询。网络上IGMPv1 消息交互如图9-1 所示。 主机加入组播组的基本过程如下: 1. IGMP 查询器(RouterB)周期性地向共享网段内所有主机以组播方式(目的地址为组播地址)发送普遍组Query 查询消息。该报文的目的地址为224.0.0.1,表示该网段上的所有主机和路由器。 2. 网段内所有主机都接收到该普遍组查询消息。如果主机(如HostB 和HostC)希望加入某组播组G1,则以组播方式发送Report 报告。该报文的目的地址为224.0.0.1,报文中携带组播组G1 的地址信息。

华为公司经营管理政策

××公司基本法 第一章公司的宗旨 一、核心价值观 (追求) 第一条××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为了使××成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 (员工) 第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。 (技术) 第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 (精神) 第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 (利益)

第五条××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 (文化) 第六条资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。××没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操......,也包含一切促进生产力发展的无形因素。 (社会责任) 第七条××以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 (质量) 第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 (人力资源) 第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

华为公司委员会管理法

华为公司委员会管理法 第一章总则 第一条目的 为贯彻公司的民主决策、权威管理制度,规范公司各委员会、部门首长办公会议的运作,定位其职责,提高其效能,特制定本管理法。 第二条性质 本管理法对委员会和部门首长办公会议的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。 第三条范围 本管理法所涉及的范围包括公司各类委员会、分委员会及其相关秘书机构,以及部门首长办公会议。 第二章委员会与部门首长办公会议 第四条委员会制度 委员会制度是公司民主集中制度的体现与实现形式,是公司走向职业化管理的重要举措,是权力智慧化、互补化的保证。 第五条部门首长办公会议 部门首长办公会议是公司各行政职能部门贯彻集体管理的形式,也是公司各部门业务与事务处理的权威管理机构。 第六条设置宗旨 公司设立委员会,在进行决策与监控管理过程中,对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议,以提高决策的质量和科学性。 通过部门首长办公会议的集体管理方式,贯彻落实目标、方针、政策和路线。避免和减少首长在权威管理过程中个人决策的失误。 第七条职能 委员会务虚,部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事,部门首长办公会议是正确地去做事。 委员会负责确定管理的目标、政策措施,评议和挑选干部,并在实行中进行监控。 部门首长办公会议负责推动目标的实现,组织与调动资源,进行层层考核与测评,促使人的因素转化成物质力量。 第八条运作 各委员会的运作实行定期或不定期的委员会会议方式。第九条分委员会 委员会可根据需要设立二级或多级分委员会,分委员会接受委员会的领导。分委员会在相关的组织层次行使职责。 第十条秘书机构 委员会日常事务和会务由指定秘书机构负责处理。委员会的秘书机构为对应的同级专业、职能部门。分委员会设立秘书机构需报上级委员会批准。 第三章委员会的组成 第十一条委员会组成 委员会一般由资深行政人员、资深专业人士,以及相关部门的行政与专业技术首长三部分人组成。委员的选拔贯彻“从贤不从众”的原则。 委员会设主任一人,必要时可设副主任数人。委员与主任之间不存在行政上的隶属关系,委

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。第 二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重 知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……,也包含

了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域,应当有利于提升公司的核心技术水平,有利于发挥公司资源的综合优势,有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一定

华为企业文化与管理的关系

企业从一次创业进入到二次创业,需要寻找二次企业的内在支撑,华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设,"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是:雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标,并把自己的人生追求与公司的目标相结合,帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人,确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇,什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化,并在二次创业中不断升华,提炼企业的文化假设系统,实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时,又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流,它不断创新,使得 我们在进行华为文化建设时,必须处理好两个关系:一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系;公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系,我们就要反对固步自封,要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓,但同时,我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰;我们要充分认识到二次创业公司大了,部门大了,部门工作性质差别太大,业务评价标准、内容、表现形式有所不同,但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理",因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时,鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点,有利于推进部门工作的特色文化。具体地说,公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作;部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异,要加强华为文化的宣传教育工作,把是否认同华为文化,看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之,管理者要抓文化建设,尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化,并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的,任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律,也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范,必须从实际出发,反映自身文化特色和业务特点,才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结,而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的,符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化,通过试行反复证明,并在员工中达成共识后,经过正式签发和颁布,为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范,才能与华为的实际相符合,才具有执行力。目前,华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式,走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规

华为公司人事管理规定

华为公司人事管理规定 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

华为公司人事管理制度第一条:为使本人事作业规范化、制度化和统一化,使公司员工的管理有章可循,提高工作效率和嗣责任感、归属感,特制定本制度。 第二第:适用范围。 一、本公司员工的管理,除遵照国家和地方有关法令外,都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工,系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作,可聘用临时员工,临时员工的管理依照合同或其它相应规定,或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员,新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条:本公司各部门如因工作需要,必须增加人员时,应先依据人员甄选流程提出申请,经本系统总经理或主管副总裁批准后,由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。

第四条:本公司员工的甄选,以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种,依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条:新进人员经考试或面试合格和审查批准后,由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月,期满合格后,方得正式录用;但成绩优秀者,可适当缩短其试用时间。 第六条:试用人员报到时,应向人事部送交以下证件: 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条:凡有下列情形者,不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉,尚未结案者。

华为工程流程规范总结

技术成就梦想 工程流程规范总结 ( 华为工程流程规范) 主要内容:工程流程规范总结 参考资料:华为各流程规范性文件 排版总结:袁经春 归总日期:2009年9月 浙江省邮电工程建设有限公司 网技传输产品线袁金春收录 深圳华为技术服务有限公司资料

目录 一、质量自检 (1) 二、督导需要提交的9个文档 (1) 三、督导在开工前应了解掌握的信息 (1) 四、开箱验货 (1) 五、开工 (2) 六、软件调测 (3) 七、初验 (3) 八、割接 (3) 九、事故上报流程 (4) 十、事故处理流程 (4) 十一、工程行为规范 (5) 1、仪表 (5) 2、沟通 (5) 3、施工现场行为 (5) 4、客户仪器、设备 (5) 十二、施工质量规范 (5) 1、尾纤布放 (5) 2、电源线的安装布放 (5) 十三、工程施工流程 (6) 1、开工协调会 (6) 2、示范站及技术支持、答疑 (6) 3、判断是否具备开工条件 (6) 4、按《设计文件》督导硬件安装 (6) 5、安装过程中督导需根据实际情况填写的表格 (6) 6、硬件安装后的验收(督导和客户) (7) 7、工程质量自检 (7) 8、验收和割接方案评审 (7) 9、工程现场问题处理 (7) 10、工程文档制作、归档 (7) 11、客户现场培训 (8) 12、及时录入EPMS信息 (8) 13、申请硬件质量检查 (8) 十四、货物保管、财产安全 (8) 十五、通信电源设备加电流程 (9) 十六、设备断电流程 (10) 十七、工程督导、软工、硬工等的职责 (11) 十八、华为六禁令 (11) 十九、高危操作 (11) 1、高危操作定义 (11) 2、属于高危操作的项目 (12) 3、高危操作级别定义分三级 (12) 4、高危操作的执行和审核 (12) 5、高危操作方案审核流程 (13)

华为激励守则分析1.doc

华为激励制度分析1 华为激励制度的启示 一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性,没有了官本位,给了员工更多的升职机会,正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论,不仅提高了员工的绩效,也使企业业绩大幅度提高,企业规模也不断壮大,同时培养了大量的优秀人才,留住了人才,也吸引着各大学毕业生们涌进华为,使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看,这不失为一个成功案例,但是再完美的制度也有待于完善,华为的工作模式和

激励制度并 不适合每个人,“过劳死”引发了争议,许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下,华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进,持续不断的激励,员工的弦一直绷得很紧,遭受末位淘汰的精神惩罚,心理压力很大。强化既要及时还要适度,才能使工作气氛变得轻松,员工的被尊重的需要,社交需要同样很重要。企业应以奖励为主,根据奥尔德弗的ERG理论,当较高层级的需要受到挫折时,很可能会降而求其次,因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工,有效地沟通,及时发现员工的心理和行为的变化,然后进行面对面的交谈,以员工的立场去劝解员工,让他们这方面需要得以满足,安心的工作。对于企业内部的加班政策,末位淘汰政策,这些都不失极端,取而代之的应该是柔和政策,譬如,结构重组,改善工作环境,建立职业咨询部门,开展员工援助计划,同时改变员工工作时间,增加弹性时间和带薪休假。 华为技术任职资格管理系统规章制度1 技术任职资格管理制度 (暂行规定)

新版华为技术有限公司管理体系

华为技术有限公司 人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系(略) 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同 时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。. 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。

华为流程规范考试

合作新员工服务规试题(A卷) 一、填空题(每空1分共25分) 1、工程师接收到现场服务任务后,应该根据任务类型查询相关技术文件:版本升级:查阅《××版本升级指导书》《××版本说明书》《设备健康检查标准》巡检任务:查询各产品的《巡检标准》。 2、工程师现场服务前,查阅设备档案和历史遗留问题文档,以及根据查询的相关技术文件,制订《服务方案》。 3、工程师对任务单中要求进行升级的,需要根据升级指导书,《XX产品测试报告》和升级方案模板,《XX 版本说明书》制定《升级方案》。 4、工程师直接收到客户的重大故障类问题(如重大瘫机、一级问题等)申告后,必须在第一时间30分钟通报至华为技术支持部相应产品重大事故责任人和华为当地办事处技术支持经理,并立即响应客户,首先远程指导客户恢复紧急故障。 5、工程因客户因素一旦停工,须连续停工7天以上方可复工,与客户协商停工时,必须向华为办事处工程管理经理汇报。 6、工程督导是合作货物准确验收、工程实施、工程现场的组织协调者。负责初验、文档整理,对工程进度、工程质量负直接责任,是工程现场的第一责任人。 7、对需要现场勘测的合同,勘测工程师首先要及时与客户沟通,确定客户是否具备勘测条件。必要时要向客户发《现场服务申请表》。 8、服务规包括行为规、业务流程、技术规三个组成部分。是保证工作质量,提供效率,为客户提供规的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 二、判断题:对的打错的打(每题1分共25分) 1、工程经理、项目经理根据工程情况确定工程督导是否需要制作《工程施工方案》。(√) 2、华为办事处备件管理员的任务是负责工程施工调测中的板件更换。( √ ) 3、初验通过后即进入设备试运行期,华为工程经理应注意对设备运行情况的跟踪,对出现的问题应及时解决。 (╳) 4、工程督导合同货物准确验收,工程实施、工程现场的组织协调者,负责初验、文档整理,对工程进度、工程质量负直接责任,是工程现场的第一责任人(√)

华为公司经营基本法则

华为差不多法 第一章公司的宗旨 一、核心价值观 (追求) 第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的困难追求,使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依靠的市场压力传递,使内部机制永久处于激活状态。 (职员) 第二条认真负责和治理有效的职员是华为最大的财宝。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的职员,是我们事业可持续成长的内在要求。 (技术) 第三条广泛汲取世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地进展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。(精神)

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 (利益) 第五条华为主张在顾客、职员与合作者之间结成利益共同体。努力探究按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 (文化) 第六条资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品差不多上人类智慧制造的。华为没有能够依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿??。精神是能够转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 那个地点的文化,不仅仅包含知识、技术、治理、情操??,也包含了一切促进生产力进展的无形因素。 (社会责任)

第七条华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的进展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、差不多目标 (质量) 第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 (人力资本) 第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。(核心技术) 第十条我们的目标是进展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 3 / 54

最新华为规范五大高压线

最新华为规范内容,重要中的重要 一、规范五大高压线 高压线一、所有操作必经技术授权及客户授权、在行业默许时间内操作:涉及现网的任何操作均需要通过技术授权并向用户提交书面申请,得到客户的签字确认后才能执行;涉及现网的任何危险操作绝对禁止在白天(非行业默许时间)进行,如用户强制要求,须经用户维护主管签字确认,经办事处产品区域RPM、项目经理/维护项目经理、客户支持经理、系统部ASD同意,并得到维护leader技术授权通过后方可进行。 高压线二、重大操作必按提方案,审核通过方可执行:涉及现网的所有升级/割接/整改必须按照《XX变更方案模板》制定详细的操作方案,且方案审核通过后才能执行;操作前必须进行数据备份,完成后必须进行业务、计费测试和记录,测试结果必须用户签字确认。 高压线三、重大事故及时通报,问题处理及时汇报:工程师获知客户重大事故时,应即时汇报(5分钟内)通报给2个人:产品维护leader、维护项目经理。合作方员工在遇到重大事故时,5分钟内通报办事处产品技术负责人、项目经理,产品技术负责人、项目经理5分钟内分别通报产品维护leader、维护项目经理、工程经理。问题处理完毕后在1个工作日内向用户维护主管进行汇报(重要的需要书面汇报),汇报问题解决情况或者下一步措施; 高压线四、报告提交客户前必须经过办事处审核:所有向用户提供的书面报告(尤其是产品故障说明报告),均需要经过产品维护leader、维护项目经理、区域RPM、系统部ASD审核,严禁私自向用户提供报告。 高压线五、杜绝一切退单和投诉,坚决保证客户满意度:熟记和理解工程满意度、问题单满意度回访要求,杜绝一切形式的低分问题单(工程)或退单;日常注意和用户沟通的方式,从心底里尊重用户,杜绝一切形式的投诉和低分单。

华为公司十大管理要点

华为公司十大管理 要点 1

华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?居安思危,不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。可能是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,可能才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史 规律。 当前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。 大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来 就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,她们有很好的基础研究,有良好的技术储备,她们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的 基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无 所有,再也不能复活。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。 一、均衡发展,就是抓短的一块木板 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理 货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是 等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须经过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。 研发相对用(户)服(务)来说,同等级别的一个用(户)服(务)工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。因此如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为她飞过去修 3

华为软件开发行为规范标准

软件开发行为规范 第一版 深圳市华为技术有限公司 版权所有不得复制

软件开发行为规范 (第一版) 为了把公司已经发布的软件开发过程规范有效地运作于产品开发活动中,把各种规范“逐步形成工程师的作业规范”,特制定本软件开发行为规范,以达到过程控制的目的。 与软件开发相关的所有人员,包括各级经理和工程师都必须遵守本软件开发行为规范。对违反规范的开发行为,必须按照有关管理规定进行处罚。 本软件开发行为规范的内容包括:软件需求分析、软件项目计划、概要设计、详细设计、编码、需求管理、配置管理、软件质量保证、数据度量和分析等。 本软件开发行为规范,采用以下的术语描述: ★规则:在软件开发过程中强制必须遵守的行为规范。 ★建议:软件开发过程中必须加以考虑的行为规范。 ★说明:对此规则或建议进行必要的解释。 ★示例:对此规则或建议从正或反两个方面给出例子。 本软件开发过程行为规范由研究技术管理处负责解释和维护。 研究技术管理处

目录 1 软件需求分析 5 2 软件项目计划9 3 概要设计11 4 详细设计14 5 编码18 6 需求管理19 7 软件配置管理21 8 软件质量保证23 9 数据度量和分析25

1 软件需求分析 1-1:软件需求分析必须在产品需求规格的基础上进行,并保证完全实现产品需求规格的定义。 1-2:当产品的需求规格发生变更时,必须修订软件需求规格文档。软件需求规格的变更必须经过评审,并保存评审记录。 1-3:必须对软件需求规格文档进行正规检视。 1-4:软件需求分析过程活动结束前,必须经过评审,并保存评审记录。 1-5:在对软件需求规格文档的正规检视或评审时,必须检查软件需求规格文档中需求的清晰性、完备性、兼容性、一致性、正确性、可行性、易修改性、健壮性、易追溯性、易理解性、易测试性和可验证性、性能、功能、接口、数据、可维护性等内容。 说明:参考建议1-1到1-16。 1-1:采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的清晰性。 1-2:采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的完备性。

华为公司系统的技术管理体系

华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上,华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄,成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导,中国制造的DVD产品,每一台的出口价格也就是30美元左右,但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上,因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业,华为技术有限公司,一个总部设在中国深圳的国际电信设备商,2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请,超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项,和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项,华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业,为什么差别那么大呢?这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时,就在IBM咨询顾问的指导下,实施了MOT管理咨询,为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT,它是企业通过相应组织,对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理,以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险,达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系(MOT)在美、日等发达国家已经得到了成熟发展,例如在日本,在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理,成立了技术与创新管理学会,IBM等高科技公司更是创新的典范),在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan),日本企业也非常热衷于技术创新管理研究,在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系,为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块,和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用,作为系统化的管理体系,它具有一些核心思想,表现在以下几个方面: 1. 技术研发是一项投资行为:要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发:技术研发要关注市场需求,是基于市场的创新,虽然有些需求是潜在的、未来的,它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理:将复杂的业务进行分层细化管理,在每个层次上都从投资的角度来看待,面向市场需求进行研发,如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用(CBB):技术模块重用是最大限度地提升研发效率,在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发:技术研发不仅仅是技术部门的事情,也是市场、采购等部门的职责,跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程:技术研发是可管理的,是基于结构化的流程进行技术创新,企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新:企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素,也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

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