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管理学重点

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1.根据明茨伯格的理论,管理者应扮演哪些角色? 根据明茨伯格的理论,管理者应扮演哪些角色? 2.根据卡茨的研究,管理者应该具备哪些技能? 根据卡茨的研究,管理者应该具备哪些技能?

3.泰罗的科学管理理论包括哪些方面? 泰罗的科学管理理论包括哪些方面? 简述系统管理理论。

4 简述系统管理理论。

5.什么是工作定额原理? 什么是工作定额原理? 管理包括哪些职能?它们各自的表现形式是什么?

6 管理包括哪些职能?它们各自的表现形式是什么?它们的相互关系是怎样的? 的相互关系是怎样的? 7.梅奥的人际关系学说与泰罗的科学管理理论有何不同? 反对企业承担社会责任的理由有哪些?

8 反对企业承担社会责任的理由有哪些? 支持企业承担社会责任的理由有哪些?

9 支持企业承担社会责任的理由有哪些?

1`0.简述两种社会责任观。企业的社会责任与利润取向的关系如何? 11 企业的社会责任与利润取向的关系如何?

12.管理包括哪些职能?它们各自的表现形式是什么? 管理包括哪些职能?它们各自的表现形式是什么?它们的相互关系是怎样的? 们的相互关系是怎样的? 互关系是怎样的

13.梅奥的人际关系学说与泰罗的科学管理理论有何不同? 14.什么是决策?如何理解其含义?

14.什么是决策?如何理解其含义? 简述古典决策理论。

15 简述古典决策理论。简述行为决策理论。

16 简述行为决策理论。

17.简述头脑风暴法的特点及原则。

18.简述运用德尔菲技术的步骤

19.决策的过程包括哪些步骤? 每一步骤需要注意哪些问题? 问题? 根据经营单位组合分析法,

20 根据经营单位组合分析法,企业经营业务的状况可以被分成哪四种类型?各自具有什么特点? 被分成哪四种类型?各自具有什么特点? 决策的区别与联系。决策的区别与联系。

21.计划具有哪些性质? 简述计划与什么是战略性计划

22.计划具有哪些性质? 计划的编制包括哪些工作步骤?

23.计划的编制包括哪些工作步骤?

24 什么是战略性计划?其主要内容有哪些试分析行业竞争的五种力量。

25 试分析行业竞争的五种力量。

26.目标管理的基本思想是什么?它要经过哪些过程? 目标管理的基本思想是什么?它要经过哪些过程? 试分析滚动计划法的基本思想,并对其加以评价。

27 试分析滚动计划法的基本思想,并对其加以评价。

28.有效的授权必须掌握哪些原则? 有效的授权必须掌握哪些原则?

29 .试比较扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点。

30.管理中的职权来源于哪几个方面? 管理中的职权来源于哪几个方面?

31 梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的? 组织结构类型的?

32.有效的管理幅度受到哪些因素的影响? 有效的管理幅度受到哪些因素的影响? 组织设计要遵循哪些原则?

33 组织设计要遵循哪些原则? 对管理人员的培训可以采用哪些方法?

34 对管理人员的培训可以采用哪些方法? 什么是彼得原理?

35 什么是彼得原理?

36.外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面? 36.外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面? 势和局限性表现在哪些方面

37.内部提升的优势和局限性表现在哪些方面? 37.内部提升的优势和局限性表现在哪些方面? 简要叙述组织文化的功能。

38 简要叙述组织文化的功能。为什么组织变革会遇到阻力?

39 为什么组织变革会遇到阻力?管理者可以采用哪些方法来克服变革的阻力? 阻力? 请详细说明存在于正式组织与非正式组织间,

40 请详细说明存在于正式组织与非正式组织间,直线与参谋间以及委员会免这些冲突? 免这些冲突? 领导和管理是一回事吗,如果不是,区别在哪里?

41 领导和管理是一回事吗,如果不是,区别在哪里?

42.请简要地说明菲德勒权变模型所阐述的环境与领导的关系。的关系。

43 解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式的分类。分类。 44.简述管理方格论的观点并加以评论。 44.简述管理方格论的观点并加以评论。马斯洛需要层次理论的两个基本出发点是什么

45 马斯洛需要层次理论的两个基本出发点是什么

46 简述强化理论的主要内容请解释激励、

47 请解释激励、动机 48.说明弗鲁姆的期望理论的主要内容。 48.说明弗鲁姆的期望理论的主要内容。内部间的冲突为什么会发生,内部间的冲突为什么会发生,怎样避说明公平理论的主要内容。 49 说明公平理论的主要内容。 50.解释赫兹伯格的双因素理论。 50.解释赫兹伯格的双因素理论。对冲突的看法有哪三种,其主要思想是什么? 51 对冲突的看法有哪三种,其主要思想是什么? 怎样实现有效控制? 52 怎样实现有效控制? 53.请简述客观控制的思想。 53.请简述客观控制的思想。 54.什么是控制?控制的主要内容是什么? 54.什么是控制?控制的主要内容是什么? 55.什么是纠偏方案的双重优化? 55.什么是纠偏方案的双重优化? 56.分析控制的必要性。 56.分析控制的必要性。 1.亨利〃明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色, 1.亨利〃明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归人三大类:人际角色、这十种角色可被归人三大类:人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、扮演的三种人际角色是代表人角色色和联络者角色;色和联络者角色;管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色;管理者所扮演的四种信息角传播者角色和发言人角色;色是企业家角色、干扰对付者角色、色是企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。者角色。 2.根据卡茨的研究,管理者要具备三类技能:根据卡茨的研究,管理者要具备三类技能:技术技能是指管理者“技术技能是指管理者“运用其所监督的专业领域中的过惯例、技术和工具的能力”人际技能是指“程、惯例、技术和工具的能力”人际技能是指“成功地与;别人打交道并与别人沟通的能力”,别人打交道并与别人沟通的能力”包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力;概念技能是指“和处理各种关系的能力;概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。加以处理以及将关系抽象化的精神能力”泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面理论主要包括以下几方面: 3.泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、能与执行职能相分离。能与执行职能相分离。系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理, 4.系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理,对组织中的管理活动和管理过程,对组织中的管理活动和管理过程,特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下:行分析的理论。这一理论的要点如下:组织是一个系统,组织是一个系统,是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要,是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要,可以把系统分解为子系统,子系统还可以再分解。这样,系统分解为子系统,子系统还可以再分解。这样,对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系人手。研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系人手。系统在一定的环境下生存,与环境进行物质、系统在一定的环境下生存,与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源,把资源转换为产出物,息的交换。系统从环境输入资源,把资源转换为产出物,一部分产出物为系统自身所消耗,其余部分则输出到环境中。部分产出物为系统自身所消耗,其余部分则输出到环境中。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节,系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节,以获得自身的发展。得自身的发展。把工人的操作分解为基本动作, 5 把工人的操作分解为基本动作,再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的工具、机器,确定最适当的操作程序,消除错误的和不必要的机

器,确定最适当的操作程序,动作,得出最有效的操作方法作为标准。最后,动作,得出最有效的操作方法作为标准。最后,将完成这些基本动作的时间汇总,基本动作的时间汇总,加上必要的休息时间和其他延误时间,就可以得到完成这些操作的标准时间,据此制定一个工就可以得到完成这些操作的标准时间,人的“合理的日工作量”这就是所谓的工作定额原理。,人的“合理的日工作量”这就是所谓的工作定额原理。答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、 6 答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、备表 2.答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配备现出来;备现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。职能的变革和改进来表现其存在的。相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(2)决策既与其他管理职能有所交叉( 的基础;(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使决策既与其他管理职能有所交叉其他管理职能的过程中总会面临决策问题) 又是计划、问题),又是计划、组织、领导和控制的依据;(3)计划组织、计划、组织、领导和控制的依据;(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施;(4)创新贯穿于各种管理职能和各在保证决策的顺利实施;

(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中 7.答案要点:(1)泰罗的科学管理理论认为金钱是刺激答案要点:(1)泰罗的科学管理理论认为金钱是刺激泰罗的科学管理人们工作积极性的唯一动力,把人看做经济人。人们工作积极性的唯一动力,把人看做经济人。梅奥的人际关系学说认为,工人是社会人,除了物质需求外,还有社会、关系学说认为,工人是社会人,除了物质需求外,还有社会、心理方面的需求,心理方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。(2)科学管理理论仅注重正式组织的作用科学管理理论仅注重正式组织的作用。影响。(2)科学管理理论仅注重正式组织的作用。而人际关系学说提出,企业成员在共同工作的过程中,系学说提出,企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,要求个人服从。这就构成一个体系,称为“非正式组织”要求个人服从。这就构成一个体系,称为“非正式组织”。非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响。(3)科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积有重大影响。(3)科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工极性的唯一动力。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,人的满足度,即工人对社会因素特别是人际关系的满足程度。。减少利润。一些社会活动白白消耗企业的资源; 8.减少利润。一些社会活动白白消耗企业的资源;目标的多元化会冲淡企业提高生产率的基本目标;标的多元化会冲淡企业提高生产率的基本目标;不符合股东利益。不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处;股东的钱为自己捞取名声等方面的好处;企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大;从事社会活动是政治家的责任,企业家不能“从事社会活动是政治家的责任,企业家不能“越俎代;庖”公众在社会责任问题上意见不统一,公众在社会责任问题上意见不统一,企业承担社会责任缺乏一定的社会基础;基础;企业不存在承担社会责任所需的资源,如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的,不适如企业领导人的视角和能力基本上

是经济方面的,是经济方面的合处理社会问题。合处理社会问题。增加利润,特别是增加长期利润。 9 增加利润,特别是增加长期利润。企业参与社会活动会使:(1)自身的社会形象得到提升;(2)与社区、会使:(1)自身的社会形象得到提升;(2)与社区、政府的关自身的社会形象得到提升与社区系更加融洽。系更加融洽。符合股东利益。符合股东利益。承担社会责任的企业通常被看做风险低的和透明度高的,其股票因而受到广大投资者的欢迎;的和透明度高的,其股票因而受到广大投资者的欢迎;企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的,在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的,企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督;企业在社会上有一定的权力,法律、接受社会舆论的监督;企业在社会上有一定的权力,根据权责对等的原则,它应承担相应的社会责任;根据权责对等的原则,它应承担相应的社会责任;企业承担社会责任并不缺乏社会基础,社会责任并不缺乏社会基础,近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高;企业拥有承担社会责任所需的资源,标的呼声很高;企业拥有承担社会责任所需的资源,如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能,拥有财力资源、技术专家和管理才能,可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。的公共工程和慈善事业提供支持。一个阵营主张企业只应对股东负责, 10 一个阵营主张企业只应对股东负责,企业只要使股东的利益得到满足,就是具有社会责任的表现,的利益得到满足,就是具有社会责任的表现,至于其他人的利益,则不是企业所要管的和所能管的,这种观点称为“利益,则不是企业所要管的和所能管的,这种观点称为“古典观”。典观”或“纯经济观”纯经济观”另一个阵营则主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者(如消费者、供应商、债权人、员工、相关者(如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等)负责,这种观点称为“社会经济观”。政府等)负责,这种观点称为“社会经济观” 11.答案要点:(1)古典观下的社会责任与利润取向古典观下的社会责任与利润取向: 11.答案要点:(1)古典观下的社会责任与利润取向:古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的,古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的,企业只需并且只能对股东承担责任。且只能对股东承担责任。在持古典观的人看来,人看来,如果一个企业最大限度地满足了股东的利益,企业最大限度地满足了股东的利益,那它就是尽了最大的社会责任;相反,如果一个企业从事一些社会活动,责任;相反,如果一个企业从事一些社会活动,或为社业中转移出去,业中转移出去,则它不仅损害了会利益着想而把资源从企股东的利益(管理者这样做是在慷他人之慨) 股东的利益(管理者这样做是在慷他人之慨),而且更为严重的是,损害了其他社会群体的利益。所以,在古典观那里,重的是,损害了其他社会群体的利益。所以,在古典观那里,企业的社会责任指的就是利润取向,会责任指的就是利润取向,企业的唯一目标是追逐利润,逐利润,使股东的利益达到最 12.答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、 12.答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、备表 2.答案要点:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配备现出来;备现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;能通过偏差的识别和纠正表现出来通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。职能的变革和改进来表现其存在的。相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(2)决策既与其他管理职能有所交叉( 的基础;(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使决策既与其他管理职能有所交叉其他管理职能的过程中总会面临决策问题) 又是计划、问题),又是计划、组织、领导

和控制的依据;(3)计划组织、计划、组织、领导和控制的依据;(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施;(4)创新贯穿于各种管理在保证决策的顺利实施;(4)创新贯穿于各种管理 13.答案要点:(1)泰罗的科学管理理论认为金钱是刺 13.答案要点:(1)泰罗的科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力,把人看做经济人。激人们工作积极性的唯一动力,把人看做经济人。梅奥的人际关系学说认为,工人是社会人,除了物质需求外,际关系学说认为,工人是社会人,除了物质需求外,还有社是社会人会、心理方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对积极心理方面的需求,性的影响。(2)科学管理理论仅注重正式组织的作用科学管理理论仅注重正式组织的作用。性的影响。(2)科学管理理论仅注重正式组织的作用。而人际关系学说提出,企业成员在共同工作的过程中,际关系学说提出,企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯要求个人服从。这就构成一个体系,“非正式组织”称为非正式组织”。例,要求个人服从。这就构成一个体系,非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响。(3)科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积有重大影响。(3)科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力。极性的唯一动力。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,人的满足度,即工人对社会因素特别是人际关系的满足程度。职能和各个组织层次之中。 14.决策定义为“管理者识别并解决问题的过程, 14.决策定义为“管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程”对于这一定义,可作如下理解:。管理者利用机会的过程”对于这一定义,可作如下理解: (1)决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。 (1)决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。决策的主体是管理者管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为个体决策;管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为个体决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策,也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为群体决策。为群体决策。 (2)决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。 (2)决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。决策的本质是一个过程 (3)决策的目的是解决问题或利用机会,这就是说, (3)决策的目的是解决问题或利用机会,这就是说,决决策的目的是解决问题或利用机会策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会。策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会。古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。 15 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为,应该从经济的角度来看待决策问题,策理论认为,应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是:

(1)决策者必须全面掌握古典决策理论的主要内容是:(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;

(2)决策者要充分了解有关备选有关决策环境的信息情报;(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况;

(3)决策者应建立一个合理的层级结构决策者应建立一个合理的层级结构,方案的情况;(3)决策者应建立一个合理的层级结构,以确保命令的有效执行;(4)决策者进行决策的目的始终都在于保命令的有效执行;(4)决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设,决策者是完全理性的,古典决策理论假设,决策者是完全理性的,在决策者充分了解有关信息情报的情况下,分了解有关信息情报的情况下,是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,这种理论不可能正确指导实际的决策活动。的作用,这种理论不可能正确指导实际的决策活动。确指导实际的决策活动 16.西蒙在《管理行为》一书中指出, 16.西蒙在《管理行为》一书中指出,理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程,进而提出“标准都无法确切地说明管理的决策过程,进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进标准和“满意度”原则。一步的研究,他们在研究中也发现,一步的研究,他们在研究中也发现,影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、因素,还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是:(1)人是有限理性和动机等。行为决策理论的主要内容是:(1)人是有限理性 (2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的的;(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况做出判断时,影响,而在对未来的状况做出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用;(3)

由于受决策时间和可利用资源的逻辑分析方法的运用;(3)由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情限制,决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不可能做也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,到全部了解;(4)在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,到全部了解;(4)在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,在风险型决策中决策者对待风险的态度起着更为重要的作用,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用,决策者往往厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案;(5)决策者在决策中恶风险,倾向于接受风险较小的方案;(5)决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性,理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性,主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式,把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式,林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战,他认为决策过程应是一个渐进过程。了挑战,他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序,守一种固定的程序,而应根据组织外部环境与内部条件的变种固定的程序化进行适时的调整和补充。化进行适时的调整和补充。 17.头脑风暴法的特点是:针对解决的问题, 17.头脑风暴法的特点是:针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路,倡导创新思维。寻求多种决策思路,倡导创新思维。原则:(1)各自发表原则:(1)各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论;(2)建议不必深思熟自己的意见,对别人的建议不作评论;(2)建议不必深思熟虑,越多越好;(3)鼓励独立思考、奇思妙想;(4)可以补充越多越好;(3)鼓励独立思考、奇思妙想;(4)可以补充鼓励独立思考完善已有的建议。建议。 18.(1)根据问题的特点根据问题的特点, 18.(1)根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。有相关经验的专家。 (2)将与问题有关的信息分别提供给专家, (2)将与问题有关的信息分别提供给专家,请他们独立将与问题有关的信息分别提供给专家发表自己的意见,并写成书面材料 (3)管理者收集并综合面材料。发表自己的意见,并写成书面材料。(3)管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反馈给各位专家,专家们的意见后,将综合意见反馈给各位专家,请他们再次发表意见。如果分歧很大,可以开会集中讨论;发表意见。如果分歧很大,可以开会集中讨论;或者管理者分头与专家联络。(4)如此反复多次如此反复多次,分头与专家联络。(4)如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。意见的方案。大,在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。答案要点:诊断问题或识别机会: (1)诊断问题或识别机会在这一步骤中, 19 答案要点:诊断问题或识别机会:在这一步骤中, (1) 管理者必须特别注意:要尽可能精确地评估问题和机会;管理者必须特别注意:要尽可能精确地评估问题和机会;要尽力获取精确的、可信赖的信息,并正确地解释它;同时,尽力获取精确的、可信赖的信息,并正确地解释它;同时,需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。生影响。 (2)明确目标:所要结果的数量和质量都要明确, (2)明确目标:所要结果的数量和质量都要明确,因为明确目标量都要明确目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。 (3)拟定方案:这一步骤需要创造力和想像力, (3)拟定方案:这一步骤需要创造力和想像力,在提出拟定方案备选方案时,管理者必须把其试图达到的目标铭记在心,备选方案时,管理者必须把其试图达到的目标铭记在心,而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案,且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案,需要从多种角度审视问题,从多种角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见。意见。 (4)筛选方案: (4)筛选方案:管理者起码要具备评价每种方案的价值筛选方案或相对优势/或相对优势/劣势的能力。在评估过程中,能力。在评估过程中,要使用预定的决策标准(如所要的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本、决策标准(如所要的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外,收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外,管理者必须仔细考察所掌握的全部事实,管理者必须仔细考察所掌握的全部事实,并确信自己已获得仔细考察所掌握的全部事实足够的信息。足够的信息。 (5)执行方案:管理者

要明白, (5)执行方案:管理者要明白,方案的有效执行需要足执行方案够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白,够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白,方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化,将不可避免地会给有关各方带来变化,一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下,需要管理者善于做思想工作,能会受到损害。在这种情况下,需要管理者善于做思想工作,帮助他们认识这种损害只是暂时的,帮助他们认识这种损害只是暂时的,或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价,在可能的情况下,的利益而不得不付出的代价,在可能的情况下,管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑,以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑,化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白,过程中遇到的阻力。管理者更应当明白,方案的实施需要得到广大员工的支持,需要调动他们的积极性。到广大员工的支持,需要调动他们的积极性。 (6)评估效果: (6)评估效果:用方案实际的执行效果与管理者当初所评估效果设立的目标进行比较,看是否出现偏差,如果存在偏差,设立的目标进行比较,看是否出现偏差,如果存在偏差,则要找出偏差产生的原因,并采取相应的措施。要找出偏差产生的原因,并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关,生与决策过程中的前四个步骤有关,那么管理者就应该重新回到前面四个步骤,对方案进行适应性调整,回到前面四个步骤,对方案进行适应性调整,以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的,方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的,那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施,理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施,确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小,确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小,从而使方案取得预期的效果。预期的效果。答案要点:(1)“瘦狗” 20 答案要点:(1)“瘦狗”型:市场份额和业务增长率都较低,只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损。都较低,只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损。 (2)“幼童”

(2)“幼童”型:业务增长率较高,目前市场占有率较业务增长率较高,低。高增长的速度需要大量资金,而仅通过该业务自身难以高增长的速度需要大量资金,筹措。筹措。 (3)“金牛” (3)“金牛”型:市场占有率较高,而业务增长率较低,市场占有率较高,而业务增长率较低,从而为企业带来较多的利润,同时需要较少的资金投资。从而为企业带来较多的利润,同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。 (4)“明星” (4)“明星”型:市场占有率和业务增长率都较高,代市场占有率和业务增长率都较高,表着最高利润增长率和最佳投资 21.答案要点:(1)目的或使命目的或使命: 21.答案要点:(1)目的或使命:指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质,在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质,决定组织的性质定此组织区别于彼组织的标志。定此组织区别于彼组织的标志。 (2)目标:组织的目的或使命往往太抽象,太原则化, (2)目标:组织的目的或使命往往太抽象,太原则化,目标它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。 (3)战略: (3)战略:战略是为了达到组织总目标而采取的行动和战略利用资源的总计划,利用资源的总计划,其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。 (4)政策: (4)政策:政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书政策或理解书。但不是所有政策都是陈述书,或理解书。但不是所有政策都是陈述书,政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。管人员的行动中含蓄地反映出来。 (5)程序: (5)程序:程序是制定处理未来活动的一种必需方法的程序计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式,计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式,并按时间成某类活动的切实方式顺序对必要的活动进行排列。顺序对必要的活动进行排列。 (6)规则:规则没有酌情处理的余地。 (6)规则:规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明规则确的必须行动或非必需的行动,确的必须行动或非必需的行动,其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。无须采取某种行动的管理决策。 (7)方案:方案是一个综合性的计划,它包括目标、 (7)方案:方案是一个综合性的计划,它包括目标、政方案策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源程序、规则、任务分配、要采取的步骤、以及为完成既定行动方针所需的其他因素。以及为完成既定行动方针所需的其他因素。 (8)预算:预算是一份用数字表示预期结果的报表。 (8)预算:预算是一份用数字

表示预期结果的报表。预算可以从以下四个方面来考查计划的性质: 22 可以从以下四个方面来考查计划的性质:计划工作是为实现组织目标服务;计划工作是管理活动的桥梁,是组织、为实现组织目标服务;计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础领导和控制等管理活动的基础;计划工作具有普遍性和秩序性;计划工作要追求效率。计划工作要追求效率。答案要点:(1)确定目标确定目标: 23 答案要点:(1)确定目标:确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为标准可用来衡量实际的绩效。可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解,以便落实到各个部门、各个活动环节,立的目标进行分解,以便落实到各个部门、各个活动环节,并将长期目标分解为各个阶段的目标。并将长期目标分解为各个阶段的目标。 (2)认清现在: (2)认清现在:认识现在的目的在于寻求合理有效的通认清现在向对岸的路径,也即实现目标的途径。向对岸的路径,也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神,将组织、部门臵于更大的系统中,开放的精神,将组织、部门臵于更大的系统中,而且要有动态的精神考查环境、态的精神,考查环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。互间的动态反应。 (3)研究过去: (3)研究过去:研究过去不仅是从过去发生过的事件中研究过去得到启示和借鉴,得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。 (4)预测并有效地确定计划的重要前提条件: (4)预测并有效地确定计划的重要前提条件:其重要性预测并有效地确定计划的重要前提条件不仅在于,对前提条件认识越清楚、越深刻,不仅在于,对前提条件认识越清楚、越深刻,计划工作越有效,而且在于,组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计而且在于,划前提条件,企业计划工作就越加协调。划前提条件,企业计划工作就越加协调。 (5)拟定和选择可行性行动计划:包括三个内容: (5)拟定和选择可行性行动计划:包括三个内容:拟定拟定和选择可行性行动计划可行性行动计划、评估计划和选定计划。可行性行动计划、评估计划和选定计划。 (6)制定主要计划:(6)制定主要计划:拟定主要计划就是将所选择的计划制定主要计划用文字形式正式地表达出来,作为一项管理文件。用文字形式正式地表达出来,作为一项管理文件。拟写计划式地表达出来的内容。要清楚地确定和描述 5W1H 的内容。 (7)制定派生计划: (7)制定派生计划:基本计划几乎肯定需要派生计划的制定派生计划支持。支持。 (8)制定预算,用预算使计划数字化:编制预算, (8)制定预算,用预算使计划数字化:编制预算,一方制定预算面是为了计划的指标体系更加明确,面是为了计划的指标体系更加明确,另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。对计划执行进行控制。战略性计划是指应用于整体组织的, 24 战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期( 年以上) 时期(通常为 5 年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。地位的计划。战略性计划的首要内容是远景和使命陈述。战略性计划的第二项内容是战略环境分析,即分析外部战略性计划的第二项内容是战略环境分析,环境和内部条件。战略性计划的第三项内容是战略选择,环境和内部条件。战略性计划的第三项内容是战略选择,选容是战略选择择企业合适的发展途径。途径。答案要点:(1)现有企业间的竞争研究现有企业间的竞争研究, 25 答案要点:(1)现有企业间的竞争研究,包括影响竞争状态的因素:(2)入侵者研究入侵者研究,态的因素:(2)入侵者研究,包括影响行业进人障碍的因素分析;(3)替代品生产商研究包括:替代品生产商研究,分析;(3)替代品生产商研究,包括:判断哪些产品是替代判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁;(4)买方品,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁;(4)买方的讨价还价能力研究,研究影响买方讨价还价能力的因素;的讨价还价能力研究,研究影响买方讨价还价能力的因素; (5)供应商的讨价还价能力研究,及其影响因素研究。 (5)供应商的讨价还价能力研究,及其影响因素研究。供应商的讨价还价能力研究 26.答案要点:(1)基本思想基本思想: 26.答案要点:(1)基本思想:①企业的任务必须转化为目标,为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中,目标都是严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中,必需的,必需的,并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的,引申出来的,他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序,来

衡量。②目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标,各级管理人员会同到一起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献务应该以达到公司目标所要指导的准则。的准则。一个管理人员的职完成的工作为依据;完成的工作为依据;如果没有方向一致的分目标来每个人的工作,则企业的规模越大、人员越多时,每个人的工作,则企业的规模越大、人员越多时,发生冲突和浪费的可能性和浪费的可能性就越大。就越大。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望。成了,企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和工人是靠目标来管理,以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、靠目标来管理,以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 (2)过程:制定目标;明确组织的作用; (2)过程:①制定目标;②明确组织的作用;③执行目过程实行奖惩;标;④评价成果;⑤实行奖惩;⑥制定新目标并开始新的评价成果;目标管理循环。目标管理循环。答案要点:这种方法根据计划的执行情况和环境变化 27 答案要点:这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是,中期计划有机地结合起来。具体做法是,使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时,办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况,计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况,对原计划进行修订,并根据同样的原则逐期滚动。原计划进行修订,并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。使整个计划向前滚动一个阶段。评价:评价:滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大,但在计算机普遍应用的今天,其优点十分明显。务量加大,但在计算机普遍应用的今天,其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际,其最突出的优点是计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际。实施也更加切合实际。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断,所以计划针对的时期越长,准确的估计和判断,所以计划针对的时期越长,不准确性就计和判断越大,越大,其实施难度也越大。越大。滚动计划相对来说缩短了计划是战略性计划时期,加大了计划的准确和可操作性,时期,加大了计划的准确和可操作性,从而实施的有效方法。其次,滚动计划方法使长期计划、实施的有效方法。其次,滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。化出现某些不平衡时也能及动计这就保证了即使由于环境变时地进行调节,使各期计划基本保持一致。第三,时地进行调节,使各期计划基本保持一致。第三,滚划方法大大加强了计划的弹性,划方法大大加强了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要,为重要,它可以提高组织的应变 28.(1)重要性原则重要性原则。 28.(1)重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上,授权限不能是一些无关紧要的部分,基础上,所授权限不能是一些无关紧要的部分,要敢于把一些重要的权力或职权放下去,些重要的权力或职权放下去,使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性,把具体任务落到实处。和管理工作的重要性,把具体任务落到实处。 (2)适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上。 (2)适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上。授适度原则权过少往往造成主管工作量过大,权过少往往造成主管工作量过大,授权过多又会造成工作杂乱无序,甚至失控,乱无序,甚至失控,所以不能无原则放权。放权。 (3)权责一致原则。组织在授权的同时, (3)权责一致原则。组织在授权的同时,必须向被托付权责一致原则人明确所授任务的目标、责任及权力范围,权责必须一致,人明确所授任务的目标、责任及权力范围,权责必须一致,否则,被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义,否则,被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义,要么会对任务无所适从,造成工作失误。对任务无所适从,造成工作失误。 (4)级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上 (4)级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级差授权原则进行级差授权。进行级差授权。越层授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动,伤害他们

的负责精神,并导致管理机构的失衡,乱和被动,伤害他们的负责精神,并导致管理机构的失衡,进而破坏管理的秩序。进而破坏管理的秩序。能力。能力。扁平式组织结构的优点是:由于管理的层级比较少, 29 扁平式组织结构的优点是:由于管理的层级比较少,信息的沟通和传递速度比较快,信息的沟通和传递速度比较快,因而信息的失真度也比较低;同时,上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有利于同时,上级主管对下属的控制也不会太呆板,发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是:发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是:过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度,同时,度增加了主管对下属的监督和协调控制难度,同时,下属也缺少了更多的提升机会。缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点是:由于管理的层级比较多,锥型式组织结构的优点是:由于管理的层级比较多,管理幅度比较小,理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;另外,层级之间的关系也比较紧密,的指导和控制;另外,层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升机会。于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是:过多的管理层级往往会影响信息的传递速度,其缺点是:过多的管理层级往往会影响信息的传递速度,因而信息的失真度可能会比较大,而信息的失真度可能会比较大,这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性。之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性。 30.(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 30.(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权;(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而指挥权;(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权;(3)由于个人能够有效地激励由于个人能够有效地激励、拥有的技术能力职权;(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。和影响他人而拥有的管理能力职权。 31.答案要点:(1)防御者型防御者型。 31.答案要点:(1)防御者型。采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中,织一般都是处于比较稳定的环境之中,决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展,并据此防御竞争对手。发展,并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性,控制系统和高度的部门分工差异性,组织的目标稳定而富有效率。效率。 (2)探险者型。 (2)探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动探险者型荡变化的环境之中,决策者需要不断地开发新产品,寻找决策者需要不断地开发新产品,整,这必然要冒更新市场,新市场,组织的目标可以灵活地加以调大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构,使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权,最使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权,做出灵活的反应。做出灵活的反应。终能够对市场的最新需求 (3)分析者型。 (3)分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也分析者型是动荡不定的,但决策者的目标比较灵活,是动荡不定的,但决策者的目标比较灵活,尽可能使风险最小而收益最大。小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额,即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供即需要实行规范化、标准化、给;另一方面,组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新另一方面,产品,及时跟进,产品,及时跟进,这时,需要通过建构柔性灵活、分权化需要通过建构柔性灵活、的组织结构,随时对外在环境的变化做出反应。的组织结构,随时对外在环境的变化做出反应。

(4)反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于 (4)反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于反应者型动荡变化的环境之中,但限于决策者的市场判断能力、动荡变化的环境之中,但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化做出反应,做出反应,只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的,组织往往面临强大的变革这种战略很明显是低效率的,压力。压力。 32.答案要点:(1)工作能力主管的综合能力、工作能力。 32.答案要点:(1)工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,就下属的请示提出适当的指导建议,并使下属明确地理解,的请示提出适当的指导建议,并使下属明确地理解,从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样,以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样,如果下属具备所需要的能力,受过良好的系统培训,具备所需要的能力,受过良好的系统培训,则可以

在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决题上根据自己符合组织要求的主见去解决,从而可以减少向上司请示的频率。这样,管理的幅度便可以适当宽些。上司请示的频率。这样,管理的幅度便可以适当宽些。 (2)工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、 (2)工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、工作内容和性质下属工作的相似性、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近,人员小。下属从事的工作内容和性质相近,则管理幅度可以大一些。如果计划不完善,也会减少有效管理幅度。大一些。如果计划不完善,也会减少有效管理幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极的影响。事务对管理幅度也会产生消极的影响。 (3)工作条件。可以从助手的配备情况、 (3)工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配工作条件备情况、工作地点的相近性来分析。备情况、工作地点的相近性来分析。 (4)工作环境。 (4)工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容工作环境和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定,和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定,各层主管人员的频度与幅度管理幅度越受到限制。管理幅度越受到限制。答案要点:(1)专业化分工的原则专业化分工的原则。 33 答案要点:(1)专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率,化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率,而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。员的培养。从某种意义上来说,企业组织设计,意义上来说,企业组织设计,就是对管理人员的管理劳动进行分工:分工:部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同动进行横向分工,动进行横向分工,层级设计则方向部门的管理人员的管理劳是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配臵或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。行纵向的安排。 (2)统一指挥原则。 (2)统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则,但是,为了避免多头领导和多头指挥,一指挥原则,但是,为了避免多头领导和多头指挥,组织的各项活动应该有明确的区分,项活动应该有明确的区分,并且应该明确上下级的职体方式。体方式。权、职责以及沟通联系的具 (3)控制幅度原则。 (3)控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领控制幅度原则导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度,导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度,并且应该是有效的。效的。 (4)权责对等原则。 (4)权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个权责对等原则人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务,同时,组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。同时,组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权,或者权力范围过于狭小,职权与职责要对等。如果有责无权,或者权力范围过于狭小,责任方就有可能会因缺乏主动性、责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责甚至无法完成任任,如果有权无责,或者权力不明确,务;如果有权无责,或者权力不明确,权力人就有可能不负责任地滥用权力,权力人就有可能不负责任地滥用权力,甚至于助长官僚主义的习气,这势必会影响到整个组织系统的健康运行。的习气,这势必会影响到整个组织系统的健康运行。 (5)柔性经济原则。所谓组织的柔性, (5)柔性经济原则。所谓组织的柔性,是指组织的各个柔性经济原则部门、部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的,理,以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的,一个柔性的组织必须符合经济的原则,一个柔性的组织必须符合经济的原则,而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。必须使组织保持柔性。 34.(1)工作轮换工作轮换, 34.(1)工作轮换,包括管理工作轮换与非管理工作轮 (2)设臵助理职务设臵助理职务,换;(2)设臵助理职务,在一些较高的管理层次设立助理职务,不仅可以减轻主要负责人的负担,使之从繁忙的日常管不仅可以减轻主要负责人的负担,理中脱出身来,专心致力于重要问题的考虑和处理,理中脱出身来,专心致力于重要问题的考虑和处理,而且具有培训待提拔管理人员的好处;(3)临时职务临时职务,有培训待提拔管理人员的好处;(3)临时职务,当组织中某个主管由于出差、个主管由于出差、生病或度假等原因

而使某个职务在一这种空定时期内空缺时 ( 定时期内空缺时( 当然组织也可有意识地安排缺时缺),则可考虑让受培训者临时担任这项工作。则可考虑让受培训者临时担任这项工作。 35.彼得原理描述的实际上是这样一种事实: 35.彼得原理描述的实际上是这样一种事实:某人被提拔担任管理工作后,任职初期由于缺乏经验,只能表现平平,拔担任管理工作后,任职初期由于缺乏经验,只能表现平平,甚至有点不自在。但随着工作时间的延长,甚至有点不自在。但随着工作时间的延长,管理经验不断丰富,能力不断提高,从而政绩不断改善。如果说初期他的能能力不断提高,从而政绩不断改善。力与成绩只能勉强符合职务要求的话,力与成绩只能勉强符合职务要求的话,那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时,组织便可能考虑将其提升。过了职务要求的水平。这时,组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程,即逐渐从“升后可能经历与前阶段类似的过程,即逐渐从“表现平平到超越职务需要”这样便可再度获得晋升的机会。,超越职务需要”这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去,直至有一天,他被晋升到某个高层次的职务以延续下去,直至有一天,后,能力不能继续提高,政绩不能继续改善,甚至不符政绩不能继续改善,以下,以下,合职务的要求,工作表现在职务要求的“水平”合职务的要求,工作表现在职务要求的“水平”即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”出现这种情况,。即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”出现这种情况,对个人来说,失去了继续晋升的机会,对组织来说,对个人来说,失去了继续晋升的机会,对组织来说,则会引起效率的下降,甚至滑坡。起效率的下降,甚至滑坡。答案要点:(1)外部招聘具有以下的优势外部招聘具有以下的优势: 36 答案要点:(1)外部招聘具有以下的优势:。①具备难得的“外部竞争优势”所谓“外部竞争优势”具备难得的“外部竞争优势”所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑,可以放手工作,具有“是指被聘者没有太多顾虑,可以放手工作,具有“外来和尚会念经”的外来优势。会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩,而对其历史、的工作能力和实绩,而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。因此,如果他确有工作能力,面信息知之甚少。因此,如果他确有工作能力,那么就可能迅速地打开局面。相反,如果从内部提升,迅速地打开局面。相反,如果从内部提升,部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象,司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象,这反而会影响后者的权威性和指挥力。影响后者的权威性和指挥力。②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较力相差无几的同事量。如果员工发现处在同一层级上、能如果员工发现处在同一层级上、得到提升而自己未果时,就可能产生不满情绪,得到提升而自己未果时,就可能产生不满情绪,这种情绪可能会带到工作上,从而影响组织任务的完成,会带到工作上,从而影响组织任务的完成,这反而会给从外部选聘则可能会使这些竞争从外部选聘则可能会使这些竞争组织造成负面的影响。组织造成负面的影响。而者得到某种心理上的平衡,者得到某种心理上的平衡,有利于缓和他们之间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为能够为组织输送新鲜血液。组织带来新的管理方法与经验。理方法与经验。他们没有太多的框框程序组织带来更多束缚,工作起来可以放开手脚,束缚,工作起来可以放开手脚,从而给的创新机会。此外,由于他们新近加入组织,的创新机会。此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下属过去的个人恩怨关系,去的个人恩怨关系,从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。杂的人情网络。 (2)外部招聘也有许多局限性,主要表现在: (2)外部招聘也有许多局限性,主要表现在:外部招聘也有许多局限性①外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织外聘者对组织缺乏深入了解。内部复杂的情况,同时也缺乏一定的人事基础,内部复杂的情况,同时也缺乏一定的人事基础,很难一下进入工作角色。因此,入工作角色。因此,外聘者需要相当一段时期的磨合才能与作角色组织现有的文化相适应,也才能真正有效地开展工作。组织现有的文化相适应,也才能真正有效地开展工作。②组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴组织对外聘者缺乏深入了解。一定的测试和评估方法,一定的测试和评估方法,但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距,聘时的评估能力可能存在很大差距,因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会

给组织造成一定的危害。一定的危害。③外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都外聘行为对内部员工积极性造成打击。希望在组织中能有不断升迁和发展的机会,希望在组织中能有不断升迁和发展的机会,都希望能够担任越来越重要的工作。越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理注重从外部招聘管理人员,就会挫伤他们的工作积极性,影响他们的士气。同时,人员,就会挫伤他们的工作积极性,影响他们的士气。同时,有才华、有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘,因为一旦定位,虽然在组织中已有很高的起点,轻易应聘,因为一旦定位,虽然在组织中已有很高的起点,但今后升迁和发展的路径却很狭小。但今后升迁和发展的路径却很狭小。37.答案要点:(1)内部提升制度具有以下优点: 37.答案要点:(1)内部提升制度具有以下优点:内部提升制度具有以下优点①有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个有利于调动员工的工作积极性。人带来希望和机会,且会带来示范效应。人带来希望和机会,且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道,只要在工作实践中不断学习,努力提高业务能力,都知道,只要在工作实践中不断学习,努力提高业务能力,就有可能被分配担任更重要的工作,这常常可以鼓舞士气、就有可能被分配担任更重要的工作,这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。因此,提高员工的工作热情。因此,内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚,鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、员对组织的忠诚,鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作,以促进组织的发展,积极地工作,以促进组织的发展,同时也为自己创造更多的职务提升机会。职务提升机会。②有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知有利于吸引外部人才。道,加入到这种组织中,尽管担任管理或技术职务的起点比加入到这种组织中,较低,可能有时还会从头做起,但是凭借自己的知识和能力,较低,可能有时还会从头做起,但是凭借自己的知识和能力,可以在较短的时间内熟悉基层的业务,可以在较短的时间内熟悉基层的业务,从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景,供了美好的发展前景,因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。的组织中工作。③有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若有利于保证选聘工作的正确性。干时间的候选人,组织对其了解程度必然要高于外聘者。干时间的候选人,组织对其了解程度必然要高于外聘者。候对其了解程度必然要高于外聘者选人在组织中工作的经历越长,选人在组织中工作的经历越长,组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深人地考察、跟踪和评估,从业绩以及基本素质作全面深人地考察、跟踪和评估,而保障选聘工作的正确性。而保障选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥有利于被聘者迅速展开工作。取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及的被聘者,的被聘者,由其运行特点的了解。其运行特点的了解。由内部成长提升上来于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系,于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系,了解组织运行的特点,所以可以迅速地适应新的工作,组织运行的特点,所以可以迅速地适应新的工作,工作起来要比外聘者显得更加得心应手,从而能迅速打开局面。要比外聘者显得更加得心应手,从而能迅速打开局面。 (2)内部提升制度也可能会带来如下一些弊端 (2)内部提升制度也可能会带来如下一些弊端:内部提升制度也可能会带来如下一些弊①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承,去的经验和优良作风得到继承,但也有可能使不良作风得以发展,这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。发展,这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。②‘可能会引起同事之间的矛盾。②‘可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提可能会引起同事之间的矛盾升其中一名员工时,虽可能提高员工的土气,升其中一名员工时,虽可能提高员工的土气,但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒,他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒,也可能出欠公平的感觉”于“欠公平的感觉”无论哪一种情况都不利于被提拔者展,开工作,不利于组织中人员的团结与合作。开工作,不利于组织中人员的团结与合作。组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。 38 组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以功能有以下几点:(1)整合功能 (2)适应功能 (3)导整合功能;适应功能;下几点:(1)整合功能;(2)适应功能;(3)导向功能;(4)发展功能;

(5)持续功能。向功能;(4)发展功能;(5)持续功能。发展功能持续功能答案要点: 39 答案要点:组织变革是一种对现有状况进行改变的努力,任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性,也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧,这集中表也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧,现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。为了减少组织变革的阻力,管理者需要做到以下几点:为了减少组织变革的阻力,管理者需要做到以下几点: (1)客观分析变革的推动力和阻力的强弱; (2)创新组织文 (1) 客观分析变革的推动力和阻力的强弱;(2) 创新组织文客观分析变革的推动力和阻力的强弱化;

(3)创新策略方法和手段。 (3)创新策略方法和手段。创新策略方法和手段 40.答案要点:(1)正式组织与非正式组织之间的冲突。 40.答案要点:(1)正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的,主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的,而且由于人们心理上存在的感性、且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上,冲突。在冲突的避免上,首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性,积极引导非正式组织的积极贡献,必要性和客观性,积极引导非正式组织的积极贡献,使其目标与正式组织目标相一致,一致,同时要建立良好的组织文化,规范非正式组织的行为。规范非正式组织的行为。 (2)直线与参谋之间的冲突。 (2)直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人直线与参谋之间的冲突员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的,员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的,直线关系是一种指挥和命令的关系,具有决策和行动的权力,种指挥和命令的关系,具有决策和行动的权力,而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系,有思考、则应当是一种服务和协调的关系,具有思考、筹划和建议的权力。对于直线与参谋间的冲突解决上,权力。对于直线与参谋间的冲突解决上,应该首先明确必要的职权关系,既要充分认识到参谋的积极作用,的职权关系,既要充分认识到参谋的积极作用,也要认识到协作和改善直线工作的重要性;其次,协作和改善直线工作的重要性;其次,为了确保参谋人员的作用,应当授予他们必要的职能权力,作用,应当授予他们必要的职能权力,这种权力应当更多的是一种监督权,同时,给予参谋人员必要的工作条件,是一种监督权,同时,给予参谋人员必要的工作条件,使其能够及时了解直线部门的活动进展情况,能够及时了解直线部门的活动进展情况,并提出更具有实际价值的建议。价值的建议。 (3)委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式, (3)委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式,委员会成员之间的冲突每个成员都有发言的权力,每个成员都有发言的权力,而这些成员既代表了不同的利益集团、利益部门,也代表了个人的行为目标。集团、利益部门,也代表了个人的行为目标。在资源一定的条件下,成员之间的利益很难取得——致从而产生冲突。条件下,成员之间的利益很难取得——致,从而产生冲突。——对于委员会冲突的解决,对于委员会冲突的解决,应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会,并注意委员会人选的理论和实践背景,员加入委员会,并注意委员会人选的理论和实践背景,力争使之成为——个有效的决策机构和专家智囊团,同时,使之成为——个有效的决策机构和专家智囊团,同时,要对——个有效的决策机构和专家智囊团委员会的规模提出限制不是。领导和管理两者分离的原因在于, 41 不是。领导和管理两者分离的原因在于,管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从,它完全取而领导者的本质就是被领导者的追随和服从,决于追随者的意愿,决于追随者的意愿,而并不完全取决于领导者的职位 LPC(最不与自己合作的同事评最不与自己合作的同事评价用较多的敌意 42 对低 LPC(最不与自己合作的同事评价用较多的敌意词语) 词语)型领导来比较重视工作任务的完成。说,比较重视工作任务的完成。如果环较好时,较好时,任务境较差,他将首先保证完成任务;境较差,他将首先保证完成任务;当环境能够完成, LPC(最不能够完成,这时他的目标将是搞好人际关系。这时他的目标将是搞好人际关系。对高 LPC(最不与自己合作的同事评价用较多善意词语)型领导来说,己合作的同事评价用较多善意词语)型领导来说,比较重视人际关系。比较重视人际关系。如果环境较差,较差,他将首先将人际关系放在首位;如果环境较好时,人际关系也比较融洽,系放在首位;如果环境较好时,人际关系也比较融洽,这时他将追求完成工作任务。他将追求完成工作任务。与合法权力。与合法权

力。答案要点:赫塞和布兰查德补充了成熟度这一因素, 43 答案要点:赫塞和布兰查德补充了成熟度这一因素,即个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。即个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作 maturity) 成熟度 (job maturity) 和心理成熟度 (psychological maturity),maturity),工作成熟是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。他们提出任务行为和关系行为这两种领导维度,他们提出任务行为和关系行为这两种领导维度,并且将每种维度进行了细化,从而组合成四种具体的领导方式: (1) 每种维度进行了细化,从而组合成四种具体的领导方式:指导型(telling)领导指导型(telling)领导(高任务一低关 (telling)领导( 系)。领导者定义角告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。色,告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。(2) 推销型(selling)领导者高任务—高关系) 推销型(selling)领导者(高任务—高关系)。领导者同时提 (selling)领导者( 供指导行为与支持行为。 (3)参与型 (participating)领导参与型(participating) 供指导行为与支持行为。 (3) 参与型 (participating) 领导 (低任务一高关系)。领导者与下属共同决策,领导者的主要低任务一高关系) 领导者与下属共同决策,角色是提供便利条件和沟通。(4)授权型(delegating)领导授权型(delegating) 角色是提供便利条件和沟通。(4)授权型(delegating)领导 (低任务—低关系)。领导者提供不多的指导或支持。低任务—低关系) 领导者提供不多的指导或支持。答案要点:布莱克和穆顿在提出管理方格论时,44 答案要点:布莱克和穆顿在提出管理方格论时,首先把管理人员按他们的绩效导向行为( 称为对生产的关心) 把管理人员按他们的绩效导向行为 ( 称为对生产的关心 ) 和维护导向行为(称为对人员的关心) 进行评估,维护导向行为 ( 称为对人员的关心 ) 进行评估,给出等级分值。然后以此为基础,把分值标注在两个维度坐标界面上,然后以此为基础,把分值标注在两个维度坐标界面上,个等级,并在这两个维度坐标轴上分别划出 9 个等级,从而生成 81 种不同的领导类型。种不同的领导类型。有代表性的领导行为为(1,9)型有代表性的领导行为为(1,9)型,又称为乡村俱乐部型的领导行为为(1 管理,管理,表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率;(1,1)型,又称为贫乏型管理,表示领导者不愿努力工 (1,1)型又称为贫乏型管理,作,对工作绩效和对人员的关心都很少,很难维持组织成员对工作绩效和对人员的关心都很少,的关系,也很难有良好的工作绩效;(5,5)型,又称为中也很难有良好的工作绩效;(5,5)型庸之道型管理,庸之道型管理,表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气;(9,1)型又称为任务型管理,的士气;(9,1)型,又称为任务型管理,表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和土气;以及(9,9)型任务效果而不重视下属的发展和土气;以及(9,9)型,又称(9 为团队型管理,为团队型管理,表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。他们认为,(9,9)方式的管理者工作提高任务效率与士气。他们认为,(9,9)方式的管理者工作是最佳的领导方式,并提出,原则上达不到(9,9)等级的管是最佳的领导方式,并提出,原则上达不到(9,9)等级的管 (9 理人员,要接受如何成为一个(9,9)领导人的培训。理人员,要接受如何成为一个(9,9)领导人的培训。 (9 领导人的培训该理论仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导行为。而且,该理论仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导行为。而且,管理方格论并未对如何培养管理者提供答案,管理方格论并未对如何培养管理者提供答案,只是为领导方式的概念化提供了框架。另外,式的概念化提供了框架。另外,也没有实质性证据支持在所有情况下,(9,9)领导方式都是最有效的方式。例如,有情况下,(9,9)领导方式都是最有效的方式。例如,在不领导方式都是最有效的方式同的社会、经济、文化和政治背景中,同的社会、经济、文化和政治背景中,管理者领导方式的优并不是简单地通过中性或平衡的(9,分布能够陈述的。劣,并不是简单地通过中性或平衡的(9,分布能够陈述的。 (9 9)分布能够陈述的 9) 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。 45 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是,是有需要的动物,人其需要取决于它已经得到了什么,点是,是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之,已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是:已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是:人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,人的需要

都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现。要才出现。强化理论是由美国心理学家斯金纳(B (B. Skinner)首先 46 强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.P.Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利,这种行为会重复出现;若对他不利,种刺激对他有利,这种行为会重复出现;若对他不利,这种行为会减弱直至消失。行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式,以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的,以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的,可以分为两大类型,正强化和负强化。强化和负强化。激励是由动机推动的一种精神状态。 47 激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。一般而言,激发、推动和加强的作用。一般而言,动机指的是为达到任何目标而付出的努力。何目标而付出的努力。 48.答案要点:V.弗鲁姆的期望理论认为:只有当人们预期到某,一行为能给个人带来有吸引力的结果时,们预期到某,一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取这一特定行为。根据这一理论,才会采取这一特定行为。根据这一理论,人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断:(1)努力一绩效的联系努力一绩效的联系。度取决于对下述三种联系的判断:(1)努力一绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平? 需要付出多大努力才能达到某一绩效水平?我是否真能达到这一绩效水平?概率有多大?(2)绩效一奖赏的联系。 ?(2)绩效一奖赏的联系这一绩效水平?概率有多大?(2)绩效一奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后,会得到什么奖赏?(3)奖赏一个人目标的到这一绩效水平后,会得到什么奖赏?(3)奖赏一个人目标的 ?(3) 联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大? 联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大? 期望理论的基础是自我利益,期望理论的基础是自我利益,它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望,获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望,管理者期望员工的行为,员工期望管理者的奖赏。期望员工的行为,员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉,而与实际情况不相关。依据是员工个人的知觉,而与实际情况不相关。不管实际情况如何,况如何,只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效,达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏,达到所要求的绩效,达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏,他就会努力工作。他就会努力工作。案要点:公平理论是美国心理学家亚当斯(J S Adams) (J. 49 案要点:公平理论是美国心理学家亚当斯(J..年首先提出来的也称为社会比较理论。先提出来的,在 1965 年首先提出来的,也称为社会比较理论。这种理论的基础在于:员工不是在真空中工作的,的基础在于:员工不是在真空中工作的,他们总是在进行比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。这比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出,指出,人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种,员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种,分别是其他人”制度”自我”亚当斯提出“贡献率”“其他人”“制度”和“自我”亚当斯提出“贡献率”的、。公式(Q 公式(QP / IP = OX / IX),描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。获报酬的比较以及对工作态度的影响。公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬,中所得的绝对报酬,而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较,作出判断。的关系进行比较,作出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡,就会感到紧张,相比不平衡,就会感到紧张,这样的心理进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。求公平和平等的动机基础。答案要点:赫兹伯格的双因素理论也叫“ 50 答案要点:赫兹伯格的双因素理论也叫“保健一激励理论”该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。,理论”该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明,赫兹伯格试图证明,个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。任务的成功与失败。赫兹伯格提出,影响人们行为的因素主要有两类:赫兹伯格提出,影响人们行为的因素主要有两类: (1)保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不 (1)保健因素和激励因素。保健因素是

那些与人们的不保健因素和激励因素满情绪有关的因素,保健因素处理不好,会引发对工作不保健因素处理不好,满情绪的产生;处理得好,可以预防或消除这种不满。满情绪的产生;处理得好,可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用,类因素并不能对员工起激励的作用,只能起到保持人的积极性,维持工作现状的作用。维持工作现状的作用。 (2)激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。 (2)激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素与激励因素有关的工作处理得好,与激励因素有关的工作处理得好,能够使人们产生满意情绪;如果处理不当,其不利效果顶多只是没有满意情绪,而如果处理不当,其不利效果顶多只是没有满意情绪,不会导致不满。这种理论对企业管理的基本启示是:不会导致不满。这种理论对企业管理的基本启示是:要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生。绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素努力工作,创造奋发向上的局面,才会增加员工的工作满意感。才会增加员工的工作满意感。冲突的传统观点:认为组织应该避免冲突, 51 冲突的传统观点:认为组织应该避免冲突,冲突本身表明组织内部的机能失调,换句话说,表明组织内部的机能失调,换句话说,这种观点的中心是认为冲突对组织无益,是有害的。为冲突对组织无益,是有害的。冲突的人际关系观点:冲突的人际关系观点:冲突是任何组织无可避免的产物,但它同时指出,冲突并不一定会导致对组织的危害。甚但它同时指出,冲突并不一定会导致对组织的危害。至可能是有利于组织的积极动力。至可能是有利于组织的积极动力。这一观点认为冲突客观存在,主张接纳冲突,使冲突的存在合理化,观存在,主张接纳冲突,使冲突的存在合理化,并希望将冲突转化为有利于组织的程序。为有利于组织的程序。冲突的相互作用观点:冲突的相互作用观点:明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力,中的积极动力,而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。换言之,效运作是必要的。换言之,冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而,手段。因而,这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平,以便使组织保持创新的激发状态。以便使组织保持创新的激发状态。52.纠正偏差,不仅在实施对象上可以进行选择, 52.纠正偏差,不仅在实施对象上可以进行选择,而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。所有这些措施,其实施条件和效果相比的经济性都要优于不采取任何行动、使偏差任其发展可能给组织造成的损失;有时最好的方使偏差任其发展可能给组织造成的损失;案也许是不采取任何行动,案也许是不采取任何行动,如果行动的费用超过偏差带来的损失的话。损失的话。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。方案选择过程中的第一重优化。第行方案的比二重优化是在此基础上,二重优化是在此基础上,通过对各种经济可基础上较,找出其中追加投入最少,解决偏差效果最好的方案来给找出其中追加投入最少,组织实施。实施。控制是管理工作的最重要职能之一。 53 控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进,而且,可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进,而且,控制系统越完善,组织目标就越易实现。统越完善,组织目标就越易实现。 54 客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此,控制过程中采用的检查、观了解和评价。为此,控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况,准确地判断和评价企业各部门、分布状况,准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度,计划要求的相符或相背离程度,这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。为此,效的标准是否客观和恰当。为此,企量规范,量规范,使之符业还必须定期地检查过去规定的标准和计合现实的要求。另外,合现实的要求。另外,对一名下属人员的工作是否符合计划要求的判断,也要采取客观的标准和准确的检测手段。的判断,也要采取客观的标准和准确的检测手段。 55.答案要点: 55.答案要点:由于理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定的如何周密,由于各种各样的原因,的现实的。无论计划制定的如何周密,由于各种各样的原因,人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划

不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的:一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的:下述原因决定的 (1)环境的变化;(2)管理权力的分散;(3)工作能力的差异。 (1)环境的变化;(2)管理权力的分散;(3)工作能力的差异。环境的变化管理权力的分散工作能力的差异答案要点:适时控制: 56 答案要点:适时控制:及时采取措施纠正企业经营活动的偏差,才能避免偏差的扩大,动的偏差,才能避免偏差的扩大,或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏,响的扩散。及时纠偏,要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。产生及其严重程度的信息。适度控制:要防止控制过多或控制不足;适度控制:要防止控制过多或控制不足;处理好全面控制与重点控制的关系;制与重点控制的关系;使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。制收益。客观控制:控制工作应该针对企业的实际状况,客观控制:控制工作应该针对企业的实际状况,符合企业实际的。业实际的。弹性控制:弹性控制:企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化,这些变化使企业计划与现实条件严发的、无力抗拒的变化,这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用,重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用,维持企业的运营,也就是说,应该具有灵活性或弹性。维持企业的运营,也就是说,应该具有灵活性或弹性。

大一上学期_管理学_复习重点

管理学复习重点 一、名词解释(25分,5题) 1、程序化决策与非程序化决策(P206): 从决策所涉及的问题看,可把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题,而非程序化决策涉及的是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题;例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 2、风险型决策与不确定型决策(P207,考题二选一): 风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中,决策者可能不知道有多少种自然状态,即便知道,也不能知道每种自然状态发生的概率。 3、非正式组织(P68): 人群关系论者认为:企业职工在共同工作、共同生产中,必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就构成了“非正式组织”。 4、战略性计划和战术性计划(P240): 战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 5、管理(P11): 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。 二、填空题(15分,5题) 1、法约尔有关企业经营的六个方面的职能(P60): (1)技术职能(2)经营职能(3)财务职能(4)安全职能 (5)会计职能(6)管理职能 2、组织设计概述(P283-P287): (一)个人活动与集体活动 (二)管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态 (三)影响管理幅度的因素 3、部门化(P304): 管理劳动的分工,包括横向和纵向两个方面。

管理学原理 重点难点整理

管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章:管理与管理学 名词解释 1.管理:是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学:管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律,基本原理和一般方法的科学。 3.系统:系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征:(1)管理是一种文化现象和社会现象(2)管理的主体是管理者 (3)管理的任务只能与层次(4)管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义:管理的两重性包括自然属性和社会属性,管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义:(1)认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训,更好的发挥社会注意制度的优越性。(2)注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。(3)要结合实际,随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点:(1)一般性(2)多科性(3)历史性(4)实践性 4.系统的特征和观点:系统的特征---(1)整体性(2)目的性(3)开放性(4)交换性 (5)相互依存性(6)控制性 系统的观点---(1)整体观点(2)“开放性”与“封闭性”(3)封闭则消亡的观点 (4)模糊分界的观点(5)保持“体内动态平衡的观点”(6)信息反馈观点 (7)分级观点(8)不断分化和完善的观点(9)等效观点 5.为什么要学习研究院理学? (1)管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 (2)学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 (3)学习研究管理学是未来的需要 第二章:管理学的形成与发展 名词解释: 1.霍桑实验:四个阶段--(1)工厂照明试验(2)继电器装配室试验(3)大规模的访问者 和普查(4)电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的,因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理:是指组织制定和实施战略的活动过程,其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。 问答: 1.(泰罗)科学管理理论要点:(1)科学管理的中心问题是提高劳动身产率(2)为了提高 劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”(3)使用标准化的工具、机器和材料,并使工作环境标准化(4)实行有差别的计件工资制(5)工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”(6)把计划职能同执行职能分开(7)实行职能工长制(8)在管理控制上

管理学基础2011重点答案·武大

○管理学基础 chapter1 1.组织的基本结构要素:6 *组织要有一个由一定的经过挑选的相互依赖、彼此合作的人员组成的集体,其成员必须按一定的角色和分工进行组合,且具有一定时间的持续性。 目标章程权力体系技术沟通物质技术装备 2.试析组织管理的职能结构:11 *如图所示:决策是管理额内核,它涉及管理的各个方面职能的发挥;其中组织、领导、计划和控制作为基本的管理职能,体现在组织的各个方面的业务活动之间;在此基础上,管理的沟通职能、协调职能、代表职能、指挥职能、激励、监督、评价、和创造以及其他职能(文化职能)得以综合发挥。 3.简述管理的性质和管理职业素质:12 *管理的性质可以划分为管理的自然属性和社会属性。前者体现在管理对自然界的作用和管理科学的创造性上,后者体现在管理的社会分工和社会作用上。 自然属性:自然条件性、客观规律性、自然创造性、科学性、信息特性; 社会属性体现在:社会环境、社会制度、社会关系、社会文化、社会作用。(5+5)chapter2 4.西方早期管理思想是如何产生的;当时的代表性思想主要有哪些:34.34 *18世纪下半叶开始的工业革命,使得科学生产力迅速发展产生经济效应,从根本上改变着工业生产模式和生产形式。面对传统的工业生产规模的扩大和商品经济的繁荣,传统的管理方法正经受来字各个方面的挑战,为了解决工业革命带来的诸多管理问题。,人们从多

方面进行了实践和探索,形成了西方早期的管理思想。 *主要有:亚当斯密的“经纪人理论”、罗伯特欧文的以人为中心的管理思想、查尔斯巴贝奇的利润分配管理思想(发展:科学管理理论、组织管理理论) 5.&分析面向未来管理学发展(如面向企业创新):53 *?近三十年来,与其他领域一样,管理学也处于不断发展和变革之中,面向未来的管理思想与理论的形成已成为当前管理创新的主流。其中最突出的,有以新的组织文化为背景的人本管理思想的形成、学习型组织与第五代管理理论、组织再造与管理信息化等。+书本chapter3 6.简述管理的社会责任的演化过程:91 *包括企业在内的一切社会责任模范经历了范伟扩大和强度增加的发展过程,这一过程可以简单的归为四个发展阶段:所有者与管理层、组织内所有成员、组织与具体环境中的各种成分、更为广阔的社会(产品、信誉和客户关系)及其他人(完整的社会责任)。 *第一阶段:管理者只是对组织的所有者和管理层次负责,通过寻求成本最低、收益最大的管理方式,实现组织目标。 第二阶段:管理者将所承担的责任扩大到所有组织成员,为组织成员创造和改善工作条件,扩大他们的权利,确保应有的各种利益。 第三阶段:管理者扩展了责任目标,包括企业产品的公平价格、可靠的质量、合格的安全性能、良好的对外业务活动信誉和客户关系等。 第四阶段:管理者开始履行其完整的社会责任。从社会整体运行的角度看,一切企、事业组织部是社会的组成部分,其管理必须对社会和公众负责,其原则是有利于社会、他人和大众,以符合社会利益为第一的准则,与此同时对组织及成员负责。 7.&试析管理监督的社会体系结构(从哪几个方面):94 *管理的社会监督内容可以归纳为以下几个方面:管理行为监督、组织活动的后果监督、

大一管理学考试重点.doc

选择题 1管理的四项职能和五项职能分别是什么?谁最先提出的五项要素 四项基本职能:计划职能组织职能领导职能控制职能、 五项职能:计划组织指挥协调控制 法约尔最先提出的五项职能 2.管理的性质分别是什么?理解管理的相关性质,掌握应用。 管理的二重性。①自然属性;②社会属性2管理的科学性和艺术性的统一3.管理的有效性效率和效果的统一管理的科学性 管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导,有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 管理的艺术性就是强调其实践性,没有实践则无所谓艺术。 这就是说,仅凭停留在书本上的管理理论,或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性,因时、因地制宜地将管理理论与具体管理活动相结合,才能进行有效的管理。从管理的科学性与艺术性可知,科学性是艺术性的基础,没有科学性,不存在艺术性。也就是说,有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此,要想成为一个成功的管理者,应既注重管理基本理论的学习,又不忽视在实践中灵活的运用。 3.管理在社会中存在的必要条件 两个人以上的集体活动有一致认可的目标有管理者有各种资源有机构 4.什么是领导?相关工作是什么 领导是领导者未实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的因素,领导者被领导者作用对象(即客观环境)职权和领导行为。主要是建立核心价值体系,指导员工的价值取向,引导员工自觉遵守国家,企业的行为规范,通过组织宣传和领导者的直接表率,潜移默化的影响员工。 功能:指挥沟通或协调功能、激励功能。 5.管理的主体:管理主体是指掌握管理企业权力,承担管理责任,决定管理方向和进程的有关组织和成员,即组织中的主管人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成. 6.什么是控制控制工作谁来实施与被实施 控制是管理的一项重要职能,是监督各项活动,保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制有很强的目的性是通过监督和纠偏来实现的是一个过程。控制的内容:对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对绩效的控制 控制工作:是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准,对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。控制是对人的控制并由人来执行的控制 7.管理者的主要工作是什么与作业人员的区别 管理者是组织中组织并开展管理工作并对其负责的人。作业人员是直接在一个岗位上或一个任务中制造产品或提供服务。管理人员要指挥他人的活动。管理人员位于组织的上层,作业人员位于基层。

管理学-期末考试重点知识点汇总

第一章管理基础 管理的概念 管理是指在特定的环境下,管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能,整合组织中的各种资源,实现组织既定目标的活动过程。 管理职能的基本内涵 1、计划职能---预测未来并制订行动方案。 2、组织职能---建立组织的物质结构和社会结构。 3、领导职能---管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。 4、控制职能---保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。 管理者的概念 管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能,带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。 管理者的角色 人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色 信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色 决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色 管理者的技能 1、概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 2、人际技能---与人共事、与人打交道的能力。 3、技术技能---管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及 其熟练程度。 管理者的层次 高层管理者---负责战略的制定与组织实施 中层管理者---直接负责或协助管理基层管理人员及其工作,发挥承上启下的作用 基层管理者---负责管理作业人员及其工作 不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。管理者的层次越高,对概念技能的要求也越高;越是基层管理者,越需要掌握与业务有关的技术技能,而对概念技能的要求也越少。 第二章管理理论的产生与发展 西方早期典型的管理思想 p14 1.劳动分工的观点 斯密认为,劳动分工导致劳动生产率提高。 2.经济人观点 斯密认为,所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。

00054管理学原理重点整理2014版

第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记: (1)管理的概念:管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 (2)管理的特征:①管理是一种文化现象和社会现象,不同于作业活动;②管理的核心是处理好人际关系,以人为本;③管理既是一门科学又是一门艺术。 (3)管理的职能(更改):四职能:计划、组织(将人员配备涵盖在内)、领导、控制。 (4)管理者:组织中从事管理工作的人员。 (5)管理者的分类:高层、中层、基层 (6)管理者的角色(新增): 二十世纪六十年代末期,美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格(Henry.Mintzberg)对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究,他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色,这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1)决策制定方面 ①企业家角色,管理者积极利用外部机会,不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时; ②混乱驾驭者角色,当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时; ③资源分配者角色,管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时; ④谈判者角色,当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2)信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界,如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3)人际关系方面 ①挂名首脑角色:管理者履行礼仪性和象征性的业务时,如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 (7)管理者的技能(新增): ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识,如工程、计算机科学、财务、营销等。技术

2019最新整理00324现代人事管理学考试重点

1.人事管理是指社会劳动过程中,对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2.人事管理学是以人事管理活动为研究对象,正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1.如何理解人事管理的含义? 所谓人事管理,是指社会劳动过程中,对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2.人事管理学的研究对象是什么? (1)人、事,以及人和事的结合 (2)古今中外人事制度。 3.人事管理的目标和原则是什么? (1)人事管理的根本目标,就是要通过一系列的管理手段,调节人与人之间在需要和利益上的矛盾,以实现人们在行动上的协调一致。 (2)人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面,施加影响于人,使个人的需要和利益服从社会的需要和利益;另一方面,则要服务于人,使个人的合理需要得到满足,使个人的正当利益得到保护。 基本原则:①适应需要;②任人唯贤;③竟争择优;④适才适用:⑤依法管理。 4.人事管理学的特点? (1)人事管理学是一门实用性的管理科学 (2)人事管理学是一门交叉性科学 (3)人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些? 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位,以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件,以实现职责、能力和环境的协调,得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中,对他的工作进行监督与检查,并对其工作绩效作出评价。 6.人事管理学的基本观点? 1)必须以人为核心 (2)必须充分调动人的积极性 (3)必须适应社会生产力发展的要求 (4)必须适应社会主义市场经济发展的环境。 (5)必须重视职位和人员测评。 7.人事管理学的作用如下 (1)科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 (2)科学的人事管理是推动生产力发展,提高经济效益和社会效益的重要手段。 (3)科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8.人事管理学与社会学的关系如下。 (1)人事管理学,就是专门研究用人之道的学科。社会学,是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 (2)用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题,这意味着:①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究:②人事管理是一种社会活动,它的主体和客体都是社会中的人,而人的思想、情感和行为,无不打上社会的烙印;③社会学研究的目的,是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。

管理学期末复习知识点整理

一、组织的概念: 1、组织是管理的载体,是由两个或以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体 2、组织的要素:人、目标、结构、资源 3、组织的存在是为了帮助人们实现他们个人想实现而无法实现的某些需求 二、管理的本质:实现组织目标的手段和工具 三、管理的过程和管理职能: 1、计划:确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动 2、组织:决定需要做什么、怎么做、由谁去做 3、领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突 4、控制:对活动进行监控以确保活动按计划完成 【管理的过程:计划,组织,领导,控制管理职能是:做这四件事情就是职能的实现】 四、管理的效率与效果 1、衡量管理水平的指标:有效性 (1)效果:是否实现管理活动预定的目标,即做正确的事 (2)效率:管理就是要使资源成本最小化,即正确地做事 五、管理者和操作者 1、管理者:指挥别人活动的人 2、操作者:直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责的人 六、管理者的职位层次与基本素质技能 (一)职位层次 1、决策层-高层管理者:制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针,评价整 个组织的绩效等; 2、执行层-中层管理者:执行高层管理者所做出的决策和制定的重大方针政策,使所 确定的目标、战略付诸实现; 3、操作层-基层管理者:按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动(二)管理者的技能 1、技术技能:对某一特殊活动(包含方法、过程、程序或技术的技能)的理解和熟练; 2、人际技能:与人协作的能力; 3、概念技能:总揽全局,判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力,并根据现状 寻找解决问题的能力 (三)1、高层管理者:概念技能>人际技能>技术技能 2、中层管理者:三者差不多 3、基层管理者:技术技能>人际技能>概念技能 七、管理者的角色理论 1、人际关系角色:挂名首脑,领导者,联络者; 2、信息角色:监听者,传播者,发言人; 3、决策角色:企业家,混乱驾驭者,资源分配者,谈判者 八、管理学的科学性和艺术性 九、管理学的学科特点

管理学原理考点整理

管理 管理与非管理的区别 管理者:通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者:对组织负全责,主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针,注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者:承上启下,主要职责是正确领会高层的指示精神,创造性地结合本部门的实际工作,有效指挥各基层管理者开展工作,注重日常事务管理。 基层管理者:主要职责是直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令,他们主要关心的是具体任务的完成 组织:指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出(方式、低资源浪费)效果:所从事的工作活动有助于组织达到其目标(结果、高目标达成)管理职能:计划、组织、领导、控制。 计划:确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动; 组织:明确要完成的任务,任务分类组合,谁去完成任务,信息与决策过程等; 领导:指导和激励参与者,进行沟通,解决冲突等。 控制:对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划:产生方案、制定计划 组织:设计组织结构和人员配备

领导:确定领导者与被领导者的关系 控制:识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色:代表人、领导者、联络者 信息传递角色:监听者、传播者、发言者 决策制定角色:企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能:成功地与别人打道并与别人沟通的能力(对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力) 概念技能:把观点(子)设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论:着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物: 泰罗(假定工人都是“经济人”) 实验:搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容:工作定额、标准化、能力与工作配合(人事管理原则)、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”,密切配合以达“双赢”

最新管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动,有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程,以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件) 管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源,谋取企业长期的、稳定的、增长的利润; 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者;管理活动;管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下,管理幅度与管理层次成反比,即管理幅度越大,则管理层次越少; 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范,则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高,管理手段先进,则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强,能独立胜任工作且忠于组织,则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织,幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的;小组对个人的行为有重大的影响;小组的标准是由单个工人的产出确定的,金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作,还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果,而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享;关于“什么事重要的”,价值观传递的信息是一致的;大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事;员工强烈认同价值观;共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些;提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试,特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程

管理学原理期末考试重点

一、名词解释 价值观:价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。 社会责任:社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求,完全是企业出于义务的自愿行为。 效率:单位时间内所取得的效果的数量,反映了劳动时间的利用状况,与效益有一定的联系。 职责:在合理分工的基础上确定每个人的职位,明确规定各职位应负担的责任。概念技能:产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力。 技术技能:运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 管理方法:在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。 管理哲学:关于管理的世界观和方法论,管理主客体矛盾运动规律的科学。 决策:管理者识别并解决问题的过程。或管理者利用机会的过程。 管理幅度:主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。 部门化:部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。 集权:决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权:决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。直线关系是一种命令关系,是上级指挥下级的关系。 压力:在动态的环境条件下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 冲突:指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。正强化:奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。 负强化:惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱直至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。

管理学基础知识点复习

管理学基础知识点复习 1.管理的职能 管理职能是指管理的职责与功能,它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现,是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映,是联结管理要素的动态机制,是设计管理者职务和管理机构功能的依据。现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面,这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。 2.管理思想的发展阶段 管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和 现代管理五个阶段。 3. 企业内外环境的主要因素 答:管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。通常,就企业而言,构成企业环境的因素可以分为两大类:一类是企业不可控的因素,构成企业外部环境;一类是企业可控的因素,构成内部环境,亦称企业内部条件。 外环境: 1.宏观环境因素 (1)政治环境 政治环境是指一国的政治形势,它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。政治环境因素主要包括:①国家的政治路线。②经济体制。③科技、教育体制。④政府的行政性行为,包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。 (2)、经济环境 宏观经济环境因素主要包括:①国民经济增长速度。②经济结构。③市场利率。④汇 率水平。⑤通货膨胀率等。 (3)、技术环境 技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。 (4)、社会文化环境 它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起 的社会成员的行为态度,如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。 (5)、法律环境 法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。 2.经营环境因素 企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构,行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等;行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或服务需求的因素。 内环境: (三)企业内部条件要素 资源要素、管理要素,、能力要素 资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等; 管理资源包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等; 能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。

管理学周三多第六版重点考试要点

一:管理 1、管理的定义:管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践,其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境,使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调(管理的主体、客体、目标) ●管理的属性:(1)自然属性:人类的任何社会活动都必定具有 各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移,也不因社会制 度和意识形态的不同而有所改变,这完成是一种客观存在(2)社会属性:实际上就是“为谁管理”的问题 2、管理的职能有五种: a.决策(计划):指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行 动 b.组织:根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权和 分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个成 员的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构, 使整个组织协调地运转 c.领导:指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一 人们的认识和活动,激励每个成员自觉地为实现组织目标共同 努力。 d.控制:使实践活动符合于计划,计划就是控制的标准 e.创新:在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和 价值

3、管理者的角色:人际角色(代表人、领导者、联络者)、信息角色(监督者、传播者、发言人)、决策角色(企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者) 4、管理者的技能:1)技术技能:指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3)概念技能:指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论:泰罗被称为“科学管理之父”,他的科学管理理论主要包括以下几方面: ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离 6、(1)泰勒科学管理的贡献:泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学;提升生产效率,适应资本主义经济发展需要;管理与执行职能分离 (2)泰勒科学管理的局限性:a、对工人的看法是错误的:“经济人”b、仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素c、内容窄,局限于车间管理 7、组织管理理论:亨利·法约尔,代表作《工业管理和一般管理》;第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家;被称为管理过程之父,现代经营管理之父。 研究的主要内容:(1)、企业活动类别和人员能力结构(2)、管理的一般原则(3)、管理工作的五大职能 8、管理人员遵循的14条原则(法约尔):(1)劳动分工(2)权力与责任对等(3)纪律(4)统一指挥(职工)(5)统一领导(任务)(6)个人利益服从集体利益(7)合理的报酬(8)适度的集权与分权(9)

管理学 第11版 期末复习重点

复习纲要 名词解释 1、管理:指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率、有效果地完成工作。(综合定义:管理指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下,运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能,对组织的资源进行有效的整合和利用,协调他人的活动,使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程) 2、明茨伯格管理角色理论:三类10种 (1)人际角色:代表人、领导者、联络者 (2)信息角色:监督者、传播者、发言者 (3)决策角色:企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 3、计划:是对未来行动的规划。它是人们主观对客观的认知过程。包括5W1H( What to do it ? \ Why to do it ? \ When to do it ? \ Where to do it ? \ Who to do it ? \ How to do it ? ) 理解计划的含义:计划是预先制定的行动方案、计划是一个连续的行为过程、计划是控制的基础和前提、计划需要修正 4、目标管理:设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些来评估员工绩效的一个过程。 5、宏观环境(PEST):是分析宏观环境的一种工具,通过政治要素(Politics)、经济要素(Economics)、社会要素(Society)、技术要素(Technology)四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境。 6、SWOT分析:是对组织内外环境所形成的优势,劣势,机遇,威胁的分析 内部环境:优势(Strengths)、劣势(Weaknesses) 外部环境:机遇(Opportunities)、威胁(Threats) 7、统一指挥:形成等级链:包括等级链必须是连续的,不能中断;任何下级只能有一个直接上级;不允许越级指挥;职能机构无权干涉直线指挥系统的工作8、管理幅度:是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定:C=N(2 N-1+N-1) 管理幅度与管理层次的关系:反比关系 影响管理幅度的因素:管理组织规模与问题的复杂程度,领导与下属的的能力,授权程度,组织沟通渠道的状况。 9、赫茨伯格的双因素理论 激励因素:增加员工满意度的内在因素。(成就、工作本身、责任) 保健因素:导致工作不满意的外部因素。(监督、公司、薪水)

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下,组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能,协调各类资源,以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者;载体是组织;手段是计划、组织、领导、控制;本质是协调;对象是人,财,物,信息等各类资源;目的是实现共同目标。 管理的核心:决策管理的基本职能(四个):计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能(构想技能) 管理的性质:①管理的二重性,即自然属性和社会属性。(马克思主义的基本观点)②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类:按层次分:高层中层基层(中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧)按内容分:战略战术执行 按综合程度分:综合专业 管理者素质:①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格[加]—角色 人际关系角色:代表人(挂名首脑)领导者联络者 信息传递角色:监听者传播者发言人 决策制定角色:企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论:泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗(勒)[美],1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容:1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利.法约尔[法],1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理:六大活动:商业,安全,技术,财务,会计,管理 二、管理的职能:五大职能:计划,组织,指挥,协调,控制 三、管理的十四项原则:14条基本原则:分工,权利与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从集体利益,报酬合理,等级制度与跳板,适当的集权与分权,秩序,公平,人员稳定,首创精神,人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动;随着管理层级的不断上升,管理能力越重要;管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯[德],《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下: 权威来源:①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论(20世纪20年代) 梅奥[美]—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验(福利试验)-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人,而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准,非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容:个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

管理学基础各章重点问答题剖析

管理学基础各章重点问答题(请同学们仍然要看书) 管理及其性质。 管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质 管理的性质:1.管理的二重性,管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2.管理的科学性:管理的科学性是指管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律。说管理是一门科学,是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导,有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 3.管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性,管理的艺术性,就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 2.组织与外部环境的关系。 外部环境可以理解为对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。外部环境具有复杂性、交叉性、变动性特征。 组织外部环境构成因素包括社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。 概括起来说,组织与外部环境间的关系表现为两个方面:一是社会环境对组织的作用;二是组织对外部环境的适应性。1.社会环境对组织的作用,(1)社会环境对组织具有决定性作用。(2)社会环境对组织具有制约作用。(3)社会环境对组织具有影响作用。2.组织对环境的适应有两种基本的形态:一是消极、被动的适应;二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标,都必须采取积极的态度,积极主动地适应环境的变化。 3.管理的作用 管理可以维持组织的存在。 .管理可以提高组织的效率。 4.人际关系学说的内容。 人际关系学说的主要内容是:1.职工是“社会人”。金钱并非是刺激职工积极性的惟一动力,人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足,也是非常重要的因素。2.满足工人的社会欲望,提高工人的土气(所谓士气,就是指工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态),是提高生产效率的关键。3.企业存在着“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”有重大的区别,在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准,而在‘啡正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。‘非正式组织”与“正式组织”相互依存,对生产效率的提高有很大的影响。人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。 4.企业再造理论。 企业再造(又称业务流程重组,简称BPR)是迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮在《企业再造工程》提出的新理论。企业流程再造的目的,是增强企业竞争力,从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 企业再造的实施方法是,以先进的信息系统和信息技术为手段,以顾客中长期需要为目标,通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程,建立起科学的组织结构和业务流程,使产品的质量和生产规模发生质的变化。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念,对企业整个运作流程进行根本性的重新思考,并加以彻底的改革。企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本,以便吸引顾客、赢得竞争和适应变化。 5.泰罗的科学管理理论。

陈传明管理学复习重点

陈传明管理学复习重点 1. 管理的职能:计划、组织、领导、控制、协调、沟通、激励、创新。 2. 管理的技能:技术技能、人际技能、概念技能。 3. 泰勒:被称为“科学管理之父”。 他的科学管理理论的主要观点有: a. 工作定额 b. 差别计件工资制:是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动 c. 职能工长制 d. 计划职能与执行只能相隔离 e. 例外原则:指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担,把处 理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员,高级管 理人员只保留对例外事项的决策权和监督权 f. 心理革命 4. 法约尔:是古典管理理论在法国的最杰出代表。 他的一般管理理论的主要思想包括一下内容: (一)企业经营活动的类别:技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。 (二)管理的五个基本职能:计划、组织、指挥、协调与控制 (三)管理十四项原则 a. 分工 b. 权力与责任 c. 纪律 d. 统一指挥 e. 统一领导 f. 个人利益服从集体利益 g. 公平报酬 h. 集权 i. 等级链与跳板。是由企业的最高领导到最基层之间各级领 导人所组成的等级系列,它是一条权力线,用以贯彻执行统一 的命令和保证信息传递的秩序 j. 秩序 k. 平等 l. 保持人员稳定 m. 首创精神 n. 集体精神 5. 韦伯:被称为“行政组织理论之父”。 他的思想内容:a.明确分工 b.权力体系 c.规范录用 d.管理职业化 e.公私有 别 f.遵守规律和纪律 6. 现代管理理论的丛林 (一)管理过程学派:主要代表人物为哈罗德·孔茨。该学派推崇法约尔的 管理职能理论,认为应对管理的职能进行认真的分析,

(完整word版)大一管理学原理复习重点提纲

管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程(四个) 1、计划工作(目标、方案) 2、组织工作(分工、协调、部门) 3、领导工作(指导、奖惩、指挥) 4、控制工作(标准、检查或考核、纠偏) 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说,管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果;作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。(此答案为老师口述内容,详情参阅各自课堂笔记!) 三、管理者的技能 1、概念技能(抽象逻辑思维) 2、人际技能(对各层管理者都很重要) 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色(三大类十种) 1、人际方面的角色(头面人物、领导者、联络者) 2、信息传递方面的角色(监听者、传播者、发言者) 3、决策制定方面的角色(企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者) 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性,反对经验论 管理的艺术性——实践性,反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指:管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指:管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论: 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容: 泰勒的管理思想和理论,总的概括起来有以下三个观点: A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点,泰勒提出以下六个管理制度:

A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价: 贡献: A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性: A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS:科学管理原理的四个实验(具体内容见PPT) A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则: 法约尔认为,管理的成功不完全取决于个人的管理能力,更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则: (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链(常考) (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能: A、计划:计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织:组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥:指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调:协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制:控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

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