海尔集团的跨国发展战略
1．产品出口与海外投资状况
可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
（l）出口经营状况
从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况
海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司
（PT．Haier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。
2．跨国发展战略的成因
促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。
在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的
生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。
在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，发展中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“幸分一怀羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外
叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打人国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔在首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得IRO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。
作为决策者来说，张瑞敏将企业发展进行战略转变是经过深累熟虑的，事实证明这一转变也是正确的。在1998年东南亚金融危机的影响下，中国的外贸出口受到严重冲击，但是海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36％。同时，在国内企业因出口受阻而纷纷寻求新的海外发展出路时，海尔集团的海外投资则早己向纵深
发展了。它在美国的三位一体（即设计、生产和营销）的国际化发展战略，充分体现了张瑞敏及其部属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指明了新的坐标。
3．国际化发展过程中的指导方针与实施手段
（1）“先难后易”原则
发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。
例如，海尔冰箱首先是成功地打人德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进人的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。在这里的成功，比较起在其他发展中国家的投资失败（尽管目前尚未发生），无疑，前者则是至关全局的。而且，在美国的经验具有提纲挚领的重要意义。
因此，进入和开发发达国家家电市场，是企业海外发展战略至关重要的一步棋，它对于海尔集团始终把握世界家电生产的发展潮流，对于增强企业在国际市场上的产品竞争力，对于实现“海尔的国际化与国际化的海尔”的发展战略，都具有
十分重要的意义。同时，这一新的发展模式，也为我国企业海外投资事业探索出一条成功之路。
（2）“高起点”原则
在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。同世界50O强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。海尔集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的“高起点”原则。例如，他要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。
（3）“三个三分之一”原则
所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。
实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。
质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方
面达到国际标准。从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一通过ISO9001认证后，又有冷柜、空调洗衣机等产品相继通过了这一认证。
在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量两个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术。洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。
当然，对于海尔集团来说，“三个1/3”原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SAA和沙特阿拉伯的AS3的认可，使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。
（4）“复合型人才”的用人原则
海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为。要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。他认为，这是企业中高级管理人才都应加以重视的问题。在张瑞敏的号召下，
海尔集团已有越来越多的干部向这方面努力，同时，也有更多的人才被吸引到海尔集团工作。
结合上述指导方针，海尔集团采取了一些行之有效的投资手段。
（1）“优质优价”的定价策略
海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。
张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。
（2）建立海外信息站和设计分部
为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矾、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达8O万兆字节，如果打印出来，其厚度堪与马克思一套《资本论》相比。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。
除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矾、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部——海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。
（3）形成广泛的国际技术联盟
海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日
本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS
公司和朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。
4．海外子公司的建设与管理经验
论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些发展国家（地区）相比，也仅仅属于初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。
对于我国欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水淮的跨国经营人才。从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性，并最终影响企业收益。
其次，在投资过程中，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资
上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。
那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢？
（1）“盈亏平衡点”投资思维
海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口一一售后服务一一树立品牌一一盈亏平衡点一一投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。
在这一程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是唯一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简要来说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资的。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。
（2）“合资与控股结合”投资方式
海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相此，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地
参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，那么，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。
（3）“少而精十当地化”的人力资源管理方式
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化也就是张瑞敏所说的“融治”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。现在，在海尔集团的四个海外分厂中，除了菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有三名中方人员，负责全面管理。财务和技术三方面的工作，而这几位派出人员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于东道国管理人员的平均薪金水平这就是“少而精”思想的实际贯彻。
同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为的企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿
的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。
（4）子公司的当地化政策
海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。
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海尔集团背景资料
1984年1月1日四年前由青岛东风电机厂和工具四厂合并成的青岛日用电器厂改名为“青岛电冰箱总厂”；3月自行设计出150升单门电冰箱（10月试产24台）；10月与德国利勃海尔公司签约引进电冰箱技术和生产线，是轻工部批准的最后一家定点厂家（当时全国已有百余家电冰箱厂）。12月任命35岁的张瑞敏为厂长；该年销售额348万元，亏损147万元，生产电箱74台，员工数820人。
1985年从德国引进的技术和设备（生产能力30万台冰箱／年）当年投产。6月份
第一台琴岛——利勃海尔四星级双门冰箱问世，是中国最早生产的高质量、节能型产品。
4月发现质量问题，把查出的76台有缺陷冰箱由责任者亲自用大锤砸毁，使全体职工质量意识明显提高。
年销售额 1820万元，利税 297万元，员工758人。
1988年12月“海尔”电冰箱获得中国电冰箱史上第一枚国产金牌。
1989年在青岛电冰箱总厂基础上。以定向募集方式成立“琴岛海尔电冰箱股份公司”。在下半年的冰箱降价浪潮中，海尔产品涨价10％获得成功，海尔成为名牌，奠定行业排头兵格局。与英商合资成立粉末涂料公司。
1990年电冰箱通过美国UL认证（中国首家），开始大批量进入国际市场。获全国企业管理最高奖一一金马奖，“海尔”成为家电业第一个“中国驰名商标”。
1991年12月 20日，以海尔公司为主体，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建琴岛海尔集团公司。年销售8624亿元，利润3118万元。
1992年4月，海尔冰箱通过ISO900认证，国内同行首家，其后空调、冷柜也通过。6月，在青岛东部高科技开发区征地720亩建设海尔工业园（11月动工）。
1993年9月，集团正式更名为“海尔集团”，有关的商标、名称全改为“海尔”；国家经贸委等部门认定的第一批国家级技术中心有梅尔；11月19日海尔股票在上海证交所上市，发行股票筹资36亿元；年销售额14.87亿元，利润1.79亿元，出口创汇1819万美元。
1994年，与日本三菱重工合资的空调器厂投产，返销日本；与意大利梅洛尼公司合资的洗衣机、热水器厂投产；推出国内第一代变频式空调。年销售额25.6亿元，利润2亿元，出口创汇1700万美元。
1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司（亏损1亿多元）合并，三个月扭亏、五个月赢利。成立香港海尔公司，进行融资及进出品业务。工业园建成，16亿元投资贷款还清。年底收购武汉蓝波希岛公司60％股份，生产冷柜、空调。全国工业500强企业排名107位。
1996年2月，初始海外直接投资：海尔莎保罗（印尼）有限公司成立，生产冰箱、空调、洗衣机。6月获美国优质服务协会最高奖：五星钻石奖。年销售额62亿元，利润3.06亿元,出
口创汇5442万美元，员工13228人。
1997年3月出资60％在广东合资建顺德海尔电器公司；4月收购青岛第三制药厂80％股份；8月兼并山东莱阳电熨斗厂；9月出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司，进入黑色家电领域；年底出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；年底兼并黄山电子公司（电视机）。9月5日宣布“探路者”彩电上市。
2月18日在德国科隆博览会上向12位外国经销商颁发专营证书；6月与菲律宾LKG 公司签约，8月正式成立海尔LKG（菲律宾）电器公司，四季度开始生产冰箱；8月与马来西亚机兴控股公司签约，合资成立海尔工业（亚细安）有限公司（生产洗衣机）；9月16日美国《华尔街日报》头版头条刊发3千字关于海尔的报道。年底《亚洲周刊》（香港）评选张瑞为“97企业家成就奖”。
年销售额108亿元，利润4.2亿元，出口创汇0.5亿美元，资产总额66亿元。
1988年1月与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”（北京）；4月与广播电影电视总局科研院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”（在北京，海尔占55％）；6月与北京航空航天大学，美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”；年销售额162亿元。
海尔集团的跨国发展战略 1．产品出口与海外投资状况 可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 （l）出口经营状况 从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。 截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况 海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司 （PT．Haier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。 以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。 2．跨国发展战略的成因 促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。 在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的
产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈 一：产品生命周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。 但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 二：产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段： 第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，
问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？ 海尔集团的发展过程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。 海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募
集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高 第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。 第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段
海尔集团发展战略集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
海尔集团的发展战略 一、名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 海尔集团实施名牌战略所采取的措施 （一）追求卓越定位名牌的策略 “名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。张瑞敏上任不久,发现厂里生产的76 台电冰箱不合格。他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。（二）立足市场发展名牌的策略 为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率。如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。 （三）强化管理巩固名牌的策略 海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式———OEC，即日清日高管理系统。OEC 是英文Overall Every Control and Clear 的缩写，即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。（四）以人为本弘扬名牌的策略
在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。（五）联合舰队延伸名牌的策略 在长期的经营中,海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有限的,在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼,惨遭败局。海尔创出名牌后,必须走规模化经营的道路,组建联合舰队。1991 年12 月20 日,青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。1994 年,两厂双双通过了ISO9001 国际认证,从而使海尔集团成为我国唯一3 个主导产品都通过ISO9001国际认证的家电企业。 二、多元化战略阶段（1992年—1998年）失败的案例 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段： （一）单一产品——电冰箱 （二）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
案例海尔集团的国际化经营 一．海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二．海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年） 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
谈海尔品牌的发展战略 日前，首届中国名牌产品评选揭晓，包括摩托车、空调、洗衣机、彩电、电冰箱、微波炉、微型计算机、彩色胶卷、味精、衬衫在内的十大类产品共评出57 个全国名牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等 5 种家电产品的“中国名牌产品”称号。是什么原因使海尔品牌在国内家喻户晓，人人皆知，成为国内家电第一品牌；在国际市场上，享有较高知名度，是一个具有丰厚内涵的品牌？ 一、海尔的“名牌战略阶段” 从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。 建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。 良好的品牌不仅包括企业的名称、产品本身的型号、外形、包装设计或是用于其商标的字体、形状、美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨、经营理念、行为规范、管理哲学等等精神方面的内容。因此，优秀的品牌应具有鲜明和独特的个性并能突出于对手的产品之中，最理想的是，自己的品牌能成为该类产品的代名词，如“麦当劳”是汉堡包的代名词，“商务通”是掌上电脑的代名词。 海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势，充分突出海尔的商标设计、口号、电视和杂志广告等。例如，海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远！”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用。 二、海尔的“名牌延伸战略” 良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其他药品市场。由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受。 品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。 在海尔的“名牌战略阶段”中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌，因为海尔冰箱是名
“海尔的国际化经营之路”案例报告 小组成员：王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、贾子辉、谢爽、姚唐、周伟 指导教师：吴晓云教授 完成日期：20XX-10-23
前言 随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化呈现出新的特点，作为一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中，海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业之一。 本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式，并将该经典案例与国际营销理论相结合，在分析海尔成功经验与面临的危机，以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上，探索当今中国企业应如何抓住机遇，实现由多母国战略向全球营销战略的转化。 本研究分为如下几个部分： 第一章海尔美国市场的规划。该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场，并选择怎样的市场进入方式。 第二章海尔的成功经验。该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说，海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。 第三章海尔全球化道路上面临的问题。该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中，海尔当前面临的主要问题，这将为下
一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。 第四章海尔国际化战略的提升。该部分将运用Zou and Cavusgil在20XX年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。 本研究，经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色，现提交研究报告。对论文中的不当之处，诚恳欢迎老师、同学批评指正。
海尔的国际化战略分析 14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下，企业国际化已经成为一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，试试了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。接下来将对海尔集团国际化的背景，思路及战略进行详细的分析。 一、海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱到现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。 二、海尔实施国际化战略的动因 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家居市场相当大的市场份额，但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战略，实现企业的迅速成长。于是，海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施，其目标是：实现三分之一国内生产国内销售，实现三分之一国内生产国外销售，实现三分之一国外生产国外销售，充分利用全球市场资源，完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。
三、海尔国际化战略的要点 （一）市场进入战略 1.目标市场的选择 1997年，海尔首先选择的是美国和欧洲，尽管欧洲人对中国感到很陌生，而且一直对中国产品存在偏见，但这并没有成为海尔前进的羁绊石，海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。经过三年的努力，海尔终于打开了欧美的市场，2001年，海尔在美国的销量达到了2亿美元，在欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。 2.市场进入方式 1995年，海尔以OEM的方式向美国出口冰箱，然后再开始打自己的品牌，再积累了近五年的有关美国市场知识后，海尔才在美国设立贸易中心和生产中心。海尔的产品策略是先易后难。 （二）、三位一体的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的三个三分之一的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点是家电产品，提高产品的竞争力。 （三）、创造本土化国际名牌战略 （四）、整合全球资源战略 海尔实施国际化战略的真谛，在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源，研发资源，优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资，融智，融文化的方法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。
海 尔 阶 段 性 发 展 战 略 分 析 组长：闫超 组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴
海尔的阶段性发展战略 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。 发展战略创新的四个阶段 一、海尔的名牌战略 (一)战略分析 砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任
者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。 在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象。 1、注重产品的研究与开发。 海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。 2、运用现代营销管理策略。 海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。 3、积极开拓和培育名牌市场。 海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以"海尔，中国造"树立民族品牌形象。 4、强化名牌产品的内在支撑。 海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念，二是在管理，三是在超前决策，四是在规模效益。 海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，
产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展china家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展china家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展china家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展china家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展china家的直接投资过程。 但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段： 第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始把握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。 第三阶段，即标准化产品阶段，由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM,然后再贴自己的牌，利用自己的品牌影响，直接投放市场。
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。 一、海尔集团的发展阶段 第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。 第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。这一阶段是增强整体的核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。 第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。 第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今 海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。 二、国际化战略 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略： ●国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。建立海外信息站和设计分部。为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。 ●国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。“优质优价”的定价策略。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。 ●国际技术联盟。海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。
黑龙江财经学院 《高级财务管理》案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔集团的国际化战略 海尔集团的国际化战略 【摘要】：在经济全球化的背景下，企业国际化已经是一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，实施了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间，实施了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。本文对海尔集团国际化的背景，思路以及其启示等进行了详细的阐述。 【关键词】：海尔；国际化；战略；本土化；名牌。 Internationalization Strategy of Haier Group 【Abstract】:Under the background of the economic globalization, enterprise's internationalization is a kind of necessity. Haier Group complies with historical trend, has implemented the internationalization strategy, it is enterprises that have brought the enormous market opportunity and vaster development space, have implemented the leap from " internationalization of Haier " to " Haier of internationalization ". This text to Haier Group background of internationalization, thinking and it have enlightened etc. and carried on detailed exposition. 【Key word】: Haier；internationalization；strategy；localization；famous brand . 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球化，拓展国际发展空间的迫切需要。 海尔集团顺应经济发展潮流，积极实施国际化战略，取得了巨大的成就，产生了深远的影响。本文以海尔集团的国际化战略为例，展开论述以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。 一、海尔集团简介 海尔创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前10大连锁店。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2004年1月31日，世界五大品牌
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：201222460316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 （二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”
海尔企业战略变革及其原因 (一)集中战略
从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。也就是我这里所说的集中战略。 选择的理由：由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。 (二)市场开发战略 在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。 良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受。 继冰箱之后，海尔有开发了冷柜空调等白色家电市场，继而有开发了诸如计算机的黑色家电市场。这样十多年来，海尔以不断的努力成为了中国家电业的